I beni culturali come motore per - Biclazio.it

escludendo da qualsiasi forma di valorizzazione
buona parte del patrimonio minore statale
e tutto quello di pertinenza non statale.
Pertanto, se la presenza di servizi ha portato
ad una maggiore efficienza del sistema, ha
anche ampliato ulteriormente il divario fra il
patrimonio diffuso nel territorio e l'offerta
culturale turistica di Roma.
Il processo di modernizzazione gestionale
introdotto con le concessioni dei servizi
aggiuntivi, che ha dato i maggiori frutti laddove
si sono confrontate amministrazioni
aperte al privato e privati altamente qualificati,
ha avuto il merito di dimostrare che l'applicazione
di un modello imprenditoriale al settore
può essere un'opportunità per creare
valore, ossia utilità sociale ed economica, purché
utilizzata nei limiti imposti dal riconoscimento
del primato della tutela sullo sfruttamento
economico del bene culturale.
Questa nuova impostazione imprenditoriale
è stata d'altronde una via obbligata per
musei e monumenti che, da templi della cultura,
si stavano trasformando in organizzazioni
orientate al visitatore e quindi necessariamente
finalizzate anche all'erogazione di servizi
di divulgazione e di intrattenimento per il
pubblico. Oggi, ad esempio, la nostra organizzazione
per i soli musei di Roma e del
Lazio eroga servizi destinati ad oltre
4.000.000 di utenti all'anno, ciascuno dei
quali esprime aspettative ed esigenze diverse:
circa 500.000 alunni richiedono assistenza
didattica;
oltre 300.000 utenti richiedono una prenotazione
telefonica;
600.000 visitatori usufruiscono di una
visita audioguidata.
E'ovvio, pertanto, che accanto agli enti
titolari dei beni si siano strutturate organizzazioni
d'impresa parallele, di dimensioni non
piccole, in grado di rispondere a questa
domanda di servizi con mezzi, strutture,
risorse umane e procedure adeguate. Pierreci,
nello specifico, è articolata in 4 settori,
Bic Notes – marzo 2006 – Articoli
biglietterie e prevendite, call center di informazioni
e prenotazioni, librerie, didattica,
ciascuno dei quali è dotato di strumentazioni
adeguate, procedure standardizzate di qualità
e un'organizzazione articolata, che va dal
responsabile di settore ad un numero variabile
di operatori, compreso tra un minimo di 20
per il call center e ad un massimo di 200 per
le biglietterie.
Al contrario, orientamenti di politica culturale
meno interessati ad un confronto con
questa innovazione e ad un'attenta analisi
costi-benefici, intesa sia in senso economico
che di utilità sociale, hanno dato origine ad
investimenti pubblici nel settore finalizzati
principalmente alla produzione di cultura,
come la realizzazione di nuovi musei locali e
di sistemi museali territoriali, a scapito della
definizione di modelli di gestione volti al
miglioramento della fruizione e a massimizzare
l'impatto economico sul territorio. D'altra
parte, in questi casi non si poteva pensare di
affidare la soluzione della gestione dei servizi
nei nuovi musei locali alla partecipazione dei
privati secondo il modello Ronchey. E' risaputo
che l'investimento del privato per le concessioni
Ronchey è giustificabile solo sopra i
100.000 visitatori e che, questo, piuttosto che
un limite delle imprese del settore o della privatizzazione,
è il limite di un'impostazione
centralistica, poco attenta alle realtà periferiche,
che riteneva di poter estendere su tutto il patrimonio
nazionale una formula attualmente valida
solo in contesti che presentano elevati flussi
turistici e con un adeguato livello di strutture e
servizi di supporto a livello territoriale.
Tuttavia, anche dall'esperienza delle concessioni
dei servizi aggiuntivi possono scaturire
alcune considerazioni utili a ripensare le
opportunità di valorizzazione e le forme di
gestione per il patrimonio minore periferico:
qualsiasi modello di gestione presuppone
un'organizzazione d'impresa, cioè un'
efficiente articolazione di procedure,
mezzi e risorse mirata a soddisfare i bisogni
di un'utenza;
la dotazione di risorse culturali di un ter-
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