I beni culturali come motore per - Biclazio.it

A fronte di queste osservazioni s'impone
l'adozione di modelli di governance dei piccoli
musei tipicamente italiani che ottengano
due essenziali risultati.
Il primo concerne il riposizionamento competitivo
dell'offerta culturale mediante una
profonda innovazione di prodotto conseguente
alla capacità di riconoscere l'alto
potenziale di valore su cui solo i musei locali,
a differenza degli altri, possono far leva grazie
alla forte contestualizzazione delle proprie
raccolte rispetto al territorio circostante: il che
consente ad essi di creare un valore sia fortemente
aumentato rispetto al solito, sia assolutamente
peculiare, con l'aggiuntivo beneficio,
grazie a quest'ultimo aspetto, di non dover
più patire la insostenibile concorrenza delle
grandi collezioni di capolavori, giacché queste
non dispongono di tale opportunità.
Il secondo attiene alla necessità di adottare
meccanismi gestionali in grado di far emergere
tutto il potenziale sistemico insito nel territorio.
L'intensa distribuzione del patrimonio
artistico-culturale italiano sul territorio e la
conseguente frammentarietà, ma complementarietà,
dei patrimoni stessi dei musei impongono,
cioè, modelli fondati sulla collaborazione
che, da un lato, assicurino una più compiuta
valorizzazione dei beni, mediante una completa
e consapevole esposizione e fruizione
del patrimonio, dall'altro, consentano di
sfruttare i vantaggi derivanti dalle economie
di scala, assolutamente indispensabili per far
fronte alle difficoltà predette e per agire in
termini di ottimizzazione delle già scarse
risorse finanziarie a disposizione.
2.1 Le logiche del modello di
governance
La definizione di un modello di governance
per la valorizzazione del patrimonio culturale
periferico della regione Lazio non può, dunque,
prescindere da tre considerazioni preliminari:
il patrimonio culturale è ingente, territorialmente
continuo, temporalmente ininterrotto,
ma non è organizzato e non è
quindi accessibile non solo intellettual-
BIC Notes – marzo 2006 – Focus
mente, ma nemmeno fisicamente. Esso, in
una parola, manca di valorizzazione, che
ricorre solo ove il patrimonio culturale
museale, nella duplice dimensione materiale
ed immateriale, risulti visibile, comprensibile
e frequentabile;
il sistema museale della regione è articolato
in un grande numero di strutture,
mediamente di piccole o piccolissime
dimensioni, estremamente varie quanto a
caratteristiche ed oggetto delle collezioni
ospitate, spesso non aperte al pubblico per
carenza di personale e/o per insufficienti
dotazioni;
la conflittualità tra le amministrazioni
comunali, combinata con una scarsa cultura
della collaborazione tra pubblico e
privato, rende le singole strutture sostanzialmente
isolate dal contesto e lontane sia
dai clienti potenziali, sia dagli altri stakeholder
interessati a gestione e valorizzazione
del patrimonio culturale. Per tali motivi
il patrimonio culturale periferico regionale,
da un lato, non assume la valenza di
fattore di attrazione rispetto all'utenza,
dall'altro non rappresenta elemento di
qualificazione del territorio e di incremento
del livello di qualità della vita delle
comunità locali.
Le criticità sinteticamente delineate in precedenza
rendono necessario un cambiamento
del sistema territoriale laziale di ampia portata
e su più livelli. Da un lato, è necessario
intervenire sulle singole strutture museali
riqualificandone l'offerta attraverso formule
innovative in grado di superare le tradizionali
logiche di funzionamento di un museo.
Dall'altro, è indispensabile stimolare approcci
collaborativi tra i diversi attori, in maniera da
superare i limiti strutturali ed operativi del
singolo museo e da realizzare sinergie tra
attori che gestiscono il patrimonio culturale
ed attori che partecipano alla filiera turistica.
Il modello di governance proposto assume,
perciò, come elemento qualificante della sua
articolazione l'esistenza, nel territorio, di tre
13