I beni culturali come motore per - Biclazio.it
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Gestione servizi museografici Collezione Servizi educativi l'indirizzo strategico presidiati dal soggetto preposto al governo dell'istituzione. Di seguito si propone una possibile tassonomia dei processi in parola. Governo dei rapporti intersistemici: decisioni di entrare, rimanere ed uscire da una rete museale; costituzione e promozione di una rete museale. Disegno, presidio e governo dei confini istituzionali: decisioni in merito all'internalizzazione/esternalizzazione di alcuni processi: es. esternalizzazione attività di contabilità, progettazione delle esposizioni; internalizzazione di alcune attività e decisione di svolgerle per conto terzi. Processi di leverage e building Leverage: sono processi di creazione di valore attraverso l'individuazione di modalità diverse ed alternative di combinare le risorse a disposizione. Si realizzano quando, ad esempio, musei che ospitano collezioni stabili creano BIC Notes – marzo 2006 – Focus Figura 2 - Visione sistemica del museo. Leverage e building Governo dei rapporti intersistemici Disegno dei confini organizzativi Accoglienza visitatori Competenze disciplinari, di merito e manageriali Progettazione e gestione servizio core Divulgazione informazioni generali e logistiche Fund raising Architettura, luogo e patrimonio culturale immateriale di contesto Processi di governo Macro processi operativi Risorse e competenze di base valore proponendo nuove chiavi di lettura delle opere e nuovi percorsi sia a livello virtuale che attraverso effettivi cambiamenti nella selezione delle opere e nei criteri espositivi. Building: processi di creazione di un nuovo prodotto. Sono tipici di quelle istituzioni museali che basano la propria offerta principalmente su mostre temporanee, le quali assolvono il ruolo ricoperto nelle imprese industriali dal lancio di un nuovo prodotto avente permanenza sul mercato limitata. In entrambi i casi la creazione di nuovi contenuti o lo sviluppo di quelli esistenti può essere attuata operando non solo per mezzo dei processi core, ma anche per mezzo di quelli ancillari. Nel primo caso, ad esempio, le mostre temporanee possono divenire un elemento utile a perseguire politiche di leverage, se comportano una differente valorizzazione del patrimonio artistico del museo, specie di quello custodito nei depositi e generalmente non accessibile al pubblico. Nel secondo caso 25
lo sviluppo di eventi paralleli (ad esempio seminari e conferenze) in tema con la proposta del momento contribuisce a rafforzare la proposta dell'offerta. Attraverso la ridefinizione del contenuto dei summenzionati processi è possibile addivenire ad un modello di governance del patrimonio culturale periferico della regione Lazio. I processi museali operativi Processi strumentali all'implementazione delle idee e dei piani dell'organo di governo. I processi operativi museali sono riconducibili alle sei seguenti macro classi (vedi figura 3): progettazione e gestione del servizio core, gestione dei servizi museografici, gestione dei servizi educativi, accoglienza visitatori, divulgazione di informazioni generali e logistiche, attività di fund raising. La prima classe costituisce il fascio di processi centrali in quanto logicamente correlati alla ragion d'essere del museo; le altre cinque categorie danno luogo 26 Divulgazione informazioni generali e logistiche Figura 3 - I macro processi operativi di un museo. Accoglienza visitatori: parking, shopping, ticketing, ristoro, baby sitting Progettazione e gestione servizio core: studio, conservazione, tutela, registrazione, catalogazione, selezione, esposizione Fund raising: ricerca, richiesta e accesso a finanziamenti, sponsorizzazioni, membership Gestione dei servizi educativi: organizzazione di visite guidate, percorsi tematici ecc. Gestione dei servizi museografici: fototeca, biblioteca, ecc. a servizi ancillari e periferici che completano, arricchiscono o supportano l'espletamento dei processi core. Essendo i processi core oggetto di specifica disciplina normativa, e non rappresentando oggetto del presente studio, l'analisi che segue si focalizza principalmente sui processi non core, che impattano sulle percezioni dei clienti delle strutture museali e delle altre strutture assimilabili. Nella presente sezione i diversi macroprocessi sono esaminati attraverso una griglia che ne sintetizza gli aspetti più rilevanti: caratteristiche del processo e driver del processo. Caratteristiche del processo: attività, intese come unità elementari costituenti il processo; output/risultato del singolo processo; interdipendenze sequenziali o reciproche, configuranti i legami organizzativi tra il processo esaminato e gli altri processi museali; BIC Notes – marzo 2006 – Focus
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servizi<br />
museografici<br />
Collezione<br />
Servizi<br />
educativi<br />
l'indirizzo strategico presidiati dal soggetto<br />
preposto al governo dell'ist<strong>it</strong>uzione. Di segu<strong>it</strong>o<br />
si propone una possibile tassonomia dei<br />
processi in parola.<br />
Governo dei rapporti intersistemici: decisioni<br />
di entrare, rimanere ed uscire da una<br />
rete museale; cost<strong>it</strong>uzione e promozione di<br />
una rete museale.<br />
Disegno, presidio e governo dei confini<br />
ist<strong>it</strong>uzionali: decisioni in mer<strong>it</strong>o all'internalizzazione/esternalizzazione<br />
di alcuni processi:<br />
es. esternalizzazione attiv<strong>it</strong>à di contabil<strong>it</strong>à,<br />
progettazione delle esposizioni; internalizzazione<br />
di alcune attiv<strong>it</strong>à e decisione di svolgerle<br />
<strong>per</strong> conto terzi.<br />
Processi di leverage e building<br />
Leverage: sono processi di creazione di valore<br />
attraverso l'individuazione di modal<strong>it</strong>à diverse<br />
ed alternative di combinare le risorse a disposizione.<br />
Si realizzano quando, ad esempio,<br />
musei che osp<strong>it</strong>ano collezioni stabili creano<br />
BIC Notes – marzo 2006 – Focus<br />
Figura 2 - Visione sistemica del museo.<br />
Leverage e building<br />
Governo dei rapporti intersistemici<br />
Disegno dei confini organizzativi<br />
Accoglienza<br />
vis<strong>it</strong>atori<br />
Competenze disciplinari,<br />
di mer<strong>it</strong>o e manageriali<br />
Progettazione<br />
e gestione<br />
servizio<br />
core<br />
Divulgazione<br />
informazioni<br />
generali e<br />
logistiche<br />
Fund<br />
raising<br />
Arch<strong>it</strong>ettura, luogo e patrimonio<br />
culturale immateriale di contesto<br />
Processi di<br />
governo<br />
Macro processi<br />
o<strong>per</strong>ativi<br />
Risorse e<br />
competenze di base<br />
valore proponendo nuove chiavi di lettura<br />
delle o<strong>per</strong>e e nuovi <strong>per</strong>corsi sia a livello virtuale<br />
che attraverso effettivi cambiamenti nella<br />
selezione delle o<strong>per</strong>e e nei cr<strong>it</strong>eri espos<strong>it</strong>ivi.<br />
Building: processi di creazione di un nuovo<br />
prodotto. Sono tipici di quelle ist<strong>it</strong>uzioni<br />
museali che basano la propria offerta principalmente<br />
su mostre temporanee, le quali<br />
assolvono il ruolo rico<strong>per</strong>to nelle imprese<br />
industriali dal lancio di un nuovo prodotto<br />
avente <strong>per</strong>manenza sul mercato lim<strong>it</strong>ata.<br />
In entrambi i casi la creazione di nuovi contenuti<br />
o lo sviluppo di quelli esistenti può<br />
essere attuata o<strong>per</strong>ando non solo <strong>per</strong> mezzo<br />
dei processi core, ma anche <strong>per</strong> mezzo di<br />
quelli ancillari. Nel primo caso, ad esempio, le<br />
mostre temporanee possono divenire un elemento<br />
utile a <strong>per</strong>seguire pol<strong>it</strong>iche di leverage,<br />
se comportano una differente valorizzazione<br />
del patrimonio artistico del museo, specie di<br />
quello custod<strong>it</strong>o nei depos<strong>it</strong>i e generalmente<br />
non accessibile al pubblico. Nel secondo caso<br />
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