deliberazione n. 330/2013 adottata in data 01/03/2013 - Ospedale di ...
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DELIBERAZIONE N. <strong>330</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong> ADOTTATA IN DATA <strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
OGGETTO: Approvazione proposta <strong>di</strong> Piano <strong>di</strong> Organizzazione Aziendale 2<strong>01</strong>1 - 2<strong>01</strong>4.<br />
Delibera <strong>di</strong> Giunta Regionale n. IX/3822 del 25 luglio 2<strong>01</strong>2; nota Direttore<br />
Generale Sanità del 21 <strong>di</strong>cembre 2<strong>01</strong>2 protocollo n. H1.2<strong>01</strong>2.0<strong>03</strong>7640.<br />
IL DIRETTORE GENERALE<br />
Assistito dal Direttore Sanitario e dal Direttore Amm<strong>in</strong>istrativo, che svolge le<br />
funzioni <strong>di</strong> verbalizzante;<br />
Premesso che la Giunta Regionale con <strong>deliberazione</strong> n. IX/3822 del 25 luglio 2<strong>01</strong>2<br />
ha approvato l’aggiornamento delle l<strong>in</strong>ee guida per l’adozione dei Piani <strong>di</strong> Organizzazione<br />
Aziendale delle Aziende Sanitarie e degli IRCCS <strong>di</strong> <strong>di</strong>ritto Pubblico della Regione<br />
Lombar<strong>di</strong>a;<br />
Richiamata la nota del <strong>03</strong> agosto 2<strong>01</strong>2 al protocollo H1.2<strong>01</strong>2.0024159 con la quale<br />
il Direttore Generale della Sanità e il Direttore Generale Famiglia, Conciliazione,<br />
Integrazione e Solidarietà Sociale hanno fornito le <strong>in</strong><strong>di</strong>cazioni operative per l’adozione e<br />
l’approvazione dei Piani <strong>di</strong> Organizzazione Aziendale;<br />
Evidenziato che, <strong>in</strong> conformità alle <strong>di</strong>sposizioni della citata DGR,<br />
nell’elaborazione del Piano <strong>di</strong> Organizzazione Aziendale, l’Azienda Ospedaliera ha<br />
operato <strong>in</strong> conformità anche:<br />
- alle <strong>in</strong><strong>di</strong>cazioni riportate nelle l<strong>in</strong>ee guida approvate con DGR n. VII/14049 dell’8<br />
agosto 20<strong>03</strong> e con DGR n. VIII/7289 del 19 maggio 2008;<br />
- alla nota a firma del Direttore Generale Sanità <strong>di</strong> cui al protocollo H1.2<strong>01</strong>2.0<strong>03</strong>7640<br />
del 21 <strong>di</strong>cembre 2<strong>01</strong>2;<br />
Dato atto che la proposta <strong>di</strong> piano è stata con<strong>di</strong>visa con il Collegio <strong>di</strong> Direzione,<br />
con le RSU Aziendali, le OO.SS. <strong>di</strong> categoria ed il Consiglio dei Sanitari acquisendo le<br />
att<strong>in</strong>enti osservazioni e i relativi pareri;<br />
Richiamato il provve<strong>di</strong>mento n. 223 del 18 febbraio <strong>2<strong>01</strong>3</strong> con il quale l’Azienda<br />
approvava il POA 2<strong>01</strong>1 – 2<strong>01</strong>4;<br />
Responsabile del proce<strong>di</strong>mento: dr Santo Ra<strong>di</strong>ci DIPARTIMENTO RISORSE UMANE SR/cd<br />
FIRMATA DIGITALMENTE dal Direttore Generale / Direttore Sanitario / Direttore Amm<strong>in</strong>istrativo
Verificato che si rende necessario:<br />
- rettificare alcune denom<strong>in</strong>azioni <strong>di</strong> USC e US che per mero errore materiale non<br />
risultano essere conformi alle <strong>di</strong>sposizioni normative <strong>in</strong> materia <strong>di</strong> accre<strong>di</strong>tamento;<br />
- precisare la natura organizzativa <strong>di</strong> altre strutture;<br />
Ricordato <strong>in</strong>oltre che la proposta <strong>in</strong> argomento deve essere approvata dalla Giunta<br />
Regionale Lombarda;<br />
Visto il Decreto Legislativo 30 <strong>di</strong>cembre 1992 n. 502;<br />
Vista la legge Regionale 30 <strong>di</strong>cembre 2009 n. 33;<br />
Vista la DGR n. IX/2633 del 6 <strong>di</strong>cembre 2<strong>01</strong>1;<br />
Vista la DGR IX/4334 del 26 ottobre 2<strong>01</strong>2;<br />
DELIBERA<br />
1. <strong>di</strong> approvare il “Piano <strong>di</strong> Organizzazione Aziendale 2<strong>01</strong>1 – 2<strong>01</strong>4” dell’Azienda<br />
Ospedaliera Papa Giovanni XXIII <strong>di</strong> Bergamo che allegato al presente provve<strong>di</strong>mento<br />
è parte <strong>in</strong>tegrante e sostanziale;<br />
2. <strong>di</strong> trasmettere il presente atto amm<strong>in</strong>istrativo alla Direzione Generale Sanità per il<br />
previsto iter <strong>di</strong> approvazione da parte della Giunta Regionale Lombarda.<br />
IL DIRETTORE SANITARIO<br />
dr.ssa Laura Chiappa<br />
IL DIRETTORE GENERALE<br />
dott. Carlo Nicora<br />
IL DIRETTORE AMMINISTRATIVO<br />
dr Peter Assembergs<br />
Responsabile del proce<strong>di</strong>mento: dr Santo Ra<strong>di</strong>ci DIPARTIMENTO RISORSE UMANE SR/cd<br />
FIRMATA DIGITALMENTE dal Direttore Generale / Direttore Sanitario / Direttore Amm<strong>in</strong>istrativo
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 1 <strong>di</strong> 96<br />
Piano <strong>di</strong><br />
organizzazione<br />
aziendale<br />
2<strong>01</strong>1 - 2<strong>01</strong>4
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
1 Premessa: Gli scenari per l’ospedale del 2020<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 2 <strong>di</strong> 96<br />
Per del<strong>in</strong>eare la struttura che i moderni ospedali avranno tra alcuni anni (nel me<strong>di</strong>o periodo) è<br />
utile analizzare i trends <strong>in</strong> essere nel settore sanitario e nella Pubblica Amm<strong>in</strong>istrazione <strong>in</strong><br />
generale secondo il modello della progettazione organizzativa <strong>di</strong> M<strong>in</strong>tzberg (1996). I Trends<br />
esterni al settore e componenti esterne del settore sanitario sono:<br />
1. La congiuntura economica. Quello che stiamo vivendo è un periodo caratterizzato da<br />
una profonda revisione delle relazioni economiche nei Paesi <strong>in</strong>dustrializzati, con<br />
particolare riferimento alla spesa pubblica. Con l’impegno al pareggio <strong>di</strong> bilancio, sancito<br />
per equiparazione all’ambito europeo 1 , il nostro Paese sa che dovrà r<strong>in</strong>unciare ad un<br />
f<strong>in</strong>anziamento <strong>di</strong> alcuni milioni <strong>di</strong> € nei prossimi due anni 2 . Visti gli andamenti<br />
complessivi dell’economia non si possono prevedere aumenti (ma anzi tagli) f<strong>in</strong>o al<br />
2<strong>01</strong>5, e probabilmente oltre, sancendo la trasformazione da crisi congiunturale a crisi<br />
strutturale.<br />
2. Aspettative dell’utenza. Il crescente livello <strong>di</strong> attenzione della popolazione nei Paesi ad<br />
economia avanzata verso benessere e salutismo è solo il segnale <strong>di</strong> quanto<br />
l’atteggiamento verso la sanità sia mutato negli ultimi 20 anni. F<strong>in</strong>e della vita, cronicità,<br />
malattia sono elementi della vita ai quali non ci si rassegna più nelle nuove generazioni.<br />
Con tutte le conseguenze che questo punto <strong>di</strong> vista ha nei comportamenti verso la<br />
sanità ed i suoi operatori, anche rispetto alla litigiosità legale.<br />
3. Mo<strong>di</strong>fica della popolazione servita. La prov<strong>in</strong>cia <strong>di</strong> Bergamo ha nel 2<strong>01</strong>2 una<br />
presenza <strong>di</strong> cittad<strong>in</strong>i immigrati da altri Paesi pari al 12% dei maschi ed al 10% delle<br />
femm<strong>in</strong>e. Anche se <strong>in</strong>feriore alla regione Lombar<strong>di</strong>a ed all’<strong>in</strong>tera Italia (IV = 141), la<br />
struttura demografica della popolazione della prov<strong>in</strong>cia <strong>di</strong> Bergamo nel 2<strong>01</strong>2 presenta un<br />
<strong>in</strong><strong>di</strong>ce <strong>di</strong> vecchiaia pari a 121,8, con ulteriore peggioramento rispetto all’anno precedente<br />
(pari a 114,2). I componenti me<strong>di</strong> per famiglia della Prov<strong>in</strong>cia sono pari a 2,42. Questi tre<br />
dati ci <strong>in</strong><strong>di</strong>cano i trends della popolazione: sempre più immigrati, sempre più anziani e<br />
con famiglie con meno componenti. Le conseguenze imme<strong>di</strong>ate: confronto sulla salute<br />
con culture <strong>di</strong>verse, crescita delle patologie cronico degenerative e comorbi<strong>di</strong>tà, crescita<br />
della fascia fragile della popolazione. Il fenomeno dell’<strong>in</strong>vecchiamento della popolazione<br />
italiana è legata al fenomeno del baby boom del dopoguerra: le classi <strong>di</strong> età più<br />
numerose sono quelle nate dopo il 1945 f<strong>in</strong>o al term<strong>in</strong>e degli anni ’70.<br />
4. Il WWW. È uso attuale tra gli utenti della rete <strong>in</strong>formarsi sui propri problemi <strong>di</strong> salute e <strong>di</strong><br />
quelli dei familiari attraverso i motori <strong>di</strong> ricerca sulla rete. Internet per def<strong>in</strong>izione è un<br />
luogo libero, dove le <strong>in</strong>formazioni (ed i siti) non vengono controllate se non <strong>in</strong> caso <strong>di</strong><br />
<strong>in</strong>dag<strong>in</strong>i per reati. La crescita dell’uso <strong>di</strong> <strong>in</strong>ternet per la salute è elevato, circa il 52 %<br />
1<br />
LEGGE COSTITUZIONALE 20 aprile 2<strong>01</strong>2 , n. 1, Introduzione del pr<strong>in</strong>cipio del pareggio <strong>di</strong> bilancio nella Carta<br />
costituzionale<br />
2<br />
ad oggi circa 5,5 miliar<strong>di</strong> <strong>di</strong> Euro <strong>in</strong> meno rispetto al Patto per la salute nel <strong>2<strong>01</strong>3</strong> e quasi 8 miliar<strong>di</strong> nel 2<strong>01</strong>4, fatte<br />
salvo le eventuali entrate aggiuntive per compartecipazione alla spesa.
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 3 <strong>di</strong> 96<br />
della popolazione 3 italiana. L’uso non controllato porta a volte gli utenti a formarsi<br />
conv<strong>in</strong>zioni (su auto<strong>di</strong>agnosi) non corrette che implicano almeno un tempo più lungo per<br />
la gestione del rapporto me<strong>di</strong>co-paziente e <strong>in</strong>fermiere-paziente, senza tener conto dei<br />
parenti nel caso <strong>di</strong> anziani od altre categorie fragili.<br />
I trends <strong>in</strong>terni al settore sanitario sono i seguenti:<br />
1. Sviluppo della conoscenza <strong>in</strong> me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a attraverso l’iperspecializzazione.<br />
L’iperspecializzazione è la strada percorsa dalla me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a (e non solo) per raggiungere<br />
gli importanti risultati <strong>di</strong> conoscenza oggi a <strong>di</strong>sposizione (oncologia, car<strong>di</strong>ologia,<br />
<strong>in</strong>fettivologia solo per tre esempi). Tuttavia se il paziente <strong>di</strong>viene anziano, cronico, e/o<br />
comorboso l’organizzazione per specialità entra <strong>in</strong> <strong>di</strong>fficoltà soprattutto per la presa <strong>in</strong><br />
carico. La conseguenza per gli ospedali è la crescita della me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a <strong>in</strong>terna come ruolo<br />
(e posti letto). Altri modelli organizzativi possono essere adottati (ad esempio hospitalist,<br />
co-management) ma sono ancora embrionali nell’esperienza italiana.<br />
2. Incremento della conoscenza attraverso le tecnologie (e dei presi<strong>di</strong> <strong>in</strong> particolare),<br />
Revisione dei processi. Il rapido <strong>in</strong>cremento della conoscenza <strong>in</strong> me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a ha<br />
permesso l’<strong>in</strong>troduzione <strong>di</strong> farmaci e presi<strong>di</strong> particolarmente importanti per la salute della<br />
popolazione. La tenue regolazione e la sp<strong>in</strong>ta all’<strong>in</strong>novazione hanno provocato una<br />
importante crescita del numero (e della spesa) per presi<strong>di</strong> che ha <strong>di</strong> fatto<br />
“tecnologizzato” l’ospedale o<strong>di</strong>erno. L’<strong>in</strong>troduzione delle conoscenze ha mo<strong>di</strong>ficato<br />
percorsi e processi <strong>di</strong> <strong>di</strong>agnosi e cura, senza che questi siano rivisti a livello complessivo<br />
(logistica, uso delle risorse comuni), creando a volte <strong>di</strong>sorganizzazione e assorbimento<br />
<strong>di</strong> risorse elevato. Un uso cont<strong>in</strong>uo degli strumenti a <strong>di</strong>sposizione (PDT, L<strong>in</strong>ee guida) è<br />
<strong>in</strong><strong>di</strong>spensabile e richiamato anche dal recente decreto Balduzzi 4 .<br />
3. Basso morale / cl<strong>in</strong>ical governance. La bassa adesione a modelli professionali <strong>di</strong><br />
eccellenza produce risultati cl<strong>in</strong>ici modesti che causano <strong>di</strong>saffezione nelle strutture.<br />
L’organizzazione professionale 5 richiede una conduzione strettamente correlata alla<br />
ricerca dell’eccellenza e della qualità del servizio offerto, così da sod<strong>di</strong>sfare<br />
professionalmente gli operatori. In questo significato cl<strong>in</strong>ical governance 6 e<br />
organizzazione professionale co<strong>in</strong>cidono perfettamente, creando un antidoto al<br />
riconosciuto basso morale degli operatori 7 .<br />
4. Cambio generazionale. Come osservato la popolazione italiana è più numerosa nelle<br />
classi <strong>di</strong> età nate nel dopoguerra. Non fanno <strong>di</strong>fferenza i me<strong>di</strong>ci e gli operatori sanitari<br />
che nel giro <strong>di</strong> 10 anni cambieranno (regole sulla quiescenza permettendo) per almeno il<br />
50%. Questo cambio mo<strong>di</strong>ficherà profondamente le organizzazioni <strong>in</strong> pochi anni.<br />
5. Reti con hub e spoke. L’offerta <strong>di</strong> servizi sanitari deve essere organizzata per evitare<br />
duplicazioni <strong>di</strong> servizi e garantire i volumi m<strong>in</strong>imi <strong>di</strong> produzione per assicurare servizi <strong>di</strong><br />
3 L’utilizzo <strong>di</strong> <strong>in</strong>ternet per avere <strong>in</strong>formazioni sulla salute e la sanità è <strong>di</strong>venuto ormai comune per la maggior parte<br />
delle categorie demografiche…. In Italia è il 52% delle persone a citare <strong>in</strong>ternet, con un <strong>in</strong>cremento dell’utilizzo che<br />
nel 2006 era solo il 36% (SESTO BAROMETRO INTERNAZIONALE EUROP ASSISTANCE -CERCLE SANTÉ<br />
2<strong>01</strong>2)<br />
4 Il DL 158/2<strong>01</strong>2 riporta all’art. 3 …Il Giu<strong>di</strong>ce nell’accertare… tiene conto… delle l<strong>in</strong>ee-guida e delle buone<br />
pratiche accre<strong>di</strong>tate dalla comunità scientifica nazionale e <strong>in</strong>ternazionale…<br />
5 Chambers 1962, M<strong>in</strong>tzberg 1980, Rebora 1990<br />
6 NHS UK White paper “A First Class Service – Quality <strong>in</strong> the new NHS”, <strong>di</strong>cembre 2007. Scally G., L.J.<br />
Donaldson, BMJ 1998; 317: 61-65<br />
7 WHO, World Health Report 2<strong>01</strong>0
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 4 <strong>di</strong> 96<br />
qualità (ve<strong>di</strong> cl<strong>in</strong>ical governance). La rete per hub & spoke garantisce la massima<br />
efficacia <strong>di</strong> <strong>in</strong>tervento con la miglior efficienza per patologia. Se abb<strong>in</strong>ata ad una<br />
approfon<strong>di</strong>ta revisione dei punti <strong>di</strong> offerta permette l’efficacia <strong>di</strong> sistema.<br />
6. Rapporti tra le professioni. La sostenibilità dei servizi sanitari richiede una revisione<br />
dei percorsi per garantire il giusto livello <strong>di</strong> professionalità per ciascuna attività eseguita.<br />
In altri term<strong>in</strong>i il me<strong>di</strong>co deve <strong>in</strong>tervenire al momento necessario, evitando duplicazioni <strong>di</strong><br />
ruoli e derive organizzative (tipica la <strong>di</strong>stribuzione <strong>di</strong> farmaci antiretrovirali <strong>in</strong> reparto).<br />
7. Pay for performance. Al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> <strong>in</strong>centivare le attività con livelli qualitativi organizzativi<br />
elevati i Paesi <strong>in</strong>dustrializzati si stanno organizzando per trasferire quote dei rimborsi a<br />
prestazione (DRG) da ospedali con prestazioni <strong>in</strong>feriori ad ospedali con migliori<br />
prestazioni (P4P). Tipico il caso <strong>di</strong> Me<strong>di</strong>care (circa 1 miliardo <strong>di</strong> dollari nel 2<strong>01</strong>2, sarà<br />
seguito dai francesi nel <strong>2<strong>01</strong>3</strong>) che usa <strong>in</strong><strong>di</strong>catori <strong>di</strong> customer satisfaction, mortalità <strong>in</strong><br />
determ<strong>in</strong>ate aree (es. car<strong>di</strong>ologica), <strong>in</strong>fezioni ospedaliere, ricoveri ripetuti, ecc..<br />
I trends osservati sopra determ<strong>in</strong>ano, più o meno significativamente, un cambio del modello<br />
organizzativo ospedaliero, cioè una lettura <strong>di</strong>fferente dalla classica organizzazione per UUOO. Il<br />
focus passa da Struttura semplice/struttura complessa/<strong>di</strong>partimento a Sale Operatorie,<br />
prestazioni ambulatoriali per esterni, Pronto Soccorso, degenze <strong>in</strong> elezione, MAC, week<br />
hospital, terapie <strong>in</strong>tensive, riabilitazione ecc., attraverso qu<strong>in</strong><strong>di</strong> una lettura trasversale<br />
dell’organizzazione non più focalizzata sui saperi delle s<strong>in</strong>gole specialità ma sui saperi<br />
dell’organizzazione nel suo complesso. La conseguenza è una più o meno accentuata enfasi<br />
sui raggruppamenti omogenei <strong>di</strong> specialità (per sostenere il paziente comorboso), sui percorsi<br />
<strong>in</strong>fraspecialistici e sulla complessità assistenziale.<br />
Fig. 1: Passaggio da una organizzazione dell’ospedale <strong>di</strong> tipo specialistico (verticale) a una <strong>di</strong> tipo<br />
trasversale (per attività omogenee)<br />
Le <strong>di</strong>mensioni della progettazione organizzativa <strong>di</strong>ventano le seguenti.<br />
1. Per urgenza: percorsi <strong>di</strong> emergenza ed elezione;<br />
2. Per durata della degenza: DH, WH, ord<strong>in</strong>aria;
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 5 <strong>di</strong> 96<br />
3. Per percorso cl<strong>in</strong>ico/utenza: aree omogenee, <strong>in</strong>tensità <strong>di</strong> cura e gestione delle<br />
comorbi<strong>di</strong>tà;<br />
4. Per organizzazione dell’assistenza: complessità assistenziale;<br />
5. Per attività omogenee (risorse con<strong>di</strong>vise): sale operatorie, ambulatoriale (ricoveri =<br />
percorsi, aree omogenee).<br />
Se si usano più <strong>di</strong>mensioni progettuali l’approccio si allarga verso un modello <strong>di</strong> organizzazione<br />
ospedaliera def<strong>in</strong>ibile “per conoscenza” o per sapere.<br />
Riprendendo i trends esterni <strong>in</strong> una matrice <strong>di</strong> impact assessment ricaviamo la figura sotto.<br />
Tab. 1: Impatto tra trends <strong>in</strong>terni ed esterni al servizio sanitario.<br />
1. Sviluppo della<br />
conoscenza <strong>in</strong> me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a<br />
attraverso<br />
l’iperspecializzazione<br />
2. Incremento della<br />
conoscenza attraverso le<br />
tecnologie (e dei presi<strong>di</strong> <strong>in</strong><br />
particolare), Revisione dei<br />
processi.<br />
3.Basso morale / cl<strong>in</strong>ical<br />
governance<br />
1. Congiuntura<br />
economica<br />
Ricerca <strong>di</strong><br />
efficienza<br />
Introduzione <strong>di</strong><br />
nuove tecnologie<br />
dopo analisi <strong>di</strong><br />
<strong>in</strong>vestimento<br />
<strong>di</strong>s<strong>in</strong>vestimento<br />
(pari spesa)<br />
Recupero della<br />
<strong>di</strong>mensione<br />
professionale<br />
4.Cambio generazionale Mancata<br />
sostituzione,<br />
snellimento degli<br />
organici<br />
5.Reti con hub e spoke Focus sulla<br />
creazione delle reti<br />
6.Rapporti tra le<br />
professioni<br />
s<strong>in</strong>ergiche<br />
Empowerment delle<br />
professioni sanitarie<br />
7.Pay for performance Richiesta <strong>di</strong><br />
efficienza<br />
2.Aspettative<br />
dell’utenza<br />
Ricerca <strong>di</strong><br />
servizi<br />
specializzati e <strong>di</strong><br />
<strong>in</strong>formazioni<br />
Ricerca <strong>di</strong><br />
servizi<br />
specializzati<br />
Bassa customer<br />
satisfaction,<br />
crescita del<br />
contenzioso<br />
Basso livello <strong>di</strong><br />
redention <strong>di</strong><br />
struttura<br />
I pazienti si<br />
rivolgono verso<br />
l’hub<br />
Difficoltà <strong>di</strong><br />
relazione<br />
paziente<br />
struttura<br />
I pazienti si<br />
rivolgono verso<br />
le strutture<br />
meglio valutate<br />
3.Mo<strong>di</strong>fica della<br />
popolazione<br />
servita<br />
Crisi del modello<br />
sui comorbosi,<br />
ricerca <strong>di</strong> modelli<br />
organizzativi patient<br />
based<br />
Offerta<br />
customizzata<br />
Crescita del<br />
problema<br />
organizzativo<br />
ospedaliero per<br />
mancata adesione<br />
dei cl<strong>in</strong>ici e delle<br />
professioni<br />
sanitarie<br />
Opportunità <strong>di</strong><br />
<strong>in</strong>troduzione <strong>di</strong><br />
modelli <strong>di</strong> flessibilità<br />
organizzativa e<br />
professionale<br />
Opportunità <strong>di</strong><br />
miglioramento del<br />
servizio<br />
Miglioramento delle<br />
relazioni<br />
4. WWW<br />
Crescita dell’offerta,<br />
uso sempre più<br />
elevato del web <strong>in</strong><br />
cerca <strong>di</strong><br />
<strong>in</strong>formazioni<br />
Uso sempre più<br />
elevato del web <strong>in</strong><br />
cerca <strong>di</strong><br />
<strong>in</strong>formazioni<br />
Crescita delle<br />
<strong>di</strong>fficoltà <strong>di</strong> relazione<br />
con l’utenza che<br />
arriva con richieste<br />
specifiche<br />
<strong>in</strong><strong>di</strong>viduate sul<br />
WWW<br />
Miglioramento della<br />
comunicazione per<br />
vic<strong>in</strong>anza<br />
generazionale<br />
coerente<br />
Opportunità <strong>di</strong><br />
ampliamento della<br />
gamma delle<br />
prestazioni<br />
Coerente Ulteriore crescita<br />
delle strutture<br />
meglio valutate<br />
Il driver pr<strong>in</strong>cipale che ha governato la progettazione della nuova organizzazione è stato il<br />
concetto <strong>di</strong> conoscenza <strong>in</strong> me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a. Con uno slogan si potrebbe <strong>di</strong>re che il nuovo ospedale <strong>di</strong><br />
Bergamo Papa Giovanni XXIII è allestito, ord<strong>in</strong>ato per conoscenza (<strong>Ospedale</strong> organizzato per
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 6 <strong>di</strong> 96<br />
sapere ed <strong>in</strong>tegrazione), legante della cl<strong>in</strong>ical governance e della me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a del futuro,<br />
evoluzione dell’ospedale per <strong>in</strong>tensità <strong>di</strong> cura e per complessità assistenziale.<br />
Le sette torri ospitano le degenze e gli ambulatori, mentre una piastra centrale, vero cuore<br />
pulsante del Papa Giovanni XXIII, ospita tutti i servizi <strong>di</strong> <strong>di</strong>agnosi e cura, dalle sale operatorie<br />
alle terapie <strong>in</strong>tensive, dai laboratori al Pronto Soccorso.<br />
L’organizzazione si fonda non tanto sulla sud<strong>di</strong>visione tra reparti, ma sui <strong>di</strong>versi livelli <strong>di</strong><br />
<strong>in</strong>tensità dell’assistenza <strong>di</strong> cui il paziente ha bisogno. La fase acuta <strong>di</strong> urgenza-emergenza<br />
viene gestita nella piastra, mentre le degenze ord<strong>in</strong>arie trovano spazio nelle torri, così come<br />
l’attività ambulatoriale. Le torri e la piastra sono collegate da passerelle ai piani superiori e a<br />
piano terra dall’ Hospital Street, un percorso <strong>in</strong>terno sul quale si affacciano gli ambulatori, i<br />
servizi d’accoglienza, il CUPS, il Centro Prelievi e i servizi commerciali.<br />
Oltre al nuovo presi<strong>di</strong>o ospedaliero l'Azienda eroga prestazioni <strong>di</strong> alto livello sanitario tecnico<br />
scientifico <strong>in</strong> ambito riabilitativo neurologico e neuropsicologico presso il presi<strong>di</strong>o <strong>di</strong> Mozzo<br />
dove trovano assistenza i pazienti affetti da gravi lesioni cerebrovascolari e sp<strong>in</strong>ali <strong>di</strong> natura sia<br />
traumatica che vascolare. In tale ambito si sviluppa anche il sostegno psicologico delle famiglie.<br />
Presso l'Hospice <strong>di</strong> Borgo Palazzo viene assicurata l'assistenza sanitaria <strong>di</strong> malati term<strong>in</strong>ali<br />
anche <strong>in</strong> età pe<strong>di</strong>atrica, me<strong>di</strong>ante un'équipe che nell'ottica della cont<strong>in</strong>uità con il territorio e la<br />
famiglia garantisce anche la collaborazione con le associazioni <strong>di</strong> volontariato oltre che<br />
garantire l'erogazione delle cure palliative.<br />
Sempre <strong>in</strong> relazione allo stretto rapporto tra l'ospedale e territorio <strong>di</strong> competenza dell’A.O.<br />
gestisce, tramite il Dipartimento Salute Mentale, alloggi <strong>in</strong> comunità protette nei quali i pazienti<br />
sperimentano forme <strong>di</strong> aggregazione, <strong>di</strong> vita comune, <strong>di</strong> reciproca assistenza <strong>di</strong> vita con la<br />
società civile.<br />
In coerenza con quanto riportato dalla tabella che prevede gli impatti sulle organizzazioni<br />
ospedaliere dei prossimi anni, i criteri che hanno supportato l’analisi organizzativa del nuovo<br />
POA nella nuova struttura nosocomiale dell’AO <strong>in</strong> coerenza con le L<strong>in</strong>ee Guida della DG Sanità<br />
della Regione Lombar<strong>di</strong>a (Deliberazione Giunta regionale 25/07/2<strong>01</strong>2 - n. IX/3822) sono stati:<br />
• lettura dell’organizzazione per aree omogenee, <strong>in</strong> coerenza con il superamento delle<br />
UUOO richiesto dall’attenzione al paziente ed alle sue evoluzioni;<br />
• rilettura organizzativa per aree <strong>di</strong> attività trasversali (Sale Operatorie con Recovery<br />
Room, Day Surgery, Terapie <strong>in</strong>tensive, prestazioni specialistiche per pazienti esterni,<br />
Pronto Soccorso, ecc.);<br />
• concentrazione delle attività per pazienti esterni <strong>in</strong> un unico piano;<br />
• organizzazione delle attività <strong>di</strong> assistenza <strong>in</strong> moduli per migliorare i carichi <strong>di</strong> lavoro ed<br />
evidenziare le capacità;<br />
• lettura trasversale dell’organizzazione per l’attraversamento <strong>di</strong> pazienti comorbosi,<br />
<strong>in</strong>troduzione <strong>di</strong> PDT;<br />
• avvio della logica <strong>di</strong> hub & spoke (politrauma, politrauma pe<strong>di</strong>atrico, car<strong>di</strong>ologica,<br />
stroke);<br />
• organizzazione per <strong>in</strong>tensità <strong>di</strong> cura nella psichiatria attraverso l’<strong>in</strong>troduzione <strong>di</strong> scale <strong>di</strong><br />
valutazione.<br />
Al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> garantire percorsi trasversali alle aree omogenee e dare spazio alla logica strategica<br />
dell’ospedale del futuro sono state pensate le seguenti strutture organizzative:<br />
1. Emergenza Urgenza, con <strong>in</strong>tegrazione alle reti;<br />
2. Cancer centre;
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 7 <strong>di</strong> 96<br />
3. Trapianti, con particolare riferimento a pe<strong>di</strong>atria, fegato e polmone;<br />
4. <strong>Ospedale</strong> per il bamb<strong>in</strong>o: dalla nascita alla presa <strong>in</strong> carico <strong>di</strong> qualunque patologia.<br />
Le aree trasversali accentueranno la propensione del personale dell’ospedale alla ricerca ed<br />
alla formazione <strong>in</strong> aggiunta all’assistenza qualitativamente elevata, completando le con<strong>di</strong>zioni <strong>di</strong><br />
base per garantire la cl<strong>in</strong>ical governance, cioè una strategia <strong>di</strong> politica sanitaria me<strong>di</strong>ante la<br />
quale le organizzazioni sanitarie si rendono responsabili del miglioramento cont<strong>in</strong>uo della<br />
qualità dei servizi e del raggiungimento-mantenimento <strong>di</strong> elevati standard assistenziali,<br />
favorendo la creazione <strong>di</strong> un ambiente che favorisca l’espressione dell’eccellenza<br />
professionale.<br />
Fig. 2: albero della cl<strong>in</strong>ical governance secondo il NHS <strong>in</strong>glese, riadattato da Ricciar<strong>di</strong>.<br />
Bibliografia<br />
H. M<strong>in</strong>tzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mul<strong>in</strong>o 1996<br />
G. Rebora, Manuale <strong>di</strong> organizzazione aziendale, Carocci 20<strong>01</strong><br />
F. Lega, A. Prenest<strong>in</strong>i, M. Mauri, L'ospedale tra presente e futuro. Analisi, <strong>di</strong>agnosi e l<strong>in</strong>ee <strong>di</strong><br />
cambiamento per il sistema ospedaliero italiano, Egea, 2<strong>01</strong>0<br />
G. Damiani, W. Ricciar<strong>di</strong>, Manuale <strong>di</strong> programmazione e organizzazione sanitaria, Idelson Gnocchi 2<strong>01</strong>1
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
SOMMARIO<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 8 <strong>di</strong> 96<br />
1 Premessa: Gli scenari per l’ospedale del 2020 .................................................................... 2<br />
PARTE PRIMA – <strong>Ospedale</strong> Papa Giovanni XXIII ..................................................................... 11<br />
2 COSTITUZIONE E DENOMINAZIONE .............................................................................. 11<br />
2.1 Identità ....................................................................................................................... 11<br />
2.2 Se<strong>di</strong> <strong>di</strong>staccate dell’Azienda ....................................................................................... 12<br />
3 LA MISSION ...................................................................................................................... 12<br />
3.1 Le l<strong>in</strong>ee <strong>di</strong> sviluppo: .................................................................................................... 13<br />
3.2 Relazioni dell’Azienda con l’esterno – Ufficio URP ..................................................... 14<br />
3.3 Rapporti con l'A.S.L. ................................................................................................... 15<br />
3.4 Rapporti con Università .............................................................................................. 15<br />
3.5 Information & Communication Technology nelle Aziende Sanitarie ............................ 16<br />
4 LA VISION ......................................................................................................................... 17<br />
5 GLI ORGANI DELL'AZIENDA ............................................................................................ 19<br />
5.1 Il Direttore Generale ................................................................................................... 19<br />
5.1.1 Le strutture <strong>in</strong> staff al Direttore Generale ................................................................ 20<br />
5.1.1.1 USS Ufficio Stampa e Comunicazione ............................................................. 20<br />
5.1.1.2 Le funzioni <strong>in</strong> Staff al Direttore Generale ......................................................... 20<br />
5.2 Il Collegio S<strong>in</strong>dacale ................................................................................................... 21<br />
5.3 Il Collegio <strong>di</strong> Direzione ................................................................................................ 21<br />
5.4 Gli Organismi coord<strong>in</strong>ati dal Direttore Generale ......................................................... 21<br />
5.4.1 Comitato <strong>di</strong> valutazione del co<strong>di</strong>ce etico-comportamentale ..................................... 22<br />
5.4.2 Nucleo <strong>di</strong> valutazione .............................................................................................. 22<br />
6 I DIRETTORI SANITARIO E AMMINISTRATIVO .............................................................. 22<br />
6.1 Il Direttore Sanitario.................................................................................................... 22<br />
6.1.1 Le strutture “<strong>in</strong> l<strong>in</strong>e” al Direttore Sanitario e loro funzionamento .............................. 23<br />
6.1.1.1 La Direzione Me<strong>di</strong>ca <strong>di</strong> Presi<strong>di</strong>o Ospedaliero (DMPO) e la Direzione Me<strong>di</strong>ca <strong>di</strong><br />
Presi<strong>di</strong>o Territoriale (DMPT) ........................................................................................... 23<br />
6.1.1.2 La Direzione Professioni Sanitarie (DPS) ........................................................ 23<br />
6.1.1.3 Il Servizio Farmacia Ospedaliera ..................................................................... 24<br />
6.1.1.4 Formazione, Market<strong>in</strong>g e Libera Professione ................................................... 25<br />
6.1.1.5 Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a del Lavoro ......................................................................................... 25<br />
6.1.2 Le USSD e USS <strong>in</strong> staff alla Direzione Sanitaria ..................................................... 26<br />
6.1.2.1 USSD Cont<strong>in</strong>uità <strong>Ospedale</strong> e territorio............................................................. 26<br />
6.1.2.2 USSD Psicologia Cl<strong>in</strong>ica ................................................................................. 27<br />
6.1.2.3 USSD Farmacia Esterna ................................................................................. 27<br />
6.1.2.4 USSD Prevenzione e Protezione ..................................................................... 28<br />
6.1.2.5 USSD Ingegneria Cl<strong>in</strong>ica ................................................................................. 28<br />
6.1.2.6 USSD Coord<strong>in</strong>amento Prelievo e Trapianti <strong>di</strong> organo ...................................... 29<br />
6.1.2.7 USS Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Legale ...................................................................................... 29<br />
6.1.2.8 USS Gestione Qualità ...................................................................................... 30<br />
6.1.3 Gli Organismi coord<strong>in</strong>ati dal Direttore Sanitario ...................................................... 30<br />
6.1.3.1 Comitato <strong>di</strong> Bioetica ......................................................................................... 30<br />
6.1.3.2 Comitato per il buon uso del sangue ................................................................ 30<br />
6.1.3.3 Comitato <strong>Ospedale</strong> senza dolore ..................................................................... 30<br />
6.1.3.4 Commissione “Technology Assessment” ......................................................... 31<br />
6.1.3.5 Consiglio dei Sanitari ....................................................................................... 31
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 9 <strong>di</strong> 96<br />
6.1.3.6 Gruppo <strong>di</strong> coord<strong>in</strong>amento per l'attività <strong>di</strong> gestione del rischio e Comitato<br />
valutazione s<strong>in</strong>istri .......................................................................................................... 31<br />
6.1.3.7 Formazione universitaria delle professioni sanitarie ......................................... 31<br />
6.2 Il Direttore Amm<strong>in</strong>istrativo .......................................................................................... 32<br />
6.2.1 Gli Organismi coord<strong>in</strong>ati dal Direttore Amm<strong>in</strong>istrativo ............................................. 32<br />
6.2.1.1 Comitato unico <strong>di</strong> garanzia .............................................................................. 32<br />
6.2.1.2 Commissione Lotta al Tabagismo .................................................................... 33<br />
7 IL MODELLO ORGANIZZATIVO ....................................................................................... 33<br />
7.1 I Dipartimenti .............................................................................................................. 33<br />
7.2 Dipartimenti aziendali e/o <strong>in</strong>teraziendali ..................................................................... 33<br />
7.3 Dipartimenti funzionali: ............................................................................................... 33<br />
7.3.1 Dipartimento <strong>in</strong>ter-aziendale <strong>di</strong> Farmacologia Cl<strong>in</strong>ica (DIFARC) ............................. 33<br />
7.3.2 Dipartimento <strong>in</strong>ter-prov<strong>in</strong>ciale Oncologico (DIPO) ................................................... 35<br />
7.3.3 Dipartimento <strong>in</strong>ter-aziendale Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Trasfusionale ed Ematologia della Prov<strong>in</strong>cia<br />
<strong>di</strong> Bergamo (DMTE). .......................................................................................................... 36<br />
7.4 Dipartimenti gestionali ................................................................................................ 36<br />
7.4.1 Anestesia e Rianimazione ...................................................................................... 36<br />
7.4.2 Car<strong>di</strong>ovascolare ...................................................................................................... 37<br />
7.4.3 Chirurgico ............................................................................................................... 37<br />
I punti <strong>di</strong> eccellenza sono gli ambiti trapiantologico, oncologico avanzato e <strong>di</strong><br />
emergenza/urgenza soprattutto trapiantologica. ................................................................ 37<br />
7.4.4 Diagnostica per immag<strong>in</strong>i ........................................................................................ 37<br />
7.4.5 Emergenza-Urgenza ............................................................................................... 38<br />
7.4.6 Materno <strong>in</strong>fantile e pe<strong>di</strong>atrico .................................................................................. 39<br />
7.4.7 Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a ................................................................................................................. 39<br />
7.4.8 Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a <strong>di</strong> laboratorio ............................................................................................ 40<br />
7.4.9 Neuroscienze .......................................................................................................... 40<br />
7.4.10 Oncologia ed ematologia ..................................................................................... 40<br />
7.4.11 Salute mentale .................................................................................................... 41<br />
7.5 Dipartimenti Area Tecnico-Amm<strong>in</strong>istrativa .................................................................. 42<br />
7.5.1 Dipartimento Amm<strong>in</strong>istrativo ................................................................................... 42<br />
7.5.2 Dipartimento Servizi & Tecnologie .......................................................................... 42<br />
7.6 Strutture complesse e semplici ................................................................................... 43<br />
8 I MECCANISMI DI DELEGA .............................................................................................. 44<br />
9 L’AFFIDAMENTO DEGLI INCARICHI ............................................................................... 44<br />
10 I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE .................................................. 44<br />
10.1 Il piano e gli <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzi strategici .................................................................................... 44<br />
10.2 La programmazione annuale: il sistema <strong>di</strong> budget e Controllo <strong>di</strong> Gestione ................. 45<br />
11 LA CONTABILITÀ, GLI ACQUISTI E I CONTRATTI .......................................................... 46<br />
11.1 La contabilità economica ............................................................................................ 46<br />
11.2 Il bilancio .................................................................................................................... 46<br />
11.3 La contabilità analitica ................................................................................................ 46<br />
11.4 Il patrimonio e il f<strong>in</strong>anziamento ................................................................................... 47<br />
11.5 Gli acquisti ................................................................................................................. 47<br />
11.6 I contratti .................................................................................................................... 47<br />
12 IL PERSONALE ................................................................................................................ 47<br />
12.1 La programmazione e il reclutamento ........................................................................ 48<br />
12.2 La valutazione e il sistema premiante ......................................................................... 48<br />
13 POLITICHE RETRIBUTIVE ............................................................................................... 48<br />
13.1 La libera professione e attività a solvenza aziendale .................................................. 49
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 10 <strong>di</strong> 96<br />
13.2 L’area a pagamento ................................................................................................... 50<br />
13.3 Le Sperimentazioni cl<strong>in</strong>iche e le collaborazioni scientifiche liberamente svolte dall’A.O.<br />
................................................................................................................................... 50<br />
13.4 Progetti speciali aziendali ........................................................................................... 51<br />
13.5 Attività svolte <strong>in</strong> economia <strong>di</strong> gestione ........................................................................ 51<br />
14 I RAPPORTI SINDACALI .................................................................................................. 51<br />
15 NORMA TRANSITORIA DI PRIMA APPLICAZIONE ......................................................... 52<br />
16 Allegati .............................................................................................................................. 53<br />
16.1 Allegato 1: Organigrammi aziendali ............................................................................ 53<br />
16.2 Allegato 2: Tabella comparativa tra assetto organizzativo vigente (ultimo assetto<br />
organizzativo già approvato dalla Giunta Regionale) e quello proposto (comprendente la<br />
totalità delle strutture dell’azienda) comprendente la scheda delle competenze <strong>di</strong> ogni s<strong>in</strong>gola<br />
struttura (funzionigramma) .................................................................................................... 90<br />
16.3 Cronoprogramma Attivazione POA 2<strong>01</strong>2 ................................................................... 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
PARTE PRIMA – <strong>Ospedale</strong> Papa Giovanni XXIII<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 11 <strong>di</strong> 96<br />
Qui <strong>di</strong> seguito è riportato il Piano <strong>di</strong> Organizzazione Aziendale rappresentativo dell'Azienda<br />
Ospedaliera "Papa Giovanni XXIII" con sede a Bergamo <strong>in</strong> Piazza Organizzazione Mon<strong>di</strong>ale<br />
della Sanità – OMS n. 1<br />
2 COSTITUZIONE E DENOMINAZIONE<br />
2.1 Identità<br />
Regione Lombar<strong>di</strong>a, con D.c.r. 13 luglio 2<strong>01</strong>0 – n. IX/15, ha autorizzato il cambio <strong>di</strong><br />
denom<strong>in</strong>azione dell’Azienda ospedaliera, da Ospedali Riuniti a Papa Giovanni XXIII. Questa<br />
circostanza ha dato l’opportunità <strong>di</strong> esplicitare i tratti salienti dell’identità aziendale,<br />
co<strong>in</strong>volgendo i quadri aziendali <strong>in</strong> una riflessione che ha condotto alla scelta del nuovo marchio<br />
e della marca.<br />
L’ospedale si concepisce come un laboratorio, un luogo <strong>di</strong> ricerca e confronto mai paghi, <strong>in</strong> cui<br />
tendere sempre non solo alla qualità, ma al miglioramento cont<strong>in</strong>uo.<br />
Tutte le attività sono tese a raggiungere uno scopo, e non alla pura ripetizione dell’esistente. Un<br />
d<strong>in</strong>amismo dest<strong>in</strong>ato a perpetuarsi senza f<strong>in</strong>e, come accade ai viaggiatori che vogliono toccare<br />
l’orizzonte.<br />
L’ospedale è un luogo aperto: alla città, al Paese, al mondo. Un luogo <strong>di</strong> cura e <strong>di</strong> cultura,<br />
d’<strong>in</strong>contro e <strong>di</strong> scambio.<br />
L’ospedale è un luogo flessibile: nell’organizzazione, nella struttura, ma soprattutto nel<br />
concepirsi pronto a mettersi <strong>in</strong> <strong>di</strong>scussione, a cambiare, a migliorare.<br />
Questi concetti si sono tradotti <strong>in</strong> un marchio d<strong>in</strong>amico, contemporaneo e coraggioso, capace <strong>di</strong><br />
conciliare queste istanze con la forte identità sottesa al nome “Papa Giovanni XXIII”, <strong>di</strong><br />
s<strong>in</strong>tetizzare tra<strong>di</strong>zione e <strong>in</strong>novazione.<br />
Il numero romano XXIII si mette <strong>in</strong> movimento, f<strong>in</strong>o a richiamare l’elica del Dna, simbolo per<br />
eccellenza della ricerca scientifica. Sette barre che richiamano <strong>in</strong>evitabilmente le sette torri del<br />
nuovo ospedale.<br />
I colori e il letter<strong>in</strong>g sono stati scelti per trasmettere benessere, d<strong>in</strong>amismo e <strong>in</strong>sieme soli<strong>di</strong>tà.<br />
La marca, espressione verbale <strong>di</strong> tutte le suggestioni precedenti, sottol<strong>in</strong>ea il nostro essere<br />
luogo <strong>di</strong> conoscenza, il prendersi cura e la tensione al miglioramento.
2.2 Se<strong>di</strong> <strong>di</strong>staccate dell’Azienda<br />
Struttura Ospedaliera Riabilitativa<br />
24<strong>03</strong>0 Mozzo (BG) - via Del Coppo<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Struttura Ambulatoriale " Matteo Rota" :<br />
24128 Bergamo - via Garibal<strong>di</strong> n.13/15<br />
Struttura Ambulatoriale " Borgo Palazzo” :<br />
24125 Bergamo - via Borgo Palazzo n.130<br />
Centri <strong>di</strong> Dialisi ed Assistenza Limitata (CAL):<br />
24<strong>01</strong>5 San Giovanni Bianco (BG) - via Castelli n.5 -<br />
24125 Bergamo - via Borgo Palazzo n.130<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 12 <strong>di</strong> 96<br />
Centri Psicosociali (CPS) - Centri Diurni e Comunita' Protette Me<strong>di</strong>a assistenza (CRM):<br />
24125 Bergamo - via Boccaleone,25<br />
24125 Bergamo - via Borgo Palazzo, 130<br />
24126 Bergamo - via Montale, 13<br />
24123 Bergamo - via Tito Livio, 2<br />
24124 Bergamo - via Calzecchi Onesti,8<br />
24129 Bergamo - via Longuelo, 83<br />
24128 Bergamo - via N<strong>in</strong>o Bixio , 2<br />
Sede <strong>di</strong> " Largo Barozzi" :<br />
24128 Bergamo – Largo Barozzi n.1<br />
3 LA MISSION<br />
L’Azienda Ospedaliera Papa Giovanni XXIII <strong>di</strong> Bergamo è un’azienda del sistema regionale<br />
previsto dall’art. 1, comma 1, della l.r. 27 <strong>di</strong>cembre 2006, n. 33, f<strong>in</strong>alizzata a dare risposta ai<br />
bisogni <strong>di</strong> salute della popolazione, attraverso l’erogazione <strong>di</strong> prestazioni e servizi <strong>di</strong> <strong>di</strong>agnosi,<br />
cura e riabilitazione alla persona.<br />
L’Azienda Ospedaliera profonde il suo impegno e le proprie risorse <strong>in</strong> tutti i settori della<br />
me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a utilizzando le conoscenze più avanzate. I dati dell’attività e i risultati ottenuti collocano<br />
l’azienda tra le strutture <strong>di</strong> maggior rilievo a livello nazionale.<br />
L’<strong>Ospedale</strong>, nel territorio <strong>in</strong> cui è collocato, concorre alla realizzazione <strong>di</strong> una rete <strong>in</strong>tegrata <strong>di</strong><br />
strutture e <strong>di</strong> servizi f<strong>in</strong>alizzata ad offrire la migliore risposta ai bisogni <strong>di</strong> salute dell’utenza
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 13 <strong>di</strong> 96<br />
proveniente dalla prov<strong>in</strong>cia <strong>di</strong> Bergamo, dalla regione Lombar<strong>di</strong>a e, per particolari competenze,<br />
da tutto il territorio nazionale.<br />
L’Azienda Ospedaliera esplica la propria leadership:<br />
perseguendo lo sviluppo e la valorizzazione delle competenze professionali <strong>di</strong> elevata<br />
specializzazione,<br />
contribuendo alla attivazione della rete prov<strong>in</strong>ciale organizzata secondo i network <strong>di</strong><br />
patologia, svolgendo al riguardo il ruolo <strong>di</strong> struttura <strong>di</strong> riferimento prov<strong>in</strong>ciale per l’alta<br />
specialità e collaborando alla cont<strong>in</strong>uità ospedale-territorio <strong>in</strong> stretta s<strong>in</strong>ergia con l’ASL<br />
prov<strong>in</strong>ciale.<br />
confermando il proprio ruolo <strong>di</strong> riferimento nell’area dell’emergenza-urgenza <strong>di</strong> alta<br />
specializzazione, operando <strong>in</strong> stretta collaborazione funzionale con l’Agenzia regionale per<br />
l’emergenza e urgenza (AREU);<br />
consolidando la collaborazione ormai pluriennale con Istituti <strong>di</strong> Ricerca e Università Italiane<br />
e Straniere,<br />
svolgendo attività <strong>di</strong> formazione f<strong>in</strong>alizzata a trasferire alla cl<strong>in</strong>ica le conoscenze e i meto<strong>di</strong><br />
della ricerca,<br />
mantenendo <strong>in</strong> piena efficienza e potenziando il proprio patrimonio tecnologico.<br />
3.1 Le l<strong>in</strong>ee <strong>di</strong> sviluppo:<br />
Emergenza Urgenza<br />
La mission è f<strong>in</strong>alizzata al miglioramento dello stato <strong>di</strong> salute dell'utenza con patologie <strong>di</strong> area<br />
ortope<strong>di</strong>co traumatologica e chirurgica, qu<strong>in</strong><strong>di</strong> centro <strong>di</strong> riferimento per pazienti con lesioni<br />
traumatiche gravi toraco addom<strong>in</strong>ali e multiple degli arti, vertebro midollari e cranio cerebrali.<br />
Unica struttura <strong>di</strong> riferimento Regionale per il trauma pe<strong>di</strong>atrico grave. L'attività cl<strong>in</strong>ica <strong>in</strong><br />
emergenza è svolta con un gruppo professionale <strong>di</strong> assistenza de<strong>di</strong>cato, <strong>di</strong> una sala operatoria<br />
H24, un centro <strong>di</strong> Stroke <strong>di</strong> terzo livello e un centro per l' I.M.A.<br />
Cancer Center<br />
La mission è quella <strong>di</strong> salvaguardare e promuovere ulteriormente le eccellenze già <strong>di</strong>sponibili <strong>in</strong><br />
ospedale, qu<strong>in</strong><strong>di</strong> migliorare un corretto approccio <strong>di</strong>agnostico e terapeutico al paziente affetto<br />
da neoplasia solida ed ematologica <strong>in</strong> un’area geografica (prov<strong>in</strong>cia <strong>di</strong> Bergamo) attualmente<br />
sprovvista.<br />
Il Dipartimento <strong>di</strong> Oncologia e Ematologia con la presenza <strong>di</strong> cure palliative, la terapia <strong>di</strong><br />
supporto e il controllo del dolore permettono un approccio multi<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>are <strong>di</strong> <strong>in</strong>tervento anche<br />
attraverso una logica <strong>di</strong> rete ben governata con le strutture del territorio per la gestione dei<br />
pazienti neoplastici.<br />
I <strong>di</strong>rigenti delle Strutture a impronta oncologica e del Dipartimento sono presenti ai massimi<br />
livelli nelle organizzazioni scientifiche e gestionali del settore sia <strong>in</strong> ambito nazionale che<br />
<strong>in</strong>ternazionale.<br />
Trapianti<br />
Una delle eccellenze della nostra AO è costituita dall’attività trapiantologica. Dal 1985, anno <strong>in</strong><br />
cui venne effettuato il primo trapianto <strong>di</strong> cuore, ad oggi le capacità, l’esperienza, il lavoro<br />
multi<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>are e la numerosità dei pazienti trapiantati (basti solo pensare agli oltre 1.000<br />
trapianti <strong>di</strong> fegato f<strong>in</strong>o ad oggi effettuati, <strong>di</strong> cui circa la metà per pazienti pe<strong>di</strong>atrici) hanno<br />
portato quest’AO ad essere una delle prime <strong>in</strong> Italia. Presso l’AO vengono rout<strong>in</strong>ariamente<br />
eseguiti trapianti <strong>di</strong> organi soli<strong>di</strong> (cuore, rene, fegato, polmone e trapianti multi-viscerali con<br />
comb<strong>in</strong>azioni <strong>di</strong> più organi, come ad esempio trapianto <strong>di</strong> fegato-polmone, rene-pancreas,<br />
ecc…), trapianti <strong>di</strong> cornee e trapianti <strong>di</strong> midollo osseo (allogenico e autologo). È <strong>in</strong>oltre attivo da<br />
anni un programma <strong>di</strong> trapianto pe<strong>di</strong>atrico che ha acquisito il prestigio <strong>di</strong> primo centro nazionale<br />
<strong>in</strong> term<strong>in</strong>i <strong>di</strong> numerosità <strong>di</strong> trapianti effettuati (oltre 500 trapianti <strong>di</strong> fegato eseguiti) e centro
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 14 <strong>di</strong> 96<br />
pioniere per quanto concerne i trapianti <strong>di</strong> <strong>in</strong>test<strong>in</strong>o e multi-viscerale pe<strong>di</strong>atrico (una dec<strong>in</strong>a<br />
quelli eseguiti f<strong>in</strong>ora).<br />
<strong>Ospedale</strong> per il bamb<strong>in</strong>o<br />
L’AO pone particolare attenzione alla tutela della salute del bamb<strong>in</strong>o. F<strong>in</strong> dalla nascita e f<strong>in</strong>o al<br />
term<strong>in</strong>e dell’età evolutiva vengono <strong>in</strong>fatti assicurati i più alti livelli <strong>di</strong> assistenza garantendo un<br />
approccio multiprofessionale che <strong>in</strong>tegra le migliori competenze me<strong>di</strong>che, neuropsichiatriche e<br />
chirurgiche specializzate accompagnate poi da un’altrettanto adeguata fase riabilitativa. Molta<br />
attenzione è <strong>in</strong>oltre posta all’aspetto dell’umanizzazione durante la degenza <strong>in</strong> ospedale, <strong>in</strong><br />
modo da favorire il rapporto tra il bamb<strong>in</strong>o e la sua famiglia.<br />
L’Azienda Ospedaliera <strong>di</strong> Bergamo <strong>in</strong>tende promuovere la salute, anche attraverso il confronto<br />
con Organizzazioni Sanitarie Europee e a tal f<strong>in</strong>e aderisce alla rete <strong>in</strong>ternazionale HPH (Health<br />
Promot<strong>in</strong>g Hospitals) nell’ambito del programma dell’Ufficio Europeo dell’OMS.<br />
3.2 Relazioni dell’Azienda con l’esterno – Ufficio URP<br />
L’Ufficio Relazioni con il Pubblico (URP) contribuisce alla “mission” aziendale, che vede<br />
l’organizzazione dei servizi rivolti all’utenza orientata ai bisogni <strong>di</strong> quest’ultima e alla nascita <strong>di</strong><br />
un costruttivo <strong>di</strong>alogo per comprendere le aspettative sull’ospedale, i punti <strong>di</strong> forza e quelli <strong>di</strong><br />
debolezza secondo il parere degli utenti. Il tutto per progettare un servizio realmente a misura<br />
d’uomo.<br />
L’URP attua tale contributo occupandosi della gestione <strong>di</strong> tutte le segnalazioni presentate dai<br />
cittad<strong>in</strong>i, <strong>in</strong> forma sia scritta che verbale, dando il dovuto riscontro all’utente e comunicando<br />
all’<strong>in</strong>terno la problematica. Nel caso <strong>di</strong> segnalazioni scritte, viene attivata una formale istruttoria<br />
che prevede il co<strong>in</strong>volgimento delle figure responsabili dell’unità <strong>in</strong>teressata. Al term<strong>in</strong>e, è qu<strong>in</strong><strong>di</strong><br />
<strong>data</strong> al cittad<strong>in</strong>o una formale risposta, vagliata dalla Direzione Aziendale.<br />
L’URP rileva poi sistematicamente la qualità percepita dagli utenti, effettuando <strong>in</strong>dag<strong>in</strong>i con<br />
questionari <strong>di</strong> gra<strong>di</strong>mento, per l’area sia <strong>di</strong> degenza che ambulatoriale.<br />
Si occupa <strong>di</strong> fornire <strong>in</strong>formazioni / orientamenti ai cittad<strong>in</strong>i che hanno bisogno <strong>di</strong> supporto per<br />
usufruire dei servizi ospedalieri.<br />
Tutti i dati raccolti dall’ufficio sono sistematicamente elaborati e portati a conoscenza della<br />
Direzione e delle unità per le parti <strong>di</strong> competenza.<br />
Promuove un efficace sistema <strong>di</strong> comunicazione <strong>in</strong>terna orientato all’umanizzazione e<br />
all’accoglienza, proponendo alla Direzione <strong>in</strong>terventi migliorativi per avvic<strong>in</strong>are il servizio alle<br />
esigenze dell’utenza e collaborando con la Direzione stessa per l’effettuazione <strong>di</strong> progetti<br />
specifici utili ad accrescere e migliorare il <strong>di</strong>alogo con i cittad<strong>in</strong>i.<br />
Collabora con la Direzione Aziendale nella gestione delle Associazioni <strong>di</strong> Volontariato che<br />
operano <strong>in</strong> ospedale, svolgendo soprattutto la funzione d’<strong>in</strong>terlocutore per l’azienda.<br />
Nell’ambito dell’accoglienza dell’utenza e della gestione delle sue aspettative, collabora<br />
attivamente con l’Ufficio <strong>di</strong> Pubblica Tutela. Questa è una struttura <strong>in</strong><strong>di</strong>pendente dall’azienda<br />
che ha il compito <strong>di</strong> tutelare e rappresentare le istanze sociali e civili dei cittad<strong>in</strong>i, aff<strong>in</strong>chè siano<br />
salvaguardati i loro <strong>di</strong>ritti, occupandosi anche <strong>di</strong> eventuali approfon<strong>di</strong>menti circa istruttorie<br />
relative a reclami, qualora l'utente non si ritenesse sod<strong>di</strong>sfatto della risposta ottenuta<br />
dall'azienda ospedaliera.<br />
Gestisce la Carta dei Servizi Aziendale, curandone l’aggiornamento, la con<strong>di</strong>visione all’<strong>in</strong>terno<br />
dell’azienda e l’opportuna <strong>di</strong>vulgazione all’utenza.<br />
Importante attività svolta dall’ufficio è quella <strong>di</strong> ascolto e me<strong>di</strong>azione dei conflitti <strong>in</strong> ambito<br />
sanitario per una risoluzione dei problemi relazionali nati all’<strong>in</strong>terno del rapporto tra utente e<br />
operatore ospedaliero.
3.3 Rapporti con l'A.S.L.<br />
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L’AO ha costanti rapporti istituzionali con l’ASL <strong>di</strong> Bergamo correlati alle specifiche funzioni e<br />
ruoli che le due Aziende rivestono all’<strong>in</strong>terno del SSR e che vanno dalla sottoscrizione dei<br />
contratti per l’erogazione delle prestazioni <strong>di</strong> ricovero e ambulatoriali, al monitoraggio dei volumi<br />
<strong>di</strong> prestazioni erogate, alla segnalazione <strong>di</strong> malattie <strong>in</strong>fettive e contagiose, alla partecipazione ai<br />
controlli <strong>di</strong> completezza e congruenza delle prestazioni mettendo a <strong>di</strong>sposizione dell’ASL tutta<br />
la documentazione sanitaria richiesta, alla partecipazione ai controlli relativi al mantenimento<br />
dei requisiti <strong>di</strong> accre<strong>di</strong>tamento fornendo tutta la documentazione richiesta.<br />
Oltre a queste funzioni le due Aziende, nel rispetto dei rispettivi ruoli, svolgono <strong>di</strong>verse altre<br />
attività <strong>in</strong> collaborazione, che vengono <strong>di</strong> seguito specificate:<br />
• <strong>in</strong> materia <strong>di</strong> programmazione socio-sanitaria il tema relativo alla cont<strong>in</strong>uità assistenziale,<br />
attraverso il supporto della Centrale Operativa Dimissioni protette, i rapporti con l'ASL si<br />
articolano su progetti <strong>di</strong> attivazione dei posti letto per sub-acuti e post-acuti, sulla<br />
def<strong>in</strong>izione <strong>di</strong> protocolli comuni (scheda unica prov<strong>in</strong>ciale per la cont<strong>in</strong>uità ospedaleterritorio),<br />
sul protocollo per la cont<strong>in</strong>uità dell'assistenza nel paziente term<strong>in</strong>ale.<br />
• attivazione e monitoraggio Ospedalizzazione Domiciliare Cure Palliative;<br />
• attivazione e controllo prescrizione <strong>in</strong>formatizzata protesica (RL Assistant);<br />
• collaborazione con servizio <strong>di</strong> promozione della salute dell'ASL <strong>in</strong> tema <strong>di</strong> HPH;<br />
• partecipazione al Comitato <strong>di</strong> Distretto dell’ASL, organismo che riunisce il Direttore del<br />
Distretto <strong>di</strong> Bergamo dell’ASL, i rappresentanti dei Me<strong>di</strong>ci <strong>di</strong> Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Generale e dei<br />
Pe<strong>di</strong>atri <strong>di</strong> Libera Scelta del Distretto e, <strong>in</strong> qualità <strong>di</strong> <strong>in</strong>vitato, un rappresentante della<br />
Direzione Me<strong>di</strong>ca dell’AO. Il Comitato affronta tematiche relative alla me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a territoriale e<br />
ai rapporti tra questa e le prestazioni offerte dall’AO (ad esempio problematiche <strong>in</strong>erenti le<br />
prestazioni ambulatoriali);<br />
• la Nostra Azienda si coord<strong>in</strong>a con la ASL per la progressiva <strong>di</strong>ffusione dei servizi offerti dal<br />
Call Center Regionale nelle strutture pubbliche della Prov<strong>in</strong>cia attraverso un perio<strong>di</strong>co<br />
riesame delle prestazioni rese prenotabili agli utenti tramite questo servizio;<br />
• nell'ambito del progetto CReG è garantita la partecipazione degli specialisti ospedalieri ai<br />
tavoli per l'aggiornamento e la def<strong>in</strong>izione dei percorsi <strong>di</strong>agnostici e terapeutici (PDT) oltre<br />
che la <strong>di</strong>sponibilità degli stessi specialisti all'erogazione <strong>di</strong> visite specialistiche presso gli<br />
stu<strong>di</strong> dei Me<strong>di</strong>ci <strong>di</strong> Assistenza Primaria;<br />
• nell'ambito dei progetti <strong>di</strong> Screen<strong>in</strong>g Oncologici è assicurata la partecipazione degli<br />
specialisti ospedalieri ai tavoli <strong>in</strong>teraziendali per l'aggiornamento e la def<strong>in</strong>izione <strong>di</strong><br />
documenti scientifici d'<strong>in</strong>tesa per garantire il mantenimento delle perfomance <strong>di</strong> qualità e <strong>di</strong><br />
risultato degli screen<strong>in</strong>g oncologici offerti<br />
3.4 Rapporti con Università<br />
L’azienda ospedaliera, consapevole del fatto che l’<strong>in</strong>tegrazione tra l’assistenza, la <strong>di</strong>dattica e la<br />
ricerca scientifica costituisce una garanzia <strong>di</strong> qualità delle cure e un <strong>in</strong>sieme <strong>di</strong> fattori chiave<br />
verso l’<strong>in</strong>novazione e il miglioramento, ha stipulato nel corso degli anni e ha attualmente <strong>in</strong><br />
essere specifici atti convenzionali con numerosi atenei, concorrendo così a realizzare una rete<br />
<strong>di</strong> ospedali <strong>di</strong> riferimento nazionale per l’<strong>in</strong>segnamento.<br />
La vocazione all’<strong>in</strong>segnamento dell’azienda ospedaliera è testimoniata anche dal numero dei<br />
<strong>di</strong>rigenti me<strong>di</strong>ci che svolgono attività <strong>di</strong>dattica presso <strong>di</strong>verse scuole <strong>di</strong> specializzazione e dalla<br />
regolare presenza, <strong>in</strong> molte strutture dell’azienda, <strong>di</strong> studenti, specializzan<strong>di</strong> e personale <strong>in</strong><br />
formazione.<br />
Coerentemente con l’evoluzione normativa e con la trasformazione della figura dello<br />
specializzando da borsista a titolare <strong>di</strong> contratto <strong>di</strong> formazione, l’azienda promuove la piena
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partecipazione degli specializzan<strong>di</strong> alla totalità delle attività istituzionali, nel pieno rispetto delle<br />
competenze degli organi universitari nel def<strong>in</strong>irne il percorso formativo.<br />
L’azienda ospedaliera ha <strong>in</strong>oltre stipulato accor<strong>di</strong> convenzionali per l’espletamento, presso le<br />
proprie strutture, <strong>di</strong> master <strong>di</strong> I e II livello.<br />
Relativamente ai corsi <strong>di</strong> laurea triennale, sono <strong>in</strong> vigore convenzioni per la formazione del<br />
personale delle professioni sanitarie, <strong>in</strong> quanto sede dei corsi <strong>di</strong> laurea <strong>in</strong> fisioterapia,<br />
<strong>in</strong>fermieristica, ostetricia e tecniche <strong>di</strong> ra<strong>di</strong>ologia per immag<strong>in</strong>i.<br />
L’azienda ospedaliera concorre a realizzare una rete <strong>di</strong> ospedali <strong>di</strong> <strong>in</strong>segnamento <strong>di</strong> riferimento<br />
nazionale.<br />
Tale obiettivo è perseguito con un cont<strong>in</strong>uo <strong>in</strong>vestimento <strong>in</strong> sviluppo della professionalità,<br />
costante ed organica <strong>in</strong>tegrazione tra <strong>in</strong>segnamento, formazione cont<strong>in</strong>ua ed assistenza,<br />
ricerca scientifica <strong>di</strong> base, cl<strong>in</strong>ica ed assistenziale.<br />
Gli obiettivi dell’azienda sono perseguiti nella consapevolezza che assistenza, <strong>di</strong>dattica e<br />
ricerca costituiscono una garanzia <strong>di</strong> qualità delle cure e un <strong>in</strong>sieme <strong>di</strong> fattori chiave verso<br />
l’<strong>in</strong>novazione e il miglioramento.<br />
Nel rispetto delle f<strong>in</strong>alità istituzionali proprie <strong>di</strong> ciascun ente, i rapporti tra azienda e università<br />
sono regolati da specifici accor<strong>di</strong> convenzionali, stipulati nel corso <strong>di</strong> molti anni.<br />
Esistono poi specifiche autorizzazioni all’espletamento <strong>di</strong> master e dottorati <strong>di</strong> ricerca presso le<br />
strutture dell’azienda ospedaliera<br />
Nell’ambito della collaborazione tra azienda ospedaliera e Università <strong>di</strong> Bergamo, è attiva una<br />
convenzione quadro f<strong>in</strong>alizzata allo sviluppo <strong>di</strong> forme <strong>di</strong> collaborazione nei campi della <strong>di</strong>dattica,<br />
della formazione e della ricerca, su temi <strong>di</strong> <strong>in</strong>teresse comune.<br />
Grazie a tale accordo quadro sono stati attivati, negli anni, specifici contratti <strong>di</strong> ricerca e forme <strong>di</strong><br />
collaborazione che hanno consentito lo sviluppo <strong>di</strong> progetti <strong>in</strong> ambito cl<strong>in</strong>ico, tecnologico e<br />
manageriale, anche con l’<strong>in</strong>troduzione <strong>di</strong> terapie <strong>in</strong>novative, <strong>di</strong> nuove tecnologie e <strong>di</strong> moderni<br />
modelli organizzativi, con risultati <strong>di</strong> <strong>in</strong>dubbia e reciproca utilità.<br />
Recentemente, è stata sottoscritta con lo stesso Ateneo la convenzione <strong>di</strong> collaborazione<br />
scientifica per la costituzione del centro <strong>di</strong> ricerca universitario <strong>in</strong> ambito sanitario, denom<strong>in</strong>ato<br />
“Human factors and technology <strong>in</strong> healthcare”.<br />
Scopi e f<strong>in</strong>alità del centro sono quelli <strong>di</strong> sviluppare conoscenze che possano migliorare la<br />
natura e la fruibilità dei servizi me<strong>di</strong>co-sanitari.<br />
3.5 Information & Communication Technology nelle Aziende Sanitarie<br />
Le moderne organizzazioni sanitarie sono chiamate ad affrontare gran<strong>di</strong> sfide rivolte<br />
all’aumento della qualità, della produttività delle risorse, del rapporto costo-efficacia e della<br />
sod<strong>di</strong>sfazione lungo tutto il percorso <strong>di</strong> cura del paziente.<br />
È sempre più evidente la necessita <strong>di</strong> un processo costante <strong>di</strong> miglioramento nella qualità e nella<br />
sicurezza delle cure: maggiore aderenza alle l<strong>in</strong>ee guida, gestione più attenta dell’assistenza,<br />
<strong>in</strong>novazione nella prescrizione dei farmaci, riduzione degli errori me<strong>di</strong>ci, acquisizione e<br />
presentazione dei dati cl<strong>in</strong>ici ovunque sia creata l’<strong>in</strong>formazione e ovunque sia questa necessaria.<br />
La riduzione delle risorse f<strong>in</strong>anziarie deve portare all’aumento dell’efficienza e della produttività:<br />
uso più appropriato dei servizi, <strong>di</strong>sponibilità dei prontuari farmaceutici, efficace archiviazione e<br />
ritrovamento delle cartelle cl<strong>in</strong>iche, migliore gestione dei rimborsi.<br />
L’<strong>in</strong>cremento qualitativo nell’assistenza e nella sod<strong>di</strong>sfazione è <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzato a tutti gli attori del<br />
percorso <strong>di</strong> cura: miglioramento della comunicazione, maggiore sod<strong>di</strong>sfazione degli operatori<br />
sanitari e sod<strong>di</strong>sfazione dei pazienti che percepiscono <strong>di</strong> ricevere un servizio <strong>di</strong> elevato livello<br />
qualitativo.<br />
In questo contesto si <strong>in</strong>seriscono l’<strong>in</strong>troduzione e la <strong>di</strong>ffusione degli strumenti <strong>in</strong>formatici che, <strong>in</strong><br />
accordo con la Direzione Aziendale, vengono governate dalla funzione ICT.
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L’<strong>in</strong>novazione tecnologica ICT rientra qu<strong>in</strong><strong>di</strong> <strong>in</strong> un processo complessivo, che co<strong>in</strong>volge l’<strong>in</strong>tera<br />
organizzazione aziendale, e viene attuata con progetti strategici che vedono la cooperazione <strong>di</strong><br />
un numero crescente <strong>di</strong> attori.<br />
Tutti i progetti prevedono un <strong>in</strong>tenso e <strong>di</strong>ffuso sforzo <strong>di</strong> riorganizzazione dell’<strong>in</strong>tera struttura per<br />
supportare il cambiamento organizzativo che ha nell'<strong>in</strong>novazione tecnologica un elemento<br />
abilitante.<br />
L'<strong>in</strong>troduzione e l’evoluzione del Sistema Informativo Ospedaliero porteranno a:<br />
fornire un supporto ICT all<strong>in</strong>eato alle esigenze aziendali;<br />
completa dematerializzazione dei documenti, anche <strong>in</strong> ambito amm<strong>in</strong>istrativo<br />
completa <strong>in</strong>formatizzazione del percorso cl<strong>in</strong>ico, f<strong>in</strong>o alla elim<strong>in</strong>azione della cartella cl<strong>in</strong>ica<br />
cartacea;<br />
all<strong>in</strong>eamento preciso e puntuale agli obiettivi regionali per l’ambito ICT ed al progetto CRS-<br />
SISS.<br />
La collocazione ad un livello strategico della funzione ICT assume qu<strong>in</strong><strong>di</strong> un ruolo decisivo per:<br />
def<strong>in</strong>ire un piano <strong>di</strong> comunicazione che illustri vantaggi e possibili criticità dell’<strong>in</strong>troduzione<br />
delle tecnologie <strong>in</strong>formatiche;<br />
la creazione <strong>di</strong> gruppi <strong>di</strong> lavoro misti tra professionisti sanitari, management, personale ICT<br />
e personale amm<strong>in</strong>istrativo al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> costruire <strong>in</strong>sieme soluzioni su misura per l’<strong>in</strong>tera<br />
organizzazione;<br />
avviare un percorso <strong>di</strong> formazione cont<strong>in</strong>ua per tutto il personale all’utilizzo delle <strong>in</strong>novazioni<br />
<strong>in</strong>trodotte.<br />
4 LA VISION<br />
Nei processi <strong>di</strong> erogazione delle attività sanitarie, tecniche ed amm<strong>in</strong>istrative l'Azienda<br />
Ospedaliera <strong>di</strong> Bergamo si ispira ai seguenti pr<strong>in</strong>cipi:<br />
a. Qualità delle cure e verifica dei risultati<br />
Prestare massima attenzione alla qualità delle cure perseguendo con determ<strong>in</strong>azione<br />
l’efficacia e l’appropriatezza delle prestazioni erogate, sulla base dei pr<strong>in</strong>cipi e della<br />
metodologia della me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a fon<strong>data</strong> sulle prove <strong>di</strong> efficacia. Introdurre nella gestione<br />
corrente, ad ogni livello <strong>di</strong> responsabilità, i pr<strong>in</strong>cipi del miglioramento cont<strong>in</strong>uo della<br />
qualità. Consolidare la realizzazione <strong>di</strong> un sistema <strong>di</strong> <strong>in</strong><strong>di</strong>catori orientato alla valutazione<br />
delle prestazioni offerte e alla verifica dei risultati raggiunti.<br />
b. Integrazione e cont<strong>in</strong>uità delle cure<br />
Assicurare <strong>in</strong>tegrazione e coord<strong>in</strong>amento tra le <strong>di</strong>verse professionalità e le varie unità<br />
organizzative, garantendo la cont<strong>in</strong>uità delle cure attraverso l’organizzazione<br />
<strong>di</strong>partimentale e la formalizzazione <strong>di</strong> percorsi <strong>di</strong>agnostico-terapeutici orientati alla<br />
soluzione globale dei problemi <strong>di</strong> salute delle persone; “riorientare” i servizi sanitari anche<br />
rispetto all’idea della promozione della salute, tramite la rete degli Health Promot<strong>in</strong>g<br />
Hospitals.<br />
c. Innovazione scientifica e ricerca<br />
Promuovere l’<strong>in</strong>novazione, la formazione, l’aggiornamento e la ricerca cl<strong>in</strong>ica <strong>in</strong> l<strong>in</strong>ea con<br />
la vocazione <strong>di</strong> un ospedale <strong>di</strong> rilievo nazionale e <strong>di</strong> alta specializzazione e <strong>in</strong> stretto<br />
collegamento con le attività <strong>di</strong> assistenza, avvalendosi anche della Fondazione <strong>Ospedale</strong><br />
Maggiore <strong>di</strong> Bergamo e delle Università Italiane e Straniere.
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d. Equità<br />
Garantire ai cittad<strong>in</strong>i uguali opportunità <strong>di</strong> accesso alle prestazioni sanitarie, secondo<br />
criteri espliciti e coerenti con la mission aziendale, curando la personalizzazione e<br />
l’umanizzazione delle cure, nel rispetto dei <strong>di</strong>ritti e della <strong>di</strong>gnità della persona.<br />
e. Sicurezza<br />
Assicurare una adeguata qualità <strong>di</strong> vita lavorativa agli operatori che, a vario titolo,<br />
prestano la loro attività negli ambienti ospedalieri, garantendo luoghi <strong>di</strong> lavoro salubri e<br />
sicuri; riducendo il più possibile i rischi al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> evitare possibili danni agli operatori e alle<br />
persone assistite.<br />
f. Coord<strong>in</strong>amento e rete <strong>di</strong> servizi<br />
Promuovere l’<strong>in</strong>tegrazione ospedale-territorio, anche attraverso l’avvio <strong>di</strong> sperimentazioni<br />
f<strong>in</strong>alizzate all’attivazione <strong>di</strong> un livello <strong>in</strong>terme<strong>di</strong>o tra ospedale e domicilio e all’utilizzo<br />
appropriato ed efficiente dei reparti ospedalieri e sviluppare nuove modalità <strong>di</strong> assistenza<br />
domiciliare.<br />
g. Partecipazione e volontariato<br />
Sostenere le Associazioni <strong>di</strong> tutela dei <strong>di</strong>ritti del cittad<strong>in</strong>o e <strong>di</strong> volontariato che operano <strong>in</strong><br />
campo sanitario, co<strong>in</strong>volgendole nel raggiungimento delle f<strong>in</strong>alità dell’Azienda e favorendo<br />
le azioni <strong>di</strong> sensibilizzazione che le Associazioni vorranno promuovere <strong>in</strong> maniera<br />
<strong>in</strong>tegrata e coerente con la strategia e la mission aziendali.<br />
h. Rapporto con le istituzioni<br />
Mantenere un alto livello <strong>di</strong> confronto con le Istituzioni locali e con le rappresentanze<br />
s<strong>in</strong>dacali <strong>in</strong> modo da rendere esplicite le scelte organizzative e la politica sanitaria<br />
perseguita.<br />
i. Efficienza e responsabilità<br />
Elim<strong>in</strong>are gli sprechi e le <strong>in</strong>efficienze organizzative e gestionali, assegnando ai <strong>di</strong>rigenti<br />
l’autonomia circa l’utilizzo delle risorse loro attribuite e la responsabilità del<br />
raggiungimento degli obbiettivi loro assegnati. Attivare forme concrete <strong>di</strong> verifica dei<br />
comportamenti aziendali.<br />
j. Sviluppo della qualità professionale<br />
Promuovere, ad ogni livello funzionale, opportunità <strong>di</strong> qualificazione e <strong>di</strong> sviluppo<br />
professionale, attraverso la pianificazione e la realizzazione <strong>di</strong> programmi <strong>di</strong> formazione e<br />
aggiornamento cont<strong>in</strong>uo f<strong>in</strong>alizzati alle specifiche esigenze <strong>di</strong> sviluppo e miglioramento <strong>di</strong><br />
ogni s<strong>in</strong>golo settore.<br />
k. Sviluppo dell’etica aziendale<br />
Creare una cultura aziendale ispirata a pr<strong>in</strong>cipi e valori etici con<strong>di</strong>visi, al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> garantire<br />
un’equa ed efficace gestione delle relazioni umane e delle transazioni, promuovere<br />
un’immag<strong>in</strong>e positiva dell’azienda e creare fiducia verso l’esterno, def<strong>in</strong>endo le<br />
responsabilità etiche e sociali dei propri <strong>di</strong>rigenti e <strong>di</strong>pendenti nonché dei fornitori, verso i<br />
<strong>di</strong>versi gruppi <strong>di</strong> stakeholders.<br />
l. Cooperazione <strong>in</strong>ternazionale<br />
Promuovere e sostenere <strong>in</strong>iziative a favore <strong>di</strong> Paesi <strong>in</strong> via <strong>di</strong> sviluppo, con l’obiettivo <strong>di</strong><br />
migliorare le capacità <strong>di</strong> <strong>in</strong>tervento da parte delle strutture sanitarie, sia attraverso<br />
missioni <strong>in</strong> loco <strong>di</strong> équipe multi<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>ari, sia attraverso la formazione presso l’azienda<br />
ospedaliera <strong>di</strong> personale proveniente dai Paesi stessi
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L’<strong>Ospedale</strong> dovrà essere sempre <strong>di</strong> più organizzato per essere luogo a misura d’uomo, centrato<br />
sulla persona e sulle sue esigenze, luogo dell’accoglienza e della cura.<br />
L’A.O. <strong>di</strong> Bergamo è deputata all’assistenza sanitaria polispecialistica per patologie acute <strong>di</strong> alto<br />
e me<strong>di</strong>o livello <strong>di</strong> complessità: <strong>in</strong>tende qu<strong>in</strong><strong>di</strong> concorrere allo sviluppo della rete sanitaria<br />
prov<strong>in</strong>ciale nel rispetto delle <strong>in</strong><strong>di</strong>cazioni, della programmazione e degli <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzi regionali.<br />
Obiettivi prioritari sono il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia degli <strong>in</strong>terventi, l’aumento<br />
dell’appropriatezza nell’uso delle risorse, la messa a punto <strong>di</strong> strumenti e modelli <strong>in</strong>novativi<br />
attraverso cui sostenere un sistema <strong>di</strong> qualità e <strong>di</strong> valutazione delle azioni <strong>in</strong>traprese per la<br />
tutela del benessere oltre che della salute dei cittad<strong>in</strong>i, la promozione <strong>di</strong> strategie <strong>di</strong> confronto e<br />
la ricerca <strong>di</strong> s<strong>in</strong>ergie, il superamento <strong>di</strong> servizi settoriali e l’<strong>in</strong>troduzione <strong>di</strong> servizi <strong>in</strong>tegrati, che<br />
consider<strong>in</strong>o la globalità delle persona <strong>in</strong> tutte le sue <strong>di</strong>mensioni, <strong>in</strong> aderenza alle l<strong>in</strong>ee <strong>di</strong><br />
sviluppo fissate dal Piano Socio Sanitario Regionale.<br />
All’<strong>in</strong>terno <strong>di</strong> tale rete l’Azienda Ospedaliera si propone quale nodo primario <strong>di</strong> riferimento<br />
assicurando la collaborazione, il confronto e l’<strong>in</strong>tegrazione delle competenze specifiche, nel<br />
rispetto del ruolo e della mission propria <strong>di</strong> ogni Struttura.<br />
L’azienda ospedaliera Papa Giovanni XXIII è un luogo <strong>di</strong> cura, ricerca e formazione.<br />
Si prende cura <strong>di</strong> coloro che scelgono l’<strong>Ospedale</strong> <strong>di</strong> Bergamo per rispondere al loro bisogno <strong>di</strong><br />
salute.<br />
Cura e assistenza sono rivolte ai pazienti; per questo tutta l’organizzazione mette al centro la<br />
persona che si affida all’AO, cercando soluzioni <strong>in</strong>novative e senza smettere mai <strong>di</strong> porsi<br />
domande.<br />
Opera puntando alla massima appropriatezza possibile, così ricerca, formazione e <strong>in</strong>tegrazione<br />
delle conoscenze sono elementi essenziali del modo <strong>in</strong> cui concepire la propria attività<br />
quoti<strong>di</strong>ana.<br />
L’AO è un’azienda pubblica a valenza nazionale, con rapporti <strong>di</strong> collaborazione <strong>in</strong> ogni parte del<br />
mondo, grazie alla considerazione acquisita <strong>in</strong> oltre 80 anni <strong>di</strong> vita dagli Ospedali Riuniti. E'<br />
centro <strong>di</strong> riferimento per numerose attività, e punta a consolidare il ruolo <strong>in</strong>ternazionale <strong>di</strong><br />
benchmark per l’appropriatezza e la qualità <strong>di</strong> cura, assistenza e processi. I traguar<strong>di</strong> raggiunti,<br />
<strong>in</strong>fatti, non sono mai considerati dei punti d’arrivo, ma tappe <strong>di</strong> un percorso <strong>in</strong> cont<strong>in</strong>ua<br />
evoluzione.<br />
5 GLI ORGANI DELL'AZIENDA<br />
5.1 Il Direttore Generale<br />
E’ il Legale rappresentante nonché Responsabile della gestione complessiva dell’Azienda.<br />
Adotta il Piano <strong>di</strong> Organizzazione Aziendale, nom<strong>in</strong>a il Direttore Amm<strong>in</strong>istrativo, il Direttore<br />
Sanitario e i Responsabili delle Strutture Aziendali.<br />
Al Direttore Generale sono riservati tutti i poteri <strong>di</strong> gestione: <strong>in</strong> particolare verifica, anche<br />
attraverso l’istituzione dell’apposito servizio <strong>di</strong> controllo <strong>in</strong>terno <strong>di</strong> cui al D.L.vo 502/92, me<strong>di</strong>ante<br />
valutazione comparativa dei costi, dei ren<strong>di</strong>menti e dei risultati, la corretta gestione delle risorse<br />
attribuite ed <strong>in</strong>troitate, nonché l’imparzialità e il buon andamento dell’azione amm<strong>in</strong>istrativa.<br />
Il Direttore Generale per lo svolgimento delle proprie attività <strong>di</strong> <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzo programmatorio e<br />
gestionale si avvale della Direzione Aziendale, del Collegio <strong>di</strong> Direzione, della Conferenza dei<br />
primari con il supporto del nucleo <strong>di</strong> valutazione.
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5.1.1 Le strutture <strong>in</strong> staff al Direttore Generale<br />
5.1.1.1 USS Ufficio Stampa e Comunicazione<br />
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L’Ufficio Stampa e Comunicazione supporta la Direzione Generale dell’Azienda nella<br />
programmazione e nella gestione delle attività <strong>di</strong> comunicazione, con particolare riferimento ai<br />
rapporti con i me<strong>di</strong>a, alla comunicazione <strong>in</strong>terna e alla comunicazione e alle relazioni esterne<br />
con altri enti e istituzioni.<br />
In particolare l’Ufficio propone alla Direzione il Piano <strong>di</strong> Comunicazione annuale, <strong>in</strong> l<strong>in</strong>ea con gli<br />
obiettivi <strong>di</strong> comunicazione regionali e con le l<strong>in</strong>ee strategiche aziendali coord<strong>in</strong>andone le attività<br />
<strong>in</strong> esso previste, gestisce le me<strong>di</strong>a relation <strong>in</strong> riferimento alle procedure aziendali, funge da<br />
redazione centrale del sito Internet e dell’Intranet aziendale (coord<strong>in</strong>ando l’attività delle<br />
redazioni decentrate) e si rapporta con la struttura <strong>di</strong> comunicazione della Direzione Generale<br />
Sanità <strong>di</strong> Regione Lombar<strong>di</strong>a e con gli Uffici Stampa e Comunicazione <strong>di</strong> altri enti e istituzioni<br />
L’Ufficio supporta il personale <strong>di</strong> tutte le Unità dell’Azienda nei rapporti con i me<strong>di</strong>a e nelle<br />
comunicazioni <strong>in</strong>terne, rapportandosi <strong>in</strong> particolare con l’USC Formazione, Market<strong>in</strong>g e Libera<br />
Formazione, l’URP e la Direzione Me<strong>di</strong>ca <strong>di</strong> Presi<strong>di</strong>o.<br />
5.1.1.2 Le funzioni <strong>in</strong> Staff al Direttore Generale<br />
Risk management<br />
Funzione aziendale che, <strong>in</strong> un contesto <strong>di</strong> mul<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>arietà ed <strong>in</strong>tegrazione con altre funzioni<br />
aziendali, si propone come elemento catalizzatore <strong>di</strong> sviluppo <strong>di</strong> politiche, progetti e strumenti<br />
volti alla <strong>in</strong><strong>di</strong>viduazione e <strong>di</strong> monitoraggio del rischio cl<strong>in</strong>ico, <strong>di</strong> promozione <strong>di</strong> tutte le azioni<br />
necessarie alla riduzione del rischio e <strong>di</strong> sviluppo della cultura della sicurezza .<br />
Prevenzione protezione<br />
Funzioni stabilite dall’art.9 del D.Lgs. 626/94, <strong>in</strong>tegrato e mo<strong>di</strong>ficato dal D.Lgs. 242/96. Con<br />
l’avvento del D.Lgs 81/08 e s.m.i. tali funzioni sono state confermate e consistono nella<br />
valutazione dei rischi lavorativi, nell’elaborazione delle misure preventive e protettive e nella<br />
formazione ed <strong>in</strong>formazione dei lavoratori.<br />
Tali funzioni sono assicurate, secondo un’impostazione metodologica multi<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>are,<br />
privilegiando nella prassi operativa i rapporti <strong>di</strong> collaborazione e <strong>in</strong>tegrazione con gli altri attori<br />
del sistema prevenzionale <strong>di</strong>segnato dal decreto 81/2008 s.m.i., a partire dal me<strong>di</strong>co<br />
competente, l’esperto qualificato, il me<strong>di</strong>co autorizzato e i Rappresentati dei lavoratori per la<br />
sicurezza.<br />
Me<strong>di</strong>co autorizzato<br />
Funzione aziendale che assicura la sorveglianza me<strong>di</strong>ca dei lavoratori esposti al rischio da<br />
ra<strong>di</strong>azioni ionizzanti classificati come lavoratori “esposti <strong>di</strong> categoria A". E’ altresì assicurata la<br />
sorveglianza me<strong>di</strong>ca eccezionale (art. 91, D.Lgs. n. 230/1995) e gli adempimenti <strong>in</strong> caso <strong>di</strong><br />
esposizioni accidentali o <strong>di</strong> emergenza (art. 89, comma 1, lett. d), D.Lgs. n. 230/1995).<br />
Esperto qualificato<br />
Funzione aziendale me<strong>di</strong>ante la quale sono assicurate le misurazioni, gli esami, le verifiche e le<br />
valutazioni <strong>di</strong> carattere fisico, tecnico e ra<strong>di</strong>o tossicologico sia per assicurare il corretto<br />
funzionamento dei <strong>di</strong>spositivi <strong>di</strong> protezione sia per fornire tutte le altre <strong>in</strong><strong>di</strong>cazioni necessarie a<br />
formulare provve<strong>di</strong>menti atti a garantire la sorveglianza fisica della protezione dei lavoratori e<br />
della popolazione. La sorveglianza fisica della ra<strong>di</strong>oprotezione è def<strong>in</strong>ita dall`art. 4, comma 3,<br />
lettera u) del d.lgs. 230/1995 come l`<strong>in</strong>sieme dei <strong>di</strong>spositivi adottati, delle valutazioni, delle<br />
misure e degli esami effettuati, delle <strong>in</strong><strong>di</strong>cazioni fornite e dei provve<strong>di</strong>menti formulati dall`esperto<br />
qualificato al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> garantire la protezione sanitaria dei lavoratori e della popolazione
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AZIENDALE<br />
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Me<strong>di</strong>co Competente<br />
Funzione Aziendale avente la f<strong>in</strong>alità <strong>di</strong> affrontare le problematiche <strong>in</strong>erenti la salute dei<br />
lavoratori, <strong>di</strong> concerto con gli attori della prevenzione e con i <strong>di</strong>versi <strong>in</strong>terlocutori aziendali<br />
co<strong>in</strong>volti a vario titolo nella gestione delle problematiche stesse<br />
La funzione già del<strong>in</strong>eata nel D.Lgs. 3<strong>03</strong>/56, è stata <strong>in</strong>trodotta e def<strong>in</strong>ita dal D.Lgs.277/91,<br />
qu<strong>in</strong><strong>di</strong> dal D.Lgs.626/94 e ripresa dal D.Lgs. 81/08, (riferimento attuale per la sicurezza e la<br />
salute sui luoghi <strong>di</strong> lavoro).<br />
Tale funzione assicura la sorveglianza sanitaria dei lavoratori che <strong>di</strong>scende dal Documento <strong>di</strong><br />
Valutazione dei rischi, alla cui stesura il Me<strong>di</strong>co Competente partecipa.<br />
Allo scopo <strong>di</strong> assicurare la salute e la prevenzione della stessa a tutti i lavoratori sono<br />
programmate delle visite preventive, perio<strong>di</strong>che, su richiesta dell’<strong>in</strong>teressato ed al rientro dopo<br />
assenze per malattia superiori ai 60 giorni, nonché è prevista la tenuta della documentazione<br />
sanitaria e la partecipazione a sopralluoghi.<br />
5.2 Il Collegio S<strong>in</strong>dacale<br />
È un organo dell’Azienda Ospedaliera <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>ato <strong>in</strong> conformità all’art. 3 comma 1 quater del<br />
D.Lgs 502/92.<br />
Il Collegio S<strong>in</strong>dacale:<br />
• vigila sull’osservanza delle leggi, accerta la regolare tenuta della contabilità e la conformità<br />
del bilancio alle risultanze dei libri e delle scritture contabili, ed effettua perio<strong>di</strong>camente<br />
verifiche <strong>di</strong> cassa<br />
• riferisce perio<strong>di</strong>camente alla Regione, anche su richiesta <strong>di</strong> quest’ultima, sui risultati del<br />
riscontro eseguito, denunciando imme<strong>di</strong>atamente i fatti se vi è fondato sospetto <strong>di</strong> gravi<br />
irregolarità.<br />
5.3 Il Collegio <strong>di</strong> Direzione<br />
È un organo dell’Azienda Ospedaliera <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>ato <strong>in</strong> conformità all’art. 3 comma 1 quater del<br />
D.Lgs 502/92.<br />
L’istituzione e la composizione dell’organo è <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>ata dalla Regione Lombar<strong>di</strong>a, <strong>in</strong> modo da<br />
garantire la partecipazione <strong>di</strong> tutte le figure professionali presenti nell’azienda o nell’ente e<br />
specificandone le competenze e i criteri <strong>di</strong> funzionamento, nonché le relazioni con gli altri organi<br />
aziendali. Il Collegio <strong>di</strong> <strong>di</strong>rezione, <strong>in</strong> particolare, concorre al governo delle attività cl<strong>in</strong>iche,<br />
partecipa alla pianificazione delle attività, <strong>in</strong>cluse la ricerca, la <strong>di</strong>dattica, i programmi <strong>di</strong><br />
formazione e le soluzioni organizzative per l’attuazione dell’attività libero-professionale<br />
<strong>in</strong>tramuraria. Il Collegio <strong>di</strong> <strong>di</strong>rezione concorre <strong>in</strong>oltre allo sviluppo organizzativo e gestionale<br />
delle aziende, con particolare riferimento all’<strong>in</strong><strong>di</strong>viduazione <strong>di</strong> <strong>in</strong><strong>di</strong>catori <strong>di</strong> risultato cl<strong>in</strong>icoassistenziale<br />
e <strong>di</strong> efficienza, nonché dei requisiti <strong>di</strong> appropriatezza e <strong>di</strong> qualità delle prestazioni.<br />
Partecipa altresì alla valutazione <strong>in</strong>terna dei risultati conseguiti <strong>in</strong> relazione agli obiettivi<br />
prefissati ed è consultato obbligatoriamente dal <strong>di</strong>rettore generale su tutte le questioni att<strong>in</strong>enti<br />
al governo delle attività cl<strong>in</strong>iche.<br />
5.4 Gli Organismi coord<strong>in</strong>ati dal Direttore Generale<br />
Sono coord<strong>in</strong>ati operativamente dal Direttore Generale i seguenti Organismi:
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5.4.1 Comitato <strong>di</strong> valutazione del co<strong>di</strong>ce etico-comportamentale<br />
Organo collegiale, dotato <strong>di</strong> autonomia e <strong>in</strong><strong>di</strong>pendenza rispetto all’organo <strong>di</strong> gestione<br />
dell’azienda ospedaliera, preposto a vigilare <strong>in</strong> ord<strong>in</strong>e all’efficacia e all’osservanza del Co<strong>di</strong>ce<br />
etico comportamentale.<br />
In particolare il CdV deve:<br />
• vigilare sull’effettiva applicazione del modello organizzativo, verificando la coerenza tra i<br />
comportamenti teorici ed i comportamenti <strong>di</strong> fatto;<br />
• analizzare l’adeguatezza del modello organizzativo, verificando la sua capacità <strong>di</strong> prevenire<br />
<strong>di</strong> fatto i comportamenti non voluti;<br />
• vigilare aff<strong>in</strong>ché vengano mantenuti nel tempo i requisiti <strong>di</strong> soli<strong>di</strong>tà e funzionalità del Co<strong>di</strong>ce<br />
etico-comportamentale;<br />
• curare il necessario aggiornamento d<strong>in</strong>amico del Co<strong>di</strong>ce etico-comportamentale, nel caso <strong>in</strong><br />
cui le analisi operate rendano necessario effettuare correzioni ed adeguamenti<br />
5.4.2 Nucleo <strong>di</strong> valutazione<br />
Il Nucleo <strong>di</strong> valutazione, così come <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>ato <strong>in</strong> Regione Lombar<strong>di</strong>a, assolve le funzioni<br />
espressamente previste dal d.lgs. n. 150/2009 e supporta l’attività <strong>di</strong> programmazione<br />
strategica dell’Azienda.<br />
In particolare è strumento e supporto del Direttore Generale per la corretta attività <strong>di</strong> controllo<br />
<strong>in</strong>terno anche attraverso il confronto con i Responsabili delle Strutture Aziendali co<strong>in</strong>volte nei<br />
processi <strong>di</strong> valutazione.<br />
6 I DIRETTORI SANITARIO E AMMINISTRATIVO<br />
6.1 Il Direttore Sanitario<br />
• Coa<strong>di</strong>uva il Direttore Generale nell’esercizio delle sue funzioni.<br />
• Partecipa, unitamente al Direttore Generale, che ne ha la responsabilità, e al Direttore<br />
Amm<strong>in</strong>istrativo, alla <strong>di</strong>rezione dell’Azienda.<br />
• Dirige, a livello strategico, i Servizi sanitari ai f<strong>in</strong>i tecnico-organizzativi ed igienico-sanitari<br />
e fornisce parere obbligatorio al Direttore Generale sugli atti relativi alle materie <strong>di</strong><br />
competenza devolute dall’ord<strong>in</strong>amento, identificando ai f<strong>in</strong>i programmatori la domanda <strong>di</strong><br />
assistenza sanitaria.<br />
• Svolge attività <strong>di</strong> <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzo, coord<strong>in</strong>amento, supporto, verifica nei confronti dei Responsabili<br />
dei Servizi sanitari e promuove l’<strong>in</strong>tegrazione dei Servizi stessi.<br />
• Def<strong>in</strong>isce le strategie e gli <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzi per l’adozione <strong>di</strong> provve<strong>di</strong>menti, anche straord<strong>in</strong>ari,<br />
cont<strong>in</strong>gibili e/o urgenti.<br />
Il Direttore Sanitario, per esercitare il ruolo affidatogli dalla normativa e dal presente atto <strong>di</strong><br />
<strong>in</strong><strong>di</strong>rizzo organizzativo, si avvale delle strutture dei <strong>di</strong>partimenti sanitari, della <strong>di</strong>rezione me<strong>di</strong>ca<br />
<strong>di</strong> presi<strong>di</strong>o, della <strong>di</strong>rezione delle professioni sanitarie e del servizio <strong>di</strong> farmacia ospedaliera, da<br />
lui <strong>di</strong>pendenti gerarchicamente.
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6.1.1 Le strutture “<strong>in</strong> l<strong>in</strong>e” al Direttore Sanitario e loro funzionamento<br />
Le moderne esigenze delle aziende sanitarie, ispirate al modello organizzativo della<br />
“governance cl<strong>in</strong>ica” e la specificità dell’Azienda Ospedaliera, richiedono l’applicazione <strong>di</strong> un<br />
modello organizzativo <strong>in</strong>novativo.<br />
In materia <strong>di</strong> gestione dei servizi sanitari aziendali, deve essere rafforzata ulteriormente<br />
l’autonomia tra le funzioni <strong>di</strong> <strong>di</strong>rezione strategica, affidate dalle norme nazionali e regionali al<br />
Direttore Sanitario Aziendale, e le funzioni <strong>di</strong> gestione operativa, affidate dalle stesse norme alla<br />
Direzione Me<strong>di</strong>ca <strong>di</strong> Presi<strong>di</strong>o, alla Direzione delle professioni sanitarie.<br />
Tale sud<strong>di</strong>visione deve garantire la chiarezza degli ambiti <strong>di</strong> reciproca responsabilità e<br />
soprattutto l’efficacia degli <strong>in</strong>terventi a garanzia del raggiungimento degli obiettivi <strong>di</strong> mandato e<br />
<strong>di</strong> quelli annuali della Direzione strategica aziendale.<br />
6.1.1.1 La Direzione Me<strong>di</strong>ca <strong>di</strong> Presi<strong>di</strong>o Ospedaliero (DMPO) e la Direzione Me<strong>di</strong>ca <strong>di</strong><br />
Presi<strong>di</strong>o Territoriale (DMPT)<br />
La USC Direzione Me<strong>di</strong>ca <strong>di</strong> Presi<strong>di</strong>o comprende organizzativamente la seguente struttura:<br />
• USS Ufficio Relazioni con il pubblico<br />
Il Direttore dell’USC Direzione Me<strong>di</strong>ca Presi<strong>di</strong>o Ospedaliero” ha la responsabilità organizzativa,<br />
gestionale ed igienico-sanitaria del Presi<strong>di</strong>o ospedaliero e <strong>di</strong>rige con autonomia tecnicofunzionale<br />
i Servizi sanitari relativi, con particolare riferimento alle attività dello stabilimento<br />
ospedaliero. Ha anche competenze me<strong>di</strong>co-legali, scientifiche, <strong>di</strong> formazione ed aggiornamento<br />
e <strong>di</strong> promozione della qualità delle prestazioni sanitarie.<br />
Il Direttore dell’USC Direzione Me<strong>di</strong>ca Presi<strong>di</strong>o Territoriale ha la responsabilità organizzativa,<br />
gestionale ed igienico-sanitaria del Presi<strong>di</strong>o ambulatoriale e territoriale e <strong>di</strong>rige con autonomia<br />
tecnico-funzionale i Servizi sanitari relativi, con particolare riferimento alle attività ambulatoriali<br />
extra-ospedaliere ed ai rapporti con il Territorio. Ha anche competenze me<strong>di</strong>co-legali,<br />
scientifiche, <strong>di</strong> formazione ed aggiornamento e <strong>di</strong> promozione della qualità delle prestazioni<br />
sanitarie.<br />
Entrambi i Direttori operano sulla base degli <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzi stabiliti dal Direttore Sanitario Aziendale e<br />
concorrono al raggiungimento degli obiettivi fissati dal Direttore Generale. Si avvalgono,<br />
nell’esercizio delle proprie competenze, delle USS e degli uffici <strong>di</strong> staff aziendali con i quali sono<br />
chiamati a collaborare.<br />
6.1.1.2 La Direzione Professioni Sanitarie (DPS)<br />
La USC Direzione delle Professioni Sanitarie è una struttura complessa, dotata <strong>di</strong> autonomia<br />
gestionale, che opera <strong>in</strong> staff al Direttore Sanitario Aziendale.<br />
La DPS è una struttura titolare <strong>di</strong> <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzo, <strong>di</strong>rezione, organizzazione e coord<strong>in</strong>amento del<br />
personale <strong>in</strong>fermieristico, ostetrico, tecnico-sanitario, riabilitativo e della prevenzione nonché<br />
degli operatori <strong>di</strong> supporto e dell’ambito sociale che operano nell'Azienda ospedaliera <strong>in</strong><br />
conformità con la pianificazione strategica e gli obiettivi aziendali.<br />
ll Dirigente della DPS è responsabile del governo assistenziale nelle sue <strong>di</strong>verse componenti e<br />
concorre al perseguimento della mission aziendale assicurando qualità, appropriatezza,<br />
efficacia ed efficienza tecnico-organizzativa delle attività assistenziali erogate nell’ambito della<br />
prevenzione, cura, riabilitazione e palliazione sulla base delle funzioni e delle responsabilità<br />
attribuite a ciascun professionista nel rispetto dei profili del<strong>in</strong>eati dalla norma nonché degli<br />
specifici co<strong>di</strong>ci deontologici.
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Concorre all'organizzazione <strong>di</strong> idonei percorsi cl<strong>in</strong>ico-assistenziali basati sull'<strong>in</strong>tegrazione delle<br />
<strong>di</strong>verse competenze professionali per garantire una risposta appropriata ai bisogni <strong>di</strong> assistenza<br />
sanitaria delle persone assistite.<br />
La DPS si articola <strong>in</strong> tre livelli:<br />
• livello Aziendale con funzioni <strong>di</strong> pianificazione e programmazione strategica, <strong>di</strong>rezione,<br />
<strong>in</strong><strong>di</strong>rizzo, coord<strong>in</strong>amento e valutazione delle articolazioni decentrate secondo gli obiettivi e le<br />
l<strong>in</strong>ee <strong>di</strong> <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzo della Direzione Aziendale;<br />
• livello Dipartimentale con funzioni <strong>di</strong> <strong>in</strong>tegrazione organizzativa e funzionale delle risorse;<br />
sviluppo della qualità dell'assistenza attraverso la progettazione, gestione e valutazione <strong>di</strong><br />
<strong>in</strong>terventi <strong>di</strong> miglioramento trasversali;<br />
• livello <strong>di</strong> Struttura Complessa con funzioni <strong>di</strong> programmazione, organizzazione, verifica delle<br />
prestazioni erogate e coord<strong>in</strong>amento delle risorse professionali co<strong>in</strong>volte.<br />
Alla DPS sono attribuite le seguenti responsabilità:<br />
• partecipazione al processo <strong>di</strong> budget per quanto attiene la def<strong>in</strong>izione degli obiettivi e<br />
l'attribuzione delle risorse;<br />
• progettazione e sviluppo <strong>di</strong> modelli organizzativi assistenziali <strong>in</strong>novativi coerenti con le<br />
<strong>in</strong><strong>di</strong>cazioni legislative e della letteratura e considerati <strong>in</strong> un’ottica <strong>di</strong> qualità e <strong>di</strong> sostenibilità<br />
economica;<br />
• gestione del personale attraverso la programmazione, gestione e <strong>di</strong>rezione delle risorse<br />
garantendone il migliore impiego nei processi <strong>di</strong> lavoro attraverso la pianificazione del<br />
fabbisogno, la valutazione delle competenze, l’elaborazione dei programmi <strong>di</strong> accoglienza<br />
e <strong>di</strong> <strong>in</strong>serimento, la valutazione e la valorizzazione;<br />
• analisi del fabbisogno formativo, def<strong>in</strong>izione dei piani formativi, promozione e realizzazione<br />
<strong>di</strong> <strong>in</strong>terventi <strong>di</strong> formazione e aggiornamento del personale afferente <strong>in</strong> coerenza con gli<br />
obiettivi aziendali;<br />
• la def<strong>in</strong>izione e l’adozione <strong>di</strong> standard assistenziali, la misurazione degli esiti e la<br />
valutazione del rischio cl<strong>in</strong>ico e della sicurezza dei processi f<strong>in</strong>alizzata a garantire la<br />
massima tutela per gli utenti e per gli operatori;<br />
• partecipazione allo sviluppo e verifica del sistema <strong>in</strong>formativo aziendale con particolare<br />
riguardo ai flussi e agli strumenti <strong>in</strong>formativi relativi alle attività assistenziali;<br />
• utilizzo <strong>di</strong> una documentazione cl<strong>in</strong>ico-assistenziale <strong>in</strong>tegrata e sviluppata a tutti i livelli<br />
dell’organizzazione;<br />
• partecipazione all'elaborazione e all'implementazione dei progetti relativi al miglioramento<br />
della qualità e promozione <strong>di</strong> progetti <strong>di</strong> ricerca e <strong>di</strong> sviluppo professionale;<br />
• partecipazione alla def<strong>in</strong>izione degli <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzi concernenti l'applicazione del contratto dì<br />
lavoro, l'identificazione <strong>di</strong> sistemi premianti e <strong>di</strong> un sistema <strong>di</strong> valutazione delle prestazioni<br />
professionali.<br />
6.1.1.3 Il Servizio Farmacia Ospedaliera<br />
Il Servizio, governato dalla USC Farmacia, è preposto alla gestione <strong>di</strong> farmaci, <strong>di</strong>spositivi me<strong>di</strong>ci<br />
e <strong>di</strong>agnostici, supportando la Direzione nella def<strong>in</strong>izione della politica aziendale del farmaco e<br />
dei <strong>di</strong>spositivi.<br />
L’USC Farmacia si articola nelle seguenti strutture:<br />
• USS Galenica Cl<strong>in</strong>ica<br />
• USS Farmacoeconomia Logistica del Farmaco<br />
• USS Dispositivi Me<strong>di</strong>ci<br />
Le pr<strong>in</strong>cipali funzioni del Servizio <strong>di</strong> farmacia ospedaliera sono:<br />
• <strong>in</strong>formazione al corpo sanitario sulle caratteristiche dei farmaci, <strong>di</strong>s<strong>in</strong>fettanti, <strong>di</strong>spositivi<br />
me<strong>di</strong>ci, <strong>di</strong>agnostici e consulenza alle Strutture aziendali per il loro impiego
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• partecipazione al processo <strong>di</strong> budget per quanto attiene alla def<strong>in</strong>izione ed all’attribuzione<br />
dei prodotti farmaceutici da impiegarsi <strong>in</strong> relazione agli obiettivi fissati<br />
• produzione <strong>di</strong> galenici magistrali (formule magistrali, farmaci orfani, farmaci non reperibili <strong>in</strong><br />
commercio o preparazioni sperimentali, antiblastici, miscele nutrizionali e monodose).<br />
• partecipazione allo sviluppo e verifica del sistema <strong>in</strong>formativo aziendale con particolare<br />
riguardo ai flussi,agli strumenti <strong>in</strong>formativi relativi all’impiego dei prodotti farmaceutici e alla<br />
prescrizione <strong>in</strong>formatizzata.<br />
• concorso nell’analisi dei costi dei fattori produttivi, dei consumi per centro <strong>di</strong> costo,<br />
nell’analisi <strong>di</strong> farmacoeconomia e <strong>di</strong> farmacoepidemiologia, con particolare riguardo alla<br />
gestione del “File F” e dei farmaci “Off-label”<br />
• farmacovigilanza e vigilanza sull’impiego dei <strong>di</strong>spositivi me<strong>di</strong>ci su delega del Direttore<br />
Sanitario Aziendale<br />
• collaborazione alla gestione delle sperimentazioni cl<strong>in</strong>iche <strong>di</strong> farmaci e presi<strong>di</strong><br />
6.1.1.4 Formazione, Market<strong>in</strong>g e Libera Professione<br />
La USC Formazione, Market<strong>in</strong>g e Libera Professione attua la propria attività negli ambiti <strong>di</strong><br />
seguito descritti:<br />
• Ambito formazione: governa i processi <strong>di</strong> sviluppo e crescita professionale del personale<br />
afferente all’Azienda <strong>in</strong> quanto def<strong>in</strong>isce il Piano <strong>di</strong> Formazione Aziendale annuale, coord<strong>in</strong>a<br />
l’attività del Comitato tecnico scientifico e delle attività connesse allo status Aziendale <strong>di</strong><br />
Provider ECM accre<strong>di</strong>tato presso il sistema ECM-CPD Lombardo. Gestisce <strong>in</strong>oltre le attività<br />
<strong>di</strong>dattiche e <strong>di</strong> aggiornamento a favore del personale afferente all’Azienda <strong>in</strong>tra ed extra<br />
sede, supporta a livello amm<strong>in</strong>istrativo, logistico e organizzativo le attività <strong>di</strong>dattiche <strong>in</strong>terne,<br />
la realizzazione <strong>di</strong> attività congressuali, sem<strong>in</strong>ari e <strong>di</strong> attività scientifica <strong>in</strong> genere<br />
organizzate dalle strutture aziendali per utenti <strong>in</strong>terni ed esterni alla stessa. Inf<strong>in</strong>e gestisce<br />
sia gli spazi <strong>di</strong>dattici e congressuali aziendali, e le relative attrezzature tecnologiche, che il<br />
centro <strong>di</strong> documentazione scientifica / Biblioteca scientifica aziendale e <strong>di</strong> suoi rapporti con il<br />
Servizio Bibliotecario Biome<strong>di</strong>co Lombardo (SBBL) a favore del personale afferente alla<br />
azienda stabilmente o temporaneamente, compresi gli studenti iscritti alle se<strong>di</strong> <strong>di</strong>staccate<br />
presso l’azienda dei Corsi <strong>di</strong> Laurea universitari.<br />
• Ambito Market<strong>in</strong>g sanitario, Libera professione e attività scientifica: governa le politiche<br />
aziendali <strong>di</strong> offerta <strong>di</strong> servizi <strong>in</strong> regime <strong>di</strong> solvenza e delle attività <strong>di</strong> ricerca e sviluppo <strong>in</strong><br />
particolare; def<strong>in</strong>isce il Piano <strong>di</strong> Market<strong>in</strong>g aziendale, supporta la gestione amm<strong>in</strong>istrativa<br />
alle attività <strong>di</strong> Fund rais<strong>in</strong>g, promuove le attività connesse alle prestazioni erogate <strong>in</strong><br />
solvenza e libera professione con coord<strong>in</strong>amento gestionale e organizzativo dei settori che<br />
per i vari ambiti <strong>di</strong> competenza presi<strong>di</strong>ano le attività collegate (Ufficio Servizi a pagamento<br />
presso la USC Bilancio e programmazione, CUPS, DMP e DPS, USC Risorse umane,<br />
Sistemi <strong>in</strong>formativi). Gestisce le convenzioni attive per servizi erogati a soggetti terzi,<br />
coord<strong>in</strong>a le attività aziendali <strong>di</strong> raccordo con le attività specifiche della Fondazione Ricerca<br />
<strong>Ospedale</strong> Maggiore (FROM) e con le funzioni proprie del Comitato <strong>di</strong> bioetica a supporto<br />
dell’attività scientifica<br />
6.1.1.5 Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a del Lavoro<br />
La USC Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a del lavoro comprende organizzativamente la seguente struttura:<br />
• USS Sorveglianza Sanitaria dei Lavoratori.<br />
Le Funzioni e compiti della USC (UOOML) sono def<strong>in</strong>iti nella DGR 3/12/1999 – N. 6/46797
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La UOOML è una USC certificata qualità, fa parte della rete pubblica della Prevenzione nei<br />
luoghi <strong>di</strong> lavoro della Regione Lombar<strong>di</strong>a ed è coord<strong>in</strong>ata dalla UO Prevenzione.<br />
La sua mission si identifica nella tutela della salute della popolazione lavorativa della prov<strong>in</strong>cia<br />
<strong>di</strong> Bergamo<br />
Le pr<strong>in</strong>cipali attività sono sia <strong>di</strong> tipo cl<strong>in</strong>ico-<strong>di</strong>agnostico, quali la <strong>di</strong>agnosi <strong>di</strong> Malattia<br />
Professionale e Giu<strong>di</strong>zi <strong>di</strong> Idoneità alla mansione specifica (tipo DH), che <strong>di</strong> tipo consulenziale,<br />
sui temi della valutazione dei rischi, sorveglianza sanitaria, ergonomia, tossicologia <strong>in</strong>dustriale,<br />
stress e lavoro.<br />
La USC ha <strong>in</strong>oltre compiti <strong>di</strong> ricerca <strong>in</strong> MdL, epidemiologia, sviluppo e formazione <strong>in</strong><br />
collaborazione con DP ASL e UO Prevenzione della RL (Piani Regionali).<br />
6.1.2 Le USSD e USS <strong>in</strong> staff alla Direzione Sanitaria<br />
Le USSD <strong>in</strong> staff al Direttore Sanitario si caratterizzano per una responsabilità <strong>di</strong>retta a livello<br />
aziendale; tale connotazione le identifica nel POA quali articolazioni sovra<strong>di</strong>partimentali (viene<br />
per semplicità mantenuta la sigla USSD e viene identificato, da un punto <strong>di</strong> vista gestionale, il<br />
Direttore Sanitario quale equivalente del Direttore <strong>di</strong> Dipartimento).<br />
6.1.2.1 USSD Cont<strong>in</strong>uità <strong>Ospedale</strong> e territorio<br />
L'aumento delle persone affette da patologie croniche e degenerative e/o ridotta autonomia<br />
funzionale, il processo <strong>di</strong> riqualificazione della funzione d'assistenza ospedaliera unitamente<br />
allo sviluppo <strong>di</strong> una sensibilità più attenta agli aspetti qualitativi delle cure, hanno imposto negli<br />
ultimi anni, un ra<strong>di</strong>cale mutamento delle strategie sanitarie con un'attenzione particolare al<br />
rilancio e allo sviluppo dei progetti <strong>di</strong> cure a domicilio o <strong>in</strong> strutture socio-assistenziali.<br />
Per affrontare il problema della cont<strong>in</strong>uità delle cure si fa riferimento ai modelli concettuali quali<br />
quelli <strong>di</strong> Disease management e Cl<strong>in</strong>ica! Governance, che facilit<strong>in</strong>o la comunicazione,<br />
l'<strong>in</strong>formazione e l'<strong>in</strong>terazione fra i <strong>di</strong>versi attori della rete e la popolazione assistita. L'efficacia<br />
delle cure <strong>in</strong> queste fasce <strong>di</strong> popolazione è strettamente correlata alla loro cont<strong>in</strong>uità, qu<strong>in</strong><strong>di</strong><br />
all'efficienza organizzativa del sistema sanitario locale. Anche la D.G.R. n° VIII/10804 del<br />
16.12.2009 che def<strong>in</strong>isce le regole per la gestione del Servizio Sanitario Regionale per il 2<strong>01</strong>0<br />
sottol<strong>in</strong>ea come la promozione della cont<strong>in</strong>uità delle cure e l'<strong>in</strong>tegrazione dell'ospedale con il<br />
territorio sono elementi fondamentali <strong>di</strong> un sistema sanitario improntato a pr<strong>in</strong>cipi <strong>di</strong> efficienza,<br />
efficacia, qualità e <strong>di</strong> autentica tutela della salute.<br />
In materia <strong>di</strong> programmazione socio-sanitaria il tema relativo alla cont<strong>in</strong>uità assistenziale, <strong>in</strong>tesa<br />
come "il prendersi cura" della persona e della sua famiglia nella loro globalità e complessità,<br />
risulta essere prioritario e centrale sia per la nostra Azienda che per quanto concerne la<br />
programmazione dell'ASL (<strong>deliberazione</strong> del Direttore Generale n° 145 del Marzo 2<strong>01</strong>0), della<br />
prov<strong>in</strong>cia <strong>di</strong> Bergamo, che quella degli Ambiti territoriali del territorio.<br />
L'obiettivo è quello <strong>di</strong> <strong>in</strong><strong>di</strong>viduare possibili percorsi <strong>in</strong>tegrati <strong>di</strong> risposta ai bisogni delle persone<br />
che si trovano <strong>in</strong> particolari situazioni <strong>di</strong> fragilità e che necessitano <strong>di</strong> assistenza cont<strong>in</strong>ua.<br />
La Centrale Dimissioni Protette afferisce alla Direzione Professioni Sanitarie e risponde ai<br />
bisogni <strong>di</strong> salute che nascono dalla con<strong>di</strong>zione <strong>di</strong> fragilità. Assicura <strong>in</strong> primo luogo una<br />
correlazione tra gli <strong>in</strong>terventi assistenziali e un coord<strong>in</strong>amento dei <strong>di</strong>versi settori impegnati <strong>in</strong><br />
grado <strong>di</strong> garantire alle persone fragili ricoverate nella nostra Azienda la necessaria cont<strong>in</strong>uità<br />
delle cure ospedaliere, domiciliari e residenziali, <strong>in</strong> secondo luogo una lettura adeguata della<br />
complessità dei problemi da affrontare attraverso la valutazione multi <strong>di</strong>rnensionale e<br />
multi<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>are capace <strong>di</strong> misurare le <strong>di</strong>verse componenti della fragilità e <strong>in</strong>f<strong>in</strong>e lo sviluppo <strong>di</strong><br />
competenze <strong>in</strong> grado <strong>di</strong> gestire la complessità del percorso <strong>di</strong> cura.
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Sostiene la cont<strong>in</strong>uità assistenziale quale parte <strong>in</strong>tegrante della buona pratica cl<strong>in</strong>ica e<br />
assistenziale collaborando nell'attivazione della rete prov<strong>in</strong>ciale organizzata secondo gruppi<br />
<strong>di</strong> patologia sostenendo la cont<strong>in</strong>uità ospedale territorio <strong>in</strong> stretta s<strong>in</strong>ergia con 1'ASL<br />
prov<strong>in</strong>ciale ed i Comuni della Prov<strong>in</strong>cia, gestendo lo sviluppo dei percorsi <strong>di</strong> <strong>in</strong>tegrazione<br />
<strong>Ospedale</strong>-Territorio, <strong>in</strong> modo da favorire una concreta cont<strong>in</strong>uità delle cure attraverso il<br />
miglioramento dei rapporti con i Servizi Socio-Sanitari Territoriali, sostenendo l'<strong>in</strong>tegrazione<br />
ospedale territorio anche attraverso l'avvio <strong>di</strong> sperimentazioni f<strong>in</strong>alizzate all'attivazione <strong>di</strong> un<br />
livello <strong>in</strong>terme<strong>di</strong>o tra ospedale e domicilio e l'utilizzo appropriato ed efficiente delle strutture<br />
ospedaliere, sviluppando nuove modalità <strong>di</strong> assistenza domiciliare e garantendo il<br />
coord<strong>in</strong>amento della rete dei servizi <strong>in</strong>traospedaliera e la loro <strong>in</strong>tegrazione con i servizi<br />
territoriali, con l'obiettivo <strong>di</strong> creare un servizio centralizzato per il governo delle <strong>di</strong>missioni<br />
protette e <strong>di</strong> raccordo tra le attività ospedaliere e territoriali, per una pianificazione precoce<br />
e multi<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>are delle <strong>di</strong>missioni.<br />
6.1.2.2 USSD Psicologia Cl<strong>in</strong>ica<br />
L’Unità <strong>di</strong> Psicologia Cl<strong>in</strong>ica ha il compito <strong>di</strong> programmare ed organizzare le prestazioni <strong>di</strong><br />
natura professionale psicologica <strong>in</strong> ambito ospedaliero anche me<strong>di</strong>ante una sistematica<br />
rilevazione ed analisi dei bisogni e delle domande <strong>di</strong> <strong>in</strong>tervento psicologico connesse all’attività<br />
e all’organizzazione all’Azienda Ospedaliera. Promuove e gestisce progetti che si avvalgono<br />
della professionalità dello psicologo nel campo dell’attività <strong>di</strong>agnostica, terapeutica, riabilitativa<br />
e <strong>di</strong> sostegno, svolge, <strong>in</strong>oltre, attività <strong>di</strong>dattica e formativa e <strong>di</strong> ricerca psicologica <strong>in</strong> ambito<br />
sanitario <strong>in</strong> collaborazione con le Unità e i Dipartimenti ospedalieri, le Università e gli Enti<br />
esterni convenzionati. Collabora, per quanto <strong>di</strong> competenza, all’attività che l’Azienda Sanitaria<br />
svolge a favore dei detenuti della Casa Circondariale. Le attività vengono svolte <strong>in</strong> favore <strong>di</strong><br />
soggetti ricoverati <strong>in</strong> regime ord<strong>in</strong>ario, <strong>di</strong> day hospital o <strong>di</strong> day surgery e nella fase successiva o<br />
precedente al ricovero su progetti specifici. Afferiscono all’Unità <strong>di</strong> Psicologia Cl<strong>in</strong>ica gli<br />
Psicologi che prestano la loro attività nelle s<strong>in</strong>gole realtà dell’Azienda ad eccezione della<br />
Psichiatria e Neuropsichiatria Infantile. E’ prevista la presenza dello psicologo anche presso le<br />
se<strong>di</strong> <strong>di</strong>staccate dell’USC Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Fisica e Riabilitativa e dell’Hospice.<br />
L'Unità <strong>di</strong> Psicologia Cl<strong>in</strong>ica articola le proprie attività nell’area <strong>di</strong>agnostica cl<strong>in</strong>ico-psicologica,<br />
nell’area della consultazione e del sostegno, nell’area della valutazione psicologica<br />
relativamente ad ambiti quali, ad esempio, il trapianto e valutazione e riabilitazione<br />
neuropsicologica; nell’ambito della psicologia del lavoro e della promozione della salute e<br />
dell’attenzione al soggetto <strong>in</strong> cura e alla famiglia e nell’area della ricerca e valutazione dei<br />
processi e degli esiti e nell’area della formazione.<br />
6.1.2.3 USSD Farmacia Esterna<br />
La mission è f<strong>in</strong>alizzata a garantire l’attività istituzionale sul territorio <strong>di</strong> Farmacia aperta al<br />
Pubblico convenzionata nel complesso degli <strong>in</strong>terventi che accompagnano la <strong>di</strong>spensazione del<br />
farmaco. La Farmacia Esterna si preoccupa <strong>di</strong> fornire al paziente le <strong>in</strong>formazioni e i chiarimenti<br />
opportuni circa: conservazione, contenuto, attività terapeutica, posologia, contro<strong>in</strong><strong>di</strong>cazioni,<br />
effetti collaterali e <strong>in</strong>compatibilità <strong>di</strong> qualunque natura dei me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>ali <strong>di</strong>spensati. In questo<br />
contesto la Farmacia Esterna deve fornire, <strong>in</strong> con<strong>di</strong>zione <strong>di</strong> riservatezza per il paziente, consigli<br />
e <strong>in</strong><strong>di</strong>cazioni igieniche, sanitarie e alimentari, a completamento e sostegno dell'evoluzione e<br />
della appropriatezza della terapia, mirando al recupero e al mantenimento dello stato <strong>di</strong> salute.<br />
Grande rilevanza riveste l’<strong>in</strong>formazione fornita agli operatori sanitari dell’Azienda attraverso<br />
<strong>in</strong>vio <strong>di</strong> circolari, organizzazione <strong>di</strong> <strong>in</strong>contri nei s<strong>in</strong>goli reparti o <strong>di</strong>partimenti e <strong>in</strong>formazioni<br />
telefoniche su tutto ciò che concerne gli aspetti farmacologici, tecnici e normativi relativi dei<br />
farmaci e presi<strong>di</strong> me<strong>di</strong>ci.
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Inf<strong>in</strong>e favorisce lo sviluppo della qualità dei processi <strong>di</strong> competenza attraverso la progettazione<br />
e la gestione <strong>di</strong> <strong>in</strong>terventi <strong>di</strong> miglioramento orientati alla sod<strong>di</strong>sfazione del cliente<br />
La farmacia esterna è sempre un importante punto <strong>di</strong> riferimento per i pazienti che accedono ai<br />
servizi dell’azienda ospedaliera.<br />
A garanzia della particolare attenzione riservata al cliente la Farmacia Esterna si è dotata <strong>di</strong> un<br />
sistema gestione qualità e attualmente lavora al miglioramento cont<strong>in</strong>uo <strong>in</strong> ottemperanza alla<br />
normativa vigente <strong>in</strong> materia UNI EN ISO 90<strong>01</strong>:2008.<br />
6.1.2.4 USSD Prevenzione e Protezione<br />
Il Servizio <strong>di</strong> Prevenzione e Protezione (SPP) agisce <strong>in</strong> stretto contatto con tutte le<br />
organizzazioni funzionali della AO, con rapporti <strong>di</strong> contiguità operativa soprattutto con le<br />
Funzioni aziendali che agiscono per mandato istituzionale <strong>in</strong> maniera trasversale: Direzione<br />
me<strong>di</strong>ca <strong>di</strong> presi<strong>di</strong>o, Direzione delle professioni sanitarie, Ufficio qualità, Formazione e<br />
aggiornamento, Uffici dell’area amm<strong>in</strong>istrativa.<br />
Al SPP è richiesta la verifica del rispetto sostanziale <strong>di</strong> tutto il complesso quadro normativo nel<br />
campo dell’igiene e della sicurezza nei luoghi <strong>di</strong> lavoro e la messa a regime <strong>di</strong> un sistema <strong>in</strong><br />
s<strong>in</strong>tonia con le <strong>in</strong><strong>di</strong>cazioni della letteratura e delle Regione Lombar<strong>di</strong>a <strong>in</strong> tema <strong>di</strong> gestione del<br />
rischio cl<strong>in</strong>ico.<br />
6.1.2.5 USSD Ingegneria Cl<strong>in</strong>ica<br />
L’Ingegneria Cl<strong>in</strong>ica si occupa dell’aspetto gestionale e strategico delle tecnologie biome<strong>di</strong>che<br />
con l’obiettivo primario <strong>di</strong> garantirne l’uso sicuro, appropriato e vantaggioso dal punto <strong>di</strong> vista<br />
economico e della sicurezza.<br />
In tal modo contribuisce alla mission aziendale per ciò che riguarda la sicurezza e<br />
l’appropriatezza delle prestazioni, il costante <strong>in</strong>vestimento <strong>in</strong> tecnologie d’avanguar<strong>di</strong>a e<br />
l’<strong>in</strong>novazione cont<strong>in</strong>ua.<br />
Svolge un ruolo <strong>di</strong> supporto alla Direzione Aziendale per l’aspetto gestionale e strategico delle<br />
tecnologie, attraverso le seguenti pr<strong>in</strong>cipali attività: programmazione degli acquisti (<strong>in</strong><br />
collaborazione con la Struttura amm<strong>in</strong>istrativa <strong>di</strong> riferimento e la <strong>di</strong>rezione me<strong>di</strong>ca <strong>di</strong> presi<strong>di</strong>o),<br />
valutazioni <strong>di</strong> Hospital based Technology Assessment f<strong>in</strong>alizzate all’<strong>in</strong>troduzione <strong>di</strong> nuove<br />
tecnologie o <strong>di</strong>spositivi, attuazione del piano degli <strong>in</strong>vestimenti tecnologici (capitolati,<br />
valutazione offerte, collaudo, formazione), controllo dell’effettuazione della manutenzione delle<br />
apparecchiature <strong>in</strong> dotazione all’azienda, analisi delle possibili situazioni <strong>di</strong> rischio.<br />
Le attività multi<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>ari <strong>in</strong>erenti la gestione delle tecnologie biome<strong>di</strong>che svolte dall’Ingegneria<br />
Cl<strong>in</strong>ica, per il ruolo <strong>di</strong> <strong>in</strong>terfaccia fra tecnologia e cura della salute giustificano la necessità <strong>di</strong><br />
collaborazione con <strong>di</strong>verse realtà aziendali ed extra aziendali.<br />
Per quanto riguarda la consulenza alla pianificazione del fabbisogno delle tecnologie<br />
biome<strong>di</strong>che, l’attività viene svolta con i <strong>di</strong>rettori delle strutture sanitarie, la <strong>di</strong>rezione me<strong>di</strong>ca <strong>di</strong><br />
presi<strong>di</strong>o, la farmacia <strong>in</strong>terna e le strutture amm<strong>in</strong>istrative deputate all’effettuazione delle<br />
procedure <strong>di</strong> gara necessarie alle acquisizioni.<br />
In fase <strong>di</strong> <strong>in</strong>stallazione, addestramento e collaudo delle tecnologie è spesso <strong>in</strong>evitabile<br />
<strong>in</strong>terfacciarsi con la struttura tecnica, i sistemi <strong>in</strong>formativi, la fisica sanitaria, il servizio <strong>di</strong><br />
prevenzione e protezione e le <strong>di</strong>tte fornitrici.<br />
Durante l’esercizio delle apparecchiature, oltre alla <strong>di</strong>tta che gestisce <strong>di</strong>rettamente la<br />
manutenzione, le attività vengono svolte <strong>in</strong> collaborazione con le <strong>di</strong>tte fornitrici o manutentrici.<br />
Per la valutazione <strong>di</strong> eventuali situazioni <strong>di</strong> rischio, la collaborazione è costante con il servizio <strong>di</strong><br />
prevenzione e protezione aziendale.
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Collabora con i servizi tecnici per fornite loro le specifiche tecnologiche necessarie<br />
all’allestimento <strong>di</strong> locali <strong>di</strong> nuova realizzazione o <strong>in</strong> ristrutturazione <strong>in</strong> modo congruo con le<br />
tecnologie <strong>in</strong> essi utilizzati.<br />
Esternamente all’azienda, l’Ingegneria Cl<strong>in</strong>ica collabora con gli organi Regionali partecipando<br />
attivamente alle riunioni del Gruppo Tecnico Ingegneri Cl<strong>in</strong>ici Lombar<strong>di</strong> (GTICL).<br />
6.1.2.6 USSD Coord<strong>in</strong>amento Prelievo e Trapianti <strong>di</strong> organo<br />
La Unità Strutturale Semplice Coord<strong>in</strong>amento prelievo e trapianto d’organi dell’Azienda<br />
Ospedaliera ha la competenza per quanto attiene il processo donazione e trapianto relativo a<br />
tutta l’area della prov<strong>in</strong>cia <strong>di</strong> Bergamo che comprende oltre alla stessa Azienda Ospedaliera<br />
anche altre due aziende ospedaliere pubbliche (Bologn<strong>in</strong>i <strong>di</strong> Seriate e Treviglio Caravaggio) e<br />
tre ospedali privati accre<strong>di</strong>tati ( Policl<strong>in</strong>ico San Marco <strong>di</strong> Z<strong>in</strong>gonia, Policl<strong>in</strong>ico San Pietro <strong>di</strong> Ponte<br />
San Pietro e Istituto Humanitas Gavazzeni), dotati <strong>di</strong> terapia <strong>in</strong>tensiva e tutti <strong>in</strong>seriti nella Rete<br />
<strong>di</strong> donazione e prelievo d’organi e tessuti per trapianto attivamente dal 2005.<br />
Quanto sopra esplicitato è previsto dalla DGR <strong>di</strong> Regione Lombar<strong>di</strong>a dell’8 febbraio 2002, N°<br />
7/7987, avente per oggetto la Riorganizzazione delle attività <strong>di</strong> prelievo a scopo <strong>di</strong> trapianto; <strong>in</strong><br />
tale delibera sono stati istituiti i 18 Coord<strong>in</strong>amenti <strong>di</strong> Area Vasta della Lombar<strong>di</strong>a, corrispondenti<br />
al territorio prov<strong>in</strong>ciale <strong>di</strong> competenza. In tal modo il Coord<strong>in</strong>amento <strong>di</strong> Bergamo ottempera a<br />
tutti gli effetti al punto 4. della Conferenza stato-regioni del 21 marzo 2002, che istituisce la Rete<br />
Nazionale Trapianti e che si riporta qui <strong>di</strong> seguito:<br />
“4. I Coord<strong>in</strong>amenti Locali, a carattere aziendale o <strong>in</strong>teraziendale, esercitano la loro attività <strong>di</strong><br />
strutture primarie addette al reperimento <strong>di</strong> organi e tessuti nel territorio e nelle strutture<br />
ospedaliere dell’Azienda sanitaria <strong>di</strong> loro competenza”.<br />
L’Azienda Ospedaliera ha una <strong>in</strong>tensa attività <strong>di</strong> prelievo <strong>di</strong> organi e tessuti compreso il sangue<br />
da cordone ombelicale, <strong>in</strong>sieme ad una spiccata attività trapiantologica <strong>di</strong> organi e tessuti;<br />
vengono trapiantati tutti gli organi a pazienti adulti e bamb<strong>in</strong>i.<br />
6.1.2.7 USS Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Legale<br />
L’attività me<strong>di</strong>co legale è svolta nel pieno rispetto della Mission aziendale.<br />
Svolge <strong>in</strong> autonomia attività <strong>di</strong> istruttoria delle richieste <strong>di</strong> risarcimento danni per responsabilità<br />
professionale <strong>in</strong> ambito aziendale, attività <strong>di</strong> gestione del contenzioso giu<strong>di</strong>ziario, <strong>di</strong> espressione<br />
<strong>di</strong> pareri per eventi <strong>di</strong> responsabilità professionale e sulla gravità della colpa <strong>in</strong> eventi <strong>di</strong><br />
responsabilità professionale <strong>in</strong> ambito aziendale.<br />
Svolge <strong>in</strong>oltre attività <strong>di</strong> consulenza aziendale <strong>in</strong> ambito <strong>di</strong> me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a necroscopica e <strong>di</strong><br />
consulenza aziendale (responsabile proce<strong>di</strong>mento) <strong>in</strong> merito a problematiche <strong>in</strong>erenti il<br />
consenso <strong>in</strong>formato alle cure, il segreto e la privacy, il rilascio <strong>di</strong> documentazione sanitaria a<br />
privati o enti, attività <strong>di</strong> <strong>in</strong>formativa all’Autorità Giu<strong>di</strong>ziaria (referto ex art. 365 c.p. per ipotesi <strong>di</strong><br />
delitti perseguibili d’ufficio, segnalazioni <strong>di</strong> violenza sessuale, segnalazione al tribunale dei<br />
M<strong>in</strong>ori <strong>di</strong> abusi su m<strong>in</strong>ori).<br />
Svolge <strong>in</strong>oltre attività <strong>di</strong> consulenza aziendale per il riconoscimento a <strong>di</strong>pendenti <strong>di</strong> patologia<br />
grave che richieda terapia salvavita.<br />
Coord<strong>in</strong>a il gruppo <strong>di</strong> lavoro aziendale sulla redazione della Procedura contenzione e la<br />
Commissione permanente aziendale Verifica qualità della documentazione sanitaria e<br />
consenso <strong>in</strong>formato.<br />
Offre consulenza su richiesta <strong>in</strong> merito a problematiche me<strong>di</strong>co legali <strong>in</strong> corso <strong>di</strong> redazione <strong>di</strong><br />
specifiche procedure aziendali e me<strong>di</strong>a i conflitti (<strong>in</strong> collaborazione con l’URP) per la<br />
prevenzione/riduzione del contenzioso Aziendale.<br />
Partecipa al collegio per accertamento sulla realtà della morte.
6.1.2.8 USS Gestione Qualità<br />
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La Unità Strutturale Semplice Gestione Qualità collabora e supporta la Direzione Aziendale<br />
nella promozione del sistema gestione qualità Aziendale.<br />
In particolare assicura che i processi necessari per il Sistema Gestione per la Qualità siano<br />
pre<strong>di</strong>sposti, attuati e tenuti aggiornati riferendo alla <strong>di</strong>rezione sulle prestazioni del sistema e su<br />
ogni esigenza per il miglioramento.<br />
Compito dell’ufficio è anche promuovere l’analisi dei processi gestionali, organizzativi e<br />
produttivi dell’Azienda, collaborando alla def<strong>in</strong>izione delle procedure correlate ed al piano <strong>di</strong><br />
qualità aziendale.<br />
Coord<strong>in</strong>a la stesura della documentazione del Sistema Qualità, re<strong>di</strong>gendo il rapporto del<br />
Sistema Qualità, al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> consentire il riesame della Direzione, tutto questo attraverso il<br />
coord<strong>in</strong>amento delle attività richieste dall’iter <strong>di</strong> certificazione del sistema qualità aziendale,<br />
mantenendo i rapporti con l’Ente Terzo e le società <strong>di</strong> consulenza.<br />
Svolge <strong>in</strong>oltre attività <strong>di</strong> collaborazione nell’ambito della gestione <strong>di</strong> <strong>in</strong>iziative da <strong>in</strong>traprendere<br />
nell’ambito della customer satisfation, e all’<strong>in</strong>terno dei gruppi <strong>di</strong> lavoro <strong>in</strong> tema <strong>di</strong> qualità e<br />
sicurezza, nonché referente aziendale per il progetto regionale <strong>di</strong> miglioramento della qualità.<br />
6.1.3 Gli Organismi coord<strong>in</strong>ati dal Direttore Sanitario<br />
Sono coord<strong>in</strong>ati operativamente dal Direttore Sanitario i seguenti organismi:<br />
6.1.3.1 Comitato <strong>di</strong> Bioetica<br />
E’ un organismo autonomo che ha il compito <strong>di</strong> valutare i protocolli <strong>di</strong> sperimentazioni cl<strong>in</strong>iche e<br />
<strong>di</strong> esprimere parere v<strong>in</strong>colante <strong>in</strong> merito: il parere positivo è necessario per l’autorizzazione allo<br />
svolgimento dello stu<strong>di</strong>o cl<strong>in</strong>ico <strong>in</strong> Azienda.<br />
• Sviluppa riflessioni <strong>in</strong> tema <strong>di</strong> bioetica correlate allo svolgimento dell’attività sanitaria e<br />
promuove la crescita delle “me<strong>di</strong>cal- humanities” nel contesto assistenziale aziendale.<br />
• Promuove e realizza <strong>in</strong>iziative <strong>di</strong> formazione sui temi specifici <strong>di</strong> bioetica, <strong>in</strong> collaborazione<br />
con la struttura formazione ed aggiornamento.<br />
• Promuove la riflessione <strong>in</strong> azienda sull’uso “etico” delle risorse.<br />
L’attività del Comitato è <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>ata da un regolamento che def<strong>in</strong>isce gli ambiti <strong>di</strong> <strong>in</strong>tervento, la<br />
composizione, l’organizzazione e i pr<strong>in</strong>cipi <strong>di</strong> funzionamento.<br />
6.1.3.2 Comitato per il buon uso del sangue<br />
Def<strong>in</strong>isce gli standard e le procedure per l’utilizzazione del sangue, la richiesta massima <strong>di</strong><br />
sangue per tipo <strong>di</strong> <strong>in</strong>tervento (MSBOS); promuove la pratica della trasfusione <strong>di</strong> sangue<br />
autologo (autotrasfusione); co<strong>in</strong>volge organizzativamente le Unità Operative <strong>di</strong> <strong>di</strong>agnosi e cura<br />
su programmi <strong>di</strong> risparmio <strong>di</strong> sangue, emocomponenti e plasmaderivati; contribuisce al<br />
perseguimento dell’autosufficienza <strong>di</strong> sangue, emocomponenti e plasmaderivati; def<strong>in</strong>isce i<br />
controlli <strong>di</strong> sicurezza e verifica; valuta la pratica trasfusionale nei s<strong>in</strong>goli reparti (au<strong>di</strong>t-me<strong>di</strong>co);<br />
favorisce l’<strong>in</strong>formatizzazione del sistema <strong>di</strong> donazione e trasfusione ospedaliero, stabilisce<br />
rapporti <strong>di</strong> collaborazione con i referenti per le attività trasfusionali delle case <strong>di</strong> cura private.<br />
6.1.3.3 Comitato <strong>Ospedale</strong> senza dolore<br />
Ha il compito <strong>di</strong> assicurare un osservatorio specifico del dolore nelle strutture sanitarie; <strong>di</strong><br />
coord<strong>in</strong>are le azioni delle <strong>di</strong>fferenti équipe e della formazione cont<strong>in</strong>ua del personale me<strong>di</strong>co e<br />
delle professioni sanitarie. Promuove gli <strong>in</strong>terventi idonei ad assicurare nelle strutture sanitarie<br />
la <strong>di</strong>sponibilità dei farmaci analgesici, <strong>in</strong> particolare degli oppioi<strong>di</strong>, <strong>in</strong> coerenza con le <strong>in</strong><strong>di</strong>cazioni
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fornite dall’OMS, assicurando <strong>in</strong>oltre la valutazione perio<strong>di</strong>ca del loro consumo. Promuove<br />
protocolli <strong>di</strong> trattamento delle <strong>di</strong>fferenti tipologie <strong>di</strong> dolore; l’educazione cont<strong>in</strong>ua sui pr<strong>in</strong>cipi <strong>di</strong><br />
trattamento del dolore, sull’uso dei farmaci e sulle modalità <strong>di</strong> valutazione del dolore. Effettua il<br />
monitoraggio dei livelli <strong>di</strong> applicazione delle l<strong>in</strong>ee guida e della valutazione <strong>di</strong> efficacia delle<br />
stesse; promuove, elabora e <strong>di</strong>ffonde del materiale <strong>in</strong>formativo rivolto agli utenti<br />
6.1.3.4 Commissione “Technology Assessment”<br />
E’ un organismo che si occupa della gestione delle tecnologie sanitarie <strong>in</strong> Azienda.<br />
Si compone <strong>di</strong> tre sottogruppi:<br />
• Commissione per l’uso razionale del farmaco: revisione ed aggiornamento del Prontuario<br />
Terapeutico Ospedaliero; def<strong>in</strong>izione <strong>di</strong> l<strong>in</strong>ee guida <strong>di</strong> utilizzo dei farmaci e promozione<br />
dell’analisi del consumo dei farmaci attraverso il monitoraggio <strong>di</strong> specifiche categorie;<br />
promozione dell’attività <strong>di</strong> <strong>in</strong>formazione sull’uso del farmaco; promozione dell’attività <strong>di</strong><br />
farmacovigilanza.<br />
• Commissione per l'uso razionale del Diagnostico: opera <strong>in</strong> ambito <strong>di</strong> Diagnostica per<br />
Immag<strong>in</strong>i e Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a <strong>di</strong> Laboratorio con la f<strong>in</strong>alità <strong>di</strong> def<strong>in</strong>ire, alla luce della Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a delle<br />
Evidenze, i corretti percorsi <strong>di</strong>agnostici anche al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> abolire esami desueti e/o <strong>in</strong>trodurne<br />
<strong>di</strong> nuovi con miglior rapporto costo/efficacia. La Commissione opererà <strong>in</strong> stretta<br />
collaborazione col Controllo <strong>di</strong> Gestione per la sorveglianza degli aspetti economici.<br />
• Commissione per l'uso razionale del <strong>di</strong>spositivo me<strong>di</strong>co: revisione ed aggiornamento del<br />
Repertorio dei Dispositivi Me<strong>di</strong>ci Ospedaliero; def<strong>in</strong>izione <strong>di</strong> l<strong>in</strong>ee guida <strong>di</strong> utilizzo dei<br />
Dispositivi Me<strong>di</strong>ci e promozione dell’analisi del consumo dei Dispositivi Me<strong>di</strong>ci attraverso il<br />
monitoraggio <strong>di</strong> specifiche categorie; promozione dell’attività <strong>di</strong> <strong>in</strong>formazione sull’uso del<br />
Dispositivo Me<strong>di</strong>co; promozione dell’attività <strong>di</strong> "<strong>di</strong>spositivo-vigilanza".<br />
6.1.3.5 Consiglio dei Sanitari<br />
E’ un organismo con funzioni <strong>di</strong> consulenza tecnico-sanitaria presieduto dal Direttore Sanitario.<br />
Fornisce parere al Direttore Generale per le attività tecnico-sanitarie, anche sotto il profilo<br />
organizzativo e per gli <strong>in</strong>vestimenti ad esse correlati.<br />
6.1.3.6 Gruppo <strong>di</strong> coord<strong>in</strong>amento per l'attività <strong>di</strong> gestione del rischio e Comitato<br />
valutazione s<strong>in</strong>istri<br />
Le funzioni che i due organismi devono svolgere sono <strong>in</strong>tegrate e tra loro coord<strong>in</strong>ate <strong>in</strong> quanto,<br />
mentre il Gruppo <strong>di</strong> coord<strong>in</strong>amento <strong>di</strong>venta il riferimento per tutta la gestione del rischio <strong>in</strong><br />
azienda, il Comitato ristretto si occupa della specifica tematica relativa alla gestione dei s<strong>in</strong>istri.<br />
Obiettivo che il Comitato Valutazione S<strong>in</strong>istri deve perseguire è la m<strong>in</strong>imizzazione dell’impatto<br />
economico del s<strong>in</strong>istro, fornendo un contributo alla def<strong>in</strong>izione della politica <strong>di</strong> copertura<br />
assicurativa aziendale.<br />
La composizione <strong>di</strong> tali Organismi rispetta quanto esplicitamente <strong>in</strong><strong>di</strong>cato dalle rispettive fonti<br />
normative e dagli specifici atti costitutivi.<br />
6.1.3.7 Formazione universitaria delle professioni sanitarie<br />
I Corsi <strong>di</strong> Laurea <strong>in</strong> Fisioterapia, Infermieristica, Ostetricia, Tecniche <strong>di</strong> Ra<strong>di</strong>ologia Me<strong>di</strong>ca per<br />
Immag<strong>in</strong>i e Ra<strong>di</strong>oterapia, attivati <strong>in</strong> Azienda <strong>in</strong> collaborazione con l’Università degli stu<strong>di</strong> <strong>di</strong><br />
Milano-Bicocca, sono organizzati e gestiti nel rispetto degli specifici Ord<strong>in</strong>amenti Didattici e dei<br />
Piani degli Stu<strong>di</strong> Universitari attualmente vigenti <strong>in</strong> materia.
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L'organizzazione dei Corsi è articolata <strong>in</strong> tre anni e comprende <strong>di</strong>verse attività formative <strong>di</strong> base,<br />
caratterizzanti, aff<strong>in</strong>i o <strong>in</strong>tegrative che si sviluppano sia attraverso l’attività <strong>di</strong>dattica teoricopratica<br />
sia con tiroc<strong>in</strong>io cl<strong>in</strong>ico.<br />
Per l'appren<strong>di</strong>mento <strong>di</strong> alcuni contenuti scientifici ritenuti significativi vengono organizzate<br />
attività elettive, sem<strong>in</strong>ariali e visite documentative presso strutture e centri <strong>di</strong> rilevante <strong>in</strong>teresse.<br />
Il numero degli studenti assegnati all’Università <strong>di</strong> riferimento è determ<strong>in</strong>ato <strong>in</strong> base alla<br />
programmazione nazionale e regionale con Decreto M<strong>in</strong>isteriale mentre il numero <strong>di</strong> studenti<br />
assegnati alla sede dell’ A. O. è stabilito dall’Università <strong>di</strong> riferimento.<br />
L’<strong>in</strong>segnamento teorico è affidato a docenti della Facoltà <strong>di</strong> Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a e Chirurgia dell’Università<br />
degli stu<strong>di</strong> <strong>di</strong> Milano - Bicocca sia da docenti <strong>di</strong>pendenti dell’Azienda Ospedaliera <strong>di</strong> Bergamo o<br />
<strong>di</strong> istituzioni del servizio sanitario collegate per le attività <strong>di</strong> tiroc<strong>in</strong>io.<br />
Alcune lezioni teoriche, sono trasmesse <strong>in</strong> tele<strong>di</strong>dattica <strong>di</strong>rettamente dalla sede dell’Università<br />
degli stu<strong>di</strong> <strong>di</strong> Milano – Bicocca.<br />
Le attività <strong>di</strong> tiroc<strong>in</strong>io consentono agli studenti <strong>di</strong> acquisire capacità e competenza attraverso la<br />
sperimentazione <strong>di</strong>retta sul campo.<br />
6.2 Il Direttore Amm<strong>in</strong>istrativo<br />
• coa<strong>di</strong>uva il Direttore Generale nell’esercizio delle sue funzioni.<br />
• partecipa, unitamente al Direttore Generale, che ne ha la responsabilità, e al Direttore<br />
Sanitario, alla <strong>di</strong>rezione dell’Azienda.<br />
• <strong>di</strong>rige a livello strategico i servizi amm<strong>in</strong>istrativi ai f<strong>in</strong>i tecnico-organzzativi e fornisce parere<br />
obbligatorio al <strong>di</strong>rettore generale sugli atti relativi alle materie <strong>di</strong> competenza devolutegli<br />
dall’ord<strong>in</strong>amento;<br />
• svolge attività <strong>di</strong> <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzo, coord<strong>in</strong>amento, supporto, verifica nei confronti dei responsabili<br />
dei servizi amm<strong>in</strong>istrativi e <strong>di</strong> supporto e promuove l’<strong>in</strong>tegrazione dei servizi stessi;<br />
• def<strong>in</strong>isce le strategie e gli <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzi per l’adozione <strong>di</strong> provve<strong>di</strong>menti anche straord<strong>in</strong>ari,<br />
cont<strong>in</strong>gibili e/o urgenti, sugli atti relativi alle materie <strong>di</strong> competenza.<br />
Il Direttore Amm<strong>in</strong>istrativo, per esercitare il ruolo affidatogli dalla normativa e dal presente atto<br />
<strong>di</strong> <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzo organizzativo, si avvale delle strutture dei <strong>di</strong>partimenti amm<strong>in</strong>istrativi a lui <strong>di</strong>pendenti<br />
gerarchicamente.<br />
6.2.1 Gli Organismi coord<strong>in</strong>ati dal Direttore Amm<strong>in</strong>istrativo<br />
Sono coord<strong>in</strong>ati operativamente dal Direttore Amm<strong>in</strong>istrativo i seguenti organismi:<br />
6.2.1.1 Comitato unico <strong>di</strong> garanzia<br />
Il comitato unico <strong>di</strong> garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere <strong>di</strong> chi<br />
lavora e contro le <strong>di</strong>scrim<strong>in</strong>azioni è costituito ai sensi dell’art.57 del D.lgs n°165/20<strong>01</strong> e si<br />
propone <strong>di</strong> ottimizzare la produttività, migliorare l’efficienza del lavoro pubblico, stimolare il<br />
senso <strong>di</strong> appartenenza collegato alla garanzia <strong>di</strong> un ambiente <strong>di</strong> lavoro rispettoso dei pr<strong>in</strong>cipi <strong>di</strong><br />
pari opportunità, <strong>di</strong> benessere organizzativo e <strong>di</strong> contrasto a qualsiasi forma <strong>di</strong> <strong>di</strong>scrim<strong>in</strong>azione<br />
e <strong>di</strong> violenza morale o psichica per i lavoratori. Il Comitato opera <strong>in</strong> stretto rapporto con la<br />
<strong>di</strong>rezione aziendale ed esercita compiti propositivi consultivi e <strong>di</strong> verifica coerenti con le f<strong>in</strong>alità<br />
previste dalle <strong>di</strong>sposizioni <strong>di</strong> legge <strong>in</strong> materia con specifico riferimento alla <strong>di</strong>rettiva della PCM<br />
del 4 marzo 2<strong>01</strong>1. Formula proposte <strong>di</strong> azioni positive <strong>in</strong> ord<strong>in</strong>e alla prevenzione e risoluzione<br />
delle situazioni <strong>di</strong> criticità, anche al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> realizzare misure <strong>di</strong> tutela dei <strong>di</strong>pendenti dell’A.O.<br />
Raccoglie dati relativi agli aspetti quantitativi e qualitativi del fenomeno.
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6.2.1.2 Commissione Lotta al Tabagismo<br />
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Promuove e coord<strong>in</strong>a le azioni rivolte agli operatori e ai pazienti per la prevenzione del<br />
tabagismo effettuando il monitoraggio dell’efficacia <strong>di</strong> tali <strong>in</strong>iziative.<br />
Convocazione, verbali e archiviazione sono a cura della Segreteria del Commissione stessa.<br />
7 IL MODELLO ORGANIZZATIVO<br />
7.1 I Dipartimenti<br />
L’organizzazione <strong>di</strong>partimentale cont<strong>in</strong>ua ad essere il modello ord<strong>in</strong>ario <strong>di</strong> gestione operativa <strong>di</strong><br />
tutte le attività aziendali con la f<strong>in</strong>alità <strong>di</strong> assicurare la buona gestione amm<strong>in</strong>istrativa e<br />
f<strong>in</strong>anziaria, nonché dare concreta attuazione alle politiche <strong>di</strong> governo cl<strong>in</strong>ico.<br />
Il Dipartimento può essere costituito solo se raggruppa più strutture complesse e semplici <strong>di</strong><br />
particolare specificità. Il Dipartimento è pertanto un’articolazione organizzativa dell'Azienda che<br />
raggruppa un <strong>in</strong>sieme omogeneo <strong>di</strong> attività complesse e semplici che richiedono una<br />
programmazione ed un coord<strong>in</strong>amento unitario con risultati <strong>in</strong> term<strong>in</strong>i <strong>di</strong> efficienza ed efficacia<br />
misurabili.<br />
7.2 Dipartimenti aziendali e/o <strong>in</strong>teraziendali<br />
Sono <strong>di</strong>partimenti derivati dall’aggregazione <strong>di</strong> Strutture appartenenti all’azienda o ad aziende<br />
sanitarie <strong>di</strong>verse.<br />
Le tipologie possono essere:<br />
• gestionale: dove si realizza la gestione <strong>in</strong>tegrata <strong>di</strong> attività assistenziali<br />
• funzionale: con limitata <strong>in</strong>tegrazione operativa e gestionale, ma con un ruolo <strong>di</strong> <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzo e <strong>di</strong><br />
governo culturale e tecnico <strong>di</strong> alcuni settori sanitari.<br />
L’organizzazione dei s<strong>in</strong>goli Dipartimenti è def<strong>in</strong>ita da un regolamento generale aziendale, nelle<br />
cui l<strong>in</strong>ee <strong>di</strong> <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzo vengono successivamente def<strong>in</strong>iti i s<strong>in</strong>goli regolamenti <strong>di</strong>partimentali.<br />
Ognuno <strong>di</strong> questi regolamenti tiene conto e rispetta le esigenze, gli obiettivi e i compiti specifici<br />
assegnati dalla Direzione Aziendale a ciascun Dipartimento e def<strong>in</strong>isce gli ambiti <strong>di</strong> <strong>in</strong>tegrazione<br />
tra i vari Dipartimenti.<br />
Sono organi del Dipartimento il Direttore del Dipartimento e il Comitato <strong>di</strong> Dipartimento.<br />
La Direzione <strong>di</strong> Dipartimento è affi<strong>data</strong> su base fiduciaria dal Direttore Generale ad uno dei<br />
Direttori delle Strutture Complesse afferenti al Dipartimento, tenendo conto degli obiettivi<br />
assegnati al Dipartimento stesso, nonché dell’esperienza professionale, organizzativa e<br />
gestionale e della capacità <strong>di</strong> leadership dei can<strong>di</strong>dati.<br />
7.3 Dipartimenti funzionali:<br />
7.3.1 Dipartimento <strong>in</strong>ter-aziendale <strong>di</strong> Farmacologia Cl<strong>in</strong>ica (DIFARC)<br />
Il Dipartimento <strong>di</strong> Farmacologia Cl<strong>in</strong>ica, già operativo presso l’AO dal 1996, si propone <strong>di</strong><br />
proseguire le attività scientifico/organizzative <strong>in</strong> atto e <strong>di</strong> promuovere una nuova realtà<br />
<strong>di</strong>partimentale che si configuri come rete <strong>di</strong> strutture sanitarie a valenza prov<strong>in</strong>ciale <strong>in</strong> l<strong>in</strong>ea con<br />
le esigenze aziendali ed <strong>in</strong>novativa nella realtà lombarda.<br />
Il DIFARC, <strong>in</strong> l<strong>in</strong>ea con gli obiettivi regionali <strong>di</strong> assicurare la cont<strong>in</strong>uità e l’<strong>in</strong>tegrazione delle<br />
cure, attraverso la valutazione, la con<strong>di</strong>visione, la gestione dei percorsi <strong>di</strong>agnostici terapeutici<br />
omogenei ed <strong>in</strong>tegrati, si pone l’obiettivo <strong>di</strong> promuovere l’attuazione <strong>di</strong> programmi<br />
multi<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>ari nell’ambito farmaceutico/farmacologico per garantire la miglior cura possibile
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alla persona assistita me<strong>di</strong>ante la s<strong>in</strong>ergia <strong>di</strong> competenze cl<strong>in</strong>ico/assistenziali e<br />
tecnico/organizzative.<br />
Il DIFARC è uno strumento funzionale flessibile che risponde agli obiettivi delle Aziende<br />
Sanitarie co<strong>in</strong>volte favorendo sia l’appropriatezza, la sicurezza, la qualità e l’efficienza delle<br />
prestazioni sanitarie che il mantenimento e lo sviluppo delle conoscenze e delle competenze<br />
dei professionisti co<strong>in</strong>volti.<br />
Il DIFARC si propone <strong>di</strong> contribuire a:<br />
• migliorare le prestazioni <strong>di</strong>agnostico/terapeutiche e cl<strong>in</strong>ico/assistenziali con l’<strong>in</strong>tegrazione<br />
delle professionalità facenti parte del Dipartimento;<br />
• realizzare una migliore e più efficace assistenza sanitaria a livello <strong>di</strong> <strong>in</strong>formazione,<br />
prevenzione, <strong>di</strong>agnosi e terapia, attraverso un razionale utilizzo delle risorse assegnate, la<br />
def<strong>in</strong>izione <strong>di</strong> l<strong>in</strong>ee guida e protocolli terapeutici e la verifica delle prestazioni con<strong>di</strong>vise;<br />
• promuovere l'attività <strong>di</strong> ricerca e <strong>di</strong>dattica, la formazione e l'aggiornamento professionale<br />
degli operatori sanitari.<br />
Il DIFARC <strong>in</strong><strong>di</strong>vidua competenze specifiche, professionalità, settori <strong>di</strong> attività da co<strong>in</strong>volgere nel<br />
<strong>di</strong>partimento attivando collaborazioni privilegiate, permanenti o estemporanee, con<br />
professionalità e strutture fortemente co<strong>in</strong>volte nella problematica del bene sanitario; a tal<br />
proposito può richiedere la collaborazione <strong>di</strong> altre strutture esterne a quelle storicamente<br />
<strong>in</strong>tegrate nelle varie aziende, quali ad esempio l’Istituto <strong>di</strong> Ricerche Farmacologiche Mario Negri<br />
e Dipartimenti Universitari, con modalità che saranno concordate con la Direzione Sanitaria<br />
delle Aziende Ospedaliere e <strong>di</strong> consolidare i rapporti collaborativi con l’ASL Prov<strong>in</strong>cia <strong>di</strong><br />
Bergamo.<br />
Il DIFARC promuove l’uso razionale del bene farmaceutico-sanitario (farmaci e <strong>di</strong>spositivi<br />
me<strong>di</strong>ci) nell’ottica della cont<strong>in</strong>uità assistenziale offrendo gli strumenti per il corretto trattamento<br />
terapeutico, la valutazione farmaceutica, farmacologica, farmacoeconomica e la farmaco e<br />
<strong>di</strong>spositivo vigilanza.<br />
Tale mission viene perseguita me<strong>di</strong>ante le professionalità <strong>in</strong><strong>di</strong>viduate e la s<strong>in</strong>ergia delle<br />
competenze cl<strong>in</strong>iche, <strong>di</strong> <strong>di</strong>agnosi e cura e <strong>di</strong> monitoraggio proprie delle esperienze ospedaliere<br />
e delle strutture esterne co<strong>in</strong>volte.<br />
Vuole garantire la tracciabilità del farmaco e del <strong>di</strong>spositivo me<strong>di</strong>co per s<strong>in</strong>golo paziente, dalla<br />
prescrizione all’allestimento e somm<strong>in</strong>istrazione/impiego, secondo appropriatezza e verificando<br />
<strong>in</strong>terazioni del farmaco e del <strong>di</strong>spositivo nel rispetto <strong>di</strong> l<strong>in</strong>ee guida accre<strong>di</strong>tate e <strong>di</strong> protocolli<br />
operativi con<strong>di</strong>visi.<br />
Articolazione organizzativa funzionale<br />
• USC Farmacia Ospedaliera - Azienda Ospedaliera Papa Giovanni XXIII – Bergamo<br />
• USD Farmacia Esterna - Azienda Ospedaliera Papa Giovanni XXIII - Bergamo<br />
• USC Farmacia Ospedaliera - Azienda Ospedaliera Bologn<strong>in</strong>i <strong>di</strong> Seriate<br />
• USC Farmacia Ospedaliera - Azienda Ospedaliera Treviglio<br />
Il DIFARC si propone <strong>di</strong>:<br />
- <strong>in</strong><strong>di</strong>viduare percorsi terapeutici <strong>in</strong>novativi volti alla appropriatezza prescrittiva e alla<br />
razionalizzazione e contenimento della spesa e la farmaco e <strong>di</strong>spositivo vigilanza, al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong><br />
garantire la prestazione erogata alla persona assistita assicurandone la cura migliore<br />
nell’ottica della cont<strong>in</strong>uità assistenziale ospedale-territorio.<br />
- garantire un’<strong>in</strong>formazione scientifica <strong>in</strong><strong>di</strong>pendente agli operatori sanitari e alle persone<br />
assistite relativamente al bene farmaceutico-sanitario per assicurare l’appropriatezza<br />
prescrittiva anche nell’ottica della razionalizzazione della spesa farmaceutica e garantire<br />
<strong>in</strong>formazioni corrette sull’uso dei farmaci e dei <strong>di</strong>spositivi me<strong>di</strong>ci.<br />
- ottimizzare la gestione del Farmaco e del Dispositivo Me<strong>di</strong>co secondo logiche <strong>di</strong> efficacia,<br />
sicurezza, qualità, economicità ed equità.
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- garantire la Formazione del personale sanitario e delle persone assistite al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> migliorare<br />
il percorso del bene farmaceutico sanitario dalla prescrizione alla somm<strong>in</strong>istrazione/utilizzo<br />
nell’ottica della razionalizzazione delle risorse e della cont<strong>in</strong>uità assitenziale ospedaleterritorio<br />
relativamente alla:<br />
corretta prescrizione, <strong>di</strong>spensazione e somm<strong>in</strong>istrazione del bene farmaceutico<br />
sanitario <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzato al personale me<strong>di</strong>co;<br />
corretta gestione, preparazione/somm<strong>in</strong>istrazione/utilizzo del bene farmaceutico<br />
sanitario <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzato al personale <strong>in</strong>fermieristico;<br />
farmacovigilanza/<strong>di</strong>spositivo vigilanza;<br />
programmi formativi specifici relativi alla tematica oncologica, nutrizionale, health<br />
tecnology assessment, rischio cl<strong>in</strong>ico, nuove meto<strong>di</strong>che.<br />
- promuovere la cultura della Farmaco/Dispositivo Vigilanza attraverso la sensibilizzazione e<br />
la formazione degli operatori sanitari relativamente alla normativa, alle basi teoriche, agli<br />
strumenti e alle modalità applicative delle segnalazioni spontanee.<br />
- proporre e aderire a progetti /protocolli <strong>di</strong> gestione <strong>in</strong>novativa del bene sanitario:<br />
Il Dipartimento funzionale <strong>in</strong>teraziendale svolge un ruolo <strong>di</strong> coord<strong>in</strong>amento <strong>di</strong> funzioni e <strong>di</strong><br />
attività specifiche svolte <strong>in</strong> Aziende <strong>di</strong>verse.<br />
7.3.2 Dipartimento <strong>in</strong>ter-prov<strong>in</strong>ciale Oncologico (DIPO)<br />
I D.I.P.O. sono stati istituiti dalla Regione Lombar<strong>di</strong>a nel 1999 a supporto alla Rete Oncologica<br />
Lombarda (ROL) per promuovere l'<strong>in</strong>tegrazione a livello prov<strong>in</strong>ciale delle competenze<br />
professionali, delle strutture e delle risorse tecnologiche che operano <strong>in</strong> campo oncologico, per<br />
assicurare qualità ed efficienza nella prevenzione, <strong>di</strong>agnosi, cura e riabilitazione delle paziente<br />
con malattia oncologica.<br />
I D.I.P.O. svolgono un ruolo <strong>di</strong> collegamento e <strong>in</strong>tegrazione tra tutti i soggetti che si occupano <strong>di</strong><br />
patologia oncologica nelle <strong>di</strong>verse prov<strong>in</strong>ce, secondo i pr<strong>in</strong>cipi della <strong>in</strong>ter<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>arietà orientata<br />
al paziente.<br />
Il Piano Oncologico della Regione Lombar<strong>di</strong>a prevede 22 Dipartimenti Interaziendali Oncologici<br />
Prov<strong>in</strong>ciali.<br />
Mission:<br />
• la promozione della collaborazione su obiettivi chiari e def<strong>in</strong>iti <strong>di</strong> tutti i soggetti co<strong>in</strong>volti nella<br />
gestione del paziente oncologico<br />
• la con<strong>di</strong>visione delle risorse<br />
• la con<strong>di</strong>visione delle conoscenze scientifiche<br />
• garantire che il malato neoplastico riceva la terapia più appropriata.<br />
Tali obiettivi vengono raggiunti tramite:<br />
• la def<strong>in</strong>izione <strong>di</strong> percorsi cl<strong>in</strong>ico assistenziali e il migliore accesso alle prestazioni<br />
• la promozione dell’<strong>in</strong>ter<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>arietà nei processi <strong>di</strong>agnostici e terapeutici<br />
• la sperimentazione <strong>di</strong> modelli organizzativi per migliorare l’<strong>in</strong>tegrazione ospedale – territorio<br />
• la promozione della ricerca e della crescita professionale<br />
• la valorizzazione del volontariato<br />
Il DIPO <strong>di</strong> Bergamo è stato istituito nel 1999 ed ha operato seguendo quanto <strong>in</strong> precedenza<br />
elencato. Fanno parte del DIPO <strong>di</strong> Bergamo i rappresentanti delle seguenti strutture:<br />
AO Papa Giovanni XXIII (USC Cure Palliative, USC Immunoematologia e Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a<br />
Trasfusionale, USC Ematologia)<br />
AO Treviglio-Caravaggio
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AO Bologn<strong>in</strong>i Seriate (<strong>Ospedale</strong> “Pesenti Fenaroli” <strong>di</strong> Alzano Lombardo)<br />
ASL della prov<strong>in</strong>cia <strong>di</strong> Bergamo<br />
Humanitas Gavazzeni (Bergamo)<br />
Policl<strong>in</strong>ico San Marco (Z<strong>in</strong>gonia)<br />
Policl<strong>in</strong>ico San Pietro (Ponte S. Pietro)<br />
Cl<strong>in</strong>ica Castelli (Bergamo)<br />
Casa <strong>di</strong> Cura San Francesco (Bergamo)<br />
Associazione Cure Palliative Onlus<br />
7.3.3 Dipartimento <strong>in</strong>ter-aziendale Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Trasfusionale ed Ematologia della<br />
Prov<strong>in</strong>cia <strong>di</strong> Bergamo (DMTE).<br />
Il DMTE Bergamo, ai sensi della legge regionale dell’8 febbraio 2005, è struttura <strong>di</strong><br />
coord<strong>in</strong>amento, <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzo e organizzazione delle attività concernenti il sistema donazionetrasfusione,<br />
e la prevenzione, <strong>di</strong>agnosi e cura delle malattie del sangue, <strong>di</strong> cui all’art. 5 della<br />
legge n 107/90. Il DMTE Bergamo comprende i SIMT <strong>di</strong> Bergamo, Seriate e Treviglio, ha sede<br />
presso l’Azienda Ospedaliera <strong>di</strong> Bergamo e svolge le funzioni <strong>in</strong><strong>di</strong>cate all’art. 7 della citata legge<br />
regionale per il seguente territorio <strong>di</strong> competenza e per le seguenti Aziende Sanitarie e Istituti <strong>di</strong><br />
ricovero e cura: Azienda Ospedaliera papa Giovanni XXIII <strong>di</strong> Bergamo, Azienda Ospedaliera<br />
Bologn<strong>in</strong>i Seriate, Azienda Ospedaliera Treviglio-Caravaggio, Cl<strong>in</strong>iche Humanitas-Gavazzeni,<br />
Cl<strong>in</strong>ica Castelli, Casa <strong>di</strong> cura S. Francesco, Casa <strong>di</strong> cura Villa Sant’Apollonia, Policl<strong>in</strong>ico San<br />
Pietro, Policl<strong>in</strong>ico San Marco, Istituto Beato Palazzolo.<br />
Il DMTE ha il compito <strong>di</strong> :<br />
• Promuove l’unificazione dei percorsi delle varie strutture, con particolare riferimento ai<br />
percorsi <strong>di</strong> qualità <strong>in</strong> conformità alle L<strong>in</strong>ee Guida, ai protocolli e alle procedure adottate<br />
• Verifica perio<strong>di</strong>camente gli obiettivi programmati e i risultati raggiunti<br />
• Promuove attività <strong>in</strong>novative anche nell’ambito della ricerca<br />
7.4 Dipartimenti gestionali<br />
7.4.1 Anestesia e Rianimazione<br />
Il Dipartimento <strong>di</strong> Anestesia e Rianimazione svolge un ruolo cruciale nell’ambito delle attività<br />
cl<strong>in</strong>iche del <strong>Ospedale</strong> Papa Giovanni XXIII. Infatti fornisce un supporto cont<strong>in</strong>uo a tutte le<br />
<strong>di</strong>verse attività chirurgiche che vi si svolgono, alcune <strong>di</strong> estrema complessità e specializzazione<br />
(chirurgia dei trapianti, car<strong>di</strong>ochirurgia, trapianti <strong>di</strong> cuore). Il lavoro quoti<strong>di</strong>ano degli anestesisti<br />
rianimatori, impegnati nelle sale operatorie e nei reparti <strong>di</strong> terapia <strong>in</strong>tensiva, consente ai<br />
chirurghi <strong>di</strong> svolgere una notevole mole <strong>di</strong> <strong>in</strong>terventi chirurgici <strong>in</strong> sicurezza e con le più moderne<br />
meto<strong>di</strong>che <strong>di</strong> anestesia e rianimazione post-operatoria. In molti casi l’apporto dei rianimatori è<br />
essenziale nella conduzione <strong>di</strong> casi complessi, spesso provenienti da varie parti d’Italia.<br />
Inoltre gli anestesisti rianimatori forniscono assistenza e supporto ai reparti e al Pronto soccorso<br />
nel trattamento delle emergenze, <strong>in</strong> particolare grazie all'attività del personale del 118, fornendo<br />
primo soccorso ai casi <strong>di</strong> arresto car<strong>di</strong>aco e grave <strong>in</strong>sufficienza respiratoria e seguendo il<br />
paziente attraverso il delicato percorso terapeutico (<strong>di</strong>agnostica, trasporto <strong>in</strong>tra ed<br />
extraospedaliero).<br />
Parallelamente all'attività <strong>di</strong> supporto anestesiologico, il Dipartimento <strong>di</strong> Anestesia Rianimazione<br />
è impegnato nell'applicazione e nello sviluppo <strong>di</strong> tutte le più moderne tecnologie me<strong>di</strong>che, <strong>di</strong> cui<br />
questo ambito è particolarmente ricco, tra cui l'utilizzo delle tecniche <strong>di</strong> assistenza circolatoria e<br />
respiratoria extracorporea, l'utilizzo dell'ecografia per il monitoraggio car<strong>di</strong>aco, il trattamento del<br />
politraumatizzato, l'esecuzione dei blocchi periferici, e molto altro.
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Svolge <strong>in</strong>oltre attività <strong>di</strong>dattica per alcune università lombarde, consentendo la frequenza <strong>di</strong><br />
specializzan<strong>di</strong> del corso <strong>di</strong> specializzazione <strong>in</strong> anestesia e rianimazione.<br />
7.4.2 Car<strong>di</strong>ovascolare<br />
Il Dipartimento Car<strong>di</strong>ovascolare dell’<strong>Ospedale</strong> Papa Giovanni XXIII <strong>di</strong> Bergamo rappresenta, <strong>in</strong><br />
ambito europeo, uno dei pochi modelli cl<strong>in</strong>ico-organizzativi <strong>in</strong> grado <strong>di</strong> <strong>di</strong>agnosticare e trattare<br />
tutte le patologie car<strong>di</strong>ovascolari, dalle car<strong>di</strong>opatie congenite del neonato e del bamb<strong>in</strong>o alle<br />
patologie car<strong>di</strong>ovascolari complesse dell’adulto, adottando le tecniche me<strong>di</strong>che, <strong>in</strong>terventistiche<br />
e chirurgiche più moderne e attivando collaborazioni scientifiche a progetti <strong>di</strong> ricerca.<br />
Oltre alla cura dei pazienti il Dipartimento Car<strong>di</strong>ovascolare ha profuso enormi sforzi negli ultimi<br />
anni nella ricerca cl<strong>in</strong>ica e sperimentale e nel campo della solidarietà <strong>in</strong>ternazionale nei paesi <strong>in</strong><br />
via <strong>di</strong> sviluppo, <strong>in</strong>globando questa attività nella mission Dipartimentale.<br />
Tutte le strutture afferenti al Dipartimento si confrontano costantemente con la comunità<br />
scientifica attivando il trasferimento <strong>di</strong> conoscenze nei paesi <strong>in</strong> via <strong>di</strong> sviluppo essendo sede<br />
dell’International Heart School che opera nel settore da circa 20 anni con lo scopo <strong>di</strong> :<br />
formare me<strong>di</strong>ci stranieri provenienti da tutti i Paesi <strong>in</strong> sviluppo o da Paesi <strong>di</strong> recente o<br />
prossima associazione alla Unione Europea, nei <strong>di</strong>fferenti settori delle <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>e<br />
car<strong>di</strong>ovascolari (Car<strong>di</strong>ochirurgia, Car<strong>di</strong>ologia, Anestesia e Terapia Intensiva);<br />
contribuire a creare, <strong>in</strong> questi Paesi, uno staff <strong>di</strong> me<strong>di</strong>ci specializzati nelle varie <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>e <strong>in</strong><br />
campo car<strong>di</strong>ovascolare che possano assumere, nell’arco <strong>di</strong> breve tempo, ruoli <strong>di</strong><br />
responsabilità nell’ambito delle strutture sanitarie del Paese.<br />
aumentare i livelli assistenziali, sia da un punto <strong>di</strong> vista qualitativo che quantitativo, per le<br />
malattie car<strong>di</strong>ovascolari <strong>in</strong> questi Paesi.<br />
Promuovere cont<strong>in</strong>uamente la Solidarietà e l’opportunità <strong>di</strong> scambi culturali e scientifici tra<br />
me<strong>di</strong>ci, ricercatori, <strong>in</strong>fermieri durante missioni, sia pe<strong>di</strong>atriche che per adulti, <strong>in</strong> paesi<br />
emergenti, paesi orig<strong>in</strong>ari <strong>di</strong> studenti/ex-studenti dell’IHS<br />
7.4.3 Chirurgico<br />
Il Dipartimento <strong>di</strong> Chirurgia dell’<strong>Ospedale</strong> Papa Giovanni XXIII fornisce ai pazienti prestazioni<br />
chirurgiche <strong>in</strong>tegrate <strong>di</strong> alto livello, <strong>in</strong> collaborazione con altre <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>e come la<br />
Gastroenterologia, la Pneumologia, l’Oncologia Me<strong>di</strong>ca, l’Anatomia Patologica, l’Anestesia e<br />
Rianimazione e la Ra<strong>di</strong>ologia <strong>di</strong>agnostica e operativa.<br />
I punti <strong>di</strong> eccellenza sono gli ambiti trapiantologico, oncologico avanzato e <strong>di</strong><br />
emergenza/urgenza soprattutto trapiantologica.<br />
La prestazione chirurgica è <strong>in</strong>serita <strong>in</strong> un percorso multi<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>are che co<strong>in</strong>volge anche altre<br />
<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>e e che viene modellato <strong>in</strong> funzione delle esigenze cl<strong>in</strong>iche specifiche del paziente.<br />
La costruzione dei processi <strong>di</strong> cura, costantemente aggiornati, è ispirata al pr<strong>in</strong>cipio <strong>di</strong> centralità<br />
del paziente e si fonda sempre sulla migliore evidenza scientifica <strong>di</strong>sponibile.<br />
L’elevata complessità della casistica trattata e un forte impegno da parte degli operatori<br />
consentono e stimolano una costante attività <strong>di</strong> ricerca, soprattutto cl<strong>in</strong>ica, nell’ambito delle<br />
terapie <strong>in</strong>novative, <strong>in</strong> partcolar modo rispetto ai trapianti d’organo, all’oncologia avanzata e nel<br />
campo dell’emergenza/urgenza.<br />
7.4.4 Diagnostica per immag<strong>in</strong>i<br />
Il <strong>di</strong>partimento è costituito da quattro Unità Strutturali Complesse: Fisica Sanitaria, Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a<br />
Nucleare, Neurora<strong>di</strong>ologia, Ra<strong>di</strong>ologia, e da un’Unità Semplice Dipartimentale USSD<br />
Ra<strong>di</strong>ologia <strong>in</strong>terventistica.<br />
Le <strong>di</strong>fferenti unità operative mantengono la loro autonomia, <strong>in</strong><strong>di</strong>pendenza e responsabilità,<br />
riconoscendo nel contempo la loro <strong>in</strong>ter<strong>di</strong>pendenza, adottando <strong>di</strong> conseguenza co<strong>di</strong>ci
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concordati <strong>di</strong> comportamenti cl<strong>in</strong>ico-assistenziali, <strong>di</strong>dattici e <strong>di</strong> ricerca, e sequenze operative<br />
con<strong>di</strong>vise (processo produttivo). Il <strong>di</strong>partimento rappresenta un punto nodale <strong>di</strong> numerosissimi<br />
processi produttivi aziendali, perciò il suo funzionamento è <strong>in</strong> grado <strong>di</strong> con<strong>di</strong>zionare il<br />
raggiungimento <strong>di</strong> molti obiettivi aziendali. Infatti i compiti della <strong>di</strong>agnostica ra<strong>di</strong>ologica<br />
(Ra<strong>di</strong>ologia e Neurora<strong>di</strong>ologia), unitamente alla Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Nucleare e con il supporto della Fisica<br />
Sanitaria, comprendono oggi numerose e <strong>di</strong>versificate prestazioni sia <strong>di</strong>agnostiche, sia<br />
terapeutiche, la cui qualità è ovviamente <strong>di</strong>pendente dalla quantità e dalla qualità del personale<br />
dei vari ruoli, dalle risorse <strong>in</strong> apparecchiature <strong>di</strong> elevata tecnologia, dagli <strong>in</strong>vestimenti nella<br />
stessa evoluzione tecnologica, dalla quantità e qualità <strong>di</strong> sviluppo dei sistemi <strong>in</strong>formativi.<br />
L’armonizzazione delle funzioni cl<strong>in</strong>ico-<strong>di</strong>agnostiche all’<strong>in</strong>terno del <strong>di</strong>partimento deve consentire<br />
la flui<strong>di</strong>ficazione dei processi produttivi globali dell'Azienda, non solo nei term<strong>in</strong>i della qualità del<br />
servizio offerto al paziente e al me<strong>di</strong>co referente, ma anche ottimizzando i costi secondo il<br />
criterio dell'efficienza (<strong>in</strong> generale tanto più i processi sono standar<strong>di</strong>zzabili, tanto m<strong>in</strong>ore è il<br />
loro costo).<br />
Fondamentali all’<strong>in</strong>terno del <strong>di</strong>partimento sono considerate f<strong>in</strong>alità quali implicano la formazione<br />
e l'aggiornamento, la <strong>di</strong>dattica, la ricerca, l'educazione e l'<strong>in</strong>formazione sanitaria, oltreché la<br />
promozione <strong>di</strong> <strong>in</strong>iziative f<strong>in</strong>alizzate all'umanizzazione dei rapporti degli operatori della struttura<br />
sanitaria con gli assistiti e i loro familiari. Tra gli obiettivi strategici e generali del <strong>di</strong>partimento<br />
verranno qu<strong>in</strong><strong>di</strong> riconosciuti anche la corresponsabilizzazione <strong>di</strong> tutti gli operatori sanitari <strong>di</strong> ogni<br />
livello sul piano professionale, <strong>in</strong> relazione alle rispettive mansioni o funzioni, l'aggiornamento e<br />
il perfezionamento professionale ai f<strong>in</strong>i <strong>di</strong> un’assistenza sanitaria sempre più qualificata,<br />
l'<strong>in</strong>cremento della ricerca, la valutazione e verifica della qualità dell'assistenza fornita.<br />
L’attività globale del <strong>di</strong>partimento pone anche attenzione ai processi sanitari che avvengono nel<br />
territorio. Infatti lo stesso paziente passa attraverso gli uni e gli altri <strong>in</strong> rapporto alle sue<br />
necessità e al suo stato <strong>di</strong> salute. I ricoveri ord<strong>in</strong>ari ospedalieri (ove vengono concentrati i<br />
processi <strong>di</strong> terapia del malato "acuto") possono essere resi appropriati e puntuali, riducendo i<br />
costi della ospedalizzazione, solo razionalizzando e <strong>in</strong> qualche modo unificando i processi<br />
<strong>di</strong>agnostico-terapeutici <strong>in</strong> cui è co<strong>in</strong>volta la <strong>di</strong>agnostica per immag<strong>in</strong>i, adattandoli alle esigenze<br />
del paziente non ospedalizzato e a quelli del me<strong>di</strong>co <strong>di</strong> me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a generale, non trascurando<br />
<strong>in</strong>oltre il ruolo che può svolgere la <strong>di</strong>agnostica per immag<strong>in</strong>i <strong>in</strong> nuove aree <strong>di</strong> servizio<br />
assistenziale quale la prevenzione e la <strong>di</strong>agnosi precoce prima del ricovero e la riabilitazione e<br />
l'assistenza domiciliare dopo il ricovero <strong>in</strong> ospedale.<br />
7.4.5 Emergenza-Urgenza<br />
Il Dipartimento ha come mission il miglioramento dello stato <strong>di</strong> salute dell'utenza con patologie<br />
<strong>di</strong> area ortope<strong>di</strong>co traumatologica, chirurgica e <strong>in</strong>erenti alle cure alla patologia della persona <strong>in</strong><br />
con<strong>di</strong>zioni <strong>di</strong> urgenza attraverso l'erogazione <strong>di</strong> prestazioni sanitarie e assistenziali, <strong>di</strong> base e <strong>di</strong><br />
alta complessità rispettando gli aspetti <strong>di</strong> accessibilità, tempestività e la cont<strong>in</strong>uità degli<br />
<strong>in</strong>terventi assistenziali, i livelli e le modalità <strong>di</strong> erogazione delle prestazioni nell'ottica del<br />
governo cl<strong>in</strong>ico.<br />
Obiettivi del Dipartimento sono l'<strong>in</strong>tegrazione nell'attività assistenziale, <strong>di</strong>dattica e <strong>di</strong> ricerca che<br />
si realizza me<strong>di</strong>ante la pianificazione <strong>di</strong> attività realmente funzionali a quella <strong>di</strong> <strong>in</strong>tegrazione, tra<br />
assistenza <strong>di</strong>dattica e ricerca. L'attività <strong>di</strong> ricerca deve essere f<strong>in</strong>alizzata all’applicazione cl<strong>in</strong>ica.<br />
Il miglioramento dell'efficienza organizzativa è ottenuta tramite l'<strong>in</strong>tegrazione delle attività, delle<br />
strutture e l'adozione <strong>di</strong> un metodo <strong>di</strong> lavoro <strong>in</strong>ter<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>are. La pre<strong>di</strong>sposizione <strong>di</strong> l<strong>in</strong>ee guida<br />
aventi lo scopo <strong>di</strong> def<strong>in</strong>ire i livelli qualitativi e quantitativi delle prestazioni tramite<br />
l'ottimizzazione della gestione del personale, la gestione e l'utilizzo comune <strong>di</strong> spazi,<br />
attrezzature e tecnologie.
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Il miglioramento della qualità del servizio coerentemente con le l<strong>in</strong>ee stabilite dall'Azienda quali:<br />
appropriatezza delle prestazioni, umanizzazione, riduzione delle lista d'attesa, qualità percepita<br />
dall'utente rappresenta un ulteriore obiettivo del <strong>di</strong>partimento.<br />
Una stretta cooperazione con altre <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>e, <strong>in</strong> particolare la Chirurgia plastica ricostruttiva, la<br />
chirurgia maxillofacciale, la neurochirurgia ed il Dipartimento <strong>di</strong> Anestesia e Rianimazione<br />
garantisce un trattamento ottimale.<br />
L’alto numero <strong>di</strong> pazienti con traumi multipli trattati si riflette nella attività cl<strong>in</strong>ica ed <strong>in</strong> alcuni<br />
<strong>in</strong><strong>di</strong>rizzi <strong>di</strong> ricerca.<br />
L’attività cl<strong>in</strong>ica <strong>in</strong> emergenza è svolta utilizzando strutture e risorse de<strong>di</strong>cate quali un gruppo<br />
professionale <strong>di</strong> assistenza al Trauma (Trauma Team) che agisce <strong>in</strong> un ambiente de<strong>di</strong>cato<br />
(Shock Room) e ha a dsiposizione una sala operatoria h 24 con il supporto cont<strong>in</strong>uo delle Unità<br />
<strong>di</strong> Anestesia e Rianimazione.<br />
7.4.6 Materno <strong>in</strong>fantile e pe<strong>di</strong>atrico<br />
Il Dipartimento Materno-Infantile e Pe<strong>di</strong>atrico è un’articolazione organizzativa che raggruppa un<br />
<strong>in</strong>sieme <strong>di</strong> strutture semplici e complesse <strong>di</strong> particolare specificità che si occupano della tutela<br />
della salute della donna, della tutela della maternità e della paternità, della tutela della salute dei<br />
bamb<strong>in</strong>i e degli adolescenti. L’<strong>in</strong>sieme <strong>di</strong> queste attività richiede una programmazione ed un<br />
coord<strong>in</strong>amento unitari.<br />
Mission del Dipartimento è fornire servizi completi e <strong>di</strong> qualità per la salute della donna e del<br />
bamb<strong>in</strong>o, tenendo anche conto degli aspetti culturali, etici e sociali <strong>di</strong> una società multietnica.<br />
In particolare la tutela della salute femm<strong>in</strong>ile e del bamb<strong>in</strong>o passa attraverso:<br />
- l’assistenza alla famiglia nel desiderio <strong>di</strong> procreazione, che può contare sulla <strong>di</strong>sponibilità<br />
dei migliori strumenti tecnico-professionali;<br />
- la professionalità nel percorso <strong>di</strong> preparazione ed assistenza al parto, con programmi che<br />
accompagnano le mamme <strong>in</strong> attesa dall’<strong>in</strong>izio della gravidanza f<strong>in</strong>o ai primi mesi <strong>di</strong> vita del<br />
bamb<strong>in</strong>o;<br />
- l’assistenza e la cura durante e dopo la <strong>di</strong>missione dei neonati patologici che hanno<br />
bisogno <strong>di</strong> vari livelli <strong>di</strong> terapia (compresa l’assistenza pre e post operatoria al neonato<br />
chirurgico);<br />
- percorsi <strong>di</strong> prevenzione e cura me<strong>di</strong>co-chirurgica e riabilitativa specializzata che<br />
accompagnano tutti i bamb<strong>in</strong>i dalla nascita f<strong>in</strong>o al term<strong>in</strong>e dell’età evolutiva;<br />
- l’attenzione agli aspetti <strong>di</strong> umanizzazione durante la permanenza <strong>in</strong> ospedale <strong>in</strong> modo da<br />
favorire il rapporto tra il bamb<strong>in</strong>o e la sua famiglia;<br />
- l’approccio multi-professionale, <strong>in</strong>tegrando le <strong>di</strong>verse competenze me<strong>di</strong>che,<br />
neuropsichiatriche e chirurgiche specializzate per l’età <strong>in</strong>fantile, garantisce un’assistenza<br />
globale;<br />
- l’<strong>in</strong>tegrazione con le strutture territoriali;<br />
- la garanzia <strong>di</strong> un’efficace servizio <strong>di</strong> emergenza-urgenza ostetrico-g<strong>in</strong>ecologica e pe<strong>di</strong>atrica<br />
24 ore su 24 con <strong>in</strong>tegrazione tra le <strong>di</strong>verse strutture ospedaliere.<br />
Presso il Dipartimento è <strong>in</strong>oltre attivo da tempo un programma <strong>di</strong> trapianto pe<strong>di</strong>atrico che ha<br />
acquisito il prestigio <strong>di</strong> primo centro nazionale <strong>in</strong> term<strong>in</strong>i <strong>di</strong> numerosità <strong>di</strong> trapianti effettuati (oltre<br />
500 trapianti <strong>di</strong> fegato effettuati e centro pioniere per quanto concerne i trapianti <strong>di</strong> <strong>in</strong>test<strong>in</strong>o e<br />
multi-viscerale pe<strong>di</strong>atrico, una dec<strong>in</strong>a quelli effettuati f<strong>in</strong>o ad oggi) ed esperienza del team<br />
me<strong>di</strong>co-<strong>in</strong>fermieristico.<br />
7.4.7 Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a<br />
Il Dipartimento <strong>di</strong> Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a è costituito da <strong>in</strong>sieme <strong>di</strong> strutture semplici e complesse <strong>di</strong><br />
particolare specificità che <strong>in</strong>cludono tutte le specializzazioni <strong>in</strong>ternistiche dell’Azienda
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Ospedaliera. Gli obiettivi del Dipartimento si concretizzano <strong>in</strong> un forte impegno a garantire i<br />
migliori livelli <strong>di</strong> assistenza nel campo della Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Interna, generale e specialistica,<br />
coniugando questo impegno con la ricerca cl<strong>in</strong>ica e la <strong>di</strong>dattica.<br />
Il Dipartimento <strong>in</strong>oltre è l’ambito <strong>in</strong> cui vengono <strong>di</strong>scusse collegialmente le soluzioni<br />
organizzative e <strong>di</strong> <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzo nell’impiego delle risorse nel momento fondamentale della<br />
contrattazione <strong>di</strong> budget.<br />
Nell’ambito del Dipartimento, le unità trovano un terreno comune per collaborazioni cl<strong>in</strong>iche e<br />
scientifiche e uno spazio per momenti formativi <strong>di</strong> approfon<strong>di</strong>mento a gruppi <strong>di</strong> lavoro su temi <strong>di</strong><br />
comune <strong>in</strong>teresse.<br />
7.4.8 Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a <strong>di</strong> laboratorio<br />
Il Dipartimento <strong>di</strong> Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a <strong>di</strong> laboratorio (DML) fornisce <strong>in</strong>formazioni cl<strong>in</strong>icamente utili al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong><br />
orientare al meglio la <strong>di</strong>agnosi, prognosi e monitoraggio dello stato <strong>di</strong> salute e/o malattia dei<br />
pazienti; svolge la propria attività attraverso l’analisi <strong>di</strong> campioni costituiti da liqui<strong>di</strong> biologici e<br />
tessutali <strong>di</strong> orig<strong>in</strong>e umana all’<strong>in</strong>terno <strong>di</strong> un Sistema <strong>di</strong> Gestione della Qualità conforme alla<br />
norma UNI EN ISO 90<strong>01</strong>:2008.<br />
Il DML si articola sulle seguenti Unità Strutturali rispondenti ai requisiti costitutivi dei “Servizi <strong>di</strong><br />
Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a <strong>di</strong> Laboratorio ed attività <strong>di</strong> prelievo”:<br />
USC SMeL specializzato <strong>in</strong> Anatomia patologica<br />
USC SMeL specializzato <strong>in</strong> Microbiologia e Virologia<br />
USC SMeL generale <strong>di</strong> base - Analisi Chimico-Cl<strong>in</strong>iche<br />
USD Centro Unico Prelievo<br />
USD Controllo Infezioni Ospedaliere<br />
USD SMeL specializzato <strong>in</strong> Citogenetica e Genetica Me<strong>di</strong>ca<br />
USD Banca Biologica<br />
L’attività <strong>di</strong>partimentale è co<strong>di</strong>ficata <strong>in</strong> un Regolamento <strong>di</strong> Dipartimento che <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>a la<br />
programmazione <strong>di</strong> <strong>in</strong>contri tra i Direttori <strong>di</strong> Unità ed il responsabile del Comparto e un Comitato<br />
<strong>di</strong> Dipartimento al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> pianificare, coord<strong>in</strong>are ed aggiornare l’attività del DML sulla base della<br />
strategia aziendale.<br />
7.4.9 Neuroscienze<br />
Il Dipartimento è costituito da <strong>in</strong>sieme <strong>di</strong> strutture semplici e complesse <strong>di</strong> particolare specificità<br />
che <strong>in</strong>cludono tutte le aree delle specializzazioni. Gli obiettivi perseguiti dal <strong>di</strong>partimento sono i<br />
seguenti:<br />
L’<strong>in</strong>tegrazione tra le varie componenti del <strong>di</strong>partimento, <strong>in</strong>clusa quella <strong>in</strong>fermieristica<br />
Miglioramento nella gestione della patologia oncologica e dell’emergenza,<br />
L’<strong>in</strong>izio <strong>di</strong> una organizzazione <strong>in</strong> rete per la gestione dell’emergenza neurologica e<br />
neurochirurgica;<br />
Il proseguimento dell’attività <strong>di</strong>dattica nei confronti degli specializzan<strong>di</strong> nelle s<strong>in</strong>gole<br />
<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>e.<br />
Il Dipartimento è impegnato <strong>in</strong> progetti <strong>di</strong> ricerca cl<strong>in</strong>ica <strong>in</strong> attività <strong>di</strong>dattica a livello nazionale ed<br />
europeo per la formazione dei giovani neurochirurghi s<strong>in</strong> dai primi anni <strong>di</strong> specializzazione con<br />
un progetto <strong>di</strong>dattico riguardante le craniotomie su modelli <strong>di</strong> plastica.<br />
Il Dipartimento è <strong>in</strong> contatto con numerose istituzioni italiane e straniere d’eccellenza:<br />
7.4.10 Oncologia ed ematologia<br />
Il Dipartimento <strong>di</strong> Oncologia ed Ematologia ha tra i suoi più importanti obiettivi:<br />
• garantire piani <strong>di</strong> cont<strong>in</strong>uità assistenziale e terapeutica, <strong>in</strong> una logica <strong>di</strong> attenzione al<br />
paziente nella sua globalità non solo nella fase term<strong>in</strong>ale della malattia;
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ORGANIZZATIVO<br />
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• realizzazione <strong>di</strong> un piano <strong>di</strong> formazione del personale e promozione <strong>di</strong> eventi formativi;<br />
• promozione della ricerca scientifica <strong>in</strong> ambito cl<strong>in</strong>ico e <strong>di</strong> laboratorio;<br />
• valorizzazione della presenza delle forme <strong>di</strong> volontariato me<strong>di</strong>ante azioni <strong>di</strong> formazione e<br />
con<strong>di</strong>visione;<br />
• con<strong>di</strong>visione <strong>di</strong> procedure comuni per la formazione ed <strong>in</strong>serimento del personale<br />
<strong>in</strong>fermieristico neo assunto;<br />
• verifica <strong>di</strong> una corretta comunicazione tra reparti e Farmacia per la pre<strong>di</strong>sposizione dei<br />
farmaci chemioterapici.<br />
7.4.11 Salute mentale<br />
I Dipartimenti <strong>di</strong> Salute Mentale sono l’articolazione voluta dalla Regione Lombar<strong>di</strong>a all’<strong>in</strong>terno<br />
delle Aziende Ospedaliere, per farsi carico della cura dei <strong>di</strong>sturbi psichici, ma soprattutto della<br />
promozione della salute mentale.<br />
Sono stabilmente <strong>in</strong> rapporto con uno specifico territorio <strong>di</strong> riferimento, dal quale provengono i<br />
pazienti <strong>in</strong> cura. Questo garantisce il pr<strong>in</strong>cipio della cont<strong>in</strong>uità terapeutica, cioè la possibilità <strong>di</strong><br />
essere seguito stabilmente dagli stessi professionisti. Dal punto <strong>di</strong> vista dell’impegno<br />
istituzionale, questo consente un rapporto stabile, coerente e reciproco con le istituzioni e gli<br />
enti pubblici territoriali, per realizzare quella che viene oggi chiamata “psichiatria <strong>di</strong> comunità”.<br />
Il DSM del “Papa Giovanni XXIII” comprende due strutture complesse <strong>di</strong> psichiatria, e si prende<br />
carico <strong>in</strong>tegralmente dei pazienti residenti <strong>in</strong> Bergamo e nei numerosi comuni limitrofi.<br />
Caratteristiche peculiari dell’impegno nei confronti dei pazienti sono:<br />
1. l’attenzione al lavoro d’équipe, con il co<strong>in</strong>volgimento appropriato <strong>di</strong> tutti i professionisti<br />
necessari,<br />
2. essere l’erogazione <strong>di</strong> <strong>in</strong>terventi anche psicoterapeutici, secondo <strong>di</strong>versi orientamenti e<br />
scuole, ponendosi tra le strutture pubbliche lombarde più attive <strong>in</strong> tal senso<br />
3. il legame con il territorio, attraverso la collaborazione con il privato sociale, con il<br />
volontariato e con le istituzioni, e attraverso la partecipazione a progetti cl<strong>in</strong>ico scientifici<br />
<strong>in</strong>novativi (come “Lavoro&Psiche”, de<strong>di</strong>cato agli <strong>in</strong>serimenti lavorativi dei pazienti con<br />
problemi psichiatrici).<br />
Il DSM si è assunto alcuni impegni non convenzionali e fortemente <strong>in</strong>novativi:<br />
• il riconoscimento e la presa <strong>in</strong> carico precoce dei <strong>di</strong>sturbi dell’umore <strong>in</strong> adolescenza, <strong>in</strong> una<br />
<strong>di</strong>mensione fortemente <strong>in</strong>tegrata con tutte le agenzie del territorio;<br />
• l’approfon<strong>di</strong>mento, sul piano cl<strong>in</strong>ico e terapeutico, oltre che gestionale, delle specificità<br />
poste dal <strong>di</strong>sagio psichico dei pazienti migranti;<br />
• la costruzione <strong>di</strong> specifici percorsi <strong>di</strong> <strong>in</strong>tegrazione territoriale attraverso lo strumento del<br />
“case manager”, rispetto al quale il DSM ha anche promosso ed attuato, con l’Università <strong>di</strong><br />
Milano-Bicocca, un Master <strong>di</strong> primo livello;<br />
• la promozione – e non solo la cura – della salute mentale, attraverso la promozione <strong>di</strong><br />
specifici progetti <strong>di</strong> ricerca e <strong>di</strong> lavoro contro lo stigma per <strong>in</strong><strong>di</strong>viduare nuove e più efficaci<br />
strategie <strong>di</strong> comunicazione, <strong>in</strong> particolar modo rivolte ai più giovani e con il supporto delle<br />
istituzioni scolastiche, e per riorganizzare secondo gli <strong>in</strong>novativi pr<strong>in</strong>cipi dell’<strong>in</strong>tensità <strong>di</strong> cura<br />
l’assistenza all’<strong>in</strong>terno dei reparti ospedalieri;<br />
• la promozione e tutela della salute mentale <strong>in</strong> carcere, così come il supporto, per quanto<br />
necessario, a pazienti <strong>di</strong>sabili psichici con una eventuale sovrapposizione <strong>di</strong> problematiche<br />
psichiatriche;<br />
• rapporto articolato su molteplici livelli con le Associazioni dei familiari.
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ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
7.5 Dipartimenti Area Tecnico-Amm<strong>in</strong>istrativa<br />
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I Dipartimenti dell’area tecnica Amm<strong>in</strong>istrativa, seguendo la l<strong>in</strong>ea <strong>di</strong> programmazione aziendale,<br />
contribuiscono al perseguimento delle qualità e dell’efficienza dei processi amm<strong>in</strong>istrativi<br />
attraverso l’adozione <strong>di</strong> modalità organizzative improntate all’<strong>in</strong>novazione.<br />
I pr<strong>in</strong>cipi generali su cui i Dipartimenti dell’area tecnica Amm<strong>in</strong>istrativa costruiscono la loro<br />
articolazione e azione sono:<br />
• il decentramento delle responsabilità gestionali e la graduazione delle funzioni <strong>di</strong>rigenziali, al<br />
f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> conseguire gli obiettivi generali e specifici concordati con la Direzione Generale;<br />
• l’<strong>in</strong>tegrazione delle competenze e delle professionalità attraverso la sperimentazione <strong>di</strong><br />
progetti specifici contenenti nuove soluzioni organizzative;<br />
• l’<strong>in</strong>troduzione <strong>di</strong> elementi <strong>di</strong> <strong>in</strong>novazione tecnologica e strutturale, dom<strong>in</strong>ati dalla flessibilità e<br />
<strong>di</strong>sponibilità al cambiamento;<br />
• la costituzione <strong>di</strong> gruppi multi<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>ari per la realizzazione <strong>di</strong> progetti-obiettivo, con<br />
attribuzione <strong>di</strong> compiti predef<strong>in</strong>iti <strong>di</strong> carattere organizzativo, gestionale, <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o e <strong>di</strong> ricerca.<br />
I Dipartimenti previsti dal piano organizzativo della nostra Azienda Ospedaliera sono:<br />
7.5.1 Dipartimento Amm<strong>in</strong>istrativo<br />
II Dipartimento Amm<strong>in</strong>istrativo è la struttura identificata per concorrere al raggiungimento degli<br />
obiettivi delle aree amm<strong>in</strong>istrative con funzione <strong>di</strong> coord<strong>in</strong>amento dell'attività, oltre che<br />
strumento <strong>di</strong> con<strong>di</strong>visione ed <strong>in</strong>tegrazione <strong>di</strong> know-how.<br />
Trattasi <strong>di</strong> <strong>di</strong>partimento gestionale volto all'<strong>in</strong><strong>di</strong>viduazione <strong>di</strong> l<strong>in</strong>ee guida per l'ottimizzazione<br />
dell'attività e per l'omogeneizzazione dei proce<strong>di</strong>menti amm<strong>in</strong>istrativi.<br />
In particolare, il <strong>di</strong>partimento amm<strong>in</strong>istrativo ha il compito <strong>di</strong> :<br />
- def<strong>in</strong>ire la regolamentazione delle procedure operative, curandone l'<strong>in</strong>tegrazione perché<br />
siano utilizzabili contestualmente da più UU.OO.;<br />
- sviluppare e attivare progetti o procedure trasversali da attuarsi per il raggiungimento <strong>di</strong><br />
specifici risultati, che possono essere gestiti da équipe composte dalle <strong>di</strong>verse unità<br />
operative <strong>di</strong> area amm<strong>in</strong>istrativa;<br />
- promuovere azioni <strong>di</strong> monitoraggio della rispondenza delle decisioni e delle attività delle<br />
unità amm<strong>in</strong>istrative agli <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzi generali <strong>di</strong> programmazione e alle <strong>di</strong>sposizioni della<br />
Direzione Aziendale, nel rispetto delle competenze attribuite o delegate agli altri livelli<br />
<strong>di</strong>rigenziali;<br />
- rilevare il fabbisogno formativo degli operatori e dei <strong>di</strong>rigenti afferenti alle unità operative;<br />
- attuare il rispetto e l'attuazione della normativa regionale e nazionale;<br />
- verificare il raggiungimento degli obiettivi perseguiti con l'organizzazione <strong>di</strong>partimentale ed<br />
<strong>in</strong> particolare il razionale utilizzo delle risorse umane, tecnologiche e dei materiali <strong>di</strong><br />
consumo;<br />
- attuare la gestione operativa del budget assegnato al Dipartimento.<br />
Garantisce <strong>in</strong>oltre un'attività cont<strong>in</strong>ua <strong>di</strong> analisi e valutazione dei percorsi amm<strong>in</strong>istrativi e delle<br />
relative performance, al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> ridurre il carico burocratico nei confronti dei cittad<strong>in</strong>i e degli<br />
operatori e aumentare l'efficienza del servizio sanitario offerto.<br />
7.5.2 Dipartimento Servizi & Tecnologie<br />
II Dipartimento Servizi e Tecnologie è la struttura identificata per concorrere alla Mission<br />
Aziendale me<strong>di</strong>ante il raggiungimento degli obiettivi delle aree tecniche e <strong>di</strong> supporto alle attività<br />
sanitarie con funzione <strong>di</strong> coord<strong>in</strong>amento dell'attività, oltre che strumento <strong>di</strong> con<strong>di</strong>visione ed<br />
<strong>in</strong>tegrazione <strong>di</strong> know-how.<br />
Trattasi <strong>di</strong> <strong>di</strong>partimento gestionale volto all'<strong>in</strong><strong>di</strong>viduazione <strong>di</strong> l<strong>in</strong>ee guida per l'ottimizzazione<br />
dell'attività <strong>di</strong> supporto e servizio alle UU.OO. Sanitarie ed amm<strong>in</strong>istrative, <strong>di</strong> gestione delle
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concessioni, della cura e valorizzazione dei beni patrimoniali <strong>di</strong> tutta l’Azienda,<br />
d’implementazione, sviluppo e <strong>in</strong>novazione dei servizi <strong>in</strong>formatici .<br />
In particolare, il <strong>di</strong>partimento servizi & tecnologie ha il compito <strong>di</strong> :<br />
- def<strong>in</strong>ire la regolamentazione delle procedure operative, curandone l'<strong>in</strong>tegrazione perché<br />
siano utilizzabili contestualmente da più UU.OO.;<br />
- sviluppare e attivare progetti o procedure trasversali da attuarsi per il raggiungimento <strong>di</strong><br />
specifici risultati, che possono essere gestiti da équipe composte dalle <strong>di</strong>verse unità<br />
operative <strong>di</strong> area tecnica e dei servizi;<br />
- promuovere azioni <strong>di</strong> monitoraggio della rispondenza della decisioni e delle attività delle<br />
unità tecniche e amm<strong>in</strong>istrative agli <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzi generali <strong>di</strong> programmazione e alle <strong>di</strong>sposizioni<br />
della Direzione Aziendale, nel rispetto delle competenze attribuite o delegate agli altri livelli<br />
<strong>di</strong>rigenziali;<br />
- rilevare il fabbisogno formativo degli operatori e dei <strong>di</strong>rigenti afferenti alle unità operative;<br />
- implementare il rispetto e l'attuazione della normativa regionale e nazionale;<br />
- verificare il raggiungimento degli obiettivi perseguiti con l'organizzazione <strong>di</strong>partimentale ed<br />
<strong>in</strong> particolare il razionale utilizzo delle risorse umane, tecnologiche e dei materiali <strong>di</strong><br />
consumo;<br />
- attuare la gestione operativa del budget assegnato al Dipartimento.<br />
Garantisce <strong>in</strong>oltre un'attività cont<strong>in</strong>ua <strong>di</strong> analisi e valutazione dei bisogni sanitari allo scopo <strong>di</strong><br />
assicurare l’implementazione e garantire l’efficienza delle nuove tecnologie. Assicura il puntuale<br />
approvvigionamento <strong>di</strong> farmaci e presi<strong>di</strong> sanitari allo scopo <strong>di</strong> aumentare l'efficacia del servizio<br />
sanitario offerto.<br />
7.6 Strutture complesse e semplici<br />
Le Strutture Complesse (USC) sono costituite da un <strong>in</strong>sieme <strong>di</strong> attività <strong>in</strong><strong>di</strong>viduabili<br />
dall'omogeneità delle prestazioni, delle competenze e dei servizi erogati. La loro costituzione<br />
presuppone l’<strong>in</strong><strong>di</strong>viduazione <strong>di</strong> fattori <strong>di</strong> complessità <strong>in</strong> relazione ai quali si determ<strong>in</strong>a la<br />
graduazione delle strutture.<br />
I fattori <strong>di</strong> complessità, oggettivamente <strong>di</strong>mostrabili, sono:<br />
• strategicità rispetto alla mission aziendale;<br />
• complessità e specializzazione delle materie o delle patologie trattate;<br />
• complessità del sistema <strong>di</strong> relazioni <strong>in</strong>tra ed extra aziendale;<br />
• <strong>in</strong>ter<strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>arietà;<br />
• servizi sul territorio<br />
• livello <strong>di</strong> autonomia e responsabilità;<br />
• rilevanza economica ed autonomia delle risorse gestite.<br />
Sono strutture complesse anche quei servizi aziendali, <strong>di</strong> forte rilevanza strategica, dotati <strong>di</strong><br />
autonomia gestionale e/o tecnico professionale.<br />
Per strutture semplici s'<strong>in</strong>tendono articolazioni <strong>di</strong> Strutture Complesse (USS), <strong>di</strong> Dipartimento<br />
(USSD) o <strong>in</strong> staff alla Direzione Aziendale (USSD), <strong>in</strong><strong>di</strong>viduate come un <strong>in</strong>sieme <strong>di</strong> attività che<br />
richiedono una programmazione e gestione unitaria dettata da criteri dì efficienza ed efficacia.<br />
Le strutture semplici a valenza <strong>di</strong>partimentale o <strong>in</strong> staff alla Direzione Aziendale godono <strong>di</strong><br />
autonomia gestionale e f<strong>in</strong>anziaria.<br />
I criteri <strong>di</strong> identificazione per ciascuna delle tipologie sono:<br />
• le USS, articolazioni <strong>di</strong> Strutture Complesse, rispondono all’esigenza <strong>di</strong> sud<strong>di</strong>videre dal<br />
punto <strong>di</strong> vista organizzativo la complessità <strong>di</strong> alcune Strutture Complesse; sono qu<strong>in</strong><strong>di</strong> a tutti<br />
gli effetti settori presi<strong>di</strong>ati da un <strong>di</strong>rigente responsabile delle risorse assegnate, dell’attività<br />
cl<strong>in</strong>ico–assistenziale o amm<strong>in</strong>istrativa e <strong>di</strong> ricerca e del raggiungimento degli obiettivi<br />
assegnati <strong>di</strong>rettamente dal Direttore della USC
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• le USSD, articolazioni <strong>di</strong> Dipartimento, devono possedere i requisiti <strong>di</strong> cui sopra oltre ad un<br />
grado <strong>di</strong> autonomia del responsabile particolarmente elevato e non riconducibile all’<strong>in</strong>terno<br />
<strong>di</strong> una Struttura Complessa. Queste Strutture Semplici afferiscono <strong>di</strong>rettamente al Direttore<br />
<strong>di</strong> Dipartimento e negoziano annualmente <strong>in</strong> ambito <strong>di</strong>partimentale con la Direzione le<br />
risorse e gli obiettivi.<br />
• le USSD e USS IN STAFF hanno la caratteristica <strong>di</strong> riguardare funzioni tipicamente<br />
coord<strong>in</strong>ate dalla Direzione Generale o Sanitaria; esprimono un elevato contenuto<br />
professionale e rispondono al mandato <strong>di</strong> svolgere la loro attività funzionalmente e<br />
trasversalmente su tutte le Strutture Aziendali.<br />
8 I MECCANISMI DI DELEGA<br />
Il conferimento delle deleghe si basa su criteri che identificano nei <strong>di</strong>rigenti la responsabilità<br />
nella fase <strong>di</strong> attuazione delle politiche gestionali dell’azienda ospedaliera.<br />
Il Direttore Generale ha responsabilità <strong>di</strong> <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzo generale e <strong>di</strong> controllo e si avvale per la<br />
gestione dell’azienda del Direttore Amm<strong>in</strong>istrativo e del Direttore Sanitario e dei <strong>di</strong>rigenti per le<br />
specifiche competenze <strong>in</strong><strong>di</strong>viduate <strong>in</strong> questo piano o <strong>in</strong> appositi regolamenti.<br />
Al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> favorire il processo <strong>di</strong> <strong>in</strong>tegrazione delle attività, le deleghe possono essere def<strong>in</strong>ite <strong>in</strong><br />
base a specifici contenuti <strong>di</strong> responsabilità evidenziati dal piano <strong>di</strong> organizzazione e dai relativi<br />
regolamenti.<br />
9 L’AFFIDAMENTO DEGLI INCARICHI<br />
Tutti gli <strong>in</strong>carichi, sia gestionali che professionali nonché <strong>di</strong> responsabile <strong>di</strong> posizione<br />
organizzativa, sono attribuiti nel rispetto <strong>di</strong> quanto previsto dalla vigente normativa dal CCNL e<br />
dall’accordo aziendale.<br />
Gli <strong>in</strong>carichi gestionali previsti sono quelli <strong>di</strong> Direzione <strong>di</strong>:<br />
• Dipartimento<br />
• Struttura Complessa<br />
• Struttura Semplice<br />
Gli <strong>in</strong>carichi <strong>di</strong> eccellenza previsti sono <strong>di</strong> tre tipologie:<br />
• Incarichi <strong>di</strong> Alta Specializzazione<br />
• Incarichi Professionali:<br />
- affidati a <strong>di</strong>rigenti con anzianità <strong>in</strong>feriore ai 5 anni.<br />
- affidati a <strong>di</strong>rigenti con anzianità superiore ai 5 anni<br />
Tutti gli <strong>in</strong>carichi devono essere attribuiti con provve<strong>di</strong>mento motivato.<br />
10 I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE<br />
10.1 Il piano e gli <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzi strategici<br />
Perio<strong>di</strong>camente è def<strong>in</strong>ito, sentite le OO.SS., un piano strategico aziendale che ha lo scopo <strong>di</strong><br />
<strong>in</strong><strong>di</strong>viduare gli obiettivi a me<strong>di</strong>o term<strong>in</strong>e soprattutto <strong>in</strong> funzione dell’implementazione delle<br />
attività presso il nuovo ospedale.<br />
In particolare il piano deve contenere:<br />
• gli obiettivi strategici;
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• il quadro delle risorse necessarie e <strong>di</strong>sponibili;<br />
• le priorità aziendali anche <strong>in</strong> funzione dell’implementazione delle attività del nuovo ospedale<br />
• il coerente piano <strong>di</strong> sviluppo delle professionalità<br />
• i sistemi <strong>di</strong> valutazione delle performance<br />
Il piano strategico è adottato dal Direttore Generale, secondo quanto stabilito dalle Direttive<br />
regionali e identifica le l<strong>in</strong>ee guida per la realizzazione del budget annuale.<br />
10.2 La programmazione annuale: il sistema <strong>di</strong> budget e Controllo <strong>di</strong> Gestione<br />
Il budget rappresenta la modalità attraverso cui realizzare la programmazione delle attività e<br />
l’allocazione delle risorse annuali. Per ciascuna Struttura e per ciascun Dipartimento gestionale<br />
sono <strong>in</strong><strong>di</strong>viduati gli obiettivi da perseguire, le risorse dest<strong>in</strong>ate, le pr<strong>in</strong>cipali azioni da percorre, le<br />
politiche da realizzare. E’ affi<strong>data</strong> dal responsabile ad ogni specifico <strong>di</strong>rigente la responsabilità<br />
del raggiungimento degli obiettivi espressi.<br />
I <strong>di</strong>rigenti preposti alle articolazioni organizzative sono responsabili del perseguimento degli<br />
obiettivi assegnati.<br />
Il modello aziendale si sviluppa secondo il seguente percorso:<br />
• la Direzione Aziendale identifica (sulla base degli obiettivi determ<strong>in</strong>ati dalla Regione, dal<br />
piano strategico, dalle specificità organizzative, dalla <strong>di</strong>sponibilità <strong>di</strong> risorse, dalle<br />
emergenze ed urgenze), i criteri necessari alla realizzazione della proposta <strong>di</strong> budget da<br />
parte delle varie articolazioni organizzative.<br />
• i Dipartimenti Gestionali, le Strutture Complesse, le Strutture Semplici <strong>in</strong> staff o<br />
<strong>di</strong>partimentali pre<strong>di</strong>spongono una proposta <strong>di</strong> piano <strong>di</strong> attività annuale.<br />
• la Direzione Aziendale def<strong>in</strong>isce gli obiettivi <strong>di</strong> ciascuna articolazione organizzativa<br />
attraverso un processo <strong>di</strong> confronto e approfon<strong>di</strong>mento secondo il metodo della<br />
contrattazione.<br />
L’<strong>in</strong>sieme dei budget delle articolazioni aziendali costituisce il budget aziendale<br />
Il sistema <strong>di</strong> report<strong>in</strong>g dei costi e delle attività costituisce sistema <strong>in</strong>formativo <strong>in</strong><strong>di</strong>spensabile per<br />
tutta la <strong>di</strong>rigenza aziendale.<br />
Il sistema <strong>di</strong> Budget è gestito dalla USS <strong>di</strong> Controllo <strong>di</strong> Gestione che è dotata <strong>di</strong> competenze<br />
gestionali, organizzative ed economico-f<strong>in</strong>anziarie f<strong>in</strong>alizzate a supportare la Direzione<br />
Aziendale e i Direttori <strong>di</strong> Struttura nel perseguire gli obiettivi aziendali attraverso la<br />
pre<strong>di</strong>sposizione e l’utilizzo degli strumenti gestionali più opportuni.<br />
Le pr<strong>in</strong>cipali attività della USS Controllo <strong>di</strong> Gestione consistono nella pre<strong>di</strong>sposizione della<br />
reportistica perio<strong>di</strong>ca Direzionale e <strong>di</strong> Struttura, riferita ai pr<strong>in</strong>cipali paramenti aziendali, con<br />
particolare riferimento agli obiettivi <strong>di</strong> budget; al coord<strong>in</strong>amento del processo <strong>di</strong> budget, <strong>in</strong>clusa<br />
la pre<strong>di</strong>sposizione <strong>di</strong> proposte relative ad azioni correttive.<br />
Si occupa della corretta tenuta della contabilità analitica al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> provvedere alla rilevazione <strong>di</strong><br />
costi, ricavi e risultati per tutte le articolazioni organizzative dell’azienda; della gestione del<br />
piano dei centri <strong>di</strong> costo, nonché della verifica della coerenza tra lo stesso e la struttura<br />
organizzativa aziendale def<strong>in</strong>ita dal POA.<br />
Gestisce <strong>in</strong>oltre i dati <strong>di</strong> Contabilità Analitica dest<strong>in</strong>ati ad alimentare i flussi istituzionali verso la<br />
Regione Lombar<strong>di</strong>a, supporta la funzione <strong>di</strong> au<strong>di</strong>t<strong>in</strong>g <strong>in</strong>terno me<strong>di</strong>ante la pre<strong>di</strong>sposizione dei<br />
report per la Direzione Aziendale <strong>in</strong> collaborazione con la Direzione Me<strong>di</strong>ca <strong>di</strong> Presi<strong>di</strong>o, il<br />
Dipartimento <strong>di</strong> Farmacologia Cl<strong>in</strong>ica, l’USC Amm<strong>in</strong>istrazione, F<strong>in</strong>anza e Controllo e l’USC<br />
Approvvigionamenti.<br />
Pre<strong>di</strong>spone e gestisce il Nomenclatore Aziendale.<br />
La USS opera <strong>in</strong> completa autonomia gestionale ed <strong>in</strong> stretto coord<strong>in</strong>amento con altre strutture<br />
aziendali ed <strong>in</strong> particolare con La Direzione Me<strong>di</strong>ca <strong>di</strong> Presi<strong>di</strong>o, la Direzione delle Professioni<br />
Sanitarie, la USC Farmacia, la USC Approvvigionamenti, la USC Amm<strong>in</strong>istrazione, F<strong>in</strong>anza e<br />
Controllo.
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
11 LA CONTABILITÀ, GLI ACQUISTI E I CONTRATTI<br />
11.1 La contabilità economica<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
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La contabilità economico patrimoniale ha lo scopo <strong>di</strong> determ<strong>in</strong>are il risultato <strong>di</strong> esercizio e il<br />
correlato capitale <strong>di</strong> funzionamento, nonché <strong>di</strong> fornire tutte le <strong>in</strong>formazioni utili per la gestione<br />
economica dell’azienda.<br />
L’Azienda Ospedaliera <strong>di</strong> Bergamo adotta questo sistema contabile <strong>in</strong> base alla normativa<br />
nazionale e regionale vigente, nonché <strong>in</strong> relazione alle specifiche <strong>di</strong>rettive regionali, conformi ai<br />
pr<strong>in</strong>cipi del co<strong>di</strong>ce civile ed ai pr<strong>in</strong>cipi contabili nazionali e comunitari.<br />
La contabilità generale rileva e registra i fatti esterni <strong>di</strong> gestione, con il metodo della partita<br />
doppia, le scritture <strong>di</strong> assestamento e <strong>di</strong> rettifica e si conclude con le scritture <strong>di</strong> chiusura ed il<br />
bilancio <strong>di</strong> verifica. Per il monitoraggio ed il controllo concomitante della spesa sanitaria, la<br />
contabilità generale viene chiusa virtualmente ogni tre mesi con la redazione dei documenti<br />
contabili richiesti dalla Regione per adempiere a quanto richiesto dai M<strong>in</strong>isteri <strong>in</strong>teressati.<br />
Nel conto economico del ren<strong>di</strong>conto trimestrale sono <strong>in</strong><strong>di</strong>cati tutti i costi e i ricavi <strong>di</strong> competenza<br />
del periodo, con proiezione alla chiusura dell’esercizio.<br />
La Struttura Amm<strong>in</strong>istrazione, F<strong>in</strong>anza e Controllo, tramite le USS Bilancio e Ren<strong>di</strong>contazione e<br />
Economico–F<strong>in</strong>anziario, cura tutti i processi <strong>di</strong> acquisizione, <strong>di</strong> classificazione e <strong>di</strong> gestione delle<br />
risorse f<strong>in</strong>anziarie dell’Azienda, <strong>di</strong> qualsiasi natura e provenienza, nel rispetto delle norme<br />
statali, regionali e regolamentari <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>anti la materia e delle competenze ed attribuzioni degli<br />
altri Servizi Amm<strong>in</strong>istrativi dell’Azienda.<br />
11.2 Il bilancio<br />
L’Azienda annualmente re<strong>di</strong>ge un bilancio preventivo ed un consuntivo. Il bilancio preventivo ha<br />
lo scopo <strong>di</strong> prevedere, programmare, autorizzare e controllare i costi ed i ricavi.<br />
Lo schema <strong>di</strong> bilancio è quello <strong>in</strong><strong>di</strong>cato dalle <strong>di</strong>rettive regionali e si compone dello Stato<br />
Patrimoniale, del Conto Economico e della Nota <strong>in</strong>tegrativa, documenti redatti ai sensi delle<br />
<strong>di</strong>sposizioni vigenti su schemi e modulistica pre<strong>di</strong>sposti dalla Regione Lombar<strong>di</strong>a.<br />
Tutti i documenti contabili, ivi compresi i bilanci, sono verificati dal Collegio S<strong>in</strong>dacale.<br />
I bilanci sono accompagnati da una circostanziata Relazione sulla gestione del Direttore<br />
Generale e del Collegio S<strong>in</strong>dacale.<br />
Il bilancio d’esercizio (o consuntivo):<br />
• Fornisce tutte le <strong>in</strong>formazioni utili alla <strong>di</strong>rezione strategica, alla Regione, ai <strong>di</strong>pendenti, agli<br />
operatori economici <strong>in</strong> contatto con l’Azienda;<br />
• Rispetta i seguenti postulati: completezza, prevalenza degli aspetti sostanziali ed economici<br />
rispetto a quelli formali, chiarezza, neutralità, prudenza, perio<strong>di</strong>cità, comparabilità dei dati fra<br />
le Aziende del S.S.R. e nell’ambito della stessa azienda tra un anno e l’altro.<br />
Nella relazione sulla gestione vengono forniti elementi utili alla sua <strong>in</strong>telligibilità <strong>in</strong> aggiunta a<br />
quanto scritto nella nota <strong>in</strong>tegrativa ovvero l’andamento della gestione, la situazione aziendale,<br />
il contesto <strong>in</strong> cui opera, i piani operativi che l’azienda <strong>in</strong>tende sviluppare, i rapporti con le altre<br />
Aziende pubbliche o private operanti nel SSR.<br />
11.3 La contabilità analitica<br />
L’Azienda adotta la contabilità analitica allo scopo <strong>di</strong> rilevare costi, ren<strong>di</strong>menti e risultati per<br />
centro <strong>di</strong> costo, nonché per verificare costantemente il livello <strong>di</strong> realizzazione degli obiettivi <strong>di</strong><br />
budget.
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ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
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La contabilità analitica produce report perio<strong>di</strong>ci a cadenza mensile o trimestrale con la<br />
rilevazione <strong>di</strong> costi, ricavi e risultati per tutte le articolazioni organizzative dell’Azienda.<br />
11.4 Il patrimonio e il f<strong>in</strong>anziamento<br />
L’Azienda, per il conseguimento dei propri obiettivi e dei propri f<strong>in</strong>i istituzionali utilizza il proprio<br />
patrimonio che è costituito da tutti i beni mobili ed immobili ad essa appartenenti come risultanti<br />
a libro cespiti, nonché da tutte le con<strong>di</strong>zioni materiali e immateriali impiegate nei processi <strong>di</strong><br />
produzione tecnica e <strong>di</strong> produzione dei servizi.<br />
11.5 Gli acquisti<br />
La funzione acquisti è garantita <strong>in</strong> modo unitario per tutta l’Azienda dalla struttura<br />
“Approvvigionamenti”. La funzione acquisti è svolta utilizzando tutte le tecnologie che possono<br />
promuovere una economicità e un <strong>in</strong>cremento <strong>di</strong> servizio nei confronti <strong>di</strong> tutti gli utilizzatori dei<br />
beni e servizi.<br />
In virtù della DGR n. 8/3776 del 13.12.2006, l’USC Approvvigionamenti <strong>di</strong>spone <strong>di</strong><br />
un’organizzazione strutturale con al centro il RUP (Responsabile Unico del Proce<strong>di</strong>mento,<br />
<strong>in</strong><strong>di</strong>viduato nel Dirigente Responsabile dell’USC Approvvigionamenti) e attorno una serie <strong>di</strong><br />
ambiti <strong>di</strong> responsabilità sud<strong>di</strong>visi per competenze e grado <strong>di</strong> autonomia.<br />
L’Azienda aderisce ai progetti: “osservatorio acquisti regionali” e “osservatorio regionale prezzi<br />
e tecnologie”, impegnandosi a fornire, alla scadenza determ<strong>in</strong>ata e con le modalità previste, i<br />
dati relativi ai propri acquisti.<br />
11.6 I contratti<br />
L’attività contrattuale per l’acquisizione <strong>di</strong> beni e servizi è organizzata nel rispetto dei criteri <strong>di</strong><br />
trasparenza, economicità dell’attività amm<strong>in</strong>istrativa, concorrenza e par con<strong>di</strong>cio dei concorrenti<br />
e seguendo le procedure previste dal Nuovo Co<strong>di</strong>ce dei contratti entrato <strong>in</strong> vigore il 1° luglio<br />
2006 – L. 163/2006.<br />
Le modalità specifiche e dell’attività contrattuale sono <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>ate da uno specifico regolamento.<br />
12 IL PERSONALE<br />
Le risorse umane, se da un lato assorbono una significativa entità <strong>di</strong> risorse f<strong>in</strong>anziarie,<br />
dall’altro rappresentano un importante elemento qualificante delle strutture e della qualità delle<br />
prestazioni per la rilevanza della professionalità da esprimere e della delicatezza e centralità del<br />
rapporto con l’utenza.<br />
La gestione del personale rappresenta per l’Azienda Ospedaliera <strong>di</strong> Bergamo la leva gestionale<br />
<strong>di</strong> maggiore importanza per tutti i processi <strong>di</strong> miglioramento della qualità del servizio. Per questo<br />
motivo le persone rappresentano il “fattore critico <strong>di</strong> successo” per un’azienda che eroga servizi.<br />
La funzione personale dell’Azienda Ospedaliera <strong>di</strong> Bergamo focalizza il proprio modello <strong>di</strong><br />
gestione sugli elementi che ruotano attorno ai valori della qualità del servizio, dell’orientamento<br />
al risultato, dell’efficacia, dell’efficienza e del senso <strong>di</strong> appartenenza all’organizzazione,<br />
abbandonando tutti i retaggi dell’approccio burocratico.<br />
Sono qu<strong>in</strong><strong>di</strong> rilevanti gli <strong>in</strong>vestimenti <strong>in</strong> procedure, strumenti, e cultura orientati a supportare<br />
l’azienda e i suoi operatori nello sviluppo <strong>di</strong> nuove modalità <strong>di</strong> gestione, cogliendo le opportunità<br />
a tal f<strong>in</strong>e offerte dai CC.CC.LL e ponendo la dovuta attenzione al monitoraggio del clima<br />
aziendale.<br />
La crescita dell’Azienda si ottiene attraverso la professionalità degli operatori e dell’ambiente <strong>di</strong><br />
lavoro a vantaggio del paziente.
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
12.1 La programmazione e il reclutamento<br />
POA Rev.: 2<br />
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La selezione del personale nell’Azienda Ospedaliera <strong>di</strong> Bergamo è volta a mantenere e<br />
sviluppare il patrimonio aziendale <strong>di</strong> risorse umane, <strong>in</strong> term<strong>in</strong>i quantitativi e qualitativi,<br />
ottimizzando funzionalmente la dotazione complessiva e rispettando i “valori aziendali”.<br />
Oltre a rappresentare la modalità <strong>di</strong> acquisizione <strong>di</strong> nuove risorse umane è anche momento<br />
importante per costruire l’immag<strong>in</strong>e dell’Azienda sul mercato; è proprio attraverso la qualità dei<br />
propri operatori che l’Azienda Ospedaliera riesce ad essere performante sia <strong>in</strong> term<strong>in</strong>i cl<strong>in</strong>ico<br />
assistenziali che <strong>di</strong> qualità percepita dagli utenti. La selezione qu<strong>in</strong><strong>di</strong> <strong>di</strong>venta un momento<br />
essenziale e delicato per la scelta delle qualità <strong>in</strong><strong>di</strong>viduali che siano poste al servizio della<br />
migliore utilizzazione possibile al f<strong>in</strong>e <strong>di</strong> s<strong>in</strong>ergizzare i comportamenti e favorire qu<strong>in</strong><strong>di</strong> uno<br />
sviluppo armonico <strong>di</strong> tutta l’attività dell’azienda.<br />
Il processo <strong>di</strong> selezione aziendale persegue, nel rispetto della vigente normativa <strong>in</strong> materia,<br />
l’obiettivo <strong>di</strong> scegliere gli <strong>in</strong><strong>di</strong>vidui che possiedono le qualità e caratteristiche più idonee al livello<br />
<strong>di</strong> attività e dei compiti da svolgere, con sod<strong>di</strong>sfazione reciproca.<br />
12.2 La valutazione e il sistema premiante<br />
La valutazione delle risorse professionali dell’Azienda Ospedaliera <strong>di</strong> Bergamo rappresenta un<br />
processo molto importante e <strong>di</strong> grande valore.<br />
Si tratta <strong>di</strong> uno strumento molto articolato e problematico poiché riguarda le persone.<br />
Valutare nelle organizzazioni significa dare valore, apprezzare comportamenti organizzativi e<br />
capacità tecniche - professionali, f<strong>in</strong>alizzati a un risultato <strong>in</strong> un’ottica <strong>di</strong> sviluppo.<br />
Nel valutare le attività <strong>di</strong> un <strong>di</strong>rigente o <strong>di</strong> un operatore del comparto, la valutazione è<br />
rappresentata da un "apprezzamento" delle prestazioni e dei risultati8 dei s<strong>in</strong>goli all'<strong>in</strong>terno del<br />
più ampio sistema organizzativo (unità operative o centri <strong>di</strong> costo per il controllo <strong>di</strong> gestione) e<br />
del rapporto tra risultati attesi e risultati effettivi. Il sistema <strong>di</strong> valutazione dell’Azienda<br />
Ospedaliera <strong>di</strong> Bergamo basa le proprie attività sul piano triennale delle performance <strong>di</strong> cui<br />
all’art.10 del D.lvo 150/2009 e fa riferimento ai seguenti pr<strong>in</strong>cipi:<br />
• aumentare il livello <strong>di</strong> responsabilizzazione e promuovere l’autonomia <strong>di</strong>rigenziale;<br />
• orientare i comportamenti verso gli aspetti ritenuti più critici dall’organizzazione;<br />
• retribuire equamente;<br />
• assegnare gli <strong>in</strong>carichi;<br />
• favorire l’identificazione con l’Azienda;<br />
• orientare verso obiettivi predef<strong>in</strong>iti;<br />
• riorientare i ruoli;<br />
• sostenere i processi <strong>di</strong> cambiamento;<br />
• favorire nuovi percorsi <strong>di</strong> crescita professionale.<br />
I meccanismi operativi contemperano le richieste normativo contrattuali ai pr<strong>in</strong>cipi ispiratori e<br />
presi<strong>di</strong>ano la valutazione <strong>di</strong> posizione, la valutazione <strong>di</strong> risultato e l’<strong>in</strong>centivazione nonché la<br />
valutazione per la progressione orizzontale e verticale del personale <strong>di</strong>rigente e del comparto.<br />
13 POLITICHE RETRIBUTIVE<br />
L’Azienda Ospedaliera <strong>di</strong> Bergamo deve regolamentare con specifica <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>a le retribuzioni<br />
“accessorie” riconosciute ai propri <strong>di</strong>pendenti <strong>in</strong> virtù dell’espletamento <strong>di</strong> attività che, detto<br />
personale, <strong>in</strong><strong>di</strong>vidualmente o <strong>in</strong> équipe, esercita fuori dall’orario <strong>di</strong> lavoro con costi a carico<br />
8 <strong>in</strong> questo caso <strong>di</strong>retto è il collegamento con il sistema budgetario che utilizza gli obiettivi e i risultati raggiunti dai<br />
<strong>di</strong>rigenti (collegati alle quantità <strong>di</strong> risorse umane e materiali utilizzate) per esprimere valutazioni sui <strong>di</strong>rigenti dei<br />
<strong>di</strong>versi centri <strong>di</strong> responsabilità.
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ORGANIZZATIVO<br />
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<strong>di</strong>retto dell’assistito, delle assicurazioni, dei fon<strong>di</strong> <strong>in</strong>tegrativi del SSN specificatamente f<strong>in</strong>alizzati<br />
o <strong>di</strong> sponsor esterni.<br />
L’Azienda me<strong>di</strong>ante un piano <strong>di</strong> programmazione determ<strong>in</strong>a i volumi <strong>di</strong> attività istituzionale e<br />
“accessoria” nel rispetto dei parametri stabiliti dalle Leggi e dai Regolamenti, fissa le con<strong>di</strong>zioni<br />
<strong>di</strong> esercizio <strong>di</strong> entrambe e i criteri che regolano l’erogazione delle prestazioni e le priorità <strong>di</strong><br />
accesso alle suddette attività.<br />
Tale attività genera per il <strong>di</strong>pendente un debito orario, qualora sia svolta nel normale orario <strong>di</strong><br />
lavoro e non può superare il tetto orario settimanale fissato dalla normativa <strong>di</strong> riferimento e dai<br />
contratti <strong>di</strong> lavoro.<br />
Rientrano nelle retribuzioni accessorie:<br />
• la libera professione;<br />
• l’area a pagamento;<br />
• le sperimentazioni cl<strong>in</strong>iche e le collaborazioni scientifiche liberamente svolte dall’Azienda<br />
Ospedaliera;<br />
• progetti speciali aziendali;<br />
• attività svolte <strong>in</strong> economia <strong>di</strong> gestione.<br />
13.1 La libera professione e attività a solvenza aziendale<br />
Per attività svolte <strong>in</strong> libera professione si <strong>in</strong>tendono le attività <strong>di</strong> <strong>di</strong>agnosi e cura che, avendo<br />
optato per il rapporto <strong>di</strong> lavoro esclusivo, i <strong>di</strong>rigenti me<strong>di</strong>ci e altre professionalità della <strong>di</strong>rigenza<br />
del ruolo sanitario possono esercitare fuori dall’orario <strong>di</strong> lavoro istituzionale, <strong>in</strong> regime<br />
ambulatoriale, <strong>di</strong> day hospital, day surgery e <strong>di</strong> ricovero ord<strong>in</strong>ario, <strong>in</strong> favore e su libera scelta<br />
dell’assistito che <strong>in</strong><strong>di</strong>vidua nom<strong>in</strong>ativamente il professionista <strong>di</strong> riferimento cui affidarsi<br />
fiduciariamente e con oneri a carico dello stesso, anche a mezzo <strong>di</strong> assicurazioni o fon<strong>di</strong><br />
sanitari <strong>in</strong>tegrativi. L’esercizio delle attività deve essere preventivamente autorizzato. L’attività <strong>di</strong><br />
libera professione <strong>in</strong>tramuraria del professionista titolare della autorizzazione è sempre<br />
aggiuntiva rispetto alla attività istituzionale e deve essere resa fuori dall’orario <strong>di</strong> servizio e con<br />
<strong>in</strong>cremento del debito orario.<br />
Per attività <strong>di</strong> solvenza si <strong>in</strong>tendono le prestazioni richieste all’Azienda da parte <strong>di</strong> s<strong>in</strong>goli utenti<br />
o da parte <strong>di</strong> organizzazioni collettive (es. assicurazioni o fon<strong>di</strong> <strong>in</strong>tegrativi) ovvero altre aziende<br />
sanitarie e non, che si rivolgono all’Azienda Ospedaliera per ottenere prestazioni secondo tariffe<br />
predef<strong>in</strong>ite tramite contratti o convenzioni onerose.<br />
Sono comprese nell’attività <strong>in</strong> solvenza sia prestazioni che co<strong>in</strong>volgono la <strong>di</strong>rigenza sanitaria,<br />
sia prestazioni erogabili <strong>di</strong>rettamente da altre tipologie <strong>di</strong> professionisti nell’ambito dei rispettivi<br />
servizi <strong>di</strong> cui gli utenti facciano eventuale richiesta con oneri a proprio carico (es. assistenza<br />
ostetrica al parto, attività <strong>in</strong>fermieristica ambulatoriale, attività <strong>di</strong> riabilitazione fisioterapica ecc.).<br />
L’Azienda provvede ad erogare le prestazioni richieste nel contesto organizzativo delle proprie<br />
attività ord<strong>in</strong>arie, avvalendosi <strong>di</strong> professionisti idonei per specialità e settore <strong>di</strong> attività.<br />
Questi potranno essere:<br />
- professionisti <strong>di</strong>pendenti che operano nell’ambito del proprio debito orario contrattuale<br />
ovvero, qualora effettu<strong>in</strong>o le attività <strong>in</strong> orario aggiuntivo al normale debito orario, operano <strong>in</strong><br />
regime assimilato alla libera professione facendo riferimento ai compensi def<strong>in</strong>iti con tariffario<br />
aziendale per tale tipologia <strong>di</strong> attività;<br />
- professionisti non <strong>di</strong>pendenti selezionati <strong>in</strong> base a criteri <strong>di</strong> qualificazione ed esperienza,<br />
idonei a garantire gli stessi standard <strong>di</strong> assistenza che l’Azienda è <strong>in</strong> grado <strong>di</strong> fornire con il<br />
proprio personale, che operano con contratti specificamente <strong>in</strong><strong>di</strong>viduati <strong>in</strong> rapporto alle<br />
esigenze delle attività cl<strong>in</strong>iche previste.<br />
L’esercizio dell’attività libero-professionale <strong>in</strong>tramuraria viene garantito ai professionisti nel<br />
rispetto dei seguenti pr<strong>in</strong>cipi:
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• corrispondere alle normative vigenti ed al regolamento aziendale sull’esercizio della libera<br />
professione e delle attività <strong>in</strong> solvenza aziendale<br />
• non essere <strong>in</strong> contrasto con le f<strong>in</strong>alità dell’Azienda, salvaguardando l’<strong>in</strong>tegrale e prioritario<br />
assolvimento dei compiti d’istituto e la piena funzionalità dei servizi;<br />
• salvaguardare il primario ruolo istituzionale del servizio pubblico, <strong>di</strong>retto ad assicurare<br />
l’accessibilità alle cure sanitarie necessarie a chiunque ne faccia richiesta nei tempi utili a<br />
sod<strong>di</strong>sfare il bisogno sanitario;<br />
• garantire parità <strong>di</strong> trattamento degli utenti, <strong>in</strong><strong>di</strong>pendentemente dall’avvalersi del regime<br />
istituzionale ovvero <strong>di</strong> quello libero-professionale, garantendo la medesima qualità ed<br />
efficacia <strong>di</strong> prestazioni e rispetto dei tempi <strong>di</strong> risposta previsti dalle esigenze cl<strong>in</strong>iche, dalle<br />
norme, nonché dalle l<strong>in</strong>ee guida e dagli <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzi regionali;<br />
• garantire la trasparenza dell’offerta <strong>di</strong> prestazioni e delle relative tariffe attraverso la<br />
pre<strong>di</strong>sposizione <strong>di</strong> apposito Tariffario;<br />
• valorizzare le professionalità del personale <strong>di</strong>pendente operante nell’Azienda;<br />
• sviluppare il lavoro <strong>di</strong> gruppo, della solidarietà degli operatori anche riconoscendo<br />
economicamente il <strong>di</strong>fferente apporto quali-quantitativo dei s<strong>in</strong>goli.<br />
13.2 L’area a pagamento<br />
E’ istituita nell’Azienda Ospedaliera <strong>di</strong> Bergamo l’area a pagamento, prevista ai sensi del D.G.R.<br />
n. VI/47675 del 29 <strong>di</strong>cembre 1999 e <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>ata da specifico Regolamento.<br />
L’area a pagamento è f<strong>in</strong>alizzata a ridurre i tempi <strong>di</strong> attesa per l’esecuzione delle prestazioni <strong>di</strong><br />
specialistica ambulatoriale, <strong>in</strong> conformità ai parametri <strong>di</strong> riferimento fissati dalla Regione e dalle<br />
ASL, <strong>in</strong> modo che l’erogazione <strong>di</strong> tali prestazioni sia garantita nei tempi previsti.<br />
A tal f<strong>in</strong>e nelle unità strutturali critiche si <strong>in</strong>crementano i volumi <strong>di</strong> attività me<strong>di</strong>ante prestazioni<br />
aggiuntive all’attività ord<strong>in</strong>aria, permettendo all’utente <strong>di</strong> ottenere la prestazione <strong>in</strong> tempi<br />
congrui.<br />
L’”Area a Pagamento” è uno degli istituti economici delle retribuzioni “accessorie” riconosciuti<br />
dai contratti collettivi nazionali <strong>di</strong> lavoro ai <strong>di</strong>pendenti del Servizio Sanitario Nazionale e<br />
recepito dal contratto collettivo <strong>in</strong>tegrativo aziendale sottoscritto con le Rappresentanze<br />
S<strong>in</strong>dacali dei <strong>di</strong>pendenti.<br />
I soggetti istituzionali <strong>di</strong> riferimento per l’area a pagamento sono:<br />
• la Direzione Aziendale<br />
• la Direzione Sanitaria, la Direzione Amm<strong>in</strong>istrativa tramite gli uffici competenti.<br />
13.3 Le Sperimentazioni cl<strong>in</strong>iche e le collaborazioni scientifiche liberamente svolte<br />
dall’A.O.<br />
L’A.O. <strong>di</strong> Bergamo <strong>in</strong> quanto struttura aperta all’<strong>in</strong>novazione scientifica e alla ricerca cl<strong>in</strong>ica si è<br />
dotata <strong>di</strong> un nuovo regolamento che <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>a l’attività <strong>di</strong> ricerca con l’obiettivo <strong>di</strong> <strong>in</strong>crementarla<br />
me<strong>di</strong>ante procedure e regole nuove e più snelle. Contestualmente vuole <strong>in</strong>centivare e avviare la<br />
partecipazione <strong>di</strong> un numero sempre maggiore <strong>di</strong> figure professionali verso la ricerca.<br />
La sperimentazione cl<strong>in</strong>ica f<strong>in</strong>alizzata al miglioramento della pratica cl<strong>in</strong>ica quale parte<br />
<strong>in</strong>tegrante dell’assistenza sanitaria non ai f<strong>in</strong>i <strong>in</strong>dustriali, consiste <strong>in</strong> “ qualsiasi stu<strong>di</strong>o sull’uomo<br />
f<strong>in</strong>alizzato a scoprire o verificare gli effetti cl<strong>in</strong>ici, farmacologici e/o altri effetti farmacod<strong>in</strong>amici <strong>di</strong><br />
uno o più me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>ali sperimentali, e/o a <strong>in</strong><strong>di</strong>viduare qualsiasi reazione avversa ad uno o più<br />
me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>ali sperimentali, e/o a stu<strong>di</strong>arne l’assorbimento, la <strong>di</strong>stribuzione, il metabolismo e<br />
l’elim<strong>in</strong>azione, con l’obiettivo <strong>di</strong> accertarne la sicurezza e/o l’efficacia” (art. 2, comma 1 lettera a<br />
del D. Lgs. n.211/20<strong>03</strong>), che presenti tutti gli ulteriori requisiti previsti dall’art. 1, comma 2, del<br />
D.M. 17.12.04 e dal D.M. 21/12/07.<br />
Rientrano nella nuova <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>a anche l’acquisizione <strong>di</strong> sponsorizzazioni e f<strong>in</strong>anziamenti esterni<br />
per i progetti <strong>di</strong> stu<strong>di</strong>o e ricerca, attraverso fon<strong>di</strong> pubblici.
13.4 Progetti speciali aziendali<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
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Il lavoro nell’Azienda Ospedaliera <strong>di</strong> Bergamo è strutturato <strong>in</strong> funzione della mission aziendale e<br />
degli obiettivi che la Regione assegna annualmente al Direttore Generale.<br />
Tali obiettivi, <strong>in</strong> ragione della loro priorità e valenza, vengono scomposti e partecipati alle aree<br />
sanitarie, tecniche e amm<strong>in</strong>istrative, secondo le proprie competenze, ruolo e responsabilità.<br />
Il percorso seguito è sud<strong>di</strong>viso per fasi:<br />
• La programmazione con l’<strong>in</strong><strong>di</strong>viduazione del progetto speciale costruito per raggiungere<br />
l’obiettivo<br />
• La scelta del metodo realizzata <strong>in</strong> funzione delle risorse <strong>di</strong>sponibili e <strong>in</strong> term<strong>in</strong>i <strong>di</strong><br />
costi/benefici<br />
• L’attività con la concretizzazione del processo<br />
• Il risultato quale momento <strong>di</strong> produzione dell’output<br />
• La verifica tramite il confronto tra l’obiettivo e il risultato raggiunto<br />
• La valutazione come il momento <strong>di</strong> analisi delle cause degli scostamenti tra il risultato e<br />
l’obiettivo<br />
Il raggiungimento degli obiettivi, ancorché legato al riconoscimento <strong>di</strong> una retribuzione<br />
“accessoria”, rappresenta un importante strumento <strong>di</strong> <strong>in</strong>centivazione al miglioramento cont<strong>in</strong>uo<br />
della qualità e appropriatezza delle prestazioni nella nostra Azienda Ospedaliera.<br />
13.5 Attività svolte <strong>in</strong> economia <strong>di</strong> gestione<br />
L’Azienda Ospedaliera <strong>di</strong> Bergamo deve <strong>di</strong>scipl<strong>in</strong>are con proprio Regolamento quelle attività<br />
espletate all’<strong>in</strong>terno dell’Azienda che possono determ<strong>in</strong>are economie <strong>di</strong> gestione e/o <strong>in</strong>crementi<br />
<strong>di</strong> produttività e miglioramento dei servizi, anche <strong>in</strong> relazione all’ottimizzazione delle risorse.<br />
Partendo dagli obiettivi <strong>di</strong>: recupero dello spirito motivazionale e <strong>di</strong> riconoscimento della<br />
professionalità del personale da un lato, e dall’altro <strong>di</strong> favorire l’<strong>in</strong>novazione dell’organizzazione<br />
e la realizzazione <strong>di</strong> maggiori entrate per l’Azienda saranno realizzate dal personale,<br />
preventivamente autorizzato, <strong>in</strong>iziative e lavori, fuori dall’orario <strong>di</strong> lavoro, che consentiranno<br />
entrate economiche e risparmi <strong>di</strong> gestione per l’Azienda Ospedaliera.<br />
Vi rientrano quelle attività che rispondono alle seguenti caratteristiche:<br />
• svolgimento dell’attività fuori dall’orario <strong>di</strong> servizio,<br />
• non riconducibilità all’attività ord<strong>in</strong>aria,<br />
• eccezionalità e durata limitata,<br />
• effettiva convenienza economica dell’attività svolta,<br />
• aumento qualitativo e/o quantitativo delle attività anche <strong>in</strong> relazione e una eventuale<br />
ottimizzazione delle risorse,<br />
• non riconducibilità ad attività commerciale.<br />
Il ricorso a tale forma <strong>di</strong> retribuzione “accessoria” è considerato eccezionale, da svolgersi<br />
all’<strong>in</strong>terno dell’Azienda anche <strong>in</strong> alternativa alla concessione <strong>di</strong> servizi <strong>in</strong> appalto.<br />
14 I RAPPORTI SINDACALI<br />
L’Azienda attribuisce a stabili relazioni s<strong>in</strong>dacali una valenza strategica, f<strong>in</strong>alizzata a creare un<br />
clima ambientale favorevole allo sviluppo delle migliori con<strong>di</strong>zioni <strong>di</strong> lavoro e all’ottimale utilizzo<br />
delle risorse umane. Il confronto con le rappresentanze s<strong>in</strong>dacali assume qu<strong>in</strong><strong>di</strong> un ruolo<br />
centrale nella gestione delle risorse umane. Per tale ragione la Direzione Aziendale presi<strong>di</strong>a<br />
<strong>di</strong>rettamente gli aspetti <strong>di</strong> organizzazione e <strong>di</strong> gestione del personale a livello <strong>di</strong> politiche e<br />
strategie, affidando lo svolgimento della ord<strong>in</strong>aria attività <strong>di</strong> gestione dei rapporti s<strong>in</strong>dacali al
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 52 <strong>di</strong> 96<br />
Direttore della USC Organizzazione e sviluppo che, nell’ambito della delega ricevuta, agisce <strong>in</strong><br />
nome e per conto dell’Azienda.<br />
Egli assicura:<br />
• la calendarizzazione degli <strong>in</strong>contri con le OO.SS. nel rispetto delle normative contrattuali;<br />
• la <strong>in</strong>formazione preventiva e successiva alle OO.SS. aziendali come previsto dalla<br />
normativa e la <strong>in</strong>formazione e comunicazione <strong>in</strong>terna relativa agli accor<strong>di</strong> s<strong>in</strong>dacali;<br />
• la ren<strong>di</strong>contazione degli <strong>in</strong>contri e la pre<strong>di</strong>sposizione le proposte degli accor<strong>di</strong> s<strong>in</strong>dacali<br />
<strong>in</strong>terni;<br />
• le funzioni <strong>di</strong> <strong>in</strong>terfaccia tra la Direzione Aziendale, le organizzazioni presenti nell’Azienda e<br />
gli altri organismi a ciò deputati (Unità <strong>di</strong> valutazione, ecc);<br />
• il supporto alla Direzione Aziendale nell’<strong>in</strong><strong>di</strong>viduazione delle l<strong>in</strong>ee <strong>di</strong> <strong>in</strong><strong>di</strong>rizzo riguardanti la<br />
contrattazione decentrata.<br />
15 NORMA TRANSITORIA DI PRIMA APPLICAZIONE<br />
Per adeguare la realtà esistente al nuovo modello organizzativo l’Azienda è legittimata a variare<br />
l’articolazione <strong>in</strong>terna delle strutture attualmente operanti (Dipartimenti, Strutture Complesse,<br />
Semplici e le altre Strutture Organizzative previste) secondo la necessaria gradualità e i tempi<br />
coerenti con la normativa <strong>di</strong> riferimento e la f<strong>in</strong>alità degli obiettivi da realizzare. Ciò avverrà<br />
attraverso specifici piani attuativi che def<strong>in</strong>iranno tempi e modalità.<br />
Per eventuali mo<strong>di</strong>ficazioni che si rendessero necessarie, relativamente agli <strong>in</strong>carichi <strong>di</strong>rigenziali<br />
ed alle posizioni organizzative <strong>in</strong> atto, si procederà nel rispetto della vigente normativa <strong>di</strong><br />
riferimento e dei regolamenti aziendali <strong>in</strong> materia, precisando che l’approvazione del presente<br />
piano non comporta nessuna mo<strong>di</strong>fica automatica degli stessi.
16 Allegati<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
16.1 Allegato 1: Organigrammi aziendali<br />
Tavola 1.1 Direzioni e Dipartimenti<br />
DIRETTORE<br />
GENERALE<br />
DIRETTORE AMMINISTRATIVO DIRETTORE SANITARIO<br />
DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO<br />
DIPARTIMENTO SERVIZI & TECNOLOGIE<br />
DIPARTIMENTO<br />
CARDIOVASCOLARE<br />
DIPARTIMENTO DI<br />
ANESTESIA E<br />
DIPARTIMENTO CHIRURGICO<br />
DIPARTIMENTO<br />
EMERGENZA-URGENZA<br />
DIPARTIMENTO DI<br />
ONCOLOGIA ED EMATOLOGIA<br />
DIPARTIMENTO DI SALUTE<br />
MENTALE<br />
DIPARTIMENTO DI MEDICINA<br />
DIPARTIMENTO DELLE<br />
NUEROSCIENZE<br />
DIPARTIMENTO DIAGNOSTICO<br />
PER IMMAGINI<br />
DIPARTIMENTO MEDICINA DI<br />
LABORATORIO<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
DIPARTIMENTO MATERNO –<br />
INFANTILE PEDIATRICO<br />
pag. 53 <strong>di</strong> 96<br />
DIPARTIMENTO INTER-AZIENDALE<br />
DI FARMACOLOGIA CLINICA<br />
DIPARTIMENTO INTER-PROVINCIALE<br />
ONCOLOGICO<br />
DIPARTIMENTO INTER-<br />
AZIENDALE MEDICINA<br />
TRASFUSIONALE ED<br />
EMATOLOGIA DELLA<br />
PROVINCIA DI BERGAMO
Tavola 1.2 Organi Aziendali<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 54 <strong>di</strong> 96<br />
DIRETTORE GENERALE<br />
COLLEGIO DI DIREZIONE COLLEGIO SINDACALE
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 2.1 staff delle Direzioni Aziendali<br />
Comitato Unico <strong>di</strong> Garanzia<br />
Comitato lotta al tabagismo<br />
Comitato <strong>di</strong> valutazione<br />
del co<strong>di</strong>ce etico-<br />
comportamentale<br />
Nucleo <strong>di</strong> Valutazione<br />
DIREZIONE<br />
AMMINISTRAZIONE<br />
DIREZIONE<br />
GENERALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 55 <strong>di</strong> 96<br />
Responsabile delle Funzioni:<br />
Esperto qualificato, Risk<br />
Management, Prevenzione e<br />
Protezione, Me<strong>di</strong>co<br />
competente, Me<strong>di</strong>co<br />
autorizzato<br />
DIREZIONE<br />
SANITARIA<br />
Consiglio dei sanitari<br />
Comitato <strong>di</strong> Bioetica<br />
Comitato valutazione s<strong>in</strong>istri<br />
Gruppo Coor. Attività <strong>di</strong><br />
gestione del rischio<br />
Comitato <strong>Ospedale</strong> senza<br />
dolore<br />
Comitato per il buon uso del<br />
sangue<br />
Commissione “Tecnology<br />
Assessment”<br />
Formazione Universitaria<br />
delle Professioni Sanitarie
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 2.1 staff delle Direzioni Aziendali<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 56 <strong>di</strong> 96
Tavola 2.2 Dipartimento Gestionali<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 57 <strong>di</strong> 96
Tavola 2.2 Dipartimento Gestionali<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 58 <strong>di</strong> 96
Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 59 <strong>di</strong> 96
Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 60 <strong>di</strong> 96
Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 61 <strong>di</strong> 96
Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 62 <strong>di</strong> 96
Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 63 <strong>di</strong> 96
Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 64 <strong>di</strong> 96
Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 65 <strong>di</strong> 96
Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 66 <strong>di</strong> 96
Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 67 <strong>di</strong> 96
Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 68 <strong>di</strong> 96
Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 69 <strong>di</strong> 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavole 3.1. Descrizione Dipartimenti Funzionali<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 70 <strong>di</strong> 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavole 3.1. Descrizione Dipartimenti Funzionali<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 71 <strong>di</strong> 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavole 3.1. Descrizione Dipartimenti Funzionali<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 72 <strong>di</strong> 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 1.1 Direzioni e Dipartimenti POA 2008-2<strong>01</strong>1<br />
DIRETTORE<br />
GENERALE<br />
DIRETTORE AMMINISTRATIVO DIRETTORE SANITARIO<br />
DIPARTIMENTO RISORSE UMANE<br />
DIPARTIMENTO TECNICO E DEI SERVIZI<br />
ALBERGHIERI<br />
DIPARTIMENTO BILANCIO E<br />
PROGRAMMAZIONE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
DIPARTIMENTO CARDIOVASCOLARE<br />
DIPARTIMENTO DI<br />
ANESTESIA E RIANIMAZIONE<br />
DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA<br />
DIPARTIMENTO DELLE<br />
CHIRURGIE SPECIALISTICHE<br />
DIPARTIMENTO DI ONCOLOGIA<br />
ED EMATOLOGIA<br />
DIPARTIMENTO DI SALUTE<br />
MENTALE<br />
DIPARTIMENTO DI MEDICINA<br />
DIPARTIMENTO CHIRURGIA SISTEMA<br />
NERVOSO E SCIENZE<br />
NEUROLOCHICHE<br />
DIPARTIMENTO DIAGNOSTICO<br />
PER IMMAGINI<br />
DIPARTIMENTO MEDICINA DI<br />
LABORATORIO<br />
pag. 73 <strong>di</strong> 96<br />
DIPARTIMENTO MATERNO –<br />
INFANTILE PEDIATRICO<br />
DIPARTIMENTO INTER-<br />
AZIENDALE DI FARMACOLOGIA<br />
CLINICA<br />
DIPARTIMENTO INTER-<br />
PROVINCIALE ONCOLOGICO<br />
DIPARTIMENTO INTER-<br />
AZIENDALE MEDICINA<br />
TRASFUSIONALE ED<br />
EMATOLOGIA DELLA<br />
PROVINCIA DI BERGAMO<br />
DIPARTIMENTO<br />
EMERGENZA - URGENZA DI<br />
ALTA SPECIALIZZAZIONE<br />
DIPARTIMENTO PREVENZIONE<br />
SORVEGLIANZA DELLE<br />
INFEZIONI<br />
DIPARTIMENTO<br />
IMMUNOLOGIA E CLINICA<br />
DEI TRAPIANTI
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 1.2 Organi Aziendali POA 2008-2<strong>01</strong>1<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 74 <strong>di</strong> 96<br />
DIRETTORE GENERALE COLLEGIO SINDACALE
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 2.1 staff delle Direzioni Aziendali POA 2008-2<strong>01</strong>1<br />
USC<br />
Pianificazion<br />
e e Sviluppo<br />
USC Affari<br />
generali e<br />
Legali<br />
USC Sistemi<br />
Informativi e<br />
organizzativi<br />
DIREZIONE<br />
AMMINISTRAZIONE<br />
USSA Valutazione e Gestione<br />
Attività Strategiche<br />
DIREZIONE<br />
GENERALE<br />
USSA Dimissioni Protette<br />
USSA Farmacia Esterna<br />
USSA Tossicologia Cl<strong>in</strong>ica -<br />
Centro Antiveleni<br />
USSA Ingegneria Cl<strong>in</strong>ica<br />
USSA Prevenzione e Protezione<br />
USC Farmacia<br />
USSA Controllo <strong>di</strong> Gestione<br />
DIREZIONE<br />
SANITARIA<br />
USS Galenica<br />
USC Formazione<br />
e<br />
Aggiornamento<br />
USS Farmacoeconomia<br />
Logistica<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 75 <strong>di</strong> 96<br />
USC<br />
Presi<strong>di</strong>o<br />
Ospedaliero<br />
(<strong>in</strong> l<strong>in</strong>e)<br />
DIREZIONE<br />
MEDICA DI<br />
USSA <strong>Ospedale</strong> Beato<br />
Papa Giovanni XXIII<br />
USSA Epidemiologia<br />
USSA Coord<strong>in</strong>amento<br />
Prelievo e Trapianti<br />
USSA Igiene<br />
USSA Cont<strong>in</strong>uità<br />
<strong>Ospedale</strong> e Territorio<br />
USC Presi<strong>di</strong>o<br />
Ambulatorial<br />
e Territoriale
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 76 <strong>di</strong> 96<br />
Tavola 2.2 Dipartimento Gestionali - Dipartimento Risorse Umane POA 2008-2<strong>01</strong>1
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 77 <strong>di</strong> 96<br />
Tavola 2.2 Dipartimento Gestionali - Dipartimento Tecnico e dei Servizi Alberghieri POA 2008-<br />
2<strong>01</strong>1
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 78 <strong>di</strong> 96<br />
Tavola 2.2 Dipartimento Gestionali - Dipartimento Bilancio e Programmazione POA 2008-2<strong>01</strong>1
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2<strong>01</strong>1<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 79 <strong>di</strong> 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2<strong>01</strong>1<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 80 <strong>di</strong> 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2<strong>01</strong>1<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 81 <strong>di</strong> 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2<strong>01</strong>1<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 82 <strong>di</strong> 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2<strong>01</strong>1<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 83 <strong>di</strong> 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2<strong>01</strong>1<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 84 <strong>di</strong> 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2<strong>01</strong>1<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 85 <strong>di</strong> 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2<strong>01</strong>1<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 86 <strong>di</strong> 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2<strong>01</strong>1<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 87 <strong>di</strong> 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2<strong>01</strong>1<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 88 <strong>di</strong> 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2<strong>01</strong>1<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 89 <strong>di</strong> 96
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 90 <strong>di</strong> 96<br />
16.2 Allegato 2: Tabella comparativa tra assetto organizzativo vigente (ultimo assetto<br />
organizzativo già approvato dalla Giunta Regionale) e quello proposto (comprendente la<br />
totalità delle strutture dell’azienda) comprendente la scheda delle competenze <strong>di</strong> ogni<br />
s<strong>in</strong>gola struttura (funzionigramma)<br />
SINTESI POA 2008 SINTESI POA 2<strong>01</strong>2<br />
Staff della Direzione Generale Staff della Direzione Generale<br />
USC Affari generali e legali USS Staff Ufficio Stampa e Comunicazione<br />
USC Sistemi Informativi e organizzativi<br />
Dipartimento Amm<strong>in</strong>istrativo<br />
USSA Controllo <strong>di</strong> gestione USC Affari Generali<br />
USC Accoglienza e Front-Office<br />
Dipartimento Bilancio e Programmazione USS Accettazione Amm<strong>in</strong>istrativa<br />
USC Approvvigionamenti<br />
USS Approvvigionamenti area sanitaria USC Amm<strong>in</strong>istrazione, F<strong>in</strong>anza e Controllo<br />
USS Bilancio e Ren<strong>di</strong>contazioni<br />
USC Bilancio e Programmazione USS Economico-F<strong>in</strong>anziario<br />
USS Servizi a pagamento USS Legale <strong>in</strong>terno e Au<strong>di</strong>t<br />
USS Servizi f<strong>in</strong>anziari USS Controllo <strong>di</strong> gestione<br />
Dipartimento Risorse Umane USC Politiche e Gestione del Personale<br />
USC Politiche del Personale USS Acquisizione e gestione del personale<br />
USS Gestione personale <strong>di</strong>pendente USS Gestione Economica e Previdenziale<br />
USS Gestione personale non <strong>di</strong>pendente<br />
USC Gestione Economico e Previdenziale del Personale<br />
USSD Valutazione risorse umane e obiettivi <strong>di</strong> mandato<br />
Dipartimento Servizi & Tecnologie<br />
USSD Gestione personale convenzionato Specializzan<strong>di</strong> e frequentatori USC Approvvigionamenti<br />
Dipartimento Tecnico e dei Servizi Alberghieri<br />
USS Approvvigionamenti sanitari<br />
USC Impiantistica USC Informatica e Telecomunicazioni<br />
USS Tecnica<br />
USC Servizi alberghieri e <strong>di</strong> supporto USC Servizi a gestione <strong>di</strong>retta<br />
Staff della Direzione Amm<strong>in</strong>istrativa USC Ufficio Tecnico<br />
USC Pianificazione e sviluppo organizzativo USS Proprietà esterne e Nuovi Progetti<br />
USSA Valutazione e Gestione Strategica USSD Servizi <strong>in</strong> concessione<br />
Dipartimento Car<strong>di</strong>ovascolare Dipartimento Car<strong>di</strong>ovascolare<br />
USC Car<strong>di</strong>ochirurgia USC Car<strong>di</strong>ochirurgia 1<br />
USS Chirurgia dei Trapianti<br />
USC Car<strong>di</strong>ologia I USS Chirurgia delle coronarie<br />
USS Elettrofisiologia ed Elettrostimolazione Car<strong>di</strong>aca
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 91 <strong>di</strong> 96<br />
USC Car<strong>di</strong>ologia II Diagnostica <strong>in</strong>terventistica USC Car<strong>di</strong>ologia 2- Diagnostica <strong>in</strong>terventistica<br />
USC Chirurgia Vascolare USC Car<strong>di</strong>ologia 1 - Scompenso e Trapianti <strong>di</strong> cuore<br />
USS Chirurgia Endovascolare USS Elettrofisiologia ed Elettrostimolazione Car<strong>di</strong>aca<br />
USSD Centro Trapianti <strong>di</strong> cuore USC Chirurgia Vascolare<br />
USSD Ambulatori Dipartimento Car<strong>di</strong>ovascolare USS Chirurgia Endovascolare<br />
USSD Car<strong>di</strong>ochirurgia Pe<strong>di</strong>atrica e delle Car<strong>di</strong>opatie Cangenite<br />
USSD Car<strong>di</strong>ochirurgia Adulti<br />
USSD Car<strong>di</strong>ochirurgia 2 - Pe<strong>di</strong>atrica e delle Car<strong>di</strong>opatie<br />
Cangenite<br />
Dipartimento <strong>di</strong> Anestesia e Rianimazione Dipartimento <strong>di</strong> Anestesia e Rianimazione<br />
USC Anestesia e Rianimazione 1 USC Anestesia e Rianimazione 1<br />
USS Anestesia Pe<strong>di</strong>atrica<br />
USS Gestione anestesiologica nei Trapianti<br />
USS Prericovero, Day-Week Surgery<br />
USC Anestesia e Rianimazione 2 USC Anestesia e Rianimazione 2<br />
USS Anestesia Car<strong>di</strong>ochirurgica<br />
USS Anestesia Specialistica 1<br />
USS Terapia Intensiva Car<strong>di</strong>ochirugia<br />
USS Anestesia <strong>in</strong> Ostetricia e G<strong>in</strong>ecologia<br />
USS Anestesia Ostetrica<br />
USS Anestesia e rianimazione Neurochirurgica<br />
USS Anestesia e rianimazione Car<strong>di</strong>ochirurgica<br />
USC Anestesia e Rianimazione 3 USC Anestesia e Rianimazione 3<br />
USC Anestesia e Rianimazione 4<br />
USS Endoscopia respiratoria <strong>in</strong>terventistica<br />
USSD Terapia Intensiva Pe<strong>di</strong>atrica<br />
USSD Coord<strong>in</strong>amento Attività Terapia Intensiva Pe<strong>di</strong>atrica USSD Gestione Blocchi Operatori<br />
USSD Centrale SSUEm 118<br />
Dipartimento <strong>di</strong> Chirurgia Dipartimento Chirurgico<br />
USC Chirurgia Generale 1 USC Chirurgia Generale 2 - Senologica<br />
USC Chirurgia Generale 2 USC Chirurgia Generale 3 e dei Trapianti addom<strong>in</strong>ali<br />
USC Chirurgia Generale 3 USC Oculistica<br />
USC Urologia USC Chirurgia Plastica<br />
USSD Chirurgia Toracica USC Urologia<br />
USSD Chirurgia Tiroidea<br />
USC Odontoiatria e Stomatologia<br />
USC Dermatologia<br />
USC Chirurgia Toracica<br />
USSD Chirurgia Maxillo Facciale<br />
Dipartimento delle Chirurgie Specialistiche Dipartimento <strong>di</strong> Emergenza urgenza<br />
USC Ortope<strong>di</strong>a e Traumatologia USC Chirurgia Generale 1<br />
USS Traumatologia D'Urgenza<br />
USS Chirurgia oncologica avanzata<br />
USC Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Fisica e Riabilitazione USC Ortope<strong>di</strong>a e Traumatologia
USS Riabilitazione per i gravi traumi cranio encefalici<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 92 <strong>di</strong> 96<br />
USS Traumatologia D'Urgenza<br />
USS Unità sp<strong>in</strong>ale USS Chirurgia sostitutiva articolare<br />
USC Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a del Lavoro USC Centro <strong>di</strong> EAS<br />
USS Servizio Sanitario Aziendale USS Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a d'Urgenza<br />
USS Car<strong>di</strong>ologia del Lavoro ed Egonometria<br />
USSD AAT 118 - Bergamo (struttura organizzativa non<br />
Accre<strong>di</strong>tabile)<br />
USC Chirurgia Plastica USSD Centrale Operativa 118 - Bergamo<br />
USC Ocolustica<br />
USC Odontoiatria<br />
USS Patologia orale<br />
USSD Chirurgia Maxillo - Facciale Adulti<br />
USSD Tossicologia - Centro Antiveleni<br />
Dipartimento <strong>di</strong> Chirurgia del sistema nervoso e scienze neurologiche Dipartimento delle Neuroscienze<br />
USC Neurochirurgia USC Neurochirurgia<br />
USC Neurofisiopatologia<br />
USS Centro per la Diagnosi e la Cura dell'Epilessia USC Neurologia<br />
USS Neurotraumatologia<br />
USS Neuro-Monitoraggio Intraoperatori USS Neurofisiopatologia<br />
USC Neurologia<br />
USC Otor<strong>in</strong>olar<strong>in</strong>goiatria<br />
USS Malattie autoimmuni<br />
USC Otor<strong>in</strong>olar<strong>in</strong>goiatria<br />
USS ORL Day Hospital e Day Surgery USC Riabilitazione Specifica<br />
USSD Accettazione ed Emergenza Neurologica<br />
USSD Centro prov<strong>in</strong>ciale Malattie <strong>di</strong> Park<strong>in</strong>son<br />
USSD Neuroimmunologia per la <strong>di</strong>agnosi ed il trattamento della sclerosi multipla<br />
USS Riabilitazione per i gravi traumi cranio encefalici<br />
USS Unità sp<strong>in</strong>ale<br />
Dipartimento <strong>di</strong> Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Dipartimento <strong>di</strong> Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a<br />
USSD Neurologia- Centro Prov<strong>in</strong>ciale Malattie Park<strong>in</strong>son<br />
USC Dermatologia USC Malattie Endocr<strong>in</strong>e - Diabetologia<br />
USS Endocr<strong>in</strong>ologia<br />
USC Diabetologia USS Dietologia Cl<strong>in</strong>ica<br />
USC Endocr<strong>in</strong>ologia<br />
USC Gastroenterologia I - epatologia e trapiantologia USC Epatologia<br />
USC Gastroenterologia II - endoscopia Digestiva UCS Malattie Infettive<br />
UCS Malattie Infettive<br />
USS Terapia Antivirale USC Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Interna<br />
USC Gastroenterologia 1 – epatologia e trapiantologia<br />
USC Gastroenterologia 2 – endoscopia <strong>di</strong>gestiva<br />
USS Patologie HIV correlate e terapie <strong>in</strong>novative<br />
USS Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Geriatrica e delle Fragilità
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 93 <strong>di</strong> 96<br />
USC Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Generale I USC Nefrologia – abilitazione al trapianto <strong>di</strong> rene<br />
USC Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Generale II<br />
USC Nefrologia e Dialisi<br />
USS Fisiopatologia renale<br />
USS Dialisi<br />
USS Emo<strong>di</strong>alisi Intra Ospedaliera USC Pneumologia<br />
USS Dialisi Peritoneale<br />
USS Trapianti Renali<br />
USS Centro Trapianti <strong>di</strong> Reni<br />
USS Fisiopatologia respiratoria<br />
USS Patofisiologia Renale USSD Reumatologia<br />
USSD Malattie Rare ( struttura organizzativa non<br />
Accre<strong>di</strong>tabile)<br />
USC Pneumologia<br />
USS Oncologia Pneumologica<br />
USS Gestione Ambulatoriale e day service<br />
USC Centro EAS<br />
USS Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a d'urgenza Breve<br />
USSD Reumatologia<br />
USSD Neuroendocr<strong>in</strong>ologia<br />
USSD Dietologia Cl<strong>in</strong>ica<br />
Dipartimento <strong>di</strong> Oncologia ed Ematologia Dipartimento <strong>di</strong> Oncologia ed Ematologia<br />
USC Cure Palliative USC Cure Palliative e Hospice<br />
USC Ematologia<br />
USS Malattie Mieloproliferattive Croniche USC Ematologia<br />
USS Day Hospital Ematologico USS Malattie Mieloproliferattive Croniche<br />
USC Oncologia I<br />
USS Oncologia Gastroenterologica<br />
USC Oncologia II USC Oncologia<br />
USS Centro <strong>di</strong> Terapia Cellulare<br />
USS Centro trapianto midollo osseo<br />
USC Ra<strong>di</strong>oterapia USS Oncologia Gastroenterologica<br />
USC Immunoematologia e Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Trasfusionale USC Ra<strong>di</strong>oterapia<br />
USS Immunogenetica<br />
USS Aferesi Produttiva USC S.I.M.T<br />
USS Emostasi e Trombosi<br />
USS Immunogenetica<br />
USS Aferesi produttiva<br />
Dipartimento <strong>di</strong> Salute Mentale Dipartimento <strong>di</strong> Salute Mentale<br />
USC Psichiatria I USC Psichiatria I<br />
USS Servizio Psichiatrico <strong>di</strong> <strong>di</strong>agnosi e cura 1<br />
USS Centro Psico Sociale 1<br />
USS Servizio Psichiatrico <strong>di</strong> <strong>di</strong>agnosi e cura 1<br />
USS Centro Psico Sociale 1<br />
USC Psichiatria II USS Riabilitazione psicosociale 1<br />
USS Servizio Psichiatrico <strong>di</strong> <strong>di</strong>agnosi e cura 2<br />
USS Centro Psico Sociale 2 USC Psichiatria II<br />
USS Comunità Protette<br />
USSD Psichiatria <strong>di</strong> consultazione<br />
USS Servizio Psichiatrico <strong>di</strong> <strong>di</strong>agnosi e cura 2<br />
USS Centro Psico Sociale 2<br />
USS Riabilitazione psicosociale 2
USSD Psicologia Cl<strong>in</strong>ica<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 94 <strong>di</strong> 96<br />
USSD Psichiatria – psichiatria <strong>di</strong> consultazione<br />
Dipartimento Diagnostica per immag<strong>in</strong>i Dipartimento Diagnostica per immag<strong>in</strong>i<br />
USC Fisica Sanitaria USC Fisica Sanitaria<br />
USC Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Nucleare<br />
USC Neurora<strong>di</strong>ologia USC Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Nucleare<br />
USC Ra<strong>di</strong>o<strong>di</strong>agnostica<br />
USSD Ra<strong>di</strong>ologia Interventistica<br />
USC Ra<strong>di</strong>ologia <strong>di</strong>agnostica per immag<strong>in</strong>i 1<br />
USC Ra<strong>di</strong>ologia <strong>di</strong>agnostica per immag<strong>in</strong>i 2 –<br />
Neurora<strong>di</strong>ologia<br />
USSD Ra<strong>di</strong>ologia <strong>di</strong>agnostica per immag<strong>in</strong>i –<br />
Ra<strong>di</strong>ologia Interventistica<br />
Dipartimento Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a <strong>di</strong> Laboratorio Dipartimento Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a <strong>di</strong> Laboratorio<br />
USC Anatomia e Istologia Patologica USC SMeL specializzato <strong>in</strong> Anatomia Patologica<br />
USC Laboratorio analisi chimico-cl<strong>in</strong>iche USC SMeL generale <strong>di</strong> base - Analisi chimico cl<strong>in</strong>iche<br />
USC Microbiologia e Virologia USC SMeL specializzato <strong>in</strong> Microbiologia e Virologia<br />
USS Microbiologia Ambientale e Prevenzione e Sorveglianza delle Infezioni<br />
USSD Centro Unico Prelievo<br />
USSD Laboratorio Genetica Me<strong>di</strong>ca<br />
USSD Punto Prelievi<br />
USSD Banca biologica (struttura organizzativa non<br />
Riscontrabile attualmente nell’assetto accre<strong>di</strong>tato)<br />
USSD SMeL specializzato <strong>in</strong> Citogenetica e Genetica<br />
Me<strong>di</strong>ca<br />
USSD Controllo Infezioni Ospedaliere<br />
Dipartimento materno- <strong>in</strong>fantile e pe<strong>di</strong>atrico Dipartimento materno- <strong>in</strong>fantile e pe<strong>di</strong>atrico<br />
USC Ostetricia e g<strong>in</strong>ecologia USC Chirurgia Pe<strong>di</strong>atrica<br />
USS Area del Parto: Ambulatori e Reparto <strong>di</strong> Ostetricia Fisiologica<br />
USS Day Hospital e Diagnosi Ambulatoriale USC Neuropsichiatria dell'<strong>in</strong>fanzia e dell'Adolescenza<br />
USS Area <strong>di</strong> Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Materno Fetale: Ambulatori e Reparto <strong>di</strong><br />
Patologia della gravidanza e Diagnosi Prenatale<br />
USS Centro <strong>di</strong> fisiopatologia della riproduzione USC Ostetricia e g<strong>in</strong>ecologia<br />
USC Patologia Neonatale<br />
USS Terapia Intensiva Neonatale<br />
USC Chirurgia Pe<strong>di</strong>atrica<br />
USS Gravidanza Fisiologica e parto<br />
USS Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Materno Fetale<br />
USC Patologia Neonatale<br />
USC Neuropsichiatria <strong>in</strong>fantile USC Pe<strong>di</strong>atria 1<br />
USS Terapia Intensiva Neonatale<br />
USS Oncologia Pe<strong>di</strong>atrica<br />
USC Pe<strong>di</strong>atria USS Pe<strong>di</strong>atria d'Urgenza
USSD Ecografia Neonatale e Pe<strong>di</strong>atrica<br />
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
USSD Epatologia e Gastroenterologia Pe<strong>di</strong>atrica e dei Trapianti<br />
USSD Chirurgia Cranio-Maxillo facciale pe<strong>di</strong>atrica<br />
USSI Car<strong>di</strong>ologia Pe<strong>di</strong>atrica e delle car<strong>di</strong>opatie congenite<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 95 <strong>di</strong> 96<br />
Staff della Direzione Sanitaria Staff della Direzione Sanitaria<br />
USC Farmacia USC Farmacia<br />
USS Galenica<br />
USS Farmacoeconomia Logistica<br />
USSA Tossicologia Cl<strong>in</strong>ica - Centro Antiveleni<br />
USSD Pe<strong>di</strong>atria 2 - Epatologia e Gastroenterologia<br />
Pe<strong>di</strong>atrica e dei Trapianti<br />
USSD Ostetricia e G<strong>in</strong>ecologia - Procreazione<br />
Me<strong>di</strong>calmente Assistita<br />
USS Galenica Cl<strong>in</strong>ica<br />
USS Farmacoeconomia Logistica del Farmaco<br />
USS Dispositivi Me<strong>di</strong>ci<br />
Direzione Professoni Sanitarie USC Direzione Professioni Sanitarie<br />
Strutture coord<strong>in</strong>ate dal DS USC Formazione , Market<strong>in</strong>g e Libera Professione<br />
USC Formazione e Aggiornamento<br />
USC Direzione Me<strong>di</strong>ca Presi<strong>di</strong>o Ospedaliero<br />
USSA Prevenzione e Protezione USS Ufficio Relazione con il pubblico<br />
USSA Farmacia Esterna<br />
USSA Dimissioni Protette<br />
USSA Ingegneria Cl<strong>in</strong>ica USC Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a del Lavoro<br />
Direzione Me<strong>di</strong>ca <strong>di</strong> Presi<strong>di</strong>o Ospedaliero<br />
USS Sorveglianza Sanitaria dei Lavoratori<br />
USC Presi<strong>di</strong>o Ospedaliero USC Direzione Me<strong>di</strong>ca Presi<strong>di</strong>o Territoriale<br />
USC Presi<strong>di</strong>o Ambulatoriale e Territoriale USSD Cont<strong>in</strong>uità <strong>Ospedale</strong> e Territorio<br />
USSA "<strong>Ospedale</strong> Beato Papa Giovanni XXIII" USSD Psicologia Cl<strong>in</strong>ica<br />
USSA Epidemiologia USSD Farmacia Esterna<br />
USSA Coord<strong>in</strong>amento Prelievo e Trapianto d'Organi<br />
USSD Coord<strong>in</strong>amento Prelievo e Trapianti d'Organo<br />
USSA Cont<strong>in</strong>uità <strong>Ospedale</strong> Territorio USSD Prevenzione e Protezione<br />
USSA Igiene USSD Ingegneria Cl<strong>in</strong>ica<br />
USS Staff Gestione della Qualità<br />
USS Staff Me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a Legale<br />
DIPARTIMENTI TECNICO SCIENTIFICI<br />
Dipartimento Emergenza Urgenza <strong>di</strong> Alta Specializzazione<br />
DIPARTIMENTI FUNZIONALI<br />
Dipartimento Immunoematologia e cl<strong>in</strong>ica dei trapianti Dipartimento <strong>in</strong>ter-aziendale <strong>di</strong> Farmacologia cl<strong>in</strong>ica<br />
Dipartimento <strong>in</strong>ter-aziendale <strong>di</strong> Farmacologia cl<strong>in</strong>ica Dipartimento <strong>in</strong>ter- prov<strong>in</strong>ciale oncologico<br />
Dipartimento <strong>in</strong>ter-aziendale me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a trasfusionale ed ematologia della prov<strong>in</strong>cia Dipartimento <strong>in</strong>ter-aziendale me<strong>di</strong>c<strong>in</strong>a trasfusionale ed<br />
<strong>di</strong> Bergamo<br />
ematologia della prov<strong>in</strong>cia <strong>di</strong> Bergamo<br />
Dipartimento Prevenzione e Sorveglianza delle <strong>in</strong>fezioni<br />
Dipartimento oncologico prov<strong>in</strong>ciale
PIANO<br />
ORGANIZZATIVO<br />
AZIENDALE<br />
16.3 Cronoprogramma Attivazione POA 2<strong>01</strong>2<br />
POA Rev.: 2<br />
Data:<strong>01</strong>/<strong>03</strong>/<strong>2<strong>01</strong>3</strong><br />
pag. 96 <strong>di</strong> 96<br />
CRONOPROGRAMMA ATTIVAZIONE POA 2<strong>01</strong>2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12<br />
FASE 1 - ATTI AMMINISTRATIVI AZIENDALI DI APPROVAZIONE POA<br />
FASE 2 - RIORGANIZZAZIONE AZIENDALE<br />
- ATTIVAZIONE NUOVE STRUTTURE<br />
- CAMBIAMENTO AFFERENZA AI<br />
DIPARTIMENTI<br />
- DISMISSIONE STRUTTURE<br />
FASE 3 - RIDEFINIZIONE COMPETENZE<br />
- RIDEFINIZIONE FUNZIONI E<br />
RESPONSABILITA'<br />
- ASSEGNAZIONI NUOVI INCARICHI<br />
FASE 4 - ATTIVAZIONE NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO<br />
FASE 5 - COMPLETAMENTO NUOVO POA<br />
SOPPRESSIONE - USC<br />
Car<strong>di</strong>ologia I<br />
ASSEGNAZIONE GERARCHICAdella<br />
USS Elettrofisiologia ed<br />
Elettrostimolazione Car<strong>di</strong>aca A USC<br />
CARDIOLOGIA - SCOMPENSO<br />
TRAPIANTI DI CUORE<br />
SOPPRESSIONE - USC<br />
Neurofisiopatologia<br />
SOPPRESSIONE - USS<br />
Centro per la Diagnosi e<br />
dell'epilassia<br />
TRASFORMAZIONE - USS<br />
Neuro - Monitoraggio<br />
<strong>in</strong>traoperatori<br />
IN USS<br />
Neurofisiopatologia
CERTIFICATO DI PUBBLICAZIONE<br />
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Pubblicata all’Albo Pretorio on-l<strong>in</strong>e<br />
dell’Azienda Ospedaliera<br />
“Papa Giovanni XXIII” Bergamo<br />
per 15 giorni<br />
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