strategie di customer relationship management - Intesa Sanpaolo.
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Marketing e ven<strong>di</strong>te >> CRM<br />
STRATEGIE DI<br />
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT<br />
<strong>di</strong> Giorgia Facchini
INTRODUZIONE<br />
L’acronimo CRM sta per Customer Relationship Management, ossia gestione delle relazioni con<br />
i clienti, acquisiti o potenziali, dell’azienda. L’idea <strong>di</strong> base che ha dato origine ad applicativi<br />
CRM è nata dalla necessità delle aziende, anche piccole – me<strong>di</strong>e imprese, <strong>di</strong> possedere uno<br />
strumento efficace e <strong>di</strong> facile utilizzo capace <strong>di</strong> raccogliere e gestire in modo appropriato le<br />
conoscenze relative ai <strong>di</strong>versi clienti.<br />
Il CRM permette infatti <strong>di</strong> avere informazioni sulle attività svolte e da svolgere sui clienti e le<br />
relative tempistiche, consentendo quin<strong>di</strong> al <strong>management</strong> aziendale <strong>di</strong> tenere sotto controllo il<br />
lavoro <strong>di</strong> <strong>di</strong>pendenti e collaboratori e coor<strong>di</strong>nare i passaggi e le interazioni tra l’ufficio<br />
marketing, il back office amministrativo, i fornitori dei servizi e i clienti (Tavola 1).<br />
Inoltre, l’insieme delle richieste e quin<strong>di</strong> delle necessità dei singoli clienti o <strong>di</strong> gruppi <strong>di</strong> clienti<br />
può essere favorevolmente utilizzata da chi si occupa del marketing aziendale per pensare a<br />
proposte mirate e in<strong>di</strong>viduare nuove classi <strong>di</strong> contatti sulla base dei clienti già acquisiti. Il<br />
risultato è un aumento dei profitti investendo il minor numero <strong>di</strong> risorse economiche, <strong>di</strong><br />
personale e <strong>di</strong> tempo possibile. In altre parole, il CRM, se ben organizzato e gestito, fornisce<br />
una buona misura dell’efficacia operativa dell’azienda ed è un valido aiuto all’incremento della<br />
Customer Satisfaction.<br />
Il concetto <strong>di</strong> Customer Relationship Management è legato al concetto <strong>di</strong> fidelizzazione dei<br />
clienti. Il cliente, infatti, riveste un ruolo determinante all’interno dell’impresa e senza<br />
esagerazione lo si potrebbe definire come il fulcro principale per un’azienda.<br />
L’impresa, il cui obiettivo non è solo quello <strong>di</strong> sopravvivere sul mercato ma, in primis, vincere<br />
la concorrenza per arrivare al successo, deve cercare <strong>di</strong> sod<strong>di</strong>sfare al meglio il proprio<br />
cliente. Il CRM nasce dalla considerazione che mantenere relazioni commerciali con i clienti<br />
acquisiti costa meno che acquisire nuovi clienti. Il Customer Relationship Management<br />
stabilisce un nuovo approccio al mercato che pone il cliente e non il prodotto al centro del<br />
business.<br />
Tavola 1 – Integrazione dei processi aziendali nel CRM<br />
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PERCHÉ LE PMI HANNO BISOGNO DEL CRM?<br />
La struttura industriale italiana è fortemente frammentata rispetto agli altri paesi europei. Il<br />
nostro paese è ricco <strong>di</strong> piccole e me<strong>di</strong>e imprese che operano nel business to business e hanno<br />
<strong>di</strong>mostrato gran<strong>di</strong> capacità <strong>di</strong> esportare con un’elevata capacità relazionale.<br />
Le caratteristiche principali <strong>di</strong> tali imprese possono essere così sintetizzate:<br />
• elevata specializzazione produttiva;<br />
• flessibilità e forte ricorso al decentramento produttivo, logistico e commerciale;<br />
• elevata produttività oraria del lavoro;<br />
• forte proiezione verso i mercati internazionali in termini <strong>di</strong> acquisti e <strong>di</strong> ven<strong>di</strong>ta.<br />
Dal quadro appena delineato è possibile dedurre che gli impren<strong>di</strong>tori italiani fanno<br />
frequentemente ricorso alle risorse produttive <strong>di</strong>sponibili nella rete locale a supporto del<br />
tessuto industriale, creando un nuovo modello. L’impresa a rete conferisce alla struttura<br />
aziendale maggior flessibilità, maggior velocità e, soprattutto, la più alta produttività oraria del<br />
lavoro a livello mon<strong>di</strong>ale.<br />
Occorre, quin<strong>di</strong>, sottolineare che, grazie ai modelli creativi e originali già sviluppati, internet<br />
consente alle imprese italiane crescenti possibilità <strong>di</strong> competere su scala mon<strong>di</strong>ale, in<br />
particolare assicurando molteplici vantaggi.<br />
In questo ambito si inserisce il tema del CRM, sul quale le piccole e me<strong>di</strong>e imprese italiane si<br />
stanno orientando per ridurre il costo <strong>di</strong> commercializzazione e fidelizzare la clientela.<br />
Ma quante e secondo quali modalità le aziende italiane stanno realmente e<br />
concretamente implementando una strategia <strong>di</strong> CRM?<br />
Assintel e Federcomin hanno presentato nel corso degli ultimi anni i risultati <strong>di</strong> un’indagine <strong>di</strong><br />
mercato che ha analizzato l’adozione <strong>di</strong> <strong>strategie</strong> orientate al cliente ed il livello <strong>di</strong> <strong>di</strong>ffusione <strong>di</strong><br />
soluzioni <strong>di</strong> CRM da parte delle imprese italiane.<br />
Tavola 2 – Interfaccia organizzativa con il cliente<br />
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L’indagine è stata realizzata su un campione <strong>di</strong> 700 imprese con oltre 10 <strong>di</strong>pendenti e<br />
appartenenti ai settori dell’industria, della finanza, della pubblica amministrazione, del<br />
commercio e dei servizi per mezzo <strong>di</strong> interviste telefoniche. Il primo aspetto <strong>di</strong> interesse<br />
evidenziato dalla ricerca consiste nel rendere manifesta la consapevolezza della criticità <strong>di</strong><br />
adottare una strategia focalizzata sul cliente. Infatti, ben il 64% delle aziende intervistate si è<br />
autodefinita orientata al cliente, solo il 26,7% non considera un orientamento al cliente una<br />
priorità nella definizione <strong>di</strong> una strategia aziendale competitiva, mentre il restante 9,4% delle<br />
aziende non ha ancora una visione chiara del proprio orientamento e ha preferito non<br />
rispondere.<br />
Secondo le aziende che si definiscono orientate al cliente, i fattori che determinano il successo<br />
<strong>di</strong> tale politica sono rappresentati essenzialmente dalla sod<strong>di</strong>sfazione delle esigenze<br />
informative dei clienti, dalla gestione integrata delle informazioni sui clienti, dalla<br />
personalizzazione della produzione sulla base delle richieste dei clienti e dalla definizione dei<br />
servizi pre e post-ven<strong>di</strong>ta ad elevato valore aggiunto.<br />
Dall’analisi effettuata si può, quin<strong>di</strong>, concludere che le piccole me<strong>di</strong>e imprese italiane sembrano<br />
essere consapevoli della necessità <strong>di</strong> adottare un orientamento al cliente, ma solo a un livello<br />
teorico, non implementando nella realtà servizi ad elevato valore aggiunto e non sfruttando, se<br />
non in minima parte, le potenzialità offerte da internet e in particolare dal web. Alla<br />
consapevolezza <strong>di</strong> adottare una strategia relazionale seria non corrispondono, infatti,<br />
investimenti adeguati in tecnologie e applicativi CRM (Tavola 2).<br />
Rappresentano, dunque, una minoranza ancora troppo esigua le aziende italiane in grado <strong>di</strong><br />
concretizzare il proprio orientamento al cliente in azioni che si traducono in un aumento del<br />
valore dei servizi erogati e dell’offerta nel suo complesso, e che riescono ad avvalersi delle<br />
potenzialità proprie del canale elettronico.<br />
La gestione del ciclo <strong>di</strong> vita del cliente, chiamata anche pianificazione dei rapporti con il cliente,<br />
consiste nel rilevare i dati del cliente che aiutano a definirne i comportamenti, in modo che le<br />
attività <strong>di</strong> un’azienda siano interamente de<strong>di</strong>cate all’acquisizione, alla ven<strong>di</strong>ta ed al<br />
mantenimento <strong>di</strong> rapporti <strong>di</strong> lungo termine con il cliente stesso. Questo «impegno» riguarda il<br />
lungo periodo e le variazioni delle risposte ai cambiamenti nei comportamenti avvengono in<br />
tempo reale. Anche se il ciclo <strong>di</strong> vita del cliente è una questione strategica, quasi tutte le<br />
società gestiscono queste relazioni tatticamente, vale a <strong>di</strong>re che la transizione verso un<br />
sistema centrato sul cliente che organizza attività, tecnologie e canali attorno al cliente può<br />
non essere facile.<br />
Creare e mantenere relazioni red<strong>di</strong>tizie e continuative con i clienti rappresenta quin<strong>di</strong><br />
l’elemento car<strong>di</strong>ne per la costruzione <strong>di</strong> un vantaggio competitivo all’interno dei nuovi mercati<br />
globali; in questo senso è possibile comprendere l’importanza <strong>di</strong> una strategia <strong>di</strong> Customer<br />
Relationship Management. Tale strategia si propone obiettivi <strong>di</strong> fidelizzazione e<br />
massimizzazione del grado <strong>di</strong> sod<strong>di</strong>sfazione della clientela come requisiti fondamentali per<br />
migliorare la red<strong>di</strong>tività d’impresa.<br />
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Il valore della relazione con il cliente<br />
Partendo dal presupposto che è impossibile sod<strong>di</strong>sfare i clienti se non li si conosce fino in fondo<br />
e tenendo conto del fatto che il valore <strong>di</strong> un cliente non lo si può misurare in base al suo ultimo<br />
acquisto effettuato bensì per tutti i potenziali acquisti che potrà effettuare in futuro, la strada<br />
vincente da percorrere è quella del CRM.<br />
Ciò significa imparare a conoscere chi sono i clienti, capire i loro desideri e sod<strong>di</strong>sfarli.<br />
Non esiste un’esatta ed unica definizione <strong>di</strong> CRM, che si può comunque considerare un insieme<br />
<strong>di</strong> procedure organizzative, strumenti, archivi, dati e modelli comportamentali creato in<br />
un’azienda per gestire le relazioni con i clienti, il cui obiettivo primario è quello <strong>di</strong> migliorare il<br />
rapporto cliente-fornitore.<br />
Il CRM si articola comunemente in tre tipologie <strong>di</strong>fferenti:<br />
1. CRM operativo: soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i processi <strong>di</strong><br />
business che prevedono il contatto <strong>di</strong>retto con il cliente.<br />
2. CRM analitico: procedure e strumenti per migliorare la conoscenza del cliente<br />
attraverso l’estrazione <strong>di</strong> dati dal CRM operativo, la loro analisi e lo stu<strong>di</strong>o revisionale<br />
sui comportamenti dei clienti stessi.<br />
3. CRM collaborativo: metodologie e tecnologie integrate con gli strumenti <strong>di</strong><br />
comunicazione per gestire il contatto con il cliente.<br />
L’errore più comune in cui ci si imbatte quando si parla <strong>di</strong> Customer Relationship Management<br />
è quello <strong>di</strong> equiparare tale concetto a quello <strong>di</strong> software: il CRM non è una semplice questione<br />
<strong>di</strong> marketing né <strong>di</strong> sistemi informatici, ma riguarda l’azienda e la sua visione nel complesso. Il<br />
CRM è un concetto strettamente legato alla strategia, alla comunicazione, all’integrazione tra i<br />
processi aziendali, alle persone e alla cultura, che pone il cliente al centro dell’attenzione sia<br />
nel caso del business-to-business sia in quello del business-to-consumer. .<br />
Tavola 3 – Architettura dei processi<br />
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Il CRM, quin<strong>di</strong>, necessita <strong>di</strong> una visione dell’insieme dei processi e dell’integrazione<br />
interfunzionale. Un primo passo per la progettazione <strong>di</strong> un servizio <strong>di</strong> <strong>customer</strong> care è quin<strong>di</strong><br />
quello <strong>di</strong> identificare e rappresentare l’architettura dei processi. Con questo termine si intende<br />
definire lo schema delle attività fondamentali che un sistema <strong>di</strong> CRM deve gestire.<br />
L’architettura dei processi può essere definita e rappresentata identificando e raggruppando tre<br />
tipologie (Tavola 3):<br />
I processi primari o <strong>di</strong> business, ossia le attività fondamentali che qualificano la missione e lo<br />
scopo dell’organizzazione; nel caso del CRM, per esempio, sono primari quelli <strong>di</strong> <strong>customer</strong> care,<br />
assistenza tecnica, telemarketing, mentre quelli <strong>di</strong> business possono essere articolati in<br />
processi operativi che rappresentano le attività tipiche <strong>di</strong> gestione della relazione con il cliente.<br />
i processi <strong>di</strong> <strong>di</strong>rezione e controllo, ossia l’insieme <strong>di</strong> attività finalizzate a coor<strong>di</strong>nare le risorse<br />
tecniche e organizzative necessarie al funzionamento dei processi primari e, quin<strong>di</strong>, al<br />
conseguimento dei risultati fondamentali dell’organizzazione. Questi attivano il monitoraggio e<br />
la pianificazione <strong>di</strong> tutte le attività <strong>di</strong> CRM da un punto <strong>di</strong> vista strategico - organizzativo, ma<br />
anche economico e dello sviluppo delle conoscenze sul cliente. Nel CRM sono tali, per esempio,<br />
i processi <strong>di</strong> pianificazione dei flussi in entrata, il <strong>di</strong>mensionamento delle risorse e delle<br />
postazioni attive nel tempo, il controllo delle performance <strong>di</strong> efficienza e <strong>di</strong> <strong>customer</strong><br />
satisfaction.<br />
I processi <strong>di</strong> supporto, ossia le attività che permettono <strong>di</strong> pre<strong>di</strong>sporre le con<strong>di</strong>zioni e le risorse<br />
necessarie al buon funzionamento dell’organizzazione. Nel caso del CRM questi processi sono le<br />
modalità <strong>di</strong> gestione del personale (in termini <strong>di</strong> selezione, training, politiche retributive e <strong>di</strong><br />
sviluppo professionale) e la gestione dell’infrastruttura tecnologica, che tanto più è complessa<br />
quanto più si va verso un modello <strong>di</strong> multime<strong>di</strong>a contact center (Tavola 4).<br />
Tavola 4 – I processi del contact center<br />
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Il cliente in sostanza deve avere un solo output coerente gestito da un’interfaccia<br />
organizzativa riconoscibile e possibilmente unica. Per sod<strong>di</strong>sfare questo requisito progettuale<br />
occorre ragionare per processi e non per funzioni; in altre parole, tutti i processi che portano<br />
alla ven<strong>di</strong>ta e che si legano alla relazione con il cliente, dal pre-sales al marketing fino<br />
all’assistenza, vanno integrati e visti come cicli <strong>di</strong> servizi, consentendo, da un lato, il continuo<br />
scambio <strong>di</strong> <strong>customer</strong> data tra tutte le unità organizzative, dall’altro, la con<strong>di</strong>zione <strong>di</strong><br />
sod<strong>di</strong>sfazione del cliente, base per la retention e la massimizzazione del valore della relazione<br />
nel tempo.<br />
Le applicazioni CRM, quin<strong>di</strong>, servono a tenersi in contatto con la clientela, a inserire le loro<br />
informazioni nel database e a fornire loro modalità per interagire in modo che tali interazioni<br />
possano essere registrate e analizzate.<br />
Prima <strong>di</strong> intraprendere la strada del CRM ogni azienda deve essere consapevole che è<br />
importante investire prima in strategia, organizzazione e comunicazione, solo in seguito nella<br />
tecnologia. La scelta del software non ha alcun effetto sulla probabilità <strong>di</strong> successo; ciò non<br />
implica che i software siano tutti uguali, ma significa solo che nessun software porterà al<br />
successo un progetto sbagliato.<br />
Il CRM non è adatto a quelle aziende che cercano un ROI (Return on Investment) veloce, il<br />
processo <strong>di</strong> fidelizzazione e l’aumento del Life Time Value (LTV) dei clienti richiede del tempo.<br />
COME IMPLEMENTARE UN SISTEMA DI CRM<br />
È chiaro che per implementare una strategia <strong>di</strong> CRM non è sufficiente scegliere e sviluppare<br />
una piattaforma tecnologica.<br />
Come cominciare allora? Quali passi adottare? E soprattutto, come procedere nella<br />
implementazione?<br />
Da quanto descritto sinora, appare chiaro che un progetto <strong>di</strong> CRM implica un rilevante<br />
cambiamento per l’azienda. Cambia l’approccio alla gestione dei clienti, cambiano i processi e i<br />
ruoli, cambia la tecnologia o il modo <strong>di</strong> utilizzarla, cambia la strategia, cambiano<br />
inevitabilmente i comportamenti del <strong>management</strong> e della front-line. Un progetto <strong>di</strong> CRM, nella<br />
sua completezza, è in grado <strong>di</strong> mo<strong>di</strong>ficare profondamente, seppur a livelli <strong>di</strong>versi, il<br />
funzionamento <strong>di</strong> un’organizzazione.<br />
Tavola 6 – Metodologia per implementare un sistema <strong>di</strong> CRM<br />
Tavola 5 – Metodologia per implementare un sistema <strong>di</strong> CRM<br />
Pagina 7 <strong>di</strong> 11
Se l’obiettivo finale è quello <strong>di</strong> avere un forte impatto sulle performance <strong>di</strong> servizio e <strong>di</strong> business, è<br />
<strong>di</strong>fficile immaginare che ciò possa avvenire senza cambiamenti significativi. Un progetto <strong>di</strong> CRM va<br />
quin<strong>di</strong> affrontato in una prospettiva <strong>di</strong> change <strong>management</strong>.<br />
Tavola 6 – Metodologia per implementare un sistema<br />
Per mettere a fuoco gli obiettivi <strong>di</strong> un progetto <strong>di</strong> CRM è bene considerare almeno tre<br />
<strong>di</strong>mensioni (Tavola 6):<br />
• gli obiettivi e le <strong>strategie</strong> <strong>di</strong> business dell’impresa;<br />
• le caratteristiche dei processi <strong>di</strong> marketing, <strong>di</strong> ven<strong>di</strong>ta e <strong>di</strong> <strong>di</strong>stribuzione/erogazione;<br />
• la composizione generale della <strong>customer</strong> base.<br />
Questi elementi possono <strong>di</strong>fferenziare in modo marcato sia gli obiettivi del progetto sia gli<br />
strumenti e le modalità <strong>di</strong> implementazione.<br />
Il CRM, come si è detto, è un approccio e una metodologia che aiuta a fare business nel modo<br />
migliore possibile; per definire gli obiettivi <strong>di</strong> un sistema <strong>di</strong> CRM è, quin<strong>di</strong>, in<strong>di</strong>spensabile<br />
analizzare e considerare le istanze e gli obiettivi del vertice dell’impresa.<br />
Identificazione degli obiettivi<br />
Gli obiettivi <strong>di</strong> un sistema o <strong>di</strong> un progetto <strong>di</strong> CRM possono essere <strong>di</strong>stinti nelle seguenti<br />
categorie:<br />
• obiettivi <strong>di</strong> <strong>customer</strong> <strong>management</strong>;<br />
• obiettivi <strong>di</strong> servizio;<br />
• obiettivi economico-finanziari;<br />
• obiettivi organizzativi.<br />
Come in ogni processo <strong>di</strong> cambiamento e <strong>di</strong> introduzione <strong>di</strong> nuove tecnologie, è bene che il<br />
progetto sia sempre ancorato ad alcuni obiettivi <strong>di</strong> business o <strong>di</strong> carattere strategico. È<br />
impossibile, altrimenti, suscitare il necessario commitment del <strong>management</strong>, in<strong>di</strong>spensabile per<br />
il successo <strong>di</strong> ogni innovazione.<br />
Tavola 6 – Customer Intelligence e CRM<br />
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Profiling dei clienti<br />
Chi sono e cosa vogliono i clienti? È apparentemente una domanda banale, tuttavia ogni volta<br />
che si pone questa domanda a un gruppo <strong>di</strong> manager o al personale <strong>di</strong> una specifica azienda,<br />
le risposte sono tutt’altro che scontate. Le indagini empiriche e le esperienze professionali<br />
condotte nel corso degli anni evidenziano che nella maggior parte dei casi la visione dei clienti<br />
e delle loro reali aspettative è spesso sfocata, qualche volta contrad<strong>di</strong>ttoria, quasi sempre<br />
frammentata e incompleta. Nonostante numerose indagini <strong>di</strong> mercato e <strong>di</strong> <strong>customer</strong><br />
satisfaction, l’ascolto del cliente non è quasi mai ben strumentato e strutturato. Con «ascolto<br />
del cliente» si intende qui sia l’ascolto attivo dei suoi suggerimenti, delle sue lamentele, delle<br />
sue richieste <strong>di</strong> assistenza, delle sue <strong>di</strong>fficoltà e dei suoi desideri, sia l’analisi e l’interpretazione<br />
delle conoscenze che sono <strong>di</strong>sponibili sui clienti e che in ogni organizzazione sono<br />
numerosissime, anche se spesso <strong>di</strong>sperse e <strong>di</strong>sorganizzate.<br />
Nella Net Economy il cliente vive in un contesto ad alta complessità: complessità delle<br />
tecnologie, varietà dell’offerta, velocità <strong>di</strong> transazione, moltiplicazione delle opportunità,<br />
incertezze comunicative, sono tutti fattori che rendono i processi decisionali del cliente più<br />
<strong>di</strong>fficili anziché più semplici.<br />
Anche per questo, per esempio, gli acquisti online stentano a decollare o procedono comunque<br />
più lentamente del previsto. Spesso manca assistenza, ma soprattutto la fiducia. La fiducia è la<br />
base <strong>di</strong> ogni relazione <strong>di</strong> business duratura e profittevole e la relazione con i clienti è, prima <strong>di</strong><br />
tutto, una relazione <strong>di</strong> business (Tavola 6).<br />
Definizione <strong>di</strong> <strong>customer</strong> group<br />
In presenza <strong>di</strong> un numero limitato <strong>di</strong> clienti, l’attività <strong>di</strong> profiling potrebbe risultare <strong>di</strong> per sé<br />
sufficiente per definire politiche e azioni <strong>di</strong> CRM.<br />
Una gestione in<strong>di</strong>viduale <strong>di</strong> ogni cliente può essere immaginata però solo in casi molto limitati.<br />
Generalmente, quando il numero dei clienti supera le centinaia o le migliaia, si impone<br />
l’esigenza <strong>di</strong> costruire gruppi omogenei <strong>di</strong> clienti, i cosiddetti <strong>customer</strong> group. La<br />
segmentazione può essere basata sul valore attuale dei clienti, ma anche sul potenziale <strong>di</strong><br />
sviluppo nel tempo.<br />
Tanto più ampia e <strong>di</strong>versificata è l’offerta dell’impresa, tanto più è possibile <strong>di</strong>fferenziare i<br />
gruppi <strong>di</strong> clienti anche in base alle tipologie <strong>di</strong> prodotti e servizi a loro <strong>di</strong>retti.<br />
Complessa è la segmentazione <strong>di</strong> clienti nel campo dei prodotti <strong>di</strong> largo consumo, soprattutto<br />
nel caso <strong>di</strong> imprese che hanno un portafoglio molto ampio <strong>di</strong> prodotti e <strong>di</strong> brand. In tutti i casi,<br />
comunque, la costruzione <strong>di</strong> alcuni <strong>customer</strong> group <strong>di</strong> riferimento <strong>di</strong>venta la base per formulare<br />
e implementare <strong>strategie</strong> <strong>di</strong> CRM e, naturalmente, programmi <strong>di</strong> marketing personalizzati.<br />
Definizioni <strong>di</strong> <strong>strategie</strong> e azioni <strong>di</strong> CRM<br />
Le <strong>strategie</strong> <strong>di</strong> CRM si possono <strong>di</strong>stinguere in tre tipologie principali:<br />
• i livelli <strong>di</strong> servizio praticati, come per esempio i tempi <strong>di</strong> attesa, gli orari <strong>di</strong> assistenza, i<br />
canali <strong>di</strong> accesso;<br />
• i privilegi offerti e i programmi <strong>di</strong> fidelizzazione, come la riduzione dei costi o <strong>di</strong> upgra<strong>di</strong>ng<br />
del servizio, l’offerta <strong>di</strong> un contratto più favorevole al cliente;<br />
• i programmi <strong>di</strong> marketing e sviluppo del valore, come l’offerta <strong>di</strong> nuovi servizi adatti al<br />
segmento, la presentazione <strong>di</strong> nuovi prodotti.<br />
Implementazione dei piani <strong>di</strong> <strong>customer</strong> <strong>management</strong><br />
L’ultimo step importante attiene alla messa in opera del sistema. Si tratta, in questa fase, <strong>di</strong><br />
attuare i piani, <strong>di</strong> implementare i comportamenti e <strong>di</strong> utilizzare gli strumenti che sono stati<br />
pre<strong>di</strong>sposti. Processi <strong>di</strong> formazione e <strong>di</strong> comunicazione rivolti al <strong>management</strong> e al personale<br />
coinvolto possono essere sviluppati per supportare tutte le fasi precedenti ed in particolare, la<br />
fase <strong>di</strong> implementazione. Il feedback dei clienti, quello del personale coinvolto nel programma<br />
ed i risultati espressi dai «KPI», Key Performance In<strong>di</strong>cators, ovvero parametri utilizzati per<br />
misurare e monitorare l’andamento delle performance aziendali, saranno la guida per ulteriori<br />
e successivi processi <strong>di</strong> miglioramento del sistema.<br />
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CONCLUSIONI<br />
A conclusione <strong>di</strong> quanto detto sopra, si può quin<strong>di</strong> affermare che la strategia <strong>di</strong> CRM vuole<br />
creare e mantenere relazioni red<strong>di</strong>tizie e continuative con i clienti che rappresentano<br />
l’elemento car<strong>di</strong>ne per la costruzione <strong>di</strong> un vantaggio competitivo all’interno dei nuovi mercati<br />
globali. In questo senso è possibile comprendere l’importanza <strong>di</strong> una strategia <strong>di</strong> Customer<br />
Relationship Management, che si pone obiettivi <strong>di</strong> fidelizzazione e massimizzazione del grado <strong>di</strong><br />
sod<strong>di</strong>sfazione della clientela come requisiti fondamentali per migliorare la red<strong>di</strong>tività d’impresa.<br />
È evidente che per le piccole me<strong>di</strong>e imprese la capacità <strong>di</strong> giocare simultaneamente <strong>di</strong>versi<br />
ruoli, con <strong>di</strong>verse offerte e approcci commerciali, su <strong>di</strong>versi clienti, richiede uno sforzo <strong>di</strong><br />
intelligenza e <strong>di</strong> flessibilità organizzativa senza precedenti e riuscirci significa attivare una<br />
strategia <strong>di</strong> Customer Relationship Management all’interno della propria azienda.<br />
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GLOSSARIO<br />
Business-to-business<br />
L'espressione in<strong>di</strong>ca generalmente i rapporti tra aziende nel mercato. In<strong>di</strong>ca l’attività<br />
aziendale (in genere <strong>di</strong> comunicazione) rivolta a un'altra impresa e non al consumatore<br />
finale. Spesso è utilizzata l’abbreviazione B2B.<br />
Business-to-consumer<br />
L'espressione in<strong>di</strong>ca l'insieme delle transazioni commerciali, anche on line, <strong>di</strong> beni e<br />
servizi tra imprese e consumatori finali. Abbreviato in B2C.<br />
Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito http://www.sanpaoloimprese.com/<br />
Documento pubblicato su licenza <strong>di</strong> WKI - Ipsoa E<strong>di</strong>tore<br />
Fonte: Amministrazione & Finanza<br />
Quin<strong>di</strong>cinale <strong>di</strong> gestione, pianificazione e controllo aziendale, Ipsoa E<strong>di</strong>tore<br />
Copyright: WKI - Ipsoa E<strong>di</strong>tore<br />
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