I beni culturali come motore per - Biclazio.it

Il modello da definire deve perciò rispondere
ad alcuni requisiti minimi:
1. deve essere ampliabile nel tempo. Ad una
configurazione organizzativa di start up
semplice, realizzabile in tempi rapidi,
compatibile con le risorse di gestione attivabili
nel breve periodo, deve affiancarsi
un piano di sviluppo, che consenta al
Centro Servizi di crescere nel tempo,
ampliando numero, tipologia e livello dei
servizi erogati;
2. deve fondarsi su un modello associativo
che conferisca stabilità nel tempo all'assetto
di governo del Centro Servizi. Oltre
alle modalità iniziali di adesione al centro
devono esserne previsti i meccanismi di
ampliamento;
3. deve creare valore per tutti gli stakeholder
coinvolti, in maniera da rafforzare il ruolo
del Centro Servizi nel sistema territoriale
di riferimento. È essenziale che i servizi
offerti dal centro siano riconosciuti da
tutti come essenziali per il corretto svolgimento
delle attività di gestione e valorizzazione
del patrimonio culturale.
Le alternative make or buy
L'offerta di servizi del CS può seguire diverse
logiche, che si pongono lungo un continuum
che va da ipotesi di internalizzazione completa
delle attività necessarie all'erogazione del
servizio ad ipotesi di totale outsourcing.
Rispetto a ciascuno dei possibili servizi identificati
le tre alternative principali sono:
a. svolgimento delle attività attraverso
un'organizzazione interna al CS (insourcing);
il Centro Servizi si dota, cioè, attraverso
rapporti contrattuali continuativi
con i diversi prestatori d'opera, di tutte le
risorse umane e materiali necessarie ad
organizzare, gestire, erogare, monitorare
il servizio in oggetto;
b. svolgimento dell'attività attraverso accordi
di partnership (networking); il Centro
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Servizi stipula, cioè, accordi di collaborazione
con organizzazioni terze, a cui
demanda il compito di organizzare, gestire
ed erogare il servizio. Si riserva la possibilità
di concordare le modalità di organizzazione
e gestione del servizio ed il
monitoraggio del livello quali-quantitativo
del servizio erogato; l'organizzazione a
cui è demandata la gestione di particolari
attività potrà essere uno dei soggetti
facenti parte del network (network interno)
oppure un'organizzazione esterna al
network (network esterno);
c. svolgimento dell'attività attraverso l'acquisto
di servizi da terzi (procurement); il
Centro Servizi acquista, sulla base di specifiche
esigenze, l'erogazione di un servizio
da organizzazioni terze. Si riserva il
monitoraggio del livello quali-quantitativo
del servizio erogato.
Le tre formule suddette presentano vantaggi
e svantaggi, che, valutati per ciascuno dei
servizi, possono indirizzare le scelte organizzative
del Centro Servizi.
Da notare fin d'ora che la ipotesi a confligge
con la reale possibilità di reperire sul mercato
tutte le alte e specifiche competenze professionali
richieste, di saturarne le potenzialità
operative e di sopportarne gli elevati costi.
I criteri di scelta
La scelta, rispetto alle possibile opzioni strategiche,
della configurazione ottimale del CS si
fonda sull'utilizzo congiunto di una serie di
criteri in grado di fornire indicazioni sulla
coerenza delle scelte agli obiettivi del progetto
e l'adeguatezza delle stesse ai vincoli legati
all'iniziativa ed alle dinamiche relazionali tra
gli attori del territorio.
Rispetto all'ampiezza dello scope del CS,
ossia alla definizione dei servizi da includere
nell'ambito di operatività del Centro Servizi,
tre criteri impattano sulla scelta finale:
a. il fattore temporale. È opportuno che la
scelta relativa ai servizi da includere tra le
attività del Centro Servizi sia fatta preve-
BIC Notes – marzo 2006 – Focus