strategie di customer relationship management - Intesa Sanpaolo.

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Se l’obiettivo finale è quello di avere un forte impatto sulle performance di servizio e di business, è difficile immaginare che ciò possa avvenire senza cambiamenti significativi. Un progetto di CRM va quindi affrontato in una prospettiva di change management. Tavola 6 – Metodologia per implementare un sistema Per mettere a fuoco gli obiettivi di un progetto di CRM è bene considerare almeno tre dimensioni (Tavola 6): • gli obiettivi e le strategie di business dell’impresa; • le caratteristiche dei processi di marketing, di vendita e di distribuzione/erogazione; • la composizione generale della customer base. Questi elementi possono differenziare in modo marcato sia gli obiettivi del progetto sia gli strumenti e le modalità di implementazione. Il CRM, come si è detto, è un approccio e una metodologia che aiuta a fare business nel modo migliore possibile; per definire gli obiettivi di un sistema di CRM è, quindi, indispensabile analizzare e considerare le istanze e gli obiettivi del vertice dell’impresa. Identificazione degli obiettivi Gli obiettivi di un sistema o di un progetto di CRM possono essere distinti nelle seguenti categorie: • obiettivi di customer management; • obiettivi di servizio; • obiettivi economico-finanziari; • obiettivi organizzativi. Come in ogni processo di cambiamento e di introduzione di nuove tecnologie, è bene che il progetto sia sempre ancorato ad alcuni obiettivi di business o di carattere strategico. È impossibile, altrimenti, suscitare il necessario commitment del management, indispensabile per il successo di ogni innovazione. Tavola 6 – Customer Intelligence e CRM Pagina 8 di 11
Profiling dei clienti Chi sono e cosa vogliono i clienti? È apparentemente una domanda banale, tuttavia ogni volta che si pone questa domanda a un gruppo di manager o al personale di una specifica azienda, le risposte sono tutt’altro che scontate. Le indagini empiriche e le esperienze professionali condotte nel corso degli anni evidenziano che nella maggior parte dei casi la visione dei clienti e delle loro reali aspettative è spesso sfocata, qualche volta contraddittoria, quasi sempre frammentata e incompleta. Nonostante numerose indagini di mercato e di customer satisfaction, l’ascolto del cliente non è quasi mai ben strumentato e strutturato. Con «ascolto del cliente» si intende qui sia l’ascolto attivo dei suoi suggerimenti, delle sue lamentele, delle sue richieste di assistenza, delle sue difficoltà e dei suoi desideri, sia l’analisi e l’interpretazione delle conoscenze che sono disponibili sui clienti e che in ogni organizzazione sono numerosissime, anche se spesso disperse e disorganizzate. Nella Net Economy il cliente vive in un contesto ad alta complessità: complessità delle tecnologie, varietà dell’offerta, velocità di transazione, moltiplicazione delle opportunità, incertezze comunicative, sono tutti fattori che rendono i processi decisionali del cliente più difficili anziché più semplici. Anche per questo, per esempio, gli acquisti online stentano a decollare o procedono comunque più lentamente del previsto. Spesso manca assistenza, ma soprattutto la fiducia. La fiducia è la base di ogni relazione di business duratura e profittevole e la relazione con i clienti è, prima di tutto, una relazione di business (Tavola 6). Definizione di customer group In presenza di un numero limitato di clienti, l’attività di profiling potrebbe risultare di per sé sufficiente per definire politiche e azioni di CRM. Una gestione individuale di ogni cliente può essere immaginata però solo in casi molto limitati. Generalmente, quando il numero dei clienti supera le centinaia o le migliaia, si impone l’esigenza di costruire gruppi omogenei di clienti, i cosiddetti customer group. La segmentazione può essere basata sul valore attuale dei clienti, ma anche sul potenziale di sviluppo nel tempo. Tanto più ampia e diversificata è l’offerta dell’impresa, tanto più è possibile differenziare i gruppi di clienti anche in base alle tipologie di prodotti e servizi a loro diretti. Complessa è la segmentazione di clienti nel campo dei prodotti di largo consumo, soprattutto nel caso di imprese che hanno un portafoglio molto ampio di prodotti e di brand. In tutti i casi, comunque, la costruzione di alcuni customer group di riferimento diventa la base per formulare e implementare strategie di CRM e, naturalmente, programmi di marketing personalizzati. Definizioni di strategie e azioni di CRM Le strategie di CRM si possono distinguere in tre tipologie principali: • i livelli di servizio praticati, come per esempio i tempi di attesa, gli orari di assistenza, i canali di accesso; • i privilegi offerti e i programmi di fidelizzazione, come la riduzione dei costi o di upgrading del servizio, l’offerta di un contratto più favorevole al cliente; • i programmi di marketing e sviluppo del valore, come l’offerta di nuovi servizi adatti al segmento, la presentazione di nuovi prodotti. Implementazione dei piani di customer management L’ultimo step importante attiene alla messa in opera del sistema. Si tratta, in questa fase, di attuare i piani, di implementare i comportamenti e di utilizzare gli strumenti che sono stati predisposti. Processi di formazione e di comunicazione rivolti al management e al personale coinvolto possono essere sviluppati per supportare tutte le fasi precedenti ed in particolare, la fase di implementazione. Il feedback dei clienti, quello del personale coinvolto nel programma ed i risultati espressi dai «KPI», Key Performance Indicators, ovvero parametri utilizzati per misurare e monitorare l’andamento delle performance aziendali, saranno la guida per ulteriori e successivi processi di miglioramento del sistema. Pagina 9 di 11
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