premio tesi di laurea sull'economia trevigiana - Camera di ...

PREMIO TESI DI LAUREA
SULL’ECONOMIA TREVIGIANA
6^ edizione
2003

INDICE
Il sistema delle relazioni distrettuali e la pianificazione
strategica territoriale
Il caso enoturistico di Conegliano
Laureanda: Eleonora Da Ros Pag. 9
L’impatto paesaggistico ambientale dell’agricoltura Veneta
Un’analisi economica della zona del Quartier del Piave
Laureanda Barbara Berton Pag. 57
Il proto-distretto del Prosecco di Conegliano e Valdobbiadene
Laureanda: Paola Bettiol Pag. 103
3

Presentazione
La Camera di Commercio di Treviso è lieta di pubblicare gli elaborati dei
vincitori della sesta edizione del Premio Tesi di Laurea sull’Economia
Trevigiana curati da Eleonora Da Ros, Barbara Berton e Paola Bettiol.
Il Premio è ormai da tempo un'iniziativa della Camera di Commercio tesa a
promuovere la conoscenza dei processi in atto all’interno dell’economia
provinciale, nonché a sostenere l’attività dei giovani ricercatori iscritti alle
Università italiane o frequentanti le stesse nell’ambito degli scambi
interuniversitari previsti dall’Unione Europea.
Per questa edizione, al fine di favorire maggiormente l’interscambio di
conoscenza fra il mondo dell’università e le esigenze di approfondimento da
parte dell’Ente camerale, oltre ad ammettere in concorso tutte le tesi
concernenti l’economia trevigiana, il Premio ha proposto una serie di temi
quali:
new e old economy e le sue integrazioni e relazioni nel sistema
economico trevigiano;
analisi di casi di successo nell’ambito della subfornitura, nella
meccanica, nel legno-arredo, nel tessile-abbigliamento e nel calzaturiero;
analisi sulla filiera dell’agroalimentare;
studi sull’evoluzione del terziario e sulla modernizzazione della rete
distributiva.
Tra i numerosi elaborati presentati in concorso, che hanno coperto le diverse
aree di indagine proposte dal bando, la Commissione Giudicatrice composta
da tre docenti dei principali atenei veneti (prof. Ferruccio Bresolin, prof.
Franco Bosello e prof. Giovanni Zalin) ha premiato le tesi che si sono
distinte per originalità e qualità e ritenute quindi meritevoli di pubblicazione
in questo profilo.
Il primo premio è stato assegnato ad Eleonora Da Ros, laureatasi in Scienze
Statistiche ed Economiche presso l’Università di Padova presentando la tesi:
“Il sistema delle relazioni distrettuali e la pianificazione strategica
territoriale. Il caso enoturistico di Conegliano”, curata dal prof. Luciano
Pilotti. Si tratta di un elaborato che ha cercato di focalizzare l’attenzione
sugli aspetti utili ad identificare il distretto enoturistico tenendo conto delle
tendenze attuali della domanda di servizi turistici e di prodotti enologici ed
in particolare indagando su come la disciplina di marketing possa
5

svilupparsi all’interno di un sistema organizzativo complesso quale la rete di
reti, al fine di approntare policies di pianificazione strategica del territorio.
Il secondo premio è stato assegnato a Barbara Berton, laureatasi in
Economia Aziendale presso l’Università di Udine con la tesi: “L’impatto
paesaggistico-ambientale dell’agricoltura veneta. Un’analisi economica nella
zona del Quartier del Piave”, curata dal prof. Francesco Marangon. E’ un
elaborato centrato sulla problematiche di tutela e valorizzazione
dell’ambiente e del paesaggio rurale, che si è posto in particolare l’obiettivo
di offrire una nuova base di appoggio alle decisioni politiche in materia
agro-alimentare, che fondino i loro principi ispiratori nella volontà di
sostenere l’agricoltura come settore in grado di produrre effetti positivi sulle
risorse naturali.
Il terzo premio è stato assegnato a Paola Bettiol, laureatasi in Economia e
Commercio presso l’Università di Udine con la tesi: “Il proto-distretto del
Prosecco di Conegliano e Valdobbiadene”, curata dal prof. Andrea Moretti.
E’ una ricerca che ha come oggetto di studio il sistema produttivo del
Prosecco doc di Conegliano e Valdobbiadene, tesa a fotografarne la
situazione, valutarne le prospettive e la presenza di requisiti che lo possano
identificare come distretto.
La Commissione ha ritenuto inoltre di assegnare tre premi di segnalazione a
Roberto Dalla Pellegrina, Marta Mion e Sara Zanatta, per studi
rispettivamente riferiti a:
indagine sulla creazione del valore e sui metodi della sua misurazione per
comprendere come le potenzialità della filosofia di gestione che sta alla
base della creazione del valore possano essere impiegate nelle imprese che
operano in contesti distrettuali;
approfondimento mirato al settore nonprofit, in particolare relativo al ruolo
assunto dalle organizzazioni del terzo settore all’interno delle politiche
pubbliche di intervento che le vedono oggi al centro del dibattito come
soggetti in grado di rinnovare il vecchio sistema di welfare state italiano e
come terreno favorevole alla crescita dell’occupazione e dell’economia del
nostro Paese;
ricerca indirizzata all’importanza fondamentale del ruolo delle Fondazioni
Bancarie quali attori fondamentali nello sviluppo dei territori di
riferimento, sia in termini di capacità di intervento che di risorse
nell’organizzazione dei “grandi eventi”.
6

Si ringraziano i vincitori e tutti i partecipanti a questa edizione del Premio
per l’alta qualità degli elaborati presentati, che saranno conservati dall’Ente
inserendoli in un catalogo dedicato presso la Biblioteca Camerale. In questa
pubblicazione vengono riassunte dagli stessi autori le tre tesi vincitrici del
Premio.
7
Federico Tessari
Presidente della Camera di Commercio di Treviso
Renato Chahinian
Segretario Generale della Camera di Commercio di Treviso

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PADOVA
FACOLTA’ DI SCIENZE STATISTICHE
Corso di laurea in Scienze Statistiche ed Economiche
Tesi di laurea
IL SISTEMA DELLE RELAZIONI DISTRETTUALI E
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
TERRITORIALE
Il caso enoturistico di Conegliano
Relatore: Laureanda:
Chiar.mo Prof. Luciano Pilotti Eleonora Da Ros
_____________________________
ANNO ACCADEMICO 2001-2002

Gli onorevoli
parleranno domani
sulla rinascita delle
colline […],
serie possibilità di
competizione
da piano a monte da
colle a colle […]
il tuo vino è uno
schiaffo al medico
è un calcio allo stento
alla sofisticazione
da ”La Beltà”,
Andrea Zanzotto

INDICE
1. INTRODUZIONE PAG. 15
2. IL DISTRETTO ENOTURISTICO COME
SISTEMA DI SISTEMI
PAG. 17
3. TEORIE ED APPROCCI STRATEGICI PAG. 21
3.1 La scelta del modello di gestione reticolare
3.2 Marketing territoriale e marketing relazionale
4. IL CASO ENOTURISTICO DI CONEGLIANO PAG. 29
4.1 L’analisi relazionale attraverso la network Analysis
4.2 Commento sullo stato dell’arte
4.3 Proposte di scenari strategici di sviluppo
Scenario con l’introduzione di un nuovo attore
Scenario con una maggiore integrazione degli attori
eistenti
4.4 Commento sulla situazione ipotizzata
4.5 Considerazioni per lo sviluppo del sistema
enoturistico
5. CONCLUSIONI Pag. 49
BIBLIOGRAFIA Pag. 51
13

1 Introduzione
La competizione tra ambiti territoriali locali costituisce un fenomeno non
nuovo, ma che negli ultimi vent’anni, per inserirsi nella dimensione globale,
ha conosciuto un notevole sviluppo. In realtà, non esistono conflitti nel
perseguire simultaneamente l’obiettivo locale di vocazione del territorio e
l’altro obiettivo di inserimento nella globalizzazione dei mercati. Anzi, si
riesce ad essere tanto più globali e tanto più ad avere uno spettro d’azione
ampio, quanto più si riesce ad attrezzare il territorio in modo tale da potersi
inserire facilmente in questo dinamismo, facendo leva sulle sue diversità e
assumendole come elemento distintivo, costante e strutturale.
Alla luce di queste considerazioni e partendo dalle motivazioni alla base
della domanda di turismo e dall’evoluzione in atto in questo settore, siamo
pervenuti ad identificare un complesso insieme di risorse dell’accoglienza ed
ospitalità essenziali per lo sviluppo del turismo, in particolare del turismo del
vino. Tali elementi costituiscono parte integrante di un contesto in cui il
territorio, il paesaggio, così come le valenze delle aziende vitivinicole stesse,
rappresentano la ”tipicità” su cui si gioca la competitività di un prodotto
turistico di nicchia, con forti potenzialità di diffusione sul territorio
nazionale, ma anche essenziale fattore di sostegno del comparto agricolo nel
suo complesso.
In particolare, si è cercato un approccio che ci permettesse di
focalizzare l’attenzione su quegli aspetti che sono utili ad identificare
un distretto enoturistico.
15

2 Il distretto enoturistico come sistema di sistemi
La logica del ”distretto” cui si è fatto ricorso, lungi dall’essere una
trasposizione acritica di un modello industriale fondato su produzioni di tipo
manifatturiero, rappresenta un utile impianto teorico e metodologico per
cogliere appieno tutti i fenomeni e le problematiche connesse ad un insieme
composito e multiforme di componenti dell’offerta. Esse sono il frutto
dell’operare di attori diversi, pubblici e privati, occupati in fasi ed operazioni
diverse della complessa filiera turistica e vitivinicola, ma caratterizzati da un
denominatore comune, il territorio, in un’ottica di ”prodotto area” o
”prodotto sistema”, che fonda le basi del successo su caratteristiche spaziali
distintive, quali l’identità del luogo, le tradizioni, il know-how, la qualità
della vita, traducibili per esempio in marchi d’area.
I criteri di identificazione di un distretto enoturistico non sono mutuabili in
modo diretto da quelli tipici della produzione industriale e differiscono in
certa misura anche da quelli turistici in senso stretto. Il fattore cruciale che
caratterizza il distretto enoturistico è la compresenza di due tipologie diverse
di sistemi distrettuali: quello enologico, che è più equiparabile, almeno in
certi tratti, ai sistemi industriali 1 ; mentre l’altro, quello turistico, è più vicino
ai sistemi distrettuali dei servizi.
Ognuno di questi due sistemi ingloba in sé almeno quattro sottosistemi
fondamentali, la cui origine è da ricercare nel sistema del valore relativo al
prodotto turistico 2 .
1
L'impresa vitivinicola va considerata nella sua triplice natura di impresa agricola,
di azienda industriale, di struttura commerciale.
2
Per approfondimenti si rimanda alla tesi, cap. 2.4, Il distretto come filiera
economica.
17

SISTEMA ENOLOGICO SISTEMA TURISTICO
1. SISTEMA DELLE RISORSE
agricole, ambientali, ecc.
2. SISTEMA DELL'OFFERTA
cantine, vigne,
imprese vitivinicole, ecc.
3. ISTITUZIONI LOCALI
associazioni di categoria,
Consorzi di Tutela,
Assessorato all'Agricoltura, ecc.
4. COMUNITA' LOCALE
gli stakeholders,
la popolazione residente, ecc.
SISTEMA ENOTURISTICO
Figura 1 - Il distretto enoturistico come sistema di sistemi
18
1. SISTEMA DELLE RISORSE
vitivinicole, culturali, artistiche,
gastronomiche, paesaggistiche, ecc.
2. SISTEMA DELL'OFFERTA
alberghi, ristoranti, intermediazione, ecc.
3. ISTITUZIONI LOCALI
associazioni di categoria, Apt,
Assessorato al Turismo, ecc.
4. COMUNITA' LOCALE
gli stakeholders,
la popolazione residente, ecc.

Queste due diverse reti devono essere integrate all’interno di un unico
sistema reticolare, le cui caratteristiche peculiari sono riconducibili a:
1. come la risorsa vitivinicola è inserita tra le risorse turistiche, sia dal
punto di vista dei processi produttivi (con tutto quanto ne discende in
termini di compatibilità, integrazione, ecc.) sia da quello della tutela;
2. il raccordo tra le strutture dell’offerta turistica e quelle della produzione
vitivinicola; si tratta del fattore più critico dal punto di vista economico,
in quanto è in questo raccordo che si possono realizzare economie
tipicamente distrettuali 3 :
- economie di scala nella promozione e commercializzazione (sia a
livello di azienda, che di area locale o nazionale);
- economie di specializzazione e di scopo nella produzione e nel
raccordo con i mercati (si pensi alle relazioni con le enoteche, alla
politica di prezzo con altri canali, all’analisi delle informazioni
finalizzate alle ricerche di mercato, ecc.);
- economie di agglomerazione.
3 la relazione interna tra le diverse istituzioni locali preposte al controllo,
alla regolamentazione, nonché all’incentivazione dei rispettivi settori.
Un esempio potrebbe essere quello del riconoscimento di una Doc o di
una Docg.
Questi nodi cruciali evidenziano anche l’importanza di sviluppare adeguate
forme di coordinamento.
In sintesi, pertanto, il distretto enoturistico può essere definito come:
”una destinazione turistica, individuata da un’area territoriale delimitata e
continua al suo interno, caratterizzata da una comunanza di elementi di
identità locale sul piano storico, culturale e dei modelli sociali in cui il vino
ha una sua collocazione precisa ed identificabile, ed interessata dalla
compresenza attiva di una popolazione di imprese vitivinicole che
interagiscono nel processo di produzione/erogazione del prodotto turistico
locale” 4 .
Da questo assunto è possibile evidenziare come il distretto enoturistico si
configuri come località già interessata dalla presenza, ad intensità
significativa, sia di attività che di flussi turistici, e pertanto si inserisca in una
fase del ciclo di vita di una destinazione turistica.
In tale area convivono e interagiscono una comunità locale e una
popolazione di imprese attraverso una fitta rete di relazioni incentrate sugli
elementi di identità locale, in cui il vino si caratterizza come l’elemento
aggregativo primario nei confronti della domanda.
3 Non si dimentichi infatti che il turismo rappresenta un canale privilegiato di
distribuzione del prodotto, mentre il vino rappresenta un fattore di attrattività.
4 Magda Antonioli Corigliano, 1996, pag. 184.
19

E’ anche grazie a questi elementi, proposti così come la comunità locale li ha
sempre combinati nella propria storia, che il turista enogastronomico può,
almeno in parte, calarsi in questo nuovo contesto e vivere il tempo della sua
permanenza in simbiosi con il suo territorio e la sua comunità.
Ciò concorre da un lato alla omogeneità e caratterizzazione del relativo
prodotto turistico, e dall’altro ne rende possibile il passaggio da oggetto di
semplice fruizione turistica a realizzazione di una ”esperienza di vita”,
permettendogli di distinguersi nel panorama dei prodotti turistici similari.
I risultati ottenuti indicano che nella realtà distrettuale gli investimenti
migliori sono quelli che intervengono nel sistema delle relazioni, la
cui organizzazione e gestione necessita di un approccio metodologico
innovativo multidisciplinare.
20

3 Teorie ed approcci strategici
Il sistema turistico soffre il fatto di essere considerato come semplice
sommadi singole entità. La realtà poi evidenzia come fra attori impegnati
nella stessa causa, per esempio la promozione turistica di una zona, esistano
piani, idee, opinioni spesso totalmente contrastanti. Manca, quindi, il
coordinamento, la collaborazione, la comunicazione fra i singoli attori, e ciò
testimonia l’incapacità di saper concepire in maniera globale l’intero sistema
in cui si agisce.
Pertanto, una successiva implicazione dell’adozione di una logica di tipo
sistemico, come una filosofia reticolare impone, è il ripensamento del
sistema turistico in maniera globale.
Abbiamo già visto come nelle variabili di riferimento del distretto turistico,
ovvero nelle ragioni di una risposta comune, emergono, oltre alle peculiarità
territoriali, le forme di collegamento che necessariamente costituiscono
l’ossatura di tutto il processo.
Se, infatti, è sulla centralità del concetto di relazione che si fonda la
creazione di un circolo virtuoso, per la creazione e, soprattutto, il
mantenimento di tale circolo, si rendono indispensabili quelle forme di
cooperazione formalizzata che si vengono ad instaurare nella rete e
nell’organizzazione.
La molteplicità di attori coinvolti, così come la compenetrazione e le
interrelazioni fra gli stessi, nonché la centralità della risorsa umana in tutte le
fasi, impongono una forte azione aggregativa, dalla quale deriverà appunto
la validità delle azioni intraprese e il valore aggiunto globale ottenuto,
nonché l’abilità ad accrescere le ricadute economiche all’interno dell’area.
Si passa allora da una concezione di sistema turistico come ”prodotto fisico”
ad una concezione di sistema turistico come ”prodotto globale”, come
”servizio” o, per meglio dire, come ”sistema interagente di servizi”.
21

NON "VENDEREMO" UN PRODOTTO TURISTICO
MA "VENDEREMO" IL SERVIZIO TURISTICO
DEL SISTEMA DISTRETTUALE
SISTEMA RELAZIONALE DISTRETTUALE
Figura 2 - Sistema turistico come prodotto e come servizio
22
PRODOTTO
VACANZA
PRODOTTO
VACANZA

Il ”prodotto/servizio sistema turistico” risulta influenzato dall’effetto
congiunto delle reciproche interazioni anziché dalla somma delle singole
componenti. Poiché ciascuna componente può essere ricondotta ad uno
specifico momento decisore, alla complessità intrinseca al fenomeno
turistico relativamente alla domanda, si aggiunge quella relativa alla
numerosità dei decisori e degli attori coinvolti nel processo di governo: si
viene così a creare una situazione di ”complessità della complessità”. Tale
situazione, a sua volta, è dovuta al fatto che ogni singola componente non è e
non può essere trattata quale entità isolata dalle altre.
Il punto essenziale di svolta per la risoluzione di tale complessità risiede,
allora, nella volontà e nella capacità di approntare e di realizzare un sistema
di reti relazionali non solo interno ai diversi decisori ed ai diversi operatori,
ma anche di collegamento fra questi due livelli. La soluzione sarà tanto più
efficace quanto più nelle parti si radica la convinzione della necessità e
dell’opportunità di una conciliazione dei termini della questione, e quanto
più è efficiente la rete delle relazioni e la tempestività degli interventi che si
vengono ad instaurare.
Queste osservazioni di fondo possono venire articolate
schematicamente nei seguenti punti:
• gli attori agenti all’interno dell’area turistica, dagli operatori
pubblici a quelli privati agli stakeholders, generalmente non
partono da obiettivi e finalità comuni, ma tendono a muoversi in
base ad ordini di priorità molto differenti e talvolta contrastanti;
• il prodotto turistico di un’area o di una singola località è il frutto di
una organizzazione che a sua volta emerge sia da un processo di
coordinamento delle decisioni e degli strumenti di intervento, sia
in seguito alla realizzazione di una rete di sinergie;
• questa necessità di coordinamento si evidenzia non solo
all’interno, ma soprattutto fra una molteplicità di livelli di
decisione e di attuazione, collocati sia al di sopra del livello
regionale, sia all’interno del governo regionale, sia a livello
territoriale periferico;
• il passo fondamentale è la conciliazione fra le due contrapposte
esigenze di unitarietà delle linee guida e di rispetto delle diversità
dei contesti: se da un lato, infatti, un’azione di governo richiede
una stretta correlazione e omogeneità delle linee strategiche,
dall’altro è controproducente trascurare i connotati fortemente
locali del turismo.
23

Poiché la gestione delle dinamiche relazionali travalica la dimensione
aziendale in senso stretto 5 , e considerando che gli operatori pubblici, data la
rilevanza della dimensione territoriale, svolgono funzioni che hanno
influenze dirette sui processi produttivi dell’area, da un punto di vista
economico si rivela decisiva e prioritaria l’armonizzazione delle rispettive
attività dei soggetti pubblici e privati del comparto, in quanto punto di
partenza necessario per una loro cooperazione, nonché tra gli stessi operatori
e gli stakeholders.
5 Il "prodotto/servizio turistico" non è inquadrabile in una logica di tipo puramente
aziendale; se così fosse, sarebbe come presupporre che tutti gli attori agenti
all'interno dell'area turistica avessero obiettivi e finalità comuni, cosa che non è
affatto scontata.
24

Ministeri
- Agricoltura
- Ambiente
Organismi internazionali
OMT
CE
Figura 3 - Gli attori coinvolti nell’attività enoturistica
25
WTO
ONU
Organismi statali
Regione
(Assessorati)
Agricoltura Turismo Beni Culturali Trasporti e Territorio Ambiente
Cantine Agriturismi Ristoranti
Aziende vinicole
Trattorie
ENIT
ISTAT
ICE
Operatori
Strutture ricettive
alberghiere ed
extra-alberghiere
(alberghi,
hotel,
residence,
bungalow,
agricampeggi,
case private, ecc.)
Province
Presidenza Consiglio dei
Ministri
Dipartimento del Turismo
Comuni Comunità Montane APT CCIAA
Pro Loco
TURISTI
IAT
Infrastrutture
di interesse
artistico-culturale
(musei etnografici,
musei del vino,
mostre,
edifici storici,
parchi,
enoteche, ecc.)
Nazionali:
Movimento
Turismo del Vino,
Città del Vino,
Strade del Vino,
Slow Food,
Ass. Italiana
Sommeliers, ecc.
Intermediazione
turistica
(tour operator,
agenzie di viaggi,
consorzi di
promozione
turistica, ecc.)
UTENTI CONSUMATORI CITTADINI
Associazioni
di categoria:
Ass. Albergatori,
Ass. Ristoratori,
Ass. agrituristiche,
Ass. Enologi ed
Enotecnici, ecc.
Scuole
(Istituti
enologici, Istituti
per il turismo,
Scuole
alberghiere
locali:
confraternite,
circoli culturali,
ecc.

3.1 La scelta del modello di gestione reticolare
Alla luce di queste considerazioni, ciò che è importante considerare è il
carattere di trasversalità del settore turistico. In esso, più che in altri settori,
sono andate affermandosi forme di integrazione verticale ed orizzontale delle
attività, ma proprio la trasversalità del settore e l’inscindibile connessione tra
le strutture dell’offerta, i trasporti ed il vasto sistema territoriale delle risorse
naturali e culturali dell’area turistica, fanno sì che non sia più possibile
concepire il prodotto turistico come un insieme di servizi avulso dal contesto
del loro luogo di produzione e dal sistema relazionale che si instaura tra le
componenti stesse dell’offerta.
Si rende pertanto necessaria l’organizzazione sistemica dell’area turistica per
mezzo di un insieme di reti relazionali che possono far interagire in modo
efficiente ed ottimale le variabili economiche ed extraeconomiche della
produzione in un’area turistica, nonché far fronte ad una domanda in cui la
dimensione culturale, intesa in senso allargato, nell’ambito dei
comportamenti motivazionali, ha acquisito un’importanza primaria.
L’approccio cui si fa riferimento si basa pertanto sul concetto di rete o di
rete di reti, ove il termine rete definisce l’insieme di due o più
organizzazioni coinvolte in una relazione a lungo termine, allo scopo di
poter sfruttare al meglio le possibili economie di scala e di specializzazione e
di ridurre i costi di transazione.
Procedendo in tal modo, l’analisi viene spostata dal singolo nodo del
network (impresa, consumatori, associazioni commerciali, istituzioni
pubbliche, ecc.) alla rete, mediante l’introduzione di specifici modelli e
strumenti (di analisi reticolare appunto).
L’obiettivo che ci siamo posti è stato allora quello di comprendere come la
disciplina di marketing si sarebbe potuta sviluppare all’interno di un sistema
organizzativo complesso quale la rete di reti in analisi per intervenire con
appropriate local policies.
3.2 Marketing territoriale e marketing relazionale
Le indicazioni ricavate ci hanno indirizzato verso un’evoluzione del
marketing che prende sempre più nettamente le distanze dal marketing inteso
in termini classici: un programma di marketing teso alla valorizzazione del
distretto non può che scaturire da un sistema di tipo reticolare in cui si
trovano collegati tutti quei soggetti che attraverso la loro attività possono
generare effetti sinergici nei processi di produzione del valore e incidere
sulle caratteristiche del sistema. Se infatti è sulla centralità del concetto di
relazione che si fonda la creazione di un circolo virtuoso, per lo sviluppo
sostenibile ed il mantenimento di tale circolo si rendono indispensabili
26

quelle forme di cooperazione formalizzata che si vengono ad instaurare nella
rete e nell’organizzazione e/o nella Rete di Reti. Il marketing, secondo
l’approccio che stiamo esaminando, è inteso pertanto come management
delle relazioni ed è rivolto alla guida dei processi di networking attivati dalle
istituzioni, economiche e non.
Lo studio proposto affronta queste tematiche come punto di partenza per la
promozione integrata del territorio che faccia leva su un settore, quello del
turismo vitivinicolo, ancora, ci pare, troppo spesso sottovalutato.
L’approccio che a noi interessa deve portare alla costruzione di una idea
forte di promozione territoriale, che va oltre la promozione turistica più
tradizionale e per questo deve proporre il territorio attraverso un sistema
composto da più sistemi. In un Paese come l’Italia, che vanta un
sorprendente mosaico di giacimenti gastronomici ed enologici, il prodotto
agroalimentare di qualità diventa dunque uno strumento essenziale per
veicolare la cultura di un certo territorio.
Perché si è scelto il vino quale testimonial privilegiato e credibile di
un’area? Tale scelta è dettata da fattori diversi, quali il bagaglio storico,
culturale ed evocativo, ma che inducono ad identificare vino e territorio
come parti inscindibili di un unico prodotto che ritrova la sua origine,
appunto, nella “terra”.
E’ in questo quadro concettuale che abbiamo introdotto un case-study
specifico: quello del distretto di Conegliano.
27

4 Il caso enoturistico di Conegliano
Un’indagine preliminarmente svolta sulla situazione economica ed in
particolare sull’attività vitivinicola e sulle dinamiche turistiche, ha fatto
emergere le forti potenzialità, finora poco considerate, che il territorio
riserva, al di là dello sviluppo basato sulla concentrazione delle Pmi
manifatturiere, e le enormi opportunità offerte dal connubio enoturistico.
Esistono infatti strette connessioni tra modernizzazione dell’agricoltura,
tutela dell’ambiente e sviluppo integrato con i settori extra-agricoli, in
particolare con il turismo innovativo, come ad esempio l’enoturismo, il
turismo rurale, l’ecoturismo, il turismo culturale.
Il ruolo trainante che l’enoturismo può esercitare sull’economia locale,
grazie alla sua trasversalità sugli altri settori produttivi e agli effetti
moltiplicatori su tutto il tessuto economico-sociale, è evidenziato dalla
letteratura recente. Nel caso di Conegliano, l’enoturismo verrebbe ad
inserirsi in un tessuto ricco che già si esprime molto bene nel settore
manifatturiero ed industriale 6 , e per questo assume una funzione
importantissima per creare maggior valore per le imprese e per il sistema e
le istituzioni nel loro complesso.
In questa prospettiva, la diffusione di un turismo sostenibile, integrato
all’agricoltura, rispettoso dell’ambiente e degli equilibri naturali e culturali
del territorio, rappresenta un’operazione di ampio respiro culturale,
praticabile attraverso lo sviluppo di politiche locali che prevedono quale
fattore strategico quello di ottimizzare le relazioni di scambio tra le attività
umane d’impresa e istituzionali della realtà territoriale nel suo complesso.
Favorire e valorizzare tali intrecci virtuosi è compito della pianificazione
attraverso strumenti innovativi, quali il marketing territoriale. La creazione
di sinergie fra operatori diversi che vanno ben oltre le strategie specifiche
delle singole unità produttive, costituisce inoltre quell’insieme di elementi
essenziali per identificare la competitività d’area e migliorare la sua capacità
attrattiva.
Scopo dell’analisi era:
• verificare la capacità di organizzare e promuovere il sistema
enoturistico del distretto di Conegliano;
• evidenziare quali relazioni già esistono e quali altre potrebbero o
dovrebbero essere potenziate per incentivare sviluppi futuri;
• delineare i ruoli dei diversi operatori;
6 La crisi in tale settore dovuta alla delocalizzazione è emersa in modo
preponderante due anni dopo la stesura di questo lavoro e dà maggior risalto alle
opportunità che riserva lo sviluppo dell'enoturismo.
29

• indagare sull’esistenza o meno di sottogruppi significativi all’interno
del sistema.
Lo strumento operativo da noi utilizzato per studiare le caratteristiche delle
relazioni esistenti tra i vari attori è stato identificato nella network analysis.
4.1 L’analisi relazionale attraverso la network analysis
L’analisi relazionale ci permette di descrivere e predire comportamenti e
strutture partendo dall’analisi delle relazioni esistenti tra gli attori del
network distrettuale. E poiché avere un ben definito quadro relazionale del
sistema risulta fonte di vantaggio competitivo, l’analisi relazionale si
configura quale elemento indispensabile nell’economia del nostro studio.
La network analysis si propone di studiare gli attori e le relazioni che
contraddistinguono un qualsiasi sistema interorganizzativo associandolo ad
una rete neurale.
L’analisi relazionale sviluppata in questo studio ci consente di definire
l’identikit relazionale dei singoli attori e di ottenere informazioni sulla
struttura organizzativa e sugli assetti relazionali presenti nel sistema
enoturistico di Conegliano.
Il piano della ricerca è stato specificamente creato per valutare l’effettiva
incidenza di alcune tipologie di relazioni che si instaurano fra gli attori del
sistema. Il nostro obiettivo è stato quello di ricavare informazioni su di esse
per poi arrivare a classificare le relazioni di ogni singolo attore con i
rimanenti, attribuendogli un valore che identifica le caratteristiche di ciascun
legame.
Per arrivare a ciò, abbiamo concentrato l’analisi del network su due tipologie
relazionali: le relazioni informativo-comunicative e le relazioni
collaborativo-progettuali.
Poiché i legami collaborativi e progettuali sono fondamentali per lo sviluppo
del sistema, e quelli informativi e comunicativi sono conditio sine qua non
per la loro presenza e per una gestione programmata dei rapporti, è nostra
convinzione che questi due aspetti siano i fattori fondamentali da analizzare
per comprendere l’effettiva dinamica relazionale del sistema distrettuale.
Per quanto riguarda la forma delle singole relazioni, il nostro interesse è
stato rivolto al rilievo e alla misurazione delle seguenti dimensioni della
relazione:
- l’esistenza;
- la direzione;
- l’intensità;
- la frequenza dei contatti;
- gli esiti sortiti.
Lo studio delle due tipologie relazionali è stato sviluppato su due piani:
30

1 facendo riferimento solo alle adiacenze rilevate e considerando unitarie
le distanze tra attori che si relazionano;
2 facendo riferimento ai punteggi accumulati nelle diverse domande.
La prima analisi ci consente di avere un quadro generale del sistema
relazionale, considerando tutte le relazioni dichiarate. Tuttavia, questo
approccio comporta una perdita informativa che potrebbe in qualche modo
falsificare i risultati e non permettere di identificare gli attori che meglio
canalizzano le relazioni. Per ovviare a tale difficoltà, abbiamo considerato
una nuova matrice di adiacenza ottenuta prendendo in considerazione solo le
relazioni con un punteggio uguale o superiore alla metà del massimo
punteggio conseguibile, e sulla base di questa sono state condotte le
successive analisi.
Per raccogliere e codificare i dati, è stato elaborato un opportuno
questionario che mira ad indagare le relazioni di tipo informativocomunicativo
e collaborativo-progettuale, e lo abbiamo sottoposto ad un
gruppo di dieci attori:
1. Provincia di Treviso
2. Comune di Conegliano
3. Camera di Commercio, Industria, Artigianato ed Agricoltura
4. U.N.P.L.I. provinciale
5. Consorzio di Promozione Turistica
6. Consorzio di Tutela del Prosecco
7. Consorzio di Tutela del Colli di Conegliano
8. Confraternita Colle di Giano
9. Università Internazionale delle Città delle Scuole del Vino
10. Comuni del comprensorio di Conegliano
Tale scelta non ha alcuna pretesa di rappresentare in modo esaustivo il
sistema, ma intende piuttosto coglierne la dinamicità e testare le potenzialità
dello strumento della network analysis. Appare ovvio, infatti, che studiare il
network considerando tutti i soggetti, le imprese, gli enti pubblici e privati, le
organizzazioni e le istituzioni che in esso agiscono (la cui ricerca è stata
condotta preliminarmente all’analisi) comporterebbe sicuramente notevoli
complicazioni sia a livello operativo che a livello computazionale, nonché
nell’acquisizione dei dati; inoltre ci sarebbe risultato comunque impossibile
effettuare un’analisi esaustiva dei legami reticolari.
Sono state poste fondamentalmente le stesse domande per le due diverse
tipologie relazionali e per due situazioni diverse: quella realmente esistente e
quella rispondente ai desiderata dei singoli attori in un ipotetico quadro di
efficienza ed efficacia distrettuale. In questo modo ci è stato possibile
”fotografare” l’attività relazionale esistente e suggerire due possibili scenari
di sviluppo: un primo scenario basato sull’idea di un unico attore al centro
del network in grado di fungere da meta-organizer, e un secondo scenario
31

che prevedeva una maggiore integrazione degli attori esistenti e molteplici
meta-organizer.
4.2 Commento sullo stato dell’arte
L’uso della network analysis ha valenza strategica nel discriminare i
comportamenti degli attori, in quanto risulta chiaro quali sono i soggetti del
sistema che svolgono una più intensa attività relazionale a livello di
informazioni e semplice comunicazione, o a livello di vere e proprie
collaborazioni e predisposizioni di progetti, quali quelli con le maggiori
potenzialità di controllo sulle connessioni attivate con gli altri attori e, infine,
quali quelli con cui risulta più facile mettersi in relazione per scambiare
informazioni, attivare collaborazioni, provvedere ad azioni comuni o ideare
ed elaborare progetti.
Queste capacità discriminatorie tra gli attori sono state analizzate soprattutto
mediante lo studio della centralità.
Dai risultati ottenuti, possiamo affermare che il distretto di Conegliano gode
di un livello di interazione complessivo mediamente elevato e di una buona
efficienza strutturale. Gli indici suggeriscono la presenza di un network
sostanzialmente piatto, in quanto non esiste un attore in grado né di proporsi
come centro assoluto della rete, né di controllare i flussi di scambio.
Tuttavia è possibile identificare nel gruppo composto da Provincia e
Consorzio di Tutela del Prosecco il nucleo di riferimento relazionale per
l’intero distretto, sia per quanto riguarda gli scambi informativi che per le
collaborazioni su progetti. Questi ultimi si sono dimostrati gli attori più
attivi: essi intrattengono una fitta rete di relazioni sia in entrata che in uscita,
e da qui discende la loro posizione maggiormente centrale. Le relazioni che
essi attivano sono particolarmente significative e non superficiali: ciò trova
conferma nel fatto che quando andiamo ad analizzare le matrici dei punteggi,
le relazioni che risultano più intense sono proprio quelle che coinvolgono
questi due attori.
Questo risultato non ci stupisce, dati i ruoli che questi due soggetti ricoprono
all’interno del distretto.
Ci sorprende invece, date le aspettative iniziali di comportamento, il
Consorzio di Promozione Turistica. Considerando infatti l’intensa attività
svolta da questo attore, ci si aspetterebbe di trovarlo in una posizione di
maggior rilievo, mentre gli indici evidenziano un ruolo non certo centrale.
Ciò trova spiegazione nel fatto che il Consorzio concentra l’attività
relazionale su pochi attori, considerati fondamentali, trascurando gli altri o
non prendendone assolutamente in considerazione alcuni, portandolo così ad
avere poche relazioni ma molto intense.
32

UNIVERSITÀ
GIANO
COMUNI
PROVINCIA CONEGLIANO
COLLI
33
PROSECCO
CCIAA
PROM.TUR.
UNPLI
Grafo 1 -Relazioni collaborativo-progettuali (realtà)
UNIVERSITÀ
GIANO
COMUNI
PROVINCIA CONEGLIANO
COLLI
PROSECCO
CCIAA
PROM.TUR.
UNPLI
Grafo 2 - Relazioni collaborativo-progettuali significative (realtà)
Il nucleo di attori considerato fondamentale dal Consorzio di Promozione
Turistica è quello composto dalla Provincia, i due consorzi di tutela e la
CCIAA, mentre viene data scarsa rilevanza ai singoli comuni ed all’Unpli
provinciale, e non vengono considerati affatto la Confraternita e l’Università
Internazionale. Escludendo questi ultimi due attori dal network di analisi,

troveremmo una nuova rete ancor più connessa di quella analizzata, ma i
comuni verrebbero a trovarsi ancor più ai margini della rete.
Fondamentale in tal senso risulta infatti la posizione della Confraternita.
Essa è in grado di esercitare, come confermano gli indici di Freeman, un
certo controllo sugli attori del network: è infatti il ”canale” preferenziale, se
non l’unico, che consente ai comuni ed all’Università di non rimanere
totalmente isolati.
Mentre però l’Università rappresenta sicuramente l’attore ai confini del
sistema, come dimostrano gli indici, dall’analisi dei comuni emerge sì una
scarsa interattività, ma accompagnata da un tentativo di ricerca da parte del
resto del network, soprattutto a livello progettuale: purtroppo però la qualità
delle relazioni non consente di costruire solide fondamenta strutturali.
Rispetto ai comuni limitrofi, il comune di Conegliano si dimostra
maggiormente attivo e coinvolto, anch’esso soprattutto a livello progettuale,
particolarmente grazie alla Confraternita ed al Consorzio di Tutela del Colli
di Conegliano.
Tuttavia il grado di interazione risulta ancora basso, soprattutto se ne
consideriamo le potenzialità, e andrebbe rafforzato, magari facendo ”leva”
proprio sull’asse relazionale dominante con la Confraternita ed il Consorzio
del Colli di Conegliano.
Per quanto riguarda quest’ultimo soggetto, è interessante far notare il
margine di crescita che gli indicatori dello studio mettono in luce. Le
relazioni con questo, infatti, sono considerate dagli attori del network
parimenti a quelle con l’altro Consorzio di Tutela, quello del Prosecco, a
differenza del quale però l’attività relazionale si ferma a livelli inferiori degli
attori principali. Addirittura, a livello progettuale le relazioni in ingresso
raggiungono un punteggio superiore, seppur di poco, a quello registrato in
uscita. Questo significa che la rete ”si aspetta” qualcosa in più da questo
Consorzio.
Per completare l’analisi dei singoli attori, concludiamo facendo notare il
particolare posizionamento di CCIAA ed Unpli.
Gli indici relativi alla CCIAA danno risultati al di sopra delle aspettative,
soprattutto alla luce del fatto che questa sostiene un servizio principalmente
rivolto alle Pmi. Le performances che caratterizzano questo attore sono
sostanzialmente imputabili, a nostro giudizio, al fatto di essere tra gli
associati del Consorzio di Promozione Turistica, ed è proprio il valore di
questa relazione che influenza significativamente tutti gli indici che lo
caratterizzano. L’importanza della CCIAA è quindi rilevante, specialmente
se si pensa a quali sono le effettive fonti finanziarie per l’economia del
network, ma viene sicuramente ridimensionata soprattutto rispetto alla
Provincia ed ai Consorzi.
34

E’ importante inoltre far notare come il sistema soffra del fatto che due attori
importanti, quali sono la Provincia e la CCIAA, non interagiscono in modo
sistematico e costruttivo.
L’importanza dell’Unpli va ricercata nel suo configurarsi come
fondamentale canale di comunicazione trasversale dall’ ”alto” (della
Provincia e del Consorzio di Promozione Turistica) verso il ”basso” (i
comuni non dotati di Assessorato alle Attività Produttive ma solo di Pro
Loco) e viceversa.
In sintesi:
- il livello di interazione complessivo è mediamente elevato;
- la qualità delle relazioni non è sempre molto significativa:
DENSITA’
RELAZIONI INFORMATIVE RELAZIONI PROGETTUALI
ADIACENZE SIGNIFICATIVE ADIACENZE SIGNIFICATIVE
0,80
0,51
presenza di una buona efficienza strutturale;
network sostanzialmente piatto:
0,45
0,40
0,35
0,30
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
0,00
35
0,87
CONFRONTO TRA INDICI DI CENTRALIZZAZIONE
NIEMINEN SABIDUSSI FREEMAN
0,47
informativo-comunicative
collaborativo-progettuali

gruppo di riferimento relazionale: Provincia e Consorzio di Tutela del
Prosecco:
prossimità relativa
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
POSIZIONAMENTO STRUTTURALE DI CENTRALITA'
PR.TR.
COMUNI
CCIAA
COLLI
UNIV
UNPLI
GIANO
CONEGL
4.3 Proposte di scenari strategici di sviluppo
Il modello di network per la gestione delle attività urbane richiede un
network orizzontale e permanente, caratterizzato da un alto grado di
interazione tra gli attori ed una forte base di consenso. Applicando tali
concetti alla realtà del distretto di Conegliano sembrano necessari:
- una figura centrale di riferimento per tutte le attività legate al turismo in
grado di coordinare l’azione e dettarne le direttive;
- rapporti più intensi e diretti soprattutto per quanto riguarda l’aspetto
progettuale;
- introduzione della figura del cliente, assente in fase di progettazione e
spesso poco coinvolto anche a livello informativo;
- creare una base di consenso più forte per le attività intraprese, azione che
passa inevitabilmente per una considerazione del comprensorio nel suo
insieme e non per sottozone o singoli comuni, coinvolgendo non solo gli
attori del network ma anche l’ambiente esterno.
Tenendo conto di questi fattori, gli scenari di sviluppo che si possono
prospettare sono sostanzialmente riconducibili ai seguenti due:
1 scenario con un nuovo attore (metaorganizer);
2 scenario con una maggiore integrazione degli attori esistenti.
Vediamo ora come si concretizzano queste proposte.
36
PROS
PROV
0,0 0,1 0,1 0,2 0,2 0,3 0,3 0,4
interposizione relativa

Scenario con l’introduzione di un nuovo attore
Come è emerso dall’analisi del comprensorio, le numerose proposte volte
allo sviluppo del distretto enoturistico di Conegliano dimostrano uno
spiccato senso di iniziativa ed una significativa vivacità degli attori del
network. Tuttavia il sistema necessita di un organo di coordinamento di tutte
le attività.
In questa prospettiva di sviluppo, si vuole introdurre un nuovo
soggetto da collocare al centro del network, con due compiti specifici:
- analisi del mercato e relazioni con il cliente;
- mediazione fra gli attori del network.
Si vuole creare in questo modo un soggetto che sostanzialmente coordini
l’attività relazionale fra i diversi nodi della rete, riducendone le distanze che
fra essi esistono, e che costituisca il canale principale con cui i singoli attori
vengono messi a contatto con i clienti. Si configurerebbe così anche come
riferimento strategico tramite il quale la domanda e l’offerta di
prodotti/servizi turistici si possono incontrare. Inoltre, con la creazione di
questo nuovo attore, si disporrebbe di un soggetto ”catalizzatore” di
attenzione e interessi, che porterebbe costantemente i singoli attori a
confrontare le proprie iniziative alla ricerca di scenari coerenti di sviluppo.
Tale organo potrebbe avere la forma del consorzio, ma dovrebbe possedere
una qualche altra componente (ad esempio pubblica) che ne garantisca un
finanziamento iniziale e continuo. Di tale consorzio o associazione
dovrebbero far parte tutti gli enti, pubblici e privati, coinvolti nell’attività
enoturistica (comprese società di consulenza esperte nell’area della qualità e
certificazione, dell’organizzazione aziendale, dell’attività finanziaria, della
comunicazione, della telematica, della tutela dell’ambiente, dell’engineering,
ecc.) e le cui attività dovrebbero essere raccolte e distribuite dal Consorzio
stesso.
Tra i vari compiti di questo centro di coordinamento, fondamentale
risulterebbe il censimento dell’offerta e la possibilità di raccogliere dati sulle
presenze e sulle tipologie di domanda nella zona di nostro interesse,
difficilmente ricavabili dalle raccolte ufficiali.
Importanti dovrebbero essere le attività formative di orientamento al servizio
per i titolari ed i collaboratori dove, tra i vari temi, dovrebbero essere trattati
quelli dell’organizzazione, della gestione telematica della domanda e
dell’offerta, del marketing, della gestione finanziaria, delle relazioni
pubbliche, della comunicazione e della psicologia.
Alla semplicità ed all’efficienza di questa soluzione, si contrappone la
sostanziale difficoltà e renitenza al cambiamento che il sistema
turistico del distretto manifesta nelle sue trasformazioni. Risulta allora
più credibile e sostenibile uno scenario che preveda una maggiore
37

predisposizione alla collaborazione da parte di tutti gli attori già
esistenti ed una molteplicità di meta-organizer.
Scenario con una maggiore integrazione degli attori esistenti
Questo secondo scenario di sviluppo intende presentare il distretto come un
unico grande attore, come ”squadra” formata attraverso la collaborazione tra
tutte le parti in gioco. In questo modo il livello sinergico del sistema
aumenta, perché ciascun attore acquisisce una maggior consapevolezza della
necessità di interagire con i rimanenti soggetti.
Il distretto infatti non è composto solo da operatori privati, ma anche da altre
realtà economiche, politiche e sociali il cui appoggio è diventato
fondamentale nel tentativo di superare gli individualismi. Nei singoli attori
persiste ancora una scarsa operazionalità del concetto di ”sistema turistico”:
molto spesso si punta troppo a differenziare la propria azione non in base a
logiche di efficienza ed efficacia di sistema, ma adottando piani d’azione in
base al ritorno in termini di immagine e di prestigio per il singolo che essi
possono offrire.
Lo scenario da noi proposto si basa sulle indicazioni forniteci dagli stessi
attori del network.
Il questionario infatti, come già anticipato, prevedeva le stesse domande
formulate per la situazione realmente esistente anche per una ipotetica rete
distrettuale. Abbiamo cioè chiesto a ciascun attore quale dovrebbe essere il
quadro relazionale affinché il distretto possa funzionare in modo efficace ed
efficiente.
L’elaborazione dei dati presentata ripercorre le analisi condotte nello
studio delle relazioni reali, per meglio poter confrontare le due
situazioni e rivelare gli eventuali gap esistenti.
4.4 Commento sulla situazione ipotizzata
Il network relazionale che gli attori coinvolti nello studio hanno ipotizzato in
una visione di efficienza ed efficacia distrettuale, risulta caratterizzato da
elevata densità e si presenta ancor più decentrato che nella situazione reale,
sia a livello informativo che progettuale. L’ulteriore riduzione dell’indice di
centralizzazione è indicatore del livello di efficienza del network
complessivamente considerato e impedisce al sistema di dipendere dalle
decisioni di uno o pochi attori centrali.
La Provincia ed i Consorzi di Tutela si confermano riferimento
fondamentale per gli attori del network, ma l’aspetto più importante che
38

emerge dall’analisi è la rivalutazione della posizione dei comuni e
dell’Unpli.
Risulta infatti determinante il coinvolgimento dal ”basso”, soprattutto per
quanto riguarda gli aspetti progettuali, e non solo del comune ”centrale”,
cioè del comune di Conegliano, ma soprattutto dei comuni limitrofi,
fortemente decentralizzati nella situazione reale.
In tal senso ben si integra l’intervento dell’Unpli, coordinatore delle singole
Pro Loco, e della Confraternita.
Quest’ultima in particolare risulta, per ovvi motivi relativi alla sua attività
statutaria, relegata ai margini del sistema assieme all’Università,
principalmente a causa della CCIAA e del Consorzio di Promozione
Turistica, attori che, proprio per questo, perdono anch’essi in centralità.
Tuttavia, abbiamo visto che nella realtà è proprio soprattutto grazie alla
Confraternita che in modo particolare i comuni, ma non solo essi,
mantengono una certa connettività all’interno del network, e di questo è
necessario tener conto in fase di implementazione di policy di sviluppo.
39

UNIVERSITÀ
GIANO
COMUNI
PROVINCIA CONEGLIANO
COLLI
40
PROSECCO
Grafo 3 - Relazioni collaborativo-progettuali (ipotesi)
UNIVERSITÀ
GIANO
COMUNI
PROVINCIA CONEGLIANO
COLLI
PROSECCO
CCIAA
PROM.TUR.
CCIAA
PROM.TUR.
UNPLI
UNPLI
Grafo 4 - Relazioni collaborativo-progettuali significative (ipotesi)

E’ importante ribadire il ruolo della Provincia, figura che risulta
importantissima per le possibilità di uno sviluppo ancora più efficiente del
network. Essa infatti, oltre ad avere un ruolo rilevante dal lato finanziario,
ricopre una posizione fondamentale anche per la figura istituzionale che essa
rappresenta. Disporre infatti di un attore di questo tipo che lavora a stretto
contatto con gli altri, può consentire, tra le altre cose, di ridurre
notevolmente le difficoltà burocratiche che spesso rallentano il concreto
sviluppo dei progetti. Oltre a questo ruolo, non va dimenticata l’importanza
che essa ricopre come effettiva fonte di progetti per il turismo del
comprensorio, soprattutto ora che le APT sono state assorbite all’interno
degli Assessorati preposti.
In sintesi:
DENSITA’
il network ipotizzato è caratterizzato da elevata densità
RELAZIONI INFORMATIVE RELAZIONI PROGETTUALI
ADIACENZE SIGNIFICATIVE ADIACENZE SIGNIFICATIVE
presenta una buona efficienza strutturale;
ancora più decentrato che nella situazione reale:
0,40
0,35
0,30
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
0,00
0,91
0,80
41
0,96
CONFRONTO TRA INDICI DI CENTRALIZZAZIONE
NIEMINEN SABIDUSSI FREEMAN
informativo-comunicative
collaborativo-progettuali
0,84

Provincia e Consorzi di Tutela si confermano riferimento fondamentale;
rivalutazione della posizione dei comuni e dell’Unpli.
prossimità relativa
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
POSIZIONAMENTO STRUTTURALE DI CENTRALITA'
CCIAA
PR.TUR.
PROS
UNIV
GIANO
COLLI
4.5 Considerazioni per lo sviluppo del sistema enoturistico
Nel corso di questa esperienza di network analysis abbiamo avuto
l’opportunità di verificare come sia effettivamente possibile comprendere le
dinamiche che caratterizzano un sistema interagente di soggetti. I limiti del
lavoro da noi svolto sono sicuramente molti, ma le indicazioni che da esso si
ricavano meritano sicuramente qualche riflessione.
Data la vivacità che il distretto manifesta e la molteplicità di associazioni in
esso presenti, il primo elemento da sottolineare si riferisce alla necessità di
organizzare il sistema per compiti/funzioni, onde evitare sovrapposizioni di
ruoli e dispersioni di energie.
La struttura del network non è ancora ben consolidata, ma il trend evolutivo
che lo sta coinvolgendo porta evidentemente verso questa direzione. Si tratta
di un elemento estremamente positivo, soprattutto se si pensa alla vivacità e
all’innovazione del settore enoturistico ed alle prospettive future per questo
sistema, in quanto disporre di un insieme di soggetti singolarmente
specializzati nello svolgere una particolare mansione e globalmente
coordinati è una scelta organizzativa che, come abbiamo verificato in fase di
argomentazione teorica, consente di raggiungere obiettivi di efficienza
globale del network.
42
PROV
CONEGL
UNPLI
COMUNI
0,00 0,02 0,04 0,06 0,08 0,10
interposizione relativa

Come già evidenziato nella proposta di scenari di sviluppo dei precedenti
paragrafi, sarebbe utile proporre un attore centrale in grado di coordinare le
relazioni tra tutti i soggetti del distretto, monitorare continuamente il
sistema, proporre e pianificare le azioni di marketing territoriale necessarie
allo sviluppo turistico. Poiché sia la situazione esistente che quella proposta
dagli stessi attori non prevedono la centralizzazione del network in un
soggetto che funga da meta-organizer, si rivela utile riprendere la metafora
della rete neurale multilivello per ripartire i ruoli ed organizzare le
interdipendenze:
- Livello delle istituzioni (Comunità Europea, Ministero, Regione,
Provincia): queste istituzioni hanno il compito di attivare risorse per
l’innovazione; tali risorse sono prevalentemente finanziarie e si
concretizzano, ad esempio, in finanziamenti alle imprese a fondo
perduto o in conto interessi, defiscalizzazione degli utili reinvestiti in
attività turistiche, stanziamenti per la costruzione di infrastrutture.
Inoltre queste istituzioni hanno il compito di definire le linee guida per la
gestione della attività turistiche e non, e per la gestione dei rapporti tra i
livelli sottostanti.
- Livello dei nodi (Consorzio di Promozione Turistica, Unpli, Consorzi di
Pro Loco, Comunità Montane, Gruppi di Azione Locale): questi enti
hanno il compito di attivare le risorse finanziarie disponibili (ad esempio
incentivando innovazioni tecnologiche o formazione degli addetti di vari
settori economici), implementare od avviare processi innovativi in
riferimento allo sviluppo di attività per l’innovazione turistica,
commerciale e di entertainment. La loro funzione prevalente è di
integrazione tra risorse, progetti ed attori.
- Livello dei poli (comuni, Consorzi di Tutela, Pro Loco, enti non profit,
associazioni consortili, tour operator, cantine sociali, Scuola Enologica,
Alberghiera, ecc.): si tratta di organizzazioni che operano su base
territoriale ed hanno il compito di trasferire risorse per l’innovazione.
Hanno funzioni di diffusione ed implementazione di nuove risorse
presso gli utilizzatori diretti, oltre all’analisi di eventuali problemi le cui
soluzioni andranno opportunamente studiate ed, eventualmente, rinviate
al livello superiore.
- Livello dei punti (utilizzatori finali dell’attività innovativa): essi possono
essere sia soggetti individuali che reti di soggetti (o reti di imprese)
operanti sul territorio e svolgono sia funzioni di utenza che di fornitura
di risorse innovative per attività orientate al mercato. Questo livello è a
diretto contatto con il mercato e intrattiene con esso relazioni spesso non
regolamentate.
In tal senso va pensata ed inserita la Strada del Vino quale sistema
interagente di servizi.
43

I quattro livelli descritti sono collegati tra loro da un sistema complesso di
relazioni, come abbiamo visto, con direzione ed intensità diverse;
similmente, anche all’interno di ogni livello i rapporti tra i diversi soggetti
sono regolamentati da un sistema relazionale.
Affinché il sistema relazionale sia efficiente, è necessario creare nuove
alleanze selettive e progettuali fra pubblico e privato, avvantaggiandosi del
ricambio generazionale all’interno soprattutto delle aziende private e con la
creazione e valorizzazione di opportuni meta-organizer ai diversi livelli della
rete. Questi soggetti hanno il compito di pianificare e coordinare le relazioni
tra attori per creare un sistema efficiente ed una immagine turistica
rispondente alla realtà che generi un valore aggiunto da comunicare sia
all’interno che all’esterno del sistema e crei attrattività
Oltre ai vantaggi appena menzionati, questo approccio consente di
intervenire anche su uno degli aspetti maggiormente deficitari del nostro
sistema turistico oggetto di studio, e cioè sull’assenza della figura del cliente,
assolutamente non coinvolto nello sviluppo di progetti
Relativamente a quest’ultimo aspetto si ha, infatti, che il sistema risulta
ancora troppo poco interattivo nei confronti dei mercati con cui è in contatto.
Si pensi anche solo al fatto che non esiste alcun rapporto, strategicamente
organizzato, con la clientela o, più semplicemente, alle difficoltà da noi
incontrate nell’ottenere le informazioni per la nostra analisi.
Quanto osservato ha notevoli implicazioni non solo in chiave operativa, cioè
nella necessità di disporre di un maggior numero di canali attraverso i quali
ottenere informazioni, ma anche in termini di risorse umane, ossia nella
formazione di una maggiore sensibilità ed interiorizzazione di tematiche di
questo genere.
E’ perciò importante intervenire attraverso la formazione a livello
imprenditoriale, manageriale e professionale, nel settore del turismo
allargato; ciò è possibile favorendo scambi continui tra scuola e mondo del
lavoro attraverso stage e corsi formativi, sviluppando servizi di consulenza
manageriale e dando un supporto tecnico-economico alle piccole e medie
imprese esistenti e, soprattutto, a quelle nascenti.
Un sistema così organizzato a rete consentirebbe di disporre di canali di
comunicazione/informazione con cui i singoli attori vengono messi a
contatto con i clienti, e costituirebbe pertanto il riferimento strategico tramite
il quale la domanda e l’offerta di prodotti/servizi turistici si incontrano.
L’analisi da noi condotta fornisce un’immagine statica del sistema che si è
voluto analizzare, ma abbiamo cercato di modificare la nostra prospettiva in
chiave dinamico-temporale integrando il questionario con domande relative
ad un ipotetico scenario prospettico.
Questo ci ha posti di fronte ad un network con un livello di apprendimento e
di evoluzione dalle potenzialità molto elevate. Gli attori sembrano infatti
44

aver intuito la necessità di reingegnerizzare il loro ruolo ed i loro compiti per
essere artefici di un prodotto effettivamente competitivo.
Finora la dinamicità e l’evoluzione del sistema è stata stimolata da alcuni
fattori strategici, ma il trend organizzativo attraverso il quale si sta arrivando
ad una configurazione reticolare interattiva, rende estremamente necessaria,
nel breve periodo, l’adozione di un piano di marketing territoriale che colmi
le lacune del sistema e crei un territorio omogeneo e perfettamente
identificabile.
La struttura organizzativa a rete lungo la Strada del Vino appena proposta
permetterebbe un’efficiente distribuzione dei ruoli nella pianificazione ed
implementazione delle strategie di marketing territoriale.
L’adozione e predisposizione di una strategia competitiva che utilizzi i
tradizionali strumenti di azione ed analisi strategica del marketing
territoriale, richiede un’accurata valutazione dell’impatto ambientale, in
quanto le azioni pianificate dovranno aumentare il livello di qualità
ambientale inteso in senso globale. E proprio nella variabile ambientale
risiede la variabile strategica del marketing territoriale ed è il principale
strumento per la salvaguardia ed il recupero delle tradizioni locali.
Il territorio deve infatti essere considerato come un organismo che compete
con altri organismi e che detiene fattori competitivi differenziati. La
consapevolezza della propria forza, in riferimento ad alcune variabili
fondamentali, tra cui la qualità complessiva dell’offerta, intesa come insieme
dell’offerta di ricettività, trasporti, viabilità, ambiente umano ed ambiente
naturale, costituisce la premessa fondamentale per comunicare
appropriatamente l’immagine del sistema.
Alla luce di queste considerazioni, è evidente che una politica di
semplice promozione non è più sufficiente né adeguata alle nuova
sfide competitive, le quali richiedono invece una visione sistemica
dell’area. Per rispondere ad esse in modo adeguato, è necessario
operare attraverso azioni attive pianificate in un quadro di marketing
territoriale. Queste azioni devono essere orientate a:
- attuazione di appropriati interventi che potenzino la visibilità e
l’attrattività dell’area, ad esempio, e come si sta già facendo,
sviluppando e rafforzando l’immagine dell’enoturismo e della
Strada del Vino quali elementi di richiamo trainanti;
- creazione ed implementazione di piani urbanistici e commerciali
che vadano ad incrementare l’attrattività locale attraverso il
miglioramento e l’ampliamento della gamma di beni e servizi
offerti;
45

- creazione di infrastrutture logistiche che permettano un facile
accesso ed agevole circolazione alle località interne,
particolarmente quelle della fascia collinare;
- programmazione coordinata del calendario delle manifestazioni,
iniziative ed attività di carattere turistico-culturale delle diverse
aree o comuni, al fine di evitare sovrapposizioni e periodi di
”vuoto”, come previsto nel progetto ”Enoanno” della Confraternita
Colle di Giano; tali eventi andrebbero promossi attivamente in
circuiti nazionali o internazionali appropriati per accrescerne la
visibilità;
- far leva sulle imprese industriali ed artigiane e sulla qualità dei
prodotti da queste proposti per sviluppare una rete distributiva di
offerta turistica locale estesa: il riferimento all’efficienza
economica delle stesse può costituire un ottimo strumento per
veicolare un’immagine di qualità dell’offerta turistica e
dell’ospitalità;
- predisposizione di sale congressi e spazi fieristici preposti e
coordinati;
- investimenti nella formazione della pubblica amministrazione,
nell’ottica di un’interazione con i soggetti privati per l’attivazione
di reti di servizi di supporto alle Pmi; sviluppo della formazione
professionale e di una nuova imprenditorialità aperta alle
innovazioni;
- sviluppo della ricerca e trasferimento dei risultati agli operatori
promuovendo nuovi rapporti di collaborazione fra Università,
Istituti di ricerca e aziende agrovitivinicole;
- costruzione di infrastrutture informative e comunicative che
facilitino la circolazione veloce e puntuale delle informazioni;
- incentivi alla specializzazione e riqualificazione dell’offerta
turistica, con maggiore e costante formazione degli operatori e
supporto delle associazioni di categoria;
- attuazione di azioni mirate ad aumentare la qualità offerta
attraverso la costruzione di marchi di sistema che dovrebbero
essere selettivi e certificati in modo da garantire all’utenza un
livello di qualità prefissato;
- incentivi finanziari per il recupero e la conservazione del
patrimonio storico, naturale ed artistico, per la promozione di
interventi per la difesa del suolo, per la valorizzazione dei
microsistemi vegetazionali, del sistema insediativo storico e
46

dell’architettura rurale: risorse che, opportunamente valorizzate,
producono valore non solo per i turisti ma anche per i residenti;
- per quanto riguarda l’offerta da parte delle singole aziende, le proposte
seguono fondamentalmente due indicazioni:
è necessario che queste predispongano lo sviluppo di veri e propri
centri attrezzati per l’ospitalità e l’accoglienza (compreso personale
preparato e specializzato nell’accoglienza dell’enoturista), integrati ad
un pacchetto di servizi turistici ed agrituristici organizzati in rete;
è auspicabile provvedano a munirsi di un ufficio per le pubbliche
relazioni che funga da canale con il pubblico e i media, con ricadute
positive in termini di clientela e di promozione;
predisposizione di uffici per le attività produttive anche per i piccoli
comuni (anche in forma aggregata) e adozione di Piani Regolatori tipo
quelli delle Città del Vino.
A questo punto, e soprattutto alla luce dei risultati ottenuti nello scenario
ipotizzato, vale la pena soffermarsi sul ruolo dei comuni minori nella
gestione del territorio.
Abbiamo infatti visto come nella realtà ricoprano una posizione marginale e
come invece riservino ampie potenzialità. Nella situazione attualmente
esistente, essi godono di scarsa considerazione e credibilità da parte delle
istituzioni superiori, secondo le quali le piante organiche dei comuni non
sono sufficientemente flessibili e sensibili e non sono dotate di uffici
competenti in grado di portare avanti progetti uniformi finalizzati allo
sviluppo integrato del territorio. Per questi motivi esse delegano ad altri
consorzi e associazioni la gestione delle risorse, anche finanziarie, a
disposizione, creando così passaggi di mediazione che comportano notevoli
inefficienze a tutto il sistema distrettuale.
Viene così a mancare la diretta partecipazione ”dal basso”, il livello di più
diretta conoscenza del territorio, indispensabile per uno sviluppo sostenibile.
Una soluzione a tale problema può risiedere nell’adozione di un Piano
Regolatore tipo quello delle Città del Vino, ufficiale atto amministrativo di
regolamentazione e gestione del territorio, e nella zonazione. Si tratta di
progetti i quali, con un espresso richiamo allo strumento urbanistico, che
rappresenta la competenza forse più importante attribuita all’Ente comune,
vuole contrassegnare un elemento rafforzativo a favore dell’essere ”città” del
vino, cioè di essere un territorio che proprio per questa sua specificità legata
alle produzioni vitivinicole di qualità organolettica ed economico-sociale 7 ,
deve caratterizzarsi anche nell’ambito delle scelte di programmazione
urbanistica.
7
Sul concetto di "qualità economica-sociale" nel settore vitivinicolo si veda il lavoro
di G. Cargnello, 1995.
47

Il Piano Regolatore del Vino potrebbe configurarsi come criterio di coerenza
ed unificazione delle politiche di spesa degli Enti Pubblici. Esso può essere
adottato a livello comunale o sovracomunale, ma comunque esteso a
comprensori vitivinicoli omogenei.
Queste sono proposte d’azione che non possono prescindere, a nostro avviso,
da una riqualificazione delle pubbliche amministrazioni troppo partiticizzate
e burocratizzate, in cui non sempre gli addetti hanno competenze adeguate
per il ruolo svolto; non possono prescindere nemmeno da una visione
individualistica della realtà che spesso influenza le scelte degli operatori
privati.
Ciò significa che, per quanto concerne una maggiore apertura del
sistema verso l’ambiente esterno, si potranno avere significativi passi
in avanti solo quando nei ruoli strategici dello scacchiere distrettuale
si troveranno soggetti sufficientemente predisposti al cambiamento ed
alla ricerca di un continuo e fondato miglioramento.
48

5 Conclusioni
Il confronto dei due network, quello reale e quello ipotizzato, permette di
evidenziare le aree deficitarie rispetto alle eccedentarie, e su queste è
necessario intervenire con azioni di policy al fine di colmare il gap esistente.
Infatti, se è vero che la network analysis si inserisce nella fase di costruzione
e gestione della rete di attori del contesto distrettuale, è anche vero che
questa rete deve farsi promotrice delle azioni volte alla conoscenza del
contesto socio-economico, alla determinazione degli obiettivi da raggiungere
e delle strategie da adottare per pianificare ed implementare uno sviluppo
armonico di tutto il comprensorio. Per raggiungere questo risultato, sembra
allora necessario agire secondo direttive che mirino soprattutto ad una più
chiara definizione dei ruoli e a maggior trasparenza negli scambi informativi.
Nel contesto della nostra ricerca, con la partecipazione attiva delle strutture
del territorio stesso, si sono potute verificare le enormi potenzialità, sia in
termini esplicativi che descrittivi, della network analysis. Considerato ciò,
non risulta superfluo affermare che un suo utilizzo, come strumento d’analisi
e monitoraggio relazionale per sistemi organizzativi complessi, risulta
ragionevolmente prospettabile al fine di razionalizzare le basi per un
progetto reale e fattivo volto allo sviluppo di strategie che ”vendano” il
territorio, e l’enoturismo in particolare, come sistema sinergico di
componenti economiche, sociali ed esistenziali.
In questo estratto si è concentrata l’attenzione sui risultati ottenuti piuttosto
che sull’approccio teorico. Per eventuali approfondimenti si rimanda alla
consultazione della tesi di laurea nella sua integralità.
49

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www.regione.veneto.it
55

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI UDINE
FACOLTA’ DI ECONOMIA
Corso di laurea in Economia Aziendale
Tesi di laurea
L’ IMPATTO PAESAGGISTICO-AMBIENTALE
DELL’AGRICOLTURA VENETA.
UN’ANALISI ECONOMICA NELLA ZONA
DEL QUARTIER DEL PIAVE
Relatore: Laureanda:
Chiar.mo Prof. Francesco Marangon Barbara Berton
_____________________________
ANNO ACCADEMICO 2001-2002
57

INDICE
Introduzione Pag. 61
L’IMPATTO PAESAGGISTICO – AMBIENTALE pag. 63
DELL’AGRICOLTURA VENETA.
Un’analisi economica nella zona del Quartier
del Piave
Conclusioni pag. 95
bibliografia pag. 99
59

INTRODUZIONE
La tutela e la valorizzazione dell’ambiente e del paesaggio rurale
rappresentano, tutt’oggi, argomenti di assoluta attualità e interesse. Lo
spazio dato al problema ha assunto proporzioni via via maggiori, soprattutto
in ragione di una crescente necessità di preservare equilibri ecologici e
naturali troppo spesso trascurati o schiacciati dall’avanzare del progresso. Le
conseguenze disastrose che possono derivare da un’espansione senza freni di
un’attività umana mossa da finalità puramente lucrative, hanno,
fortunatamente, fatto emergere, nell’opinione pubblica, la necessità di
promuovere iniziative sempre maggiori a favore dell’ambiente. E questo
nell’interesse della stessa razza umana, per la quale si potrebbero presentare,
in un futuro non particolarmente lontano, problemi di sicurezza, se non
addirittura di sopravvivenza. La conservazione dell’ambiente e degli spazi
naturali, infatti, oltre a garantire il mantenimento delle caratteristiche
paesaggistiche di un luogo, offre la possibilità di tenere vivo il tessuto
sociale, storico e culturale dei popoli.
L’interesse a favorire la tutela del paesaggio risponde, inoltre, ad esigenze,
sempre più sentite, di usufruire degli spazi naturali per scopi ricreativi e di
svago. La vita frenetica della città, diventata ormai comune alla maggior
parte delle persone, ha comportato l’emergere di una volontà di evasione e di
fuga, che si traduce nel desiderio di poter accedere a territori in cui
l’urbanizzazione e l’industrializzazione non abbiano ancora raggiunto livelli
tali da intaccare l’equilibrio paesaggistico degli stessi.
La crescente domanda del bene “paesaggio” richiede, da un lato, la
predisposizione di una serie di iniziative che consentano un accesso
controllato agli spazi naturali a chi ne fa richiesta, ma, dall’altro, la
valorizzazione delle attività che contribuiscono al mantenimento e al
miglioramento delle bellezze naturali. Il settore agricolo risponde appieno a
quest’ultima esigenza. Infatti, oltre a svolgere la tradizionale funzione
produttiva, è in grado di offrire alla collettività prodotti e/o servizi di
carattere ambientale e turistico. In tal senso, nasce l’esigenza di sostenere il
settore mediante interventi finalizzati proprio alla valorizzazione del ruolo
multifunzionale che attualmente gli è riconosciuto. La stessa analisi delle
politiche agricole sviluppatesi all’interno della comunità europea porta alla
luce una situazione in cui il ruolo multifunzionale dell’agricoltura ha trovato
riconoscimenti sempre maggiori: le proposte di Agenda 2000 e il successivo
Regolamento n°. 1257/99 sono il risultato di un lungo percorso, che trova la
sua realizzazione in ambito nazionale e, soprattutto, regionale nella
predisposizione dei Piani di Sviluppo Rurale. È importante valutare
attentamente come viene disciplinato, a livello istituzionale, il ruolo
dell’agricoltura quale settore multifunzionale, sia per quanto riguarda gli
61

aspetti quadro delineati a livello comunitario, sia per quanto riguarda gli
aspetti concreti e dettagliati definiti in ambito regionale; la zona di
riferimento oggetto dell’analisi di studio, il Quartier del Piave, è
storicamente conosciuta, infatti, per una forte caratterizzazione agricola delle
sue attività economiche, nonché per la presenza, al suo interno, di qualità
paesaggistiche molto particolari degne di attenzione e di tutela.
Viste le premesse riportate quello che più interessa capire può essere
riassunto in due domande: è possibile raggiungere un equilibriocompromesso
fra le esigenze produttive di un’azienda agricola, da tradursi in
un risultato economico positivo, e le esigenze di tutela e valorizzazione del
valore estetico del contesto paesaggistico?
Il lavoro presentato rappresenta un timido ed umile tentativo di dare delle
risposte il più possibile concrete ed esaurienti alle domanda posta; in
particolare, l’attenzione si concentra sulla presentazione e l’utilizzo di un
metodo d’analisi, cosiddetto “a molti-obiettivi”, inteso come possibile
supporto alla programmazione di un’attività economica in cui l’imprenditore
mira al raggiungimento congiunto di più obiettivi, tra loro conflittuali. Gli
obiettivi considerati dal metodo qui introdotto sono due, in linea con quanto
riportato fin’ora: la massimizzazione del risultato economico da un lato, la
massimizzazione del valore paesaggistico del luogo sul quale si realizza
l’attività agricola dell’altro.
I risultati ottenuti mediante l’applicazione della metodologia così descritta ai
casi aziendali analizzati, forniscono utili informazioni per un’ipotetica
pianificazione dell’attività aziendale così intesa. Infatti, se da un lato,
l’analisi “a molti-obiettivi” può essere impiegata quale base di supporto alle
decisioni aziendali relative alla progettazione dell’attività agricola, dall’altro
essa consente di pervenire all’individuazione dei costi connessi allo sviluppo
di tale attività e, in questo senso, dare utili indicazioni per una rivisitazione
delle politiche agricole. Ecco allora che il metodo descritto può essere
utilizzato anche quale base d’appoggio per una nuova evoluzione in materia
di politiche agro-ambientale, che fondino i loro principi ispiratori proprio
nella volontà di sostenere l’agricoltura come settore in grado di produrre
effetti positivi sulle risorse naturali.
62

L’IMPATTO PAESAGGISTICO-AMBIENTALE
DELL’AGRICOLTURA VENETA. UN’ANALISI
ECONOMICA NELLA ZONA DEL QUARTIER DEL
PIAVE
Preservare la tipologia paesaggistica di un luogo è diventato obiettivo
principale delle decisioni politiche europee e, più in generale, ha alimentato la
formazione di una nuova cultura del territorio. I contenuti di questa nuova
linea di pensiero non fanno riferimento soltanto alla volontà di conservare le
conoscenze, le tradizioni e il paesaggio del luogo ma anche ad una necessità
economica.
Tutelare un territorio da un punto di vista economico consente di rispondere,
da un lato, alla crescente domanda di spazi naturali per scopi ricreativi e di
svago, dall’altro, di mantenere la specificità e l’originalità dello stesso.
L’agricoltura, all’interno di questa visione, può ricoprire la funzione di settore
al servizio degli interessi collettivi e rispondere alla crescente domanda di
prodotti naturalistici e ambientali. Agli agricoltori si potrebbero richiedere la
tutela del territorio, la cura del paesaggio, la valorizzazione dell’ambiente, il
mantenimento della biodiversità, il presidio degli equilibri idrogeologici, ecc.
Inoltre, essi potrebbero a garantire servizi non agricoli come la cura del bosco
e del verde urbano, la manutenzione delle strade e dei sentieri, ecc. Per
raggiungere tali risultati occorre però che la collettività si faccia carico
esplicitamente della copertura dei costi attraverso un nuovo patto, alla cui base
c’ è il riconoscimento del ruolo sociale dell’agricoltura nella salvaguardia
degli interessi collettivi.
La Comunità Europea, nel corso degli anni, si è mossa in questa direzione
emanando una serie di provvedimenti volti a favorire lo sviluppo di
un’agricoltura multifunzionale e a consentire il perseguimento di obiettivi di
tutela paesaggistica-ambientale. I risultati più significativi ottenuti in materia
sono contenuti nel documento quadro “Agenda 2000”, emanato nel 1997, e
nel successivo Regolamento n°. 1257/99 11 , che ne rappresenta la normativa
principale di attuazione. Tali documenti possono essere considerati quali punti
di arrivo di un lungo percorso di riflessione sul ruolo dell’agricoltura, nonché
punti di partenza per nuovi approfondimenti e sviluppi nella considerazione
dello stesso.
Le riforme contenute rispondono, in particolare, a una serie di esigenze più
volte ribadite e profondamente sentite in tutta Europa, quali:
11 Gazzetta Ufficiale della Comunità Europea (GUCE) del 26/06/99.
63

• una maggiore attenzione alle pari opportunità e una migliore qualità della
vita in aree e regioni sfavorite;
• la necessità di preservare un ambiente sempre più colpito da fenomeni di
degrado e abbandono;
• la disponibilità di un’ampia gamma di generi alimentari di alta qualità che
possano essere consumati senza rischi e prodotti a prezzi competitivi,
garantendo al tempo stesso redditi ragionevoli agli agricoltori;
• una gestione responsabile ed efficiente delle finanze dell’Unione.
Per quanto riguarda la programmazione delle misure finalizzate allo sviluppo
rurale è previsto il coinvolgimento delle istituzioni locali, prime fra tutte le
Regioni. Tutte le misure di sostegno da applicare in una determinata zona
devono essere comprese in un unico Piano di sviluppo rurale (PSR), così da
consentire la maggior semplificazione possibile del sistema. La formulazione e
la gestione dei programmi vengono, in questo modo, decentrate a livello
geografico così da cogliere, nell’ambito dello stesso Paese e della stessa
Regione, sistemi territoriali diversi in base alle caratteristiche agricole e rurali
presentate. In particolare, il PSR si impone il perseguimento di tre ordini di
obiettivi:
a) l’incremento della competitività delle imprese sui mercati;
b) lo sviluppo dell’agricoltura multifunzionale e della diversificazione delle
attività rurali;
c) il potenziamento e lo sviluppo delle iniziative agro-ambientali per
garantire un’equilibrata gestione del territorio e delle risorse naturali.
Tutte le misure previste dal PSR per la Regione Veneto sono state sviluppate
con la volontà precisa di perseguire i tre obiettivi sopra menzionati; in
particolare, risulta che il 29% della spesa pubblica e circa il 36% dei contributi
UE sono destinati alle misure “agro-ambientali” quali, ad esempio, il sostegno
dei sistemi di produzione a basso impatto e la tutela della qualità, la
conservazione delle risorse, il mantenimento della biodiversità, la cura e la
conservazione del paesaggio agrario.
All’interno della Regione Veneto, la zona del Quartier del Piave QdP,
oggetto del presente studio, manifesta una realtà piuttosto variegata, tanto da
poter essere correttamente classificata come un sistema misto di pianura e
collina inserito in aree ad industrializzazione diffusa.
Da un punto di vista industriale e artigianale nella zona è individuabile un
modello di sviluppo caratteristico regionale, chiamato “modello veneto”,
basato su un sistema di piccole e medie imprese, spesso esportatrici, in un
contesto insediativi densamente urbanizzato e infrastrutturato. Rientra in
questo modello il distretto del mobile industriale proprio del QdP, che si
64

estende fino ai confini col Friuli Venezia Giulia e in cui esiste una vera e
propria integrazione verticale, che ha dato luogo a una filiera produttiva
estremamente efficiente. A questo modello di sviluppo è attribuito, da un
lato, il relativo successo del sistema economico regionale, dall’altro
l’aggravarsi del divario tra zone sviluppate e zone a ritardo di sviluppo
(bassa pianura e aree montane e collinari). L’attività agricola, pur in misura
notevolmente minore rispetto al passato, continua ad esercitare un forte
ruolo caratterizzante il QdP; anche se attualmente l’agricoltura rappresenta
ormai solo il 10% del reddito regionale e assorbe poco più del 4% degli
occupati, la tradizione e la mentalità contadina veneta continuano a
sopravvivere e a influenzare i comportamenti politici e sociali della
popolazione. Per spiegare questo fatto dalle radici millenarie basti
accennare al ruolo svolto dall’attività vitivinicola nel Veneto e, di
conseguenza, nel QdP: la maggior parte delle aziende con colture
permanenti pratica la coltivazione della vite, in linea con il trend più
generale relativo alla zona del Nord-Est; rispetto al dato nazionale, il
Veneto rileva una percentuale di aziende con vite più che doppia. Questi
dati sottolineano la tipicità della coltura nella regione, diventata parte
integrante degli aspetti non solo economici, ma anche paesaggistici e
sociali, della stessa.
Da un punto di vista ambientale queste zone presentano notevoli problemi,
connessi, soprattutto, al progressivo incremento dell’industrializzazione e
degli insediamenti, ma anche all’elevata presenza degli allevamenti. Infatti, il
carico inquinante che ne deriva va a contaminare le risorse idriche di cui il
suolo è molto ricco; questo rischio è tanto maggiore data la configurazione
fisica del terreno, che presenta dei substrati piuttosto ghiaiosi e falde acquifere
superficiali, tali da facilitare il deflusso dei reflui. A partire da queste
caratteristiche, comuni a tutto il territorio del QdP, è possibile isolare, al suo
interno, quattro tipologie di paesaggio, denominate “unità di paesaggio”,
ognuna dotata di proprie caratteristiche dal punto di vista della genesi, della
geolitologia, della morfologia, dell’idrologia e, di conseguenza, del paesaggio
agrario:
• Grave del Piave: modellate dalla parziale erosione dell’antico percorso
del Piave, sono costituite dalle alluvioni più recenti del fiume, con sabbie,
ghiaie e limi disposti caoticamente dalla corrente. Parzialmente incolte,
erano state storicamente destinate ad ospitare prati in parte irrigati, almeno
per la parte bonificata, essendo per il resto destinate a pascolo.
Attualmente sono caratterizzate, soprattutto, da monocoltura maidicola,
estesa fino al greto.
• Piane di Moriago e Sernaglia: formatesi sugli accumuli alluvionali di
Piave e Soligo, degradano leggermente verso valle e verso la parte centrale
65

del QdP. Di natura prevalentemente ghiaiosa e permeabile, sono ricoperte
da un sottile strato di terreno rosso e risultano prive di idrografia
superficiale. Da un punto di vista agrario sono destinate quasi
esclusivamente a seminativo.
• Palù del QdP: vasta zona di natura limoso-argillosa, situata al centro del
QdP, formatasi in fase alluvionale con i fini riporti trasportati dai torrenti
provenienti dai rilievi a nord, degrada nelle due depressioni, sui lati
meridionale e orientale dove convoglia la totalità dell’idrografia del QdP,
con l’unica eccezione del torrente Pateàn. Il paesaggio agrario e la
classica destinazione d’uso di quest’area sono rappresentati dai prati
arborati, intercalati e separati da un’apposita ragnatela di canali, per lo
scolo e il controllo delle acque.
• Pedemontana trevigiana: Il paesaggio agrario, in quest’area, è
dominato da estese coltivazioni di vite, il cui prodotto, l’uva, è
impiegato per la produzione del Prosecco, un vino il cui livello
qualitativo sta conoscendo un progressivo aumento e riconoscimento,
sia in ambito nazionale sia internazionale. La viticoltura è di gran lunga
la coltura tipica della zona e, nel corso del tempo ha preso piede anche
nella pianura sottostante, benché la qualità del vino collinare sia
riconosciuta come la migliore. Ciò non toglie che il vigneto fa ormai
parte del paesaggio rurale della zona, così come dell’intera regione
Veneto: ogni lembo di terra sottratto al bosco è stato destinato alla vite
tanto da offrire ad un ipotetico visitatore una panoramica unica nel suo
genere. In tal senso, il vigneto appare importante per il luogo anche in
relazione alle sue capacità di dare impulso al settore turistico,
valorizzando le risorse paesaggistiche del luogo e sfruttando lo
spessore culturale datogli dalle popolazioni locali. Non sembra priva di
fondamenti, pertanto, l’affermazione secondo cui il vigneto può essere
considerato un vero e proprio collante socio-economico-culturale.
Da queste considerazioni emerge il fatto che le politiche agricole dovrebbero
muoversi, per queste zone, lungo due direzioni: da un lato la necessità di
sostenere la competitività delle produzioni mediante il sostegno dei prezzi,
dall’altro la necessità di salvaguardare gli spazi naturali attraverso interventi
che pongano le caratteristiche ambientali come vincoli da rispettare (Regione
Veneto, 2001). A tale scopo il presente lavoro prosegue nella presentazione di
un metodo di analisi che potrebbe essere utilmente implementato, come
sistema di programmazione matematica per la gestione dell’attività, all’interno
di un’azienda la cui funzione obiettivo è costituita da un insieme di finalità
diverse e sottoposte ad una serie di vincoli: da un lato la massimizzazione del
risultato economico e, dall’altro il raggiungimento di un livello predeterminato
di qualità paesaggistica. Un ulteriore vantaggio dell’approccio qui presentato
66

è, inoltre, quello di poter offrire utili indicazioni circa i costi che le aziende
sono chiamate a sostenere, in termini di mancati redditi qualora si decidesse di
seguire un simile percorso; infatti, l’imposizione di obiettivi diversi da quello
tradizionale della massimizzazione del risultato economico, induce l’azienda
ad impegnare parte delle risorse a sua disposizione verso un’attività, la
protezione e valorizzazione del valore estetico del paesaggio, che non dà un
riscontro economico. L’obiettivo dell’intervento pubblico dovrebbe, in tal
senso, mirare alla copertura di questi costi e stimolare gli imprenditori agricoli
alla produzione di servizi ambientali.
L’applicazione del modello di analisi “a molti-obiettivi” si basa, innanzi
tutto, sulla considerazione di due differenti tipologie di dati: da un lato le
informazioni relative alle aziende analizzate quali la localizzazione, la
forma di conduzione e il titolo dell’imprenditore, la superficie totale e la
Superficie Agricola Utilizzata (SAU), ecc., raccolte mediante l’impiego di
particolari moduli e necessarie per la redazione del bilancio d’esercizio;
dall’altro i dati relativi al valore paesaggistico da inserire nel modello di
programmazione aziendale, misurati sulla base del gradimento estetico
attribuito da un campione di soggetti a vari elementi caratterizzanti un
paesaggio rurale (corsi d’acqua, bosco, prati, alberi sparsi gli elementi più
graditi; fabbriche, tralicci dell’alta tensione, strade di grande percorrenza,
zone incolte i più sgraditi). In tal modo, è possibile attribuire un valore
economico al paesaggio, pur essendo un bene appartenete alla categoria dei
cosiddetti beni “senza prezzo”, poiché non esiste uno specifico mercato per
lo stesso all’interno del quale poterlo scambiare. Tuttavia può essere
attribuito al bene paesaggio un valore economico semplicemente per il
fatto che i consumatori possono rilevare una certa utilità nella sua
fruizione.
La scelta delle aziende oggetto dello studio si è svolta sulla base di differenti
motivi. Innanzi tutto, si è cercato di identificare delle realtà aziendali che
rispecchiassero gli aspetti tipici dell’azienda agricola del QdP quali, ad
esempio, le dimensioni e gli orientamenti produttivi; nello stesso tempo, lo
studio ha voluto basarsi su più di un’azienda allo scopo di catturare aspetti
diversi relativi alla medesima realtà; le prime due aziende, ad esempio, pur
presentando lo stesso ordinamento colturale si differenziano profondamente
per quanto riguarda le dimensioni: la prima include tutti i canoni caratteristici
della piccola impresa a conduzione familiare; la seconda è caratterizzata da
maggiori dimensioni e maggiore meccanizzazione dei processi produttivi,
nonché dall’impiego di salariati e non solo lavoro familiare. Seguendo la
medesima logica si è scelto, infine, di analizzare una terza azienda
caratterizzata da differenziazione produttiva: accanto all’immancabile
viticoltura, si rileva la pratica dell’allevamento e delle attività ad esso
connesso come la maiscoltura e la destinazione di parte del terreno a foraggio.
67

Infine, le aziende sono state selezionate anche in base ad una certa facilità nel
reperimento dei dati. In questo modo si è cercato di dare spazio alle molteplici
realtà riscontrabili all’interno della zona e valutare il diverso impatto di
ognuna sul paesaggio, nonché il loro contributo alla valorizzazione del
medesimo.
Nell’elaborazione del modello si ipotizza, all’interno dell’azienda, la
contemporanea presenza di due obiettivi, tra loro conflittuali, da ottimizzare: il
Reddito Lordo aziendale di breve periodo RL (Produzione Lorda Vendibile
PLV meno costi specifici e costi relativi alle prestazione fornite da un
eventuale contoterzista) e il valore del paesaggio rurale VP. L’ottimizzazione
degli stessi è subordinata al rispetto di alcuni vincoli, quali disponibilità di
superficie, il fattore produttivo lavoro impiegato mensilmente per ciascuna
coltura, la superficie massima da destinare, rispettivamente, a siepi e ad alberi
sparsi.
La conflittualità dei due obiettivi considerati è rilevabile dal fatto che,
ottimizzandoli separatamente, si ottengono i massimi risultati per l’uno
soltanto riducendo al minimo i risultati dell’altro. In questo modo, tuttavia, è
possibile identificare i valori attesi dei due obiettivi REDDITO LORDO e
VALORE PAESAGGIO da inserire nelle modello di analisi in qualità di
target, ossia di finalità cui l’azienda, con la sua attività, dovrebbe mirare.
Dall’applicazione del modello emergono dei risultati che sottolineano come, in
tutti e tre i casi aziendali esaminati, attribuendo la stessa importanza ai due
obiettivi, si prospettano soluzioni molto vicine a quelle raggiunte nei modelli
di programmazione monocriteriali, caratterizzati da un unico obiettivo finale.
L’obiettivo paesaggistico, infatti, tende ad essere favorito, a scapito di quello
economico, ma quest’ultimo non rileva valori eccessivamente ridimensionati.
Ciò non deve, però, portare alla conclusione affrettata che tutte e tre le aziende
abbiano conseguito lo stesso risultato. Infatti, ogni caso aziendale esaminato
ha messo in luce situazioni tra loro completamente diverse.
Nell’AZIENDA 1 è emersa una non conflittualità dei due obiettivi, essendo
possibile un contemporaneo incremento dell’uno e dell’altro, scegliendo una
delle soluzioni ipotetiche desunte dal modello di analisi. Tale conflittualità è
pienamente rispettata, invece, valutando le soluzioni efficienti e il possibile
passaggio dall’una all’altra.
Nell’AZIENDA 2 e nell’AZIENDA 3, il concetto di conflittualità si nota
maggiormente valutando il trade-off esistente fra i due obiettivi: se
l’agricoltore decide di migliorare la propria redditività è costretto,
necessariamente, ad accettare un peggioramento delle caratteristiche
paesaggistiche dei suoi terreni; ovviamente, la stessa cosa succede qualora
volesse migliorare l’obiettivo ambientale. Nonostante l’affinità appena
presentata, le due aziende in questione si differenziano ulteriormente se si
guarda ai risultati conseguiti dalla massimizzazione congiunta degli obiettivi
68

con ponderazione unitaria degli stessi. Infatti, mentre per l’AZIENDA 2 ciò
corrisponde alla soluzione prospettata dal modello di massimizzazione del solo
paesaggio, per l’AZIENDA 3, invece, viene prospettata una vera e propria
soluzione di compromesso con una leggera contrazione del reddito e un
incremento del valore del paesaggio.
Un altro aspetto che emerge dall’analisi effettuata è rappresentato dal ruolo del
vigneto nella tutela e nella valorizzazione del paesaggio. Infatti, in tutte le
aziende esaminate è palese il contributo paesaggistico-ambientale positivo che
il vigneto è in grado di apportare a un terreno, oltre all’alto contributo in
termini reddituali che offre. I piani aziendali delineati dal modello di analisi
supportano l’idea che, qualora si tratti di massimizzare il valore del paesaggio,
una quota rilevante di superficie disponibile debba essere destinata alla vite.
Di seguito vengono riportati dati di partenza e risultati conseguiti
nell’applicazione del modello all’interno dell’AZIENDA 3, caratterizzata da
differenziazione produttiva e, quindi, da maggiore eterogeneità anche nelle
soluzione prospettate dal modello di ottimizzazione congiunta degli obiettivi.
L’AZIENDA 3 è situata nel comune di Farra di Soligo, in località Col San
Martino. Si tratta di un’azienda a conduzione familiare, che impiega
stabilmente nel corso dell’anno quattro componenti della famiglia: ognuno di
loro presta il proprio lavoro in azienda per 1.500 ore all’anno, pari ad un totale
di 6.000 ore; non sono presenti, invece, lavoratori salariati.
La superficie totale è pari a 24,7 ettari, di cui 5,2 in affitto. Il livello di
frammentazione dei terreni è molto elevato: il corpo fondiario più grande si
estende per una superficie di 1,8 ettari ed è destinato alla coltivazione del
mais. La restante superficie è composta da appezzamenti di varie dimensioni
sparsi nei territori dei comuni di Farra di Soligo, Vidor, Sernaglia e Moriago
della Battaglia. La SAU è pari a 22,7 ettari ed è destinata, in parte, alla
coltivazione del mais (10,2 ettari), in parte a vigneto (8,7 ettari); i restanti 3,8
ettari sono adibiti a prato permanente. Si rileva, infine, la presenza di bosco e
tare improduttive, che coprono, rispettivamente, una superficie di 0,5 e 1,5
ettari.
L’AZIENDA 3 si distingue rispetto alle precedenti aziende analizzate per la
presenza, al suo interno, di differenziazione produttiva. L’ordinamento
produttivo principale è rappresentato dalla maiscoltura, che occupa il 45%
della superficie coltivata; i terreni destinati al mais si trovano tutti in pianura,
nella zona che degrada dolcemente dalla Pedemontana trevigiana verso le
Grave del Piave. Il 38,3% della SAU è, invece, destinato alla viticoltura; i
vigneti sono collocati, per la maggior parte, in collina mentre una piccola parte
è situata in pianura. La superficie destinata a prato viene utilizzata, totalmente,
per la produzione di foraggio destinato ai capi di bestiame presenti in azienda.
Essa, infatti, possiede anche una stalla adibita all’allevamento bovino;
l’inventario finale dell’anno 2001 rilevava, al suo interno, la presenza di 58
69

capi, tra cui 20 vacche da latte, 10 giovenche e 28 vitelli (13 con meno di un
anno e 15 con un’età compresa tra 1 e 2 anni). L’allevamento non prevede la
produzione di carne, ma solo di latte, destinato interamente alla vendita;
nell’annata 2001 la quantità di latte prodotta è stata di 1.800 quintali, i ricavi
conseguiti alla vendita 70.200 €. Nel corso dell’anno , inoltre, si registra la
vendita di 12 vitellini da allevamento con meno di un anno, nati in azienda, e
di 5 vacche da latte, con un ricavo complessivo pari a 3.820 €.
Attualmente il valore di mercato dei terreni destinati a mais si aggira intorno ai
51.650 € ad ettaro, quello dei vigneti, invece, raggiunge un valore di circa
129.110 € ad ettaro; il prato, infine, presenta un valore a prezzi correnti pari a
circa 23.240 € ad ettaro. Il capitale bovino, al 31.12.2001, registrava un valore
complessivo di circa 57.380 €, con un valore medio per capo di 990 €.
Parte dei terreni coltivati a mais, 8,1 ettari, è servita da un impianto irriguo
mobile che viene utilizzato per sopperire alla mancanza di risorse idriche
connesse ad eventuali periodi di siccità durante i mesi estivi.
I fabbricati aziendali sono rappresentati dalla già citata stalla, che si estende
per una superficie di 400 m 2 , costruita agli inizi degli anni ’80 e con un valore
odierno di circa 57.840 €. Essa ha subito, di recente, lavori di
ammodernamento e sistemazione; in particolare, nel 1998, è stata munita di
tecnologie innovative per facilitare la raccolta del latte e la pulizia del
bestiame. Oltre a questa, sono presenti un fienile-magazzino di 250 m 2 ,
costruito insieme alla stalla e con un valore attuale di 14.460 €; un fabbricato
destinato a ricovero attrezzi risalente al 1965 con un valore di 6.710 €; una
cantina delle dimensioni di 300 m 2 , costruita nel 1973 avente un valore attuale
di 10.850 €. Quest’ultima è fornita delle attrezzature necessarie alla
vinificazione e allo stoccaggio del vino; per le operazioni necessarie
all’imbottigliamento, l’azienda si avvale dell’appoggio di un’impresa esterna
contoterzista.
La PLV complessiva realizzata nell’annata 2001 è stata pari a 267.920 €. Il
contributo maggiore alla realizzazione della PLV viene dalla
vitivinicoltura, che registra ricavi per 180.790 € (20.780 € ad ettaro)
suddivisi tra la vendita del vino sfuso e/o in damigiane (98.230 €) e la
vendita delle bottiglie (82.560 €). Al secondo posto si colloca
l’allevamento, che realizza una PLV di 76.090 € (con un valore medio di
quasi 1.312 € a capo). La maiscoltura, pur essendo l’ordinamento
produttivo più diffuso, offre un contributo alla PLV totale piuttosto esiguo,
pari a 11.050 € (2.170 € ad ettaro) 37 , dei quali 4.740 € sono proventi
37 La PLV del mais è determinata in base alla quantità di prodotto che viene venduto
sul mercato; non rientra nel calcolo il mais che viene reimpiegato in azienda, in
particolare nell’allevamento del bestiame. Pertanto, tutti i dati e i calcoli necessari per
70

derivanti dagli aiuti comunitari connessi all’applicazione delle politiche
agricole dell’UE. Il RN aziendale complessivamente realizzato è di
136.380 € circa (6.010 € ad ettaro).
Ai fini del presente lavoro, è opportuno riportare i dati relativi al risultato di
breve periodo di ogni attività, ossia al RL. Per quanto riguarda la viticoltura il
RL viene calcolato sottraendo alla PLV i costi specifici e il costo pagato
all’impresa contoterzista. Il risultato rileva un RL della vite pari a 114.000 €; il
RL unitario per unità di superficie è di 13.100 €. Il RL degli allevamenti si
ottiene togliendo alla rispettiva PLV le spese specifiche sostenute per gli
stessi. Il risultato è di 59.590 € complessivi, con un valore unitario medio per
capo di 1.030 €. Infine, la maiscoltura realizza un RL di 5.810 € complessivi,
pari a 1.140 € ad ettaro. Il mais è una coltura che, attualmente, presenta sul
mercato una redditività ridottissima; i risultati sarebbero addirittura negativi se
non fossero supportati dai contributi europei, che consentono, almeno, la
copertura dei costi sostenuti.
Le seguenti tabelle riassumono alcuni dei dati aziendali raccolti mediante i
moduli di rilevazione contabile. Le Tabelle 18, 18-1 e 18-2 riguardano, in
particolare, le informazioni relative ai fattori produttivi impiegati,
rispettivamente, nella coltivazione della vite, del mais e del prato; le Tabelle
18-3, 18-4 e 18-5 rilevano, invece, i passaggi necessari per il calcolo del RL
delle varie attività praticate (viticoltura, maiscoltura e allevamento); la Tabella
18-6 riporta, infine, i dati relativi alla determinazione del RL
complessivamente realizzato nell’annata 2001.
la stima della redditività del mais faranno riferimento alla superficie dello stesso i cui
prodotti sono destinati alla vendita.
71

Tabella 18: I fattori produttivi impiegati dall’AZIENDA 3 nell’annata
2001.
VITE, 8,7 ETTARI
OPERAZIONE PERIODO FATTORE
PRODUTTIVO
72
U.M. Q.TA’
TOT.
Q.TA’/HA
I^conc. organica febbraio Letame q.li 1.450,00 166,67
Spandiconcime ore 20,00 2,30
lavoro uomo ore 20,00 2,30
I^conc. minerale febbraio P, K, N q.li 39,15 4,50
Spandiconcime ore 12,00 1,38
lavoro uomo ore 12,00 1,38
Fresatura erba apr-ott. Decespugliatore ore 174,00 20,00
lavoro uomo ore 174,00 20,00
Protezione colture mag-ago. Mancozeb Kg 121,80 14,00
Cuprofolpet Kg 104,40 12,00
solfato di rame Kg 43,50 5,00
Zolfo Kg 26,10 3,00
Roundup Kg 17,40 2,00
trattore+atomizza ore 120,00 13,80
tore
lavoro uomo ore 120,00 13,80
Potatura verde giugno Forbici ore 26,10 3,00
lavoro uomo ore 26,10 3,00
Vendemmia sett-ott. trattore+rimorchi
o
ore 43,50 5,00
lavoro uomo ore 1.044,00 120,00
Trasformazione sett-ott. pressa ore 30,00 3,45
pneumatica
pigiadiraspatrice ore 10,00 1,15
lavoro uomo ore 250,00 28,73
Potatura nov-mar. Forbici ore 435,00 50,00
lavoro uomo ore 435,00 50,00
II^conc.organica novembre Letame q.li 1.450,00 166,67
spandiconcime ore 20,00 2,30
lavoro uomo ore 20,00 2,30
II^conc.minerale novembre P, K, N q.li 39,15 4,50
spandiconcime ore 12,00 1,38
lavoro uomo ore 12,00 1,38
TOTALE LAVORO AZIENDA 3 ORE 3.015,70 346,60

Tabella 18-1: I fattori produttivi impiegati dall’AZIENDA 3 nell’annata
2001.
MAIS, 10,2 ETTARI
OPERAZION PERIODO FATTORE U.M. Q.TA’ Q.TA’/HA
E
PRODUTTIVO
TOT.
Erpicatura mar-mag. trattore+erpice ore 20,40 2,00
lavoro uomo ore 20,40 2,00
Semina mar-mag. sementi n° 765.000,00 75.000,00
Protezione
colture
n ore 20,40 2,00
lavoro uomo ore 20,40 2,00
apr-mag. stomp TZ l 51,00 5,00
trattore+atomizzato
re
73
ore 9,00 0,88
lavoro uomo ore 9,00 0,88
Sarchiatura giugno trattore+sarchiatrice ore 20,40 2,00
lavoro uomo ore 20,40 2,00
Irrigazione giu-lug. Acqua m 3 10.200,00 1.000,00
impianto irriguo ore 1.252,80 122,82
lavoro uomo ore 10,00 0,98
Raccolta ottobre mietitrice+trebbiatrice ore 20,40 2,00
lavoro uomo ore 20,40 2,00
Aratura ott-febb. trattore+aratro ore 61,20 6,00
Conc.
organica
Conc.
minerale
lavoro uomo ore 61,20 6,00
ott-febb. Letame q.li 2.040,00 200,00
spandiconcime ore 25,00 2,45
lavoro uomo ore 25,00 2,45
ott-febb. P,K,N+integr.minerali q.li 35,70 3,50
spandiconcime ore 14,00 1,37
lavoro uomo ore 14,00 1,37
TOTALE LAVORO AZIENDA 3 ORE 1.644,40 161,22

Tabella 18-2: I fattori produttivi impiegati dall’AZIENDA 3 nell’annata
2001.
OPERAZIONE PERIODO
PRATO, 3,8 ETTARI
FATTORE U.M. Q.TA’ Q.TA’/HA
PRODUTTIVO
TOT.
I^ sfalcio aprile faciatrice portata ore 9,50 2,50
lavoro uomo ore 9,50 2,50
I^ rigiro fieno maggio spargifieno ore 9,50 2,50
lavoro uomo ore 9,50 2,50
I^ andanatura maggio ranghinatore ore 9,50 2,50
lavoro uomo ore 9,50 2,50
I^ raccolta maggio rotopressa+
caricaballe
ore 9,50 2,50
lavoro uomo ore 9,50 2,50
II^ sfalcio luglio faciatrice portata ore 9,50 2,50
lavoro uomo ore 9,50 2,50
II^ rigiro fieno agosto spargifieno ore 9,50 2,50
lavoro uomo ore 9,50 2,50
II^ andanatura agosto ranghinatore ore 9,50 2,50
lavoro uomo ore 9,50 2,50
II^ raccolta agosto rotopressa+
caricaballe
ore 9,50 2,50
lavoro uomo ore 9,50 2,50
Conc. minerale ott-febb. integratori
minerali
q.li 14,00 3,68
spandiconcime ore 3,00 0,79
lavoro uomo ore 3,00 0,79
TOTALE LAVORO AZIENDA 3 ORE 158,00 41,58
74

Tabella 18-3: Il RL “vite” dell’AZIENDA 3 nell’annata 2001.
VITE, 8, 7 ETTARI
U.M. IMPORTO TOTALE IMPORTO/HA
PLV vino sfuso/damigiane (1.096 hl) € 98.226,60 11.290,41
PLV vino in bottiglia (240 hl) € 82.560,00 9.489,66
+ PLV TOTALE € 180.786,60 20.780,07
concimazione organica € 1.116,50 128,33
concimazione minerale € 909.85 104,58
protezione colture € 6.980,85 712,43
altre lavorazioni € 4.653,24 534,86
raccolta € 5.391,81 619,75
trasformazione € 17.550,34 2.017,28
- CV PRODUZIONE € 36.602,43 4.207,18
- CV GESTIONE MACCHINE (1) € 4.493,55 516,50
- CV LAVORAZIONE C/TERZI € 25.693,56 2.953,28
RL “vite” AZIENDA 3 € 113.997,06 13.103,11
(1) la ripartizione dei CV di gestione delle macchine è stata calcolata sulla base
delle ore- macchina impiegate nella realizzazione delle lavorazioni richieste
dal vigneto.
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Tabella 18-4: Il RL “mais” dell’AZIENDA 3 nell’annata 2001.
MAIS, 5,1 ETTARI
U.M. IMPORTO TOTALE IMPORTO/HA
PLV mais € 6.304,04 618,04
contributi UE 38 € 4.741,07 464,81
+ PLV TOTALE € 11.045,11 2.165,71
preparazione terreno € 1.316,97 258,23
semina € 790,20 154,94
concimazione organica € 785,40 154,00
concimazione minerale € 368,76 72,05
protezione colture € 242,25 47,50
altre lavorazioni € 105,37 20,66
irrigazione € 579,46 113,62
raccolta € 526, 83 103,30
- CV PRODUZIONE mais € 4.715,24 924,56
- CV GESTIONE MACCHINE (1) € 516,31 101,24
RL “mais” AZIENDA 3 € 5.813,56 1.139,91
(1) la ripartizione dei CV di gestione delle macchine è stata calcolata sulla
base delle ore-macchina impiegate nella realizzazione delle lavorazioni
richieste dalla coltivazione del mais i cui prodotti sono destinati alla vendita.
38 I dati relativi ai contributi UE alla coltivazione del mais sono stati forniti dalla
locale sede della CIA, Confederazione Italiana Agricoltori.
76

Tabella 18-5: Il RL “allevamento” dell’AZIENDA 3 nell’annata 2001(1).
ALLEVAMENTO, 58 CAPI, 8,9 ETTARI
U.M. IMPORTO TOTALE IMPORTO/HA*
Latte € 70.200,00 7.887,64
alre rendite (vendita capi) € 3.821,78 429,41
utile lordo di stalla ULS € 2.065,88 232,12
+ PLV TOTALE € 76.087,66 8.549,18
Mangimi € 4.648,11 522,26
medicinali e veterinario € 1.032,91 116,06
-SPESE per l’allevamento € 5.681,02 638,32
preparazione terreno € 1.316,97 258,23
semina € 790,20 154,94
concimazione organica € 785,40 154,00
concimazione minerale € 368,76 72,05
protezione colture € 242,25 47,50
altre lavorazioni € 105,37 20,66
irrigazione € 579,46 113,62
raccolta € 526, 83 103,30
- CV PRODUZIONE mais € 4.715,24 924,56
concimazione minerale € 294,39 33,08
altre lavorazioni € 1.945,14 218,56
- CV PRODUZIONE prato € 2.239,53 589,35
- CV GESTIONE MACCHINE (2) € 3.865,10 434,28
RL “allevamento” AZIENDA 3 € 59.586,77 6.695,14
(1) il RL per unità di superficie è stato calcolato in base alla superficie
aziendale i cui prodotti sono impiegati nell’allevamento del bestiame.
L’azienda in questione utilizza parte della superficie coltivata a mais (5,1 ha) e
tutta la superficie destinata a prato (3,8 ha) per la produzione di alimenti
destinati ai capi presenti in stalla (chiamiamo questa particolare coltura
“prato+mais”). La granella, reimpiegata in azienda, è pari a 710 quintali (140
ad ettaro); i foraggi ammontano, invece, a 190 quintali (50 ad ettaro). Nel
calcolo del RL devono rientrare, pertanto, tutti i costi connessi alla lavorazione
della coltura “prato+mais”; in particolare, vanno considerati i costi relativi al
praticoltura e quelli relativi alla maiscoltura che non sono stati considerati
nella determinazione del RL del mais.
77

Tabella 18-6: Il RL complessivo dell’AZIENDA 3 nell’annata 2001.
U.M.
22,7 ETTARI
IMPORTO TOTALE IMPORTO/HA
PLV settore vegetale € 187.090,6
4
13.557,29
PLV degli allevamenti € 76.087,66 8.549,18
Altre entrate (contr. UE) € 4.741,07 464,81
+ PLV TOTALE € 267.919,37 11.802,62
spese per le colture € 67.011,23 4.855,89
spese per gli allevamenti € 12.635,79 1.419,75
Spese gestione macchine € 8.877,89 391,10
- CV TOTALI € 88.524,91 3.899,78
RL complessivo AZIENDA 3 € 179.394,46 7.902,84
A questo punto il modello d’analisi applicato prevede l’elaborazione della
matrice della tecnica, necessaria per la successiva applicazione del modello di
programmazione aziendale più volte citato. In tale matrice vengono riportati
tutti i parametri coinvolti nell’analisi: dapprima le gli obiettivi da ottimizzare,
rappresentati dalle funzioni G1 e G2, successivamente i vincoli da rispettare,
che comprendono il vincolo V1, relativo alla disponibilità di superficie, e i
vincoli che vanno da V2 a V13, relativi al fattore produttivo lavoro impiegato
mensilmente per ciascuna coltura. I vincoli V14 e V15 sono stati creati
appositamente per delimitare la superficie massima da destinare,
rispettivamente, alla siepe e agli alberi sparsi; la mancanza di una limitazione
di questo tipo, infatti, comporterebbe delle soluzioni in cui l’intera superficie
deve essere destinata a tali elementi, dato l’elevato punteggio paesaggistico
che viene loro attribuito, delineando situazioni poco coerenti con la realtà
aziendale, le esigenze dell’agricoltore e la natura stessa dei processi produttivi
considerati. In particolare, si è stabilito che la siepe non può superare il 10%
della superficie disponibile, mentre gli alberi sparsi non possono occupare più
dell’1% della stessa.
78

Tabella 25: la matrice della tecnica per l’AZIENDA 3
X1 X2 X3 X4 X3 X4 X5
Obiettivi U.M. Vite Mais Prato Allevamento Bosco Siepe Alberi sparsi
G1 Reddito lordo €/ha 13.103,11 1.139,91 516,46 6.695,14 103,29 206,58 5,00
G2 Paesaggio Punti/ha 0,0261 -0,0209 0,0192 -0,0097 0,0138 0,4627 2,3086
Vincoli U.M. Vite Mais Prato Allevamento Bosco Siepe Alberi sparsi
VI Superficie Ha 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 ≤ 23,20
V2 Lavoro gennaio Ore/ha 10,00 3,50 3,00 11,70 0,10 ≤ 500,00
V3 Lavoro febbraio Ore/ha 13,70 3,50 6,50 13,20 ≤ 500,00
V4 Lavoro marzo Ore/ha 10,00 4,50 10,90 ≤ 500,00
V5 Lavoro aprile Ore/ha 2,90 3,00 1,00 10,50 ≤ 500,00
V6 Lavoro maggio Ore/ha 6,30 1,50 0,50 9,50 15,00 ≤ 500,00
V7 Lavoro giugno Ore/ha 9,30 3,00 14,00 16,20 ≤ 500,00
V8 Lavoro luglio Ore/ha 6,30 7,00 14,00 18,50 ≤ 500,00
V9 Lavoro agosto Ore/ha 6,30 8,00 7,50 16,20 ≤ 500,00
V10 Lavoro settembre Ore/ha 50,50 7,50 11,70 10,00 10,00 ≤ 500,00
V11 Lavoro ottobre Ore/ha 50,50 8,40 15,00 15,00 ≤ 500,00
V12 Lavoro novembre Ore/ha 13,70 1,00 9,00 0,10 ≤ 500,00
V13 Lavoro dicembre Ore/ha 10,00 5,00 11,20 0,10 ≤ 500,00
V14 Siepe Ha 1,00 ≤ 2,90
V15 Alberi sparsi Ha 1,00 ≤ 0,30

Il modello di analisi WGP può essere allora così riassunto in termini
matematici:
• Obiettivi
Reddito Lordo aziendale RL
n
fRL (x) = Σ rli xi
i = 1
[12]
n
Paesaggio Rurale fP (x) = Σ pi xi [13] i = 1
in cui:
rli redditi lordi unitari per unità di superficie delle singole colture (i = 1,…,n)
ottenuti sottraendo alla Plv della coltura i costi specifici relativi al
processo produttivo;
pi punteggi paesaggistici attribuiti ad ogni cultura (i = 1,…,n) per unità di
superficie. La loro stima viene effettuata più avanti;
x vettore n-dimensionale costituito dalle variabili decisionali xi che
misurano il livello di attivazione dei singoli processi produttivi.
• Vincoli
n
SAU Σ a1i xi ≤ sau [14]
i = 1
13 n
lavoro ∑ ∑ aji xi ≤ lavj [15]
j = 2 i = 1
in cui:
a1i coefficienti tecnici unitari relativi all’occupazione della SAU da parte di
ogni coltura (i = 1,…,n);
aji coefficienti tecnici unitari relativi all’assorbimento di lavoro mensile (j =
2,…,13) da parte di ogni coltura;
lavj disponibilità mensili di lavoro aziendale (ore).
Prima di procedere all’applicazione del modello di programmazione
matematica, è opportuno richiamare i dati relativi all’ordinamento produttivo
presente nell’azienda, poiché rappresenta il punto di partenza per le analisi
successive.
80

Tabella 28: il piano aziendale dell’AZIENDA 3
VARIABILI U.M. LIVELLO
Reddito lordo
€
179.394,46
Paesaggio
Punti
0,0708
Vite
Ha
8,70
Mais
Ha
10,20
Prato
Ha
3,80
Allevamento
Capi
58,00
Bosco
Ha
0,50
Disponibilità
Lavoro familiare
Ore
6.000,00
Il RL globale risulta pari a 179.394,46 €, ottenuto con la coltivazione di 8,7
ettari di vite, 10,2 ettari di mais e con l’allevamento di 58 capi di bestiame.
L’ordinamento produttivo è costituito in buona parte da seminativo (10,2
ettari, 45% della SAU) e da una parte, comunque consistente, di vigneto (8,7
ettari, 38% della SAU); il prato occupa una superficie di 3,8 ettari (17% della
SAU). Il punteggio paesaggistico risente, pertanto, di tutte le colture praticate
e presenta un valore complessivo di 0,0708, relativamente contenuto se
confrontato con gli altri due casi aziendali; in particolare, la presenza della
maiscoltura, assente nei casi precedenti, contribuisce ad abbassare tale valore,
essendo caratterizzata da un punteggio negativo. Il lavoro familiare disponibile
in azienda, nell’arco dell’intero anno, ammonta a 6.000 ore.
A questo punto è possibile, prima di procedere all’ottimizzazione congiunta
delle due funzioni obiettivo, impiegare il modello di Programmazione Lineare
PL per individuare i risultati che si ottengono attraverso l’ottimizzazione
isolata di ciascun obiettivo. Lo scopo è quello di determinare i valori attesi o
target tk dei singoli obiettivi da inserire, successivamente, nel modello di
programmazione a “molti-obiettivi” (WGP). In particolare, tale procedura
consente la costruzione della matrice dei pay-off (Romero e Rehman, 1989),
nella quale sono riportati i livelli degli obiettivi ottenuti dall’ottimizzazione
separata degli stessi. Per conseguire questo tipo di informazioni è stato
utilizzato lo stesso programma impiegato nel modello WGP, dando una
particolare definizione ai pesi delle variabili deviazionali (Brožova e
Marangon, 1997); l’impostazione del problema mantiene, pertanto, la stessa
struttura per quanto riguarda la matrice della tecnica mentre, relativamente agli
obiettivi, si farà riferimento alle sole celle relative all’obiettivo da ottimizzare.
81

Tabella 30: Massimizzazione RL, AZIENDA 3.
Soluzione ottima del modello MAX REDDITO LORDO, azienda 3
Funzioni obiettivo
Nome Valore atteso
Variabili di non
raggiungimento
Variabili di Valore
superamento dell'obiettivo
RL 200.000 6.925,18 0,00 193.074,80
Variabili decisionali Vincoli
Nome Valore Tipo Nomi Valori Slack
Vite 5,89 base Sl-Superficie 23,20 0,00
Mais 0,00 minimo Sl-Lav gen 500,00 238,57
Prato 0,00 minimo Sl-Lav feb 500,00 190,81
Allevamento 17,30928 base Sl-Lav mar 500,00 252,42
Bosco 0,00 minimo Sl-Lav apr 500,00 301,17
Siepe 0,00 minimo Sl-Lav mag 500,00 298,45
Alberi sparsi 0,00 minimo Sl-Lav giu 500,00 164,81
Sl-Lav lug 500,00 142,67
Sl-Lav ago 500,00 182,48
Sl-Lav set 500,00 0,00
Sl-Lav ott 500,00 57,12
Sl-Lav nov 500,00 263,51
Sl-Lav dic 500,00 247,23
Sl-Siepe 2,30 2,30
Sl-Alberi sparsi 0,20 0,20
82

Tabella 30-1: Massimizzazione VP, AZIENDA 3.
Soluzione ottima del modello MAX VALORE PAESAGGIO, azienda 3
Funzioni obiettivo
Valore
Nome atteso
Variabili di non
raggiungimento
Variabili di Valore
superamento dell'obiettivo
VP 500,00 498,10 0,00 1,90
Variabili decisionali Vincoli
Nome Valore Tipo Nomi Valori Slack
Vite 4,27 base Sl-Superficie 23,20 0,00
Mais 0,00 minimo Sl-Lav gen 500,00 434,79
Prato 7,49 base Sl-Lav feb 500,00 392,79
Allevamento 0,00 minimo Sl-Lav mar 500,00 457,29
Bosco 8,94 base Sl-Lav apr 500,00 480,12
Siepe 2,30 base Sl-Lav mag 500,00 434,85
Alberi sparsi 0,20 base Sl-Lav giu 500,00 355,40
Sl-Lav lug 500,00 368,21
Sl-Lav ago 500,00 416,91
Sl-Lav set 500,00 0,00
Sl-Lav ott 500,00 0,00
Sl-Lav nov 500,00 441,47
Sl-Lav dic 500,00 457,27
Sl-Siepe 2,30 0,00
Sl-Alberi sparsi 0,20 0,00
I risultati di PL per l’azienda 3, relativi alla massimizzazione del RL, rilevano
un valore dell’obiettivo, pari a 193.074,80 €. La soluzione suggerisce, per
raggiungere tale obiettivo, di assegnare circa 5,9 ettari alla vite e i restanti 17,3
all’allevamento, ossia alle colture (il prato e parte della superficie destinata a
mais) i cui prodotti sono impiegati in stalla. La scelta è ricaduta su questi
ordinamenti produttivi data la maggior redditività che essi presentano rispetto
agli altri. Le variabili “slack” si riferiscono ai “residui” delle risorse
disponibili che non vengono utilizzate.
La massimizzazione del solo paesaggio attribuisce, invece, un’importanza
decisiva alla presenza del bosco e del prato, cui dovrebbero essere assegnati,
rispettivamente, 8,9 e 7,5 ettari; anche la vite, con una superficie di 4,3 ettari,
occupa una posizione di rilievo nell’ottimizzazione dell’obiettivo
83

paesaggistico, sottolineando, ancora una volta, la capacità di tale coltura di
consentire, allo stesso tempo, alti livelli di redditività e di qualità ambientale.
Tabella 33: le soluzioni dei modelli di PL, la matrice dei pay-off
(AZIENDA 3).
Obiettivi
Reddito lordo
Paesaggio
Colture
Vite
Mais
Prato
Allevamento
Bosco
Siepe
Alberi sparsi
SUPERFICIE
LAVORO UOMO TOT
U.M. Dati aziendali Valori assoluti
Max RL Max paes
€
punti
Ha
Ha
Ha
Ha
Ha
Ha
Ha
Ha
Ore
179.394,46
0,0708039
8,70
10,20
3,80
8,90
0,50
0,00
I risultati raggiunti con la PL hanno permesso di identificare i valori attesi dei
due obiettivi REDDITO LORDO RL e VALORE PAESAGGIO VP da
inserire nelle matrici della tecnica in qualità di target, ossia di finalità cui
l’azienda, con la sua attività, dovrebbe raggiungere. Nelle seguenti tabelle
vengono riportati i risultati raggiunti mediante l’applicazione del modello
WGP all’azienda esaminata.
Mediante l’applicazione del modello WGP è possibile raggiungere due tipi di
risultati per ognuna delle aziende esaminate, variando il valore dei pesi delle
variabili deviazionali. La Tabella 38 riporta la soluzione relativa alla
massimizzazione congiunta degli obiettivi mediante la ponderazione unitaria
dei pesi delle rispettive variabili deviazionali.
La soluzione prospettata, per l’AZIENDA 3, è di un vero e proprio
compromesso fra gli obiettivi, tanto che nessuno dei due viene pienamente
raggiunto. L’obiettivo economico, pur presentando un valore piuttosto elevato
(poco più di 177.000 €), non è massimizzato; allo stesso modo, l’obiettivo
paesaggistico manifesta un valore inferiore rispetto al suo target. Un risultato
di questo tipo è possibile destinando poco più di 6 ettari alla coltivazione della
vite e circa 14,5 ettari alle colture (mais e prato) i cui prodotti sono necessari
per l’allevamento del bestiame. Infine, viene completamente esaurita la
84
0,00
23,20
2.392,90
193.074,80
-
5,90
0,00
0,00
17,30
0,00
0,00
0,00
23,20
3.660,80
-
1,904089
4,30
0,00
7,50
0,00
8,90
2,30
0,20
23,20
1.760,90

disponibilità di superficie prevista per la siepe e gli alberi sparsi, pari,
rispettivamente, a 2,3 e 0,2 ettari.
La motivazione di una tale situazione può essere dovuta proprio al fatto che
non esiste, all’interno dell’azienda esaminata, un obiettivo che prevale rispetto
all’altro; in un caso come questo, allora, potrebbero diventare determinanti la
figura dell’agricoltore e le sue preferenze. Egli, infatti, potrebbe manifestare
l’esigenza di preferire il perseguimento dell’obiettivo economico a scapito di
quello paesaggistico, o viceversa. In questi casi, pertanto, si potrebbe
procedere nell’utilizzo del modello WGP assegnando, ai pesi delle variabili
deviazionali, dei valori arbitrari ma che riflettono la struttura delle preferenze
del decisore. Oppure, per una questione di correttezza dal punto di vista
metodologico, si potrebbe assegnare alla variabile u del reddito il valore
risultante dall’analisi di sensitività, mantenendo unitario il valore della
variabile u del paesaggio. La soluzione prospettata dalla Tabella 38
corrisponde, nel grafico relativo alla curva di trasformazione per l’AZIENDA
3, al punto A.
85

Tabella 38:Massimizzazione congiunta degli obiettivi, RL = 1, VP = 1
(AZIENDA 3).
Soluzione ottima del modello RL = 1, VP = 1
Funzioni obiettivo
Nome Valore atteso
Variabili di non
raggiungimento
Il modello WGP consente di procedere, inoltre, alla cosiddetta “analisi di
sensitività dei pesi”, che consente di individuare soluzioni di compromesso
diverse a seconda dell’importanza attribuita a un obiettivo piuttosto che
all’altro, modificando il valore delle variabili deviazionali. In particolare, la
Tabella 38-1, che riporta i risultati di tale analisi, prevede un incremento di
entrambe fino a un raggiungimento di un valore pari a 7,74, per quanto
riguarda la variabile u del reddito, e 1,65, per quanto riguarda la variabile u del
paesaggio.
86
Variabili di Valore
superamento dell'obiettivo
RL 193.074,80 15.229,48 0,00 177.845,30
VP 1,90 0,36 0,00 1,54
Variabili decisionali Vincoli
Nome Valore Tipo Nomi Valori Slack
Vite 6,05 base Sl-superficie 23,20 0,00
Mais 0,00 minimo Sl-lav gen 500,00 268,08
Prato 0,00 minimo Sl-lav feb 500,00 223,73
Allevamento 14,65 base Sl-lav mar 500,00 279,82
Bosco 0,00 minimo Sl-lav apr 500,00 328,64
Siepe 2,30 base Sl-lav mag 500,00 288,22
Alberi sparsi 0,20 base Sl-lav giu 500,00 206,42
Sl-lav lug 500,00 190,88
Sl-lav ago 500,00 224,57
Sl-lav set 500,00 0,00
Sl-lav ott 500,00 36,84
Sl-lav nov 500,00 285,24
Sl-lav dic 500,00 275,40
Sl-siepe 2,30 0,00
Sl-alberi sparsi 0,20 0,00

Tabella 38-1: Analisi di sensitività (AZIENDA 3).
Soluzione ottima del modello AZIENDA 3
Intervallo di stabilità
Nomi Valori Limite inferiore Limite superiore
Peso di N-RL 1,00 0,61 7,74
Peso di N-VP 1,00 0,13 1,65
Peso di P-VITE 0,00 -1,00
Peso di P-MAIS 0,00 -1,00
I valori forniti dall’analisi di sensitività suggeriscono di far girare la macro
facendo, dapprima, variare il peso della variabile u del reddito mantenendo
pari a 1 quella del paesaggio e, successivamente, effettuare l’operazione
inversa, variando il valore della sola variabile u del paesaggio.
Nel primo caso, si ottengono un valore del reddito pari a 192.123,30 € e un
punteggio paesaggistico pari a 0,45. Tale soluzione è possibile assegnando
5,95 ettari alla vite, 17,05 ettari all’allevamento e, di conseguenza alle colture
connesse alla sua alimentazione, e i rimanenti 0,2 ettari ad alberi sparsi.
Questa situazione corrisponde, nel grafico relativo alla curva di trasformazione
per l’AZIENDA 3, al punto B.
Nel secondo caso, invece, attribuendo all’obiettivo paesaggistico un peso pari
a 1,7, si ottiene la soluzione di PL relativa alla massimizzazione del valore del
paesaggio; questo, infatti, raggiunge il suo valore atteso, pari a 1,90, mentre
l’obiettivo economico presenta un valore di 117.097,40 €. I risultati appena
indicati sono riportati nella Tabella 38-2. Per quanto riguarda la distribuzione
della superficie disponibile, il piano previsto assegna ben 11 ettari al prato,
essendo un elemento paesaggistico cui viene attribuito un punteggio positivo;
alla vite è assegnata, comunque, una buona parte della superficie rimanente
(poco più di 7 ettari), a testimonianza, ancora una volta, del beneficio che può
apportare all’aspetto paesaggistico del territorio, Infine, si rileva l’attribuzione
di circa 2,4 ettari all’allevamento, 2,3 ettari alla siepe e 0,2 ettari agli alberi
sparsi.
La soluzione prospettata dalla Tabella 38-2 corrisponde, nel grafico relativo
alla curva di trasformazione per l’AZIENDA 3, al punto C.
87

Tabella 38-2: Massimizzazione congiunta degli obiettivi, RL = 1, VP = 1,7
(AZIENDA 3).
Soluzione ottima del modello RL = 1. VP = 1,7
Funzioni obiettivo
Nome Valore atteso
Variabili di non
raggiungimento
Variabili di Valore
superamento dell'obiettivo
RL 193.074,80 75.977,37 0,00 117.097,40
VP 1,90 0,00 0,00 1,90
Variabili decisionali Vincoli
Nome Valore Tipo Nomi Valori Slack
Vite 7,25 base Sl-superficie 23,20 0,00
Mais 0,00 minimo Sl-lav gen 500,00 366,47
Prato 11,08 base Sl-lav feb 500,00 297,34
Allevamento 2,37 base Sl-lav mar 500,00 401,62
Bosco 0,00 minimo Sl-lav apr 500,00 442,97
Siepe 2,30 base Sl-lav mag 500,00 391,73
Alberi sparsi 0,20 base Sl-lav giu 500,00 239,06
Sl-lav lug 500,00 255,35
Sl-lav ago 500,00 332,80
Sl-lav set 500,00 0,00
Sl-lav ott 500,00 79,40
Sl-lav nov 500,00 379,28
Sl-lav dic 500,00 400,88
Sl-siepe 2,30 0,00
Sl-alberi sparsi 0,20 0,00
L’analisi di sensitività può, invece, proseguire per quanto riguarda
l’obiettivo economico, allo scopo di identificare il valore che deve essere
assegnato al peso della variabile deviazionale relativa per consentire la
massimizzazione del reddito. La Tabella 38-3 riporta i risultati conseguiti.
88

Tabella 38-3: Analisi di sensitività (AZIENDA 3).
Soluzione ottima del modello AZIENDA 3
Analisi di sensitività dei pesi
Intervallo di stabilità
Nomi Valori Limite inferiore Limite superiore
Peso di N-RL 7,8 7,74 49,64
Peso di N-VP 1 0,16 1,01
Peso di P-VITE 0 -7,8
Peso di P-MAIS 0 -1
Applicando il modello WGP attribuendo alla variabile u del reddito un valore
pari a 49,64, mantenendo pari a 1 il valore della variabile u del paesaggio, si
ottengono i risultati prospettati dalla Tabella 38-4.
I risultati portano all’effettiva ottimizzazione dell’obiettivo economico, che
raggiunge il suo valore atteso. Il modello suggerisce, per ottenere questa
soluzione, di assegnare la maggior parte della superficie disponibile (17,3
ettari) alle colture destinate all’allevamento e il resto (5,9 ettari) a vigneto.
89

Tabella 38-4: Massimizzazione congiunta degli obiettivi, RL = 49,6, VP =
1 (AZIENDA 3).
Soluzione ottima del modello RL = 49,6, VP = 1
Funzioni obiettivo
Nome Valore atteso
Variabili di non
raggiungimento
Variabili di Valore
superamento dell'obiettivo
RL 193.074,80 0,00 0,00 193.074,80
VP 1,90 1,92 0,00 -0,01
Variabili decisionali Vincoli
Nome Valore Tipo Nomi Valori Slack
Vite 5,89 base Sl-superficie 23,20 0,00
Mais 0,00 minimo Sl-lav gen 500,00 238,57
Prato 0,00 minimo Sl-lav feb 500,00 190,81
Allevamento 17,31 base Sl-lav mar 500,00 252,42
Bosco 0,00 minimo Sl-lav apr 500,00 301,17
Siepe 0,00 minimo Sl-lav mag 500,00 298,45
Alberi sparsi 0,00 base Sl-lav giu 500,00 164,81
Sl-lav lug 500,00 142,67
Sl-lav ago 500,00 182,48
Sl-lav set 500,00 0,00
Sl-lav ott 500,00 57,12
Sl-lav nov 500,00 263,51
Sl-lav dic 500,00 247,23
Sl-siepe 2,30 2,30
Sl-alberi sparsi 0,20 0,20
Come si può notare, avendo ridimensionato l’obiettivo paesaggistico, la
soluzione attribuisce allo stesso un valore negativo, pari a -0,01. La negatività
del punteggio è dovuta al fatto che, per massimizzare la redditività
dell’azienda, le risorse disponibili sono state dirottate verso quelle attività che
garantiscono un risultato economico elevato, ma che, al contempo, possono
determinare un deterioramento delle caratteristiche paesaggistiche del
territorio. Ad esempio, favorire l’allevamento significa dedicare maggior
superficie aziendale alla coltivazione del mais i cui prodotti vengono, poi,
utilizzati come mangimi per il bestiame; l’incremento della superficie coltivata
90

a mais comporta un peggioramento della qualità ambientale poiché a tale
coltura è associato un punteggio paesaggistico negativo.
La soluzione prospettata dalla Tabella 38-4 corrisponde, nel grafico relativo
alla curva di trasformazione per l’AZIENDA 3, al punto D.
Nella Figura 3 è riportato il grafico relativo alla più volte citata curva di
trasformazione dell’AZIENDA 3, che rileva il trade-off esistente fra i due
obiettivi conflittuali, ossia il costo opportunità che è necessario sostenere per
conseguire un obiettivo a scapito dell’altro. Sono indicati, accanto ai dati
aziendali e al punto ideale, le varie soluzioni elaborate mediante l’impiego del
modello WGP (punti A, B, C e D) nonché quelle ottenute tramite la PL (punti
D, per il reddito, e C, per il paesaggio).
La curva di trasformazione dell’azienda rileva una situazione simile a quella
riscontrata nell’azienda precedente. Anche in questo caso, infatti, è possibile
verificare la conflittualità esistente fra l’obiettivo economico e quello
paesaggistico. Ciò significa che l’azienda deve, necessariamente, accettare la
riduzione del reddito qualora decidesse di imporre alla propria attività una
finalità di tutela e valorizzazione delle caratteristiche paesaggistiche.
La situazione attuale dell’AZIENDA 3 si colloca in un punto che consente sia
il raggiungimento di un buon livello di reddito, sia un livello positivo di
qualità ambientale. Il grafico mostra, però, come tale situazione di
compromesso adottata non corrisponda a nessuna delle soluzioni efficienti
prospettate dal modello WGP. L’azienda, infatti, potrebbe realizzare un
reddito maggiore nell’ipotesi identificata dal punto D, oppure potrebbe
conseguire il massimo punteggio paesaggistico spostandosi nel punto C. La
scelta non può rivelarsi semplice, dato che, optare per l’una o l’altra soluzione
comporta la drastica riduzione del valore corrispondente all’obiettivo che non
viene massimizzato.
91

Figura 3: Curva di trasformazione RL e VP, AZIENDA 3.
VP
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
-0,50
C
92
AZIENDA
A
IDAEL
POINT
100.000 120.000 140.000 160.000 180.000 200.000 220.000
Anche in questo caso, pertanto sarà opportuno considerare i valori dei tradeoff
tra i due obiettivi, indicati nella Tabella 39.
RL
Tabella 39: I trade-off fra RL e VP dell’AZIENDA 3.
AZIENDA 2 SOLUZIONI EFFICIENTI
OBIETTIVI U.M. D B A C
Reddito Lordo RL € 193.074,80 192.123,30 177.845,30 117.097,40
Valore Paesaggio VP punti -0,01 0,45 1,54 1,90
TRADE-OFF € per
punto
- -2.041,86 - 9.788,45 - 39.654,86
Var. RL da sol. 1 € per
ettaro
- - 41,92 - 670,90 - 3.347,02
Var. VP da sol. 1 % - 4.600,00 % 15.500,00 % 19.100,00 %
La soluzione prospettata dal punto B, che attribuisce un’importanza maggiore
alla finalità ambientale, comporta una riduzione del reddito conseguibile di
oltre 2.000 € per ottener un incremento unitario del punteggio paesaggistico.
Il sacrificio reddituale aumenta se si decidesse di optare per la soluzione
identificata dal punto A, privilegiando ulteriormente l’obiettivo paesaggistico;
l’agricoltore, in questo caso, sarebbe costretto ad accettare una riduzione del
B
D

eddito pari a quasi 10.000 € per punto; il sacrificio economico ammonterebbe
addirittura a poco meno di 40.000 € se ci si spostasse verso la soluzione C, che
consente la massimizzazione del valore del paesaggio.
93

CONCLUSIONI
L’obiettivo del lavoro svolto è stato quello di porre l’accento sull’importanza
del settore primario nella tutela e valorizzazione del paesaggio rurale di un
luogo. L’agricoltura, infatti, in base al ruolo multifunzionale che le deve essere
riconosciuto, è in grado di fornire servizi di utilità sociale su vari fronti,
ognuno dotato di una propria importanza, che non va di certo sottovalutata. La
criticità del settore in campo ambientale e paesaggistico va segnata anche
perché esso rappresenta l’unico capace di generare, oltre ad esternalità
negative, anche esternalità positive, che non vengono in alcun modo
remunerate dai prezzi di mercato.
Alla luce di queste considerazioni diventa fondamentale, per la Politica
Agricola Comunitaria, studiare soluzioni sempre più orientate in tal senso. In
particolare, si manifesta la necessità di riconoscere, una volta per tutte, come il
sostegno dei prezzi dei prodotti agricoli, che rimane pur sempre il fondamento
delle attuali decisioni comunitarie, non garantisca una piena produzione di
quei servizi di natura ambientale e ricreativa che soddisfano le esigenze e i
bisogni manifestati dalla collettività. Inoltre, l’elevato sostegno dei prezzi,
praticato in passato, ha prodotto fenomeni molto negativi sull’ambiente,
soprattutto per quanto riguarda il mantenimento dell’agricoltura in aree
rilevanti da un punto di vista paesaggistico, ma svantaggiate da un punto di
vista produttivo. Si verificava, pertanto, che l’agricoltore, pur di incrementare
la redditività del proprio lavoro, tendesse a ridurre progressivamente il proprio
impegno nelle attività che davano scarsi risultati in termini economici, ma che
potevano avere un impatto rilevante sull’assetto paesaggistico e ambientale del
territorio.
Il nuovo fondamento della Pac, che dovrebbe costituire la reale giustificazione
all’erogazione dei contributi al settore agricolo, va ricercato, allora, nella
volontà di procedere a una remunerazione delle esternalità positive prodotte.
Con l’introduzione di un sistema di contributi diretti alla remunerazione di tali
esternalità, la collettività sarebbe, inoltre, maggiormente disposta ad accettare
il pagamento di tali contributi, perché destinati a favorire la produzione di
servizi utili per se stessa. L’obiettivo è di arrivare alla predisposizione di una
versione della Pac in cui ogni contributo da erogare sia strettamente
commisurato all’entità dei benefici sociali che l’agricoltura è in grado di
produrre. In questo modo, il contributo viene a configurarsi come il pagamento
di un servizio svolto a favore della collettività e non come una generica forma
di sostegno del reddito. a d
Muoversi lungo questa linea di sviluppo significa, poi, coinvolgere, in misura
sempre più massiccia, gli agricoltori. Infatti, diventa determinante valutare
ogni singola realtà agricola in relazione alla propria attività e al contesto
95

paesaggistico-ambientale in cui viene realizzata, così da predisporre piani
d’intervento mirati, in cui i contributi siano l’esatta espressione dei costi
connessi alla produzione di esternalità positive.
Implementare all’interno dell’azienda agricola un sistema di programmazione
“a molti obiettivi” come quello descritto nel presente lavoro, potrebbe
rappresentare un’utile base d’appoggio per sostenere questa linea di pensiero.
In particolare, la possibilità di inserire, tra le finalità dell’azienda, obiettivi di
natura paesaggistica, può consentire la determinazione dei costi che la nuova
Pac dovrebbe coprire.
L’applicazione di tale metodologia presenta, comunque, degli inconvenienti,
connessi, soprattutto, alla necessità di definire a priori e con precisione il
grado d’importanza di ogni obiettivo, cosa non sempre immediata.
Da queste riflessioni emerge, pertanto, la necessità di un ulteriore affinamento
delle tecniche multicriteriali. Ciò non pregiudica, però, l’importanza e la
validità dei principi su cui si basano tali metodi. In particolar modo, il fatto di
attribuire all’attività agricola la possibilità di ottimizzare congiuntamente più
obiettivi di natura diversa, consente di incrementare il realismo della
pianificazione aziendale, abbandonando gli assunti teorici dei tradizionali
modelli di programmazione legati prettamente alla volontà di massimizzarne il
reddito, ormai decisamente troppo restrittivi.
Infine, l’adozione di metodi di programmazione multicriteriali consente di
riconoscere, una volta per tutte, il ruolo decisivo del settore agricolo nel
perseguimento di obiettivi di qualità ambientale. Ecco perché i metodi in
questione potrebbero rappresentare un’ottima base per lo sviluppo delle nuove
politiche agricole, come ricordato precedentemente. Ovviamente, essi
dovranno subire degli aggiustamenti e, soprattutto, dovranno essere
strettamente valutati in relazione alle singole realtà aziendali e alle esigenze
dell’agricoltore che intende abbracciare questa nuova linea di sviluppo.
Infine, un aspetto che è emerso dall’analisi condotta e che potrebbe apportare
indubbi vantaggi sia all’agricoltore, che non desidera veder ridotta la
redditività della propria attività, sia alla collettività, a fronte della sempre
maggior richiesta di spazi verdi con scopi ricreativi e di svago, sia agli
ambienti politici, specie quelli comunitari, per i quali il problema della tutela
paesaggistica è all’ordine del giorno e presenta una criticità via via maggiore,
è il duplice ruolo che viene attribuito alla vite. Tale coltura, infatti, sembra
essere in grado di consentire la contemporanea soddisfazione delle tre
categorie di soggetti indicate, avanti obiettivi diversi spesso contrapposti.
Infatti, la vite presenta una redditività piuttosto elevata accompagnata da un
punteggio paesaggistico positivo. La Comunità Europea, allora, non dovrebbe
lasciarsi sfuggire l’occasione di valorizzare una coltura che può essere
definita, allo stesso tempo, economica e sociale. L’idea sarebbe di elaborare
politiche agricole mirate alla specifiche realtà territoriali, i cui contributi sono
96

giustificati dalla volontà di coprire i costi connessi all’impianto di nuovi
vigneti o al miglioramento di quelli esistenti.
La considerazione sopra riportata si basa sui risultati raggiunti dal lavoro
effettuato e, quindi, non possono essere fatte delle generalizzazioni; ciò
richiederebbe, infatti, un approfondimento, ampliando il campo d’indagine per
capire se si tratta di un caso sporadico o di qualcosa che merita davvero un
minimo di attenzione, date le potenzialità che vengono a prospettarsi.
97

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AGENZIA QUOTIDIANA DELLA CGIL REGIONE VENETO,
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102

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI UDINE
FACOLTA’ DI ECONOMIA
Corso di laurea in Economia e Commercio
Tesi di laurea
IL PROTO DISTRETTO DEL DISTRETTO DI
CONEGLIANO E VALDOBBIADENE
Relatore: Laureanda:
Chiar.mo Prof. Andrea Moretti Paola Bettiol
_____________________________
ANNO ACCADEMICO 2001-2002
103

INDICE
1. INTRODUZIONE PAG. 107
2. IL CONCETTO DI DISTRETTO PAG. 109
2.1 Il distretto industriale neomarhalliano
2.2 Caratteristiche del distretto industriale
3. I DISTRETTI NEL SETTORE
PAG. 115
AGROALIMENTARE
4. IL PROSECCO DI CONEGLIANO E
PAG. 119
VALDOBBIADENE
4.1 La storia dell’enologia locale
4.2 La zona di produzione
4.3 Il prodotto
5. ATTORI NEL SISTEMA PRODUTTIVO DEL
PROSECCO DI CONEGLIANO E
VALDOBBIADENE
5.1 Aspetti generali
5.2 Il Consorzio di Tutela
5.3 La Confraternita dei Cavalieri del Prosecco
5.4 Altamarca
5.5 Camera di Commercio ed altri enti pubblici
5.6 Momenti di promozione
6. IL SISTEMA LOCALE COME PROTO-
DISTRETTO
105
PAG. 123
PAG. 127
6.1 Aspetti generali
6.2 Sfide e prospettive future del Prosecco e
comunicazione
7. CONCLUSIONI PAG. 137

1. INTRODUZIONE
L’imprenditorialità familiare diffusa è stata alla base dello sviluppo del Nord-
Est negli ultimi quarant’anni. Ogni giorno nasce un’impresa che, durante la
sua crescita, ne genera altre. Questo processo ha creato veri e propri distretti
industriali che assumono ruoli di primo piano in alcuni settori dell’economia
mondiale.
Solo alla fine degli anni Ottanta, con un certo ritardo rispetto al settore
industriale, il concetto di distretto viene applicato in ambito agricolo.
Quest’ultimo costituisce un settore la cui struttura produttiva, in Italia, ha
mantenuto immutata la dimensione media aziendale e, in alcune zone, è stato
oggetto di una sostenuta specializzazione produttiva e concentrazione
territoriale dando talvolta vita a configurazioni sistemiche ben definite (Menzo
1997).
Il Veneto è una regione in cui sono presenti importanti distretti industriali ma
che vanta anche una considerevole vocazione agroalimentare e vitivinicola.
In un periodo in cui il mercato e le normative prestano particolare attenzione al
legame tra prodotto e territorio di provenienza ed alla tipicità dei prodotti,
oggetto di questo studio ha voluto essere il sistema produttivo del Prosecco
doc di Conegliano e Valdobbiadene, un vino fortemente legato alle tradizioni e
al territorio, che riscuote fama internazionale e rende celebre nel mondo una
zona collinare della provincia di Treviso.
In particolare si è voluta fotografare la situazione del sistema, valutarne le
prospettive e la presenza dei requisiti identificativi di un distretto.
Dopo uno studio della teoria dei distretti industriali, della loro evoluzione e
dell’applicazione del concetto al settore agro-alimentare, il metodo di ricerca
utilizzato a tal fine è stato quello di somministrare un questionario.
Vista la numerosità dei soggetti viticoltori collegati al Prosecco di Conegliano
e Valdobbiadene che sono circa 3.500, è stato seguito il metodo di sottoporre a
questionario solo le 123 aziende spumantizzatrici. Queste sono inoltre le
aziende che spesso svolgono la maggior parte delle fasi produttive che vanno
dalla coltivazione della vite alla commercializzazione ponendo sul mercato il
prodotto con il proprio marchio e risultano quindi più interessanti per lo studio
rispetto alla realtà esclusivamente viticola che vede la propria attività limitata
alle prime fasi della filiera.
Il questionario somministrato si compone di 68 domande ed è suddiviso in
sette sezioni che riguardano i seguenti aspetti: le caratteristiche generali
dell’impresa, le risorse umane, il livello tecnologico, il rapporto con i
subfornitori, i prodotti ed i mercati, il posizionamento strategico e l’impresa ed
il distretto.
Il contatto diretto con gli intervistati ha contribuito a comprendere meglio gli
aspetti produttivi e cogliere elementi quali relazioni e cooperazione tra
107

aziende. Esso ha permesso, inoltre, di fornire e chiedere chiarimenti e di
raccogliere opinioni e sensazioni.
Lo studio mette, inoltre, in risalto la storia, la zona di produzione, gli attori e
come il sistema si faccia promotore di una ricca attività di promozione del
prodotto che accomuna numerose istituzioni e che crea sinergie con il settore
turistico e con la promozione di altri prodotti tipici della zona e del territorio
trevigiano nel suo complesso, influendo positivamente sulle prospettive future.
108

2. IL CONCETTO DI DISTRETTO
2.1 Il distretto industriale neo-marshalliano
Negli ultimi trent’anni in Italia si è aperto un ampio dibattito sulle cause dello
sviluppo di sistemi territoriali di piccole e medie imprese capaci di coniugare
tradizione e innovazione, competitività e occupazione 8 , apertura internazionale
e radicamento locale (Bellandi 1987; Dei Ottati 1987; Fontana, Roverato
2001).
A dare notevole impulso allo studio dei distretti nel nostro paese, è stato il
contributo di Giacomo Becattini con la pubblicazione nel 1979 9 di un articolo
nella rivista di Economia e Politica Industriale, dove il distretto assume la
veste di “nuova unità di indagine nell’economia industriale”(Pilotti 1999;
Marchi 1999; Bursi, Marchi, Nardin 1997).
La proposta di Becattini, fondata sul recupero del pensiero di Alfred Marshall
e dei concetti “marshalliani” di atmosfera industriale, economie esterne e
distretto industriale, opera un collegamento metodologico tra ricerca
economica e ricerca storica, introducendo tra i fattori interpretativi, l’aspetto
sociologico della cultura comune dovuta all’appartenenza territoriale (Marchi
1999; Becattini 1994).
Becattini definisce il distretto industriale come “un’entità socio-territoriale
caratterizzata dalla compresenza attiva, in un’area territorialmente
circoscritta, naturalisticamente e storicamente determinata, di una comunità
di persone e di una popolazione di imprese industriali” (Viesti 1992, p. 12;
Ferrucci, Varaldo 1993, p. 76; Pozzana 1994, p. 76).
La discriminante territoriale assume nel distretto industriale un ruolo
fondamentale, non è più semplice fattore localizzativo, ma fattore di
radicamento delle imprese che da una sua impronta all’attività produttiva che
si svolge nel sistema locale, diversamente da quanto una mera vicinanza fisica
possa fare (Marchi 1999).
Il rapporto tra il distretto e le imprese distrettuali quindi non è di tipo inclusivo
ma relazionale. La materiale localizzazione di più imprese in una stessa area
non dà necessariamente vita ad un distretto o comunque ad un livello di
organizzazione superiore a quello meramente microeconomico, identificato
dagli scambi intersoggettivi tra unità distinte, che, in certe circostanze,
8 “Un’indagine del Dipartimento piani e programmi della Regione Veneto per
l’individuazione dei distretti industriali ex l. 317/91 ha calcolato che il 70% degli
addetti complessivi e l’85% dell’occupazione manifatturiera della regione siano
coinvolti in ambienti di tipo distrettuale” (Fontana, Roverato 2001, p. 569).
9 Nell’articolo convergono per la prima volta due filoni di ricerca sui quali l’autore
aveva riposto il suo interesse: il pensiero di Alfred Marshall e l’originalità del carattere
dello sviluppo economico toscano (Brusco 1989).
109

possono restare tali per sempre, senza dare luogo alla stratificazione di livelli
che contraddistingue il distretto (Rullani 1997).
Nell’impostazione di Rullani, le imprese che convivono nello stesso luogo ed
in esso intrecciano esperienze di divisione del lavoro e di comunicazione,
“generano un distretto solo quando sintonizzano i loro processi cognitivi e
decisionali, mettendosi a sistema attraverso: la formazione di una identità
collettiva; la costruzione di circuiti di autoreferenza che la riproducono nello
spazio e nel tempo” (Rullani 1997, p. 64).
E’ il senso d’appartenenza al sistema, condiviso fra gli attori, ad accomunarne
le percezioni circa le realtà circostanti, a facilitarne le interazioni, la “spinta”
divisione del lavoro, il coordinamento di attività distributive e di conseguenza
la formazione di un tessuto fiduciario (Marchi 1999; Bellandi 1987).
In più opere Marshall fa riferimento alla “industrial atmosphere”, quale risorsa
fondamentale del distretto industriale. Essa è il frutto di un lento processo
evolutivo spontaneo che vede, “in un territorio nel quale, per tradizione, si
concentrano mestieri e i lavoratori sono specializzati in uno stesso genere di
attività, una maggior facilità nell’educarsi a vicenda poiché l’abilità e il gusto
necessari per il loro lavoro sono nell’aria e i ragazzi li respirano crescendo”
(Maccabelli 1997, p. 8).
Secondo Becattini, nel distretto comunità di persone e sistema delle imprese
sono indivisibili; la comunità condivide un insieme di valori, accumulatisi nel
corso dei secoli, che dà vita ad una particolare etica di aspetti quali: lavoro,
famiglia, rischio e cambiamento (Becattini, Rullani 1993, p. 26-28; Guenzi
1997, p. 21, Russo 1997).
E’ il “milieu locale” a fornire all’organizzazione produttiva alcuni input
essenziali, quali il lavoro, l’imprenditorialità, le infrastrutture materiali e
immateriali, la cultura sociale e l’organizzazione istituzionale, il risultato è un
intreccio di aspetti tecnici ed economici con quelli sociali, culturali e
istituzionali (Becattini, Rullani 1993).
L’analisi di un sistema locale non deve però valutare staticamente i diversi
aspetti (morfologia territoriale, valori e conoscenze, istituzioni, ecc.) prodotti
dalla storia e i loro effetti immediati sui processi produttivi come se il sistema
locale fosse un mero “contenitore di varietà storiche”. “Molti contesti locali
costituiscono veri e propri laboratori cognitivi, in cui nuove varietà vengono
continuamente sperimentate, selezionate, conservate” (Becattini, Rullani
1993, p. 29). Il sistema locale accumula esperienze produttive e di vita e al
tempo stesso produce nuova conoscenza.
Una delle chiavi del successo di questi sistemi locali ad industrializzazione
diffusa, sta nell’accumularsi storico di un know-how tecnico, di conoscenze
trasmesse attraverso meccanismi informali o direttamente “on the job”, ossia
sul posto di lavoro (Viesti 1992, p. 13).
110

Il distretto industriale non è concepibile come forma tendenzialmente chiusa in
sé stessa, esso riceve dall’esterno molti impulsi che inducono il sistema locale
ad un continuo cambiamento della propria struttura interna che può portarlo a
perdere la propria identità o mantenerla, a seconda che venga intaccato o
rimanga invariato “un nucleo di entità appartenenti all’area dei valori, delle
conoscenze e delle istituzioni e/o al sistema dei loro rapporti” (Becattini,
Rullani 1993, p. 32).
I sistemi locali che hanno dimostrato una maggiore vitalità e capacità di
conservare la propria identità tradizionale, sono stati proprio quelli che hanno
accettato la sfida dell’apertura all’esterno e della valorizzazione del loro
sapere contestuale in reti globali, anziché chiudersi in loro stessi. Tradizioni ed
esperienze produttive di questi sistemi sono così entrate in circolo all’interno
di queste reti, sotto forma sia di prodotti che di idee organizzative del processo
produttivo. Paradossalmente perciò la capacità di mantenere la propria identità
distrettuale implica un continuo cambiamento, adattamento che allontana il
distretto dalla sua forma originaria (Becattini, Rullani 1993).
2.2 Caratteristiche del distretto industriale
Uno dei tratti emergenti del distretto è dato dall’influenza protettiva che esso
esercita nei confronti delle imprese, esso rappresenta “un habitat ottimale per
la formazione di nuova imprenditorialità” (Ferrucci 1996, p. 64). Questo
incubator, supportato dalle basse barriere all’entrata, stimola la proliferazione
e lo sviluppo del sistema tramite gemmazione di nuove imprese, le quali
andranno ad invigorire il distretto e andranno poi a sostituirsi a quelle meno
vitali ed efficienti (Ferrucci, Varaldo 1993; Ferrucci 1996).
L’impresa che nasce nel distretto, presenterà dei caratteri e assumerà dei
comportamenti diversi rispetto alle imprese non distrettuali. Il distretto infatti
agisce in profondità all’interno dell’impresa, plasmandola e condizionandola
nei suoi caratteri fondamentali (Ferrucci, Varaldo 1993).
Un aspetto peculiare del distretto è dato dall’intreccio di relazioni fra soggetti,
più o meno formali, che s’instaurano al suo interno e che spesso sono alla base
di processi di miglioramento.
In un distretto infatti “l’interazione è favorita dalla facilità di contatti faccia a
faccia, ed è regolata dalla rete di rapporti di concorrenza e cooperazione”
(Bellandi 1994, p. 34; Pozzana 1994).
Le relazioni economiche e sociali tra le imprese di un distretto sono piuttosto
complesse e includono la subfornitura, gli intrecci nelle relazioni proprietarie,
la formazione di consorzi di servizi che offrono informazioni tecniche ed
economiche, lo scambio di informazioni, nonché le relazioni individuali quali
amicizia e parentela (Russo 1997).
Mentre tra le imprese che fanno lavori diversi vi è in genere una forte
disponibilità alla collaborazione, per quanto riguarda le imprese che svolgono
111

la stessa fase, vige un certo clima di concorrenza che costituisce un incentivo
al miglioramento (Brusco 1989).
Il distretto industriale, per le sue peculiarità, “presenta una sorta di
moltiplicatore diffusivo delle innovazioni, sia nel senso della loro
implementabilità rapida tra i diversi attori locali che della proliferazione a
‘grappolo’ di ulteriori micro-innovazioni a partire dal medesimo ceppo
innovativo” (Ferrucci 1996, p. 42).
Per quanto riguarda i soggetti che nel distretto operano e danno vita
all’intreccio di relazioni, non bisogna considerare solo quelli che riguardano
strettamente l’industria principale, ma anche quelli dei settori ad essa collegati
ed altri attori (istituzionali, consorzi di servizio, sistema scolastico, ecc.)
(Brusco 1989).
Spesso, infatti, nelle aree ove la piccola impresa è diffusa, hanno operato, sin
dal principio di questo secolo, scuole tecniche che hanno fornito gli elementi
teorici fondamentali del mestiere agli operai, che hanno contribuito
all’accumulazione e alla diffusione di competenze e capacità imprenditoriali
(Brusco 1989; Russo 1997).
Per quanto riguarda la nascita e lo sviluppo dei distretti, uno degli aspetti
salienti che li ha contraddistinti è stata la spontaneità. Essi sono nati senza
programmi di aiuto e piani di sviluppo che ne guidassero i percorsi, si sono
sviluppati in tempi diversi e diversi sono stati i sentieri di crescita ed i settori
di specializzazione (Della Frattina 2002; Balestri 2001b; sito del Club dei
distretti newsletter 17).
La capacità degli attori dei distretti di “arrangiarsi da soli”, di muoversi con i
pochi strumenti a disposizione per assecondarne lo sviluppo sopperendo alla
mancanza di una politica organica per i distretti, ha permesso il
raggiungimento di ottime performance (sito del Club dei distretti newsletter
17).
I limiti che si riscontrano in alcuni distretti sono quelli legati alle debolezze
della piccola impresa ossia concernenti le funzioni di marketing, di
pianificazione strategica, la gestione della qualità (intesa come qualità totale e
non semplicemente di prodotto-servizio). Per quanto riguarda la gestione delle
risorse umane spesso manca un approccio al personale come fattore strategico
dell’impresa (Grandinetti 2000a; Mestroni 2002b; Caloffi 2000).
In conclusione il distretto è un medium di conoscenza e di relazione che
permette la comunicazione e il coordinamento operativo di soggetti situati nel
medesimo contesto di esperienza (locale).
Esso genera valore e vantaggi competitivi perché permette l’accumulazione
locale di informazioni, che sono conservate e trasferite nel tempo, la
formazione di economie esterne e di codici comportamentali (Rullani 1997).
Da questo punto di vista, il distretto si presenta come una costruzione
estremamente complessa che organizza il sapere e il comportamento di molti
112

soggetti, mediando tra interessi individuali e distrettuali che possono divergere
notevolmente.
La costruzione regge e sembra collaudata nei momenti di stabilità, mentre
nelle fasi di turbolenza, le pressioni evolutive tendono a de-stabilizzare
l’equilibrio del distretto e l’identità distrettuale subisce un processo di
scompaginamento e di de-costruzione. In queste fasi, infatti, l’identità
collettiva può indebolirsi e condurre ad abbandonare comportamenti di
cooperazione a favore di quelli individualistici (Rullani 1997).
113

3. I DISTRETTI NEL SETTORE AGROALIMENTARE
Il concetto di distretto è stato applicato al settore agricolo solo verso la fine
degli anni Ottanta, con un certo ritardo rispetto alle analisi degli aziendalisti
nel settore industriale. Tra i motivi di questo ritardo vi è la diffusione
dell’analisi per filiera, valida nello studio delle relazioni a monte e a valle
dell’azienda agricola che però non contempla lo studio di tutti i settori
collegati tra i quali servizi, produzione di attrezzature e macchinari e ancora la
difficoltà che sta’ nell’individuazione degli elementi costitutivi del distretto,
così come vengono definiti dagli economisti industriali, in ambito agricolo o
agro-industriale (Menzo 1997; Iacoponi 2002).
I concetti di distretto agroindustriale e di distretto rurale, si collocano in un
percorso di ricerca che è iniziato negli anni ‘20 ed ha manifestato
“un’evoluzione singolarmente circolare” (Iacoponi 2002, p. 65).
Tale percorso vede il passaggio da un’analisi della realtà produttiva in
agricoltura come realtà inseparabile dal territorio ad uno studio sempre meno
collegato ad esso fino a rimuovere completamente il legame tra azienda
agraria e territorio rurale. Solo a metà anni Ottanta si intravede la possibilità di
ricucire tale legame, quando si fa largo l’ipotesi che gli approcci, utilizzati per
studiare il fenomeno dei sistemi locali ad industrializzazione diffusa della
“Terza Italia”, possano spiegare la ristrutturazione delle aziende agrarie
italiane.
Il concetto di distretto agroindustriale supera così il concetto di filiera. Esso
comprende infatti non solo le attività industriali e terziarie a valle, ma anche
quelle a monte che forniscono mezzi tecnici e servizi alle imprese agricole e
include inoltre “l’esistenza di un’’atmosfera tecnologica’ e un ‘mercato
comunitario’, a loro volta legati all’’ispessimento’ delle relazioni sociali tra
tutti gli attori del distretto” e che generano economie esterne alle imprese ma
interne al distretto (Iacoponi 2002, p. 67).
Sono inoltre elementi distintivi di un distretto agroalimentare: un ambito
territoriale abbastanza ristretto, un insieme di famiglie che in esso vivono e
lavorano, una popolazione di piccole o medio piccole imprese indipendenti,
una rete di relazioni commerciali con l’esterno, un’immagine unitaria e dei
caratteri tipici riconosciuti dai membri del distretto e dai loro interlocutori
esterni, un forte senso di appartenenza e di identificazione da parte dei
componenti. Esempio tipico di distretto agroalimentare italiano è la zona
emiliana e romagnola, che è stata definita la “Food Valley italiana” (sito
Cliomedia Officina).
Il percorso di ricerca prosegue passando dal concetto di distretto agricolo o
agroindustriale a quello di distretto rurale “che è un concetto più comprensivo
sotto il profilo economico, sociale ed ambientale: dal punto di vista
economico il distretto rurale comprende le attività economiche di piccola-
115

media industria, artigianali, turistiche e commerciali; da quello sociale, il
distretto rurale possiede forme di vita e di cultura che si sono storicamente
sedimentate; da quello ambientale, il territorio rurale presenta un insieme di
ecosistemi e di paesaggi che lo differenziano nettamente da quelli delle aree
urbane” (Iacoponi 2002, p. 67).
Con il distretto rurale si ripristina così quel legame indissolubile con il
territorio. Il territorio per definirsi rurale deve essere caratterizzato da una
bassa densità demografica, dalla presenza di un’economia mista, caratterizzata
innanzitutto dall’agricoltura, ma anche da altre attività ad esempio artigianato,
piccola-media industria e turismo, che tendono ad integrarsi con l’agricoltura e
tra di loro, mantenendosi in equilibrio con l’ambiente. Tratto fondamentale del
territorio rurale consiste proprio nell’equilibrio tra le sue componenti
(Iacoponi 2002).
Un distretto agroindustriale, con le sue relazioni tra i settori dell’agribusiness,
è sempre anche distretto rurale ma quest’ultimo può essere però qualcosa di
più del distretto agroindustriale. Nel distretto rurale le relazioni tra settori si
estendono ai settori non agricoli o agroindustriali, attraverso forme di
integrazione diagonali attuate da servizi comuni all’agribusiness, all’industria
e al terziario (ad esempio, imprese di trasporto, software-houses, agenzie di
pubblicità, che offrono servizi sia all’agribusiness che all’industria
manifatturiera). Si possono così formare “mercati comunitari” e “atmosfere
tecnologiche” di secondo grado, fra più distretti coesistenti nella stessa area
(come ad esempio tra distretti agroalimentari del parmigiano-reggiano, del
prosciutto di Parma e il distretto meccanico della stessa Parma). Il tratto
fondamentale del distretto rurale non è tuttavia l’essere un distretto
agroalimentare o unire distretti diversi, ma è la capacità di offrire sinergie
distrettuali anche alle attività economiche di piccola-media impresa, che non
hanno raggiunto autonomamente i requisiti identificativi di un distretto a causa
della loro sporadica presenza nel territorio: il mercato comunitario e
l’atmosfera del distretto rurale possono così permettere l’integrazione di questi
“rami dispersi dell’economia locale”.
Il distretto rurale come “network” combina le tecnologie locali e globali, fa
fondere conoscenza tacita locale e conoscenza esplicita esterna, ma è grazie
alla natura endogena dello sviluppo se esso riesce a combinare le regole della
tradizione e i valori locali con le regole del mercato senza sopraffare o
disperdere i primi (Iacoponi 2002).
Il decreto legislativo 18 maggio 2001 n. 228 per l’orientamento e la
modernizzazione del settore agricolo oltre a definire i distretti rurali da anche
una definizione di distretto agroalimentare di qualità. L’articolo 13 stabilisce
che sono distretti rurali “i sistemi produttivi locali di cui all’art. 36, comma 1
della legge 317/1991 e successive modificazioni, caratterizzati da un’identità
storica e territoriale omogenea derivante dall’integrazione fra attività
116

agricole e altre attività locali, nonché dalla produzione di beni o servizi di
particolare specificità, coerenti con le tradizioni e le vocazioni naturali e
territoriali”.
Lo stesso articolo definisce, inoltre, i distretti agroalimentari di qualità come
“sistemi produttivi locali anche a carattere interregionale, caratterizzati da
significativa presenza economica e da interrelazione e interdipendenza
produttiva delle imprese agricole e agroalimentari, nonché da una o più
produzioni certificate e tutelate ai sensi della vigente normativa comunitaria o
nazionale, oppure da produzioni tradizionali o tipiche” (sito della Camera dei
Deputati).
L’istituzione dei distretti agroalimentari di qualità (DAQ) nasce dall’esigenza
di individuare, riconoscere e valorizzare quei territori, presenti in ogni regione
italiana, caratterizzati da una molteplicità di prodotti agroalimentari tipici e di
qualità che hanno ottenuto o hanno i titoli per ottenere, il riconoscimento
comunitario o che, comunque, possono essere garantiti da appositi consorzi di
tutela.
La proposta di legge dei DAQ nasce dalla volontà dei proponenti di andare
oltre il riconoscimento del singolo prodotto per creare un nuovo livello di
qualità che valorizzi i diversi prodotti agroalimentari e l’ambiente naturale ed
umano da cui traggono origine (sito Pubblicità Italia; Barbini 2002; Bonifazi
1999).
E ancora ai distretti del settore agroalimentare e più specificatamente a quello
vitivinicolo fa riferimento la Regione Piemonte che nell’agosto 1999
disciplina i distretti e le strade del vino istituendo due distretti: il primo delle
Langhe, Roero e Monferrato ed il secondo del Canavese, Coste del Sesia,
Colline novaresi. La legge stabilisce che i distretti dei vini sono costituiti
dall’insieme dei territori collinari e montani omogenei caratterizzati dalla
coltivazione della vite e da una consistente presenza di attività indotte
connesse alla viticoltura, al turismo e all’enogastronomia, nonché da un
sistema di relazioni tra le attività e i fenomeni culturali, le tradizioni, il
paesaggio e le risorse umane (sito Gestcooper; sito Enoteca regionale del
Piemonte).
Le finalità che la Regione Piemonte si propone attraverso la legge sono in
primo luogo di favorire la conoscenza e la valorizzazione della cultura e delle
tradizioni enologiche, dell’enogastronomia, del paesaggio al fine di aumentare
l’attrattività. Si mira a sviluppare così il turismo culturale ed enogastronomico
e tutte le attività ad essi collegate ed a promuovere iniziative volte al recupero
e alla valorizzazione delle tradizioni ed alla ricostruzione dell’identità
economico-culturale dei territori del vino.
117

4. IL PROSECCO DI CONEGLIANO E
VALDOBBIADENE
4.1 La storia dell’enologia locale
La Marca Trevigiana vanta un importante primato enologico, è infatti nell’area
collinare tra Conegliano e Valdobbiadene che si produce il vino bianco che
negli ultimi anni risulta essere il più richiesto in Italia e il vino bianco italiano
più richiesto nel mondo (Vettorello 1998).
Gli estimatori locali amano assegnare la paternità del Prosecco al “Pucinum”,
vino probabilmente proveniente dalle colline friulane-triestine, lodato nelle
cronache dell’Impero Romano e in particolare il prediletto dell’imperatrice
Livia, il cui vitigno sarebbe giunto fino nel Trevigiano proprio dal paese di
Prosecco in provincia di Trieste. Gli storiografi, tuttavia, non accettano questa
tesi e indicano il “Pucinum” come antenato del Refosco (sito Milioni;
Vettorello 1998).
La zona pedemontana trevigiana vanta comunque una lunga tradizione legata
alla coltura della vite, dove il passaggio dalle viti selvatiche a quelle coltivate
risale ai primi decenni della presenza romana, oltre duemila anni fa.
La zona di Valdobbiadene viene descritta, sul finire del 500 dal poeta
Venanzio Fortunato, come terra in cui “eternamente fiorisce la vite sotto la
montagna dalla nuda sommità ove il verde ombroso protegge e ristora”
(Sanson 2000, p.28).
Anche al periodo che precede il 1400 risalgono note degne di merito di storici
che mettono in luce il prestigio dei vini di queste terre, ma è solo da tale data
che la provincia di Treviso vanta sicure tradizioni enologiche e proprio dal
1400 a metà del 1600 viene vissuto il periodo di massimo splendore.
Sono numerose inoltre le citazioni a testimonianza di come la produzione
enologica del comprensorio di Conegliano-Valdobbiadene, rivestisse un ruolo
importante nell’economia locale e alimentasse un redditizio flusso di
esportazioni, soprattutto verso Germania e Polonia (Sanson 2002; sito
Conegliano2000; sito Bisol; sito Molicof).
Il Governo Veneto per superare un periodo di decadenza enologica cominciato
agli inizi del XVIII secolo, prese dei provvedimenti fondando le Accademie
d’Agricoltura, nacque così nel 1769 l’Accademia coneglianese che vantava la
presenza, come membro illustre, dell’accademico Francesco Maria Malvolti e
che fissò le prime regole per rinnovare l’agricoltura e la vitienologia. Il nome
di Prosecco fece la prima comparsa proprio in una relazione del 1772 di
Francesco Maria Malvolti il quale testimoniò che esso era uno dei vini prodotti
nei colli di Conegliano nella seconda metà del Settecento.
Alla fine del 1700, grazie all’operato delle Accademie, ha inizio così una fase
di ripresa tesa a riportare all’antico splendore l’enologia di Conegliano, tale
119

fase è, tuttavia, destinata a terminare con la caduta della Serenissima
Repubblica di Venezia e la fine delle stesse Accademie.
Nel 1868 sorse a Conegliano, per opera del Dott. Antonio Carpenè e dell’abate
Felice Benedetti la Società Enologica Trevigiana i cui obiettivi andavano dal
confezionamento di buoni vini da tavola come il Verdiso e il Raboso e vini
fini come il Prosecco bianco, all’istruzione dei soci (sito Conegliano2000).
Il Prosecco che prima veniva coltivato frammisto ad altre varietà, si trova
presente, poi, sempre più in purezza. Probabilmente il merito di aver dato il
via alla moderna storia del Prosecco spetta al Conte Marco Giulio Balbi Valier
che dopo il 1850 aveva isolato e selezionato il tipo detto più tardi Prosecco
Balbi e che nel 1868 dà alle stampe un aureo libretto in cui descrive, tra l’altro,
le proprie coltivazioni che si trovano nella zona di Pieve di Soligo (sito
Conegliano2000; sito Bisol; Vettorello 1998).
A contribuire a riacquisire il prestigio enologico nella zona, sorse nel 1876 la
Scuola di Viticoltura ed Enologia, quale erede delle Società enologica
Trevigiana, la prima in tutta Italia. La scuola, voluta da Antonio Carpenè e
Giovanni Battista Cerletti dal quale prese il nome, aveva un’impostazione
universitaria con un settore tutto rivolto alla ricerca.
Dopo la prima guerra mondiale, la sentita esigenza di dar vita ad una
istituzione che si occupasse in maniera specifica della ricerca scientifica,
idonea a risolvere i problemi quotidiani dei viticoltori, condusse alla nascita
nel 1927, sempre a Conegliano, della Stazione Sperimentale di viticoltura ed
enologia 10 . Venne costituita, inoltre, nel 1945, dai più attenti produttori della
zona la Confraternita dei Cavalieri del Prosecco, e nel 1962 nacque il
Consorzio per la tutela del Vino Prosecco di Conegliano e Valdobbiadene con
funzioni di difendere e promuovere l’immagine del Prosecco. L’anno
successivo Valdobbiadene divenne ufficialmente capitale non solo del
Prosecco ma dell’intero mondo dello spumante italiano con la Mostra
Nazionale dello Spumante, pensata e voluta dalla Confraternita del Prosecco.
Viene inaugurata nel 1966, la “Strada del vino bianco” ispirata dalla Deutsche
Weinstrasse nella valle del Reno, che conduce da Conegliano a Valdobbiadene
seguendo un itinerario suggestivo e culturale oltre che enologico, permettendo
di degustare ottimi vini e piatti tipici nelle “Botteghe del vino” e presso le
numerose trattorie. Tre anni più tardi il Prosecco ottenne la denominazione di
origine controllata.
Nel periodo tra le due guerre e successivamente nel secondo dopoguerra, la
viticoltura locale, grazie agli studi, alla ricerca e alla sperimentazione, è
ritornata all’antico splendore, tanto che oggi Conegliano, sede istituzionale del
10 La Stazione Sperimentale di Viticoltura ed Enologia iniziò la sua attività sotto la
direzione di Giovanni Dalmasso e con la collaborazione scientifica di due grandi
scienziati: Italo Cosmo e Giuseppe Dall’Olio.
120

Prosecco, è uno dei più importanti centri enologici nazionali (Sanson 2002;
Vettorello 1998; sito Conegliano2000; sito Bisol).
4.2 La zona di produzione
La zona di produzione si estende nella fascia collinare compresa tra le due
cittadine di Conegliano e Valdobbiadene (figura 1). Queste catene collinari
che dalla pianura si susseguono fino alle Prealpi sono protette a nord dalle
Dolomiti e il clima riceve un benefico influsso dall’Adriatico. Il clima, infatti,
mite e temperato, con inverni non eccessivamente freddi ed estati non afose,
assieme alla composizione dei terreni, rende questa zona particolarmente
vocata alla viticoltura.
Figura 1 La zona del Prosecco di Conegliano e Valdobbiadene
Come da disciplinare, la zona di produzione comprende 15 comuni 11 del
territorio collinare della provincia di Treviso e si estende su una superficie
agricola di circa 18.000 ettari. Sono da considerarsi però adatti esclusivamente
i vigneti ben esposti, ubicati su terreni collinari con esclusione dei vigneti di
fondovalle, di quelli esposti a tramontana e di quelli di bassa pianura (sito
Milioni).
11 I 15 comuni comprendono: Conegliano, San Vendemmiano, Colle Umberto,
Vittorio Veneto, Tarzo, Cison di Valmarino, Follina, Miane, Valdobbiadene, Vidor,
Farra di Soligo, Pieve di Soligo, San Pietro di Feletto, Refrontolo e Susegana.
121

All’albo Doc sono iscritti, nell’anno 2001, 4.133 ettari di vigneto, di cui 106
appartengono al Superiore di Cartizze e i produttori di uva sono 3.490.
La situazione in poco più di un decennio è notevolmente cambiata, nel 1990
gli ettari iscritti erano infatti 2.980 e le aziende 2.724 (Scomparin 2002).
Il terreno presenta pendenza variabile nelle varie zone e talvolta molto elevata,
ostacolando la possibilità di meccanizzare il lavoro. L’altezza, la
conformazione delle colline, la composizione del suolo, l’esposizione
cambiando da zona a zona danno vita a dei vini dalle caratteristiche eterogenee
(Vettorello 1998; Sanson 2002).
4.3 Il prodotto
Il Prosecco di Conegliano-Valdobbiadene è il frutto di una antica tradizione
che si è evoluta nel tempo, attraverso i secoli insieme all’evoluzione delle
conoscenze tecniche.
La sua produzione oggi è regolata dal Disciplinare che ne fissa le regole
affinché ci si possa avvalere della denominazione Conegliano-Valdobbiadene.
Il disciplinare stabilisce inoltre che la vinificazione deve avvenire all’interno
dei comuni della zona Doc e per quanto riguarda il Cartizze solo nel comune
di Valdobbiadene. Imbottigliamento e spumantizzazione possono essere
eseguiti solo nelle cantine della provincia di Treviso. Le suddette operazioni
possono essere, tuttavia, consentite in stabilimenti della provincia di Venezia,
a condizione che l’attività delle imprese interessate, riguardante il Prosecco di
Conegliano e Valdobbiadene risalga a dieci anni prima dell’entrata in vigore
del decreto del Presidente della Repubblica 12 luglio 1963 n. 930, contenente
le norme per la tutela delle denominazioni di origine dei vini (sito C.C.I.A.A.
di Treviso).
Suddividendo il processo produttivo in fasi, a partire dal momento in cui l’uva
giunge a maturazione, si ha la vendemmia, la pressatura, la decantazione, la
vinificazione, la presa di spuma e l’imbottigliamento ed etichettatura.
Per quanto riguarda il prodotto il Prosecco Doc di Conegliano-Valdobbiadene
può essere Tranquillo, Frizzante o Spumante. Queste tre versioni presentano
diversità che vanno dalla scelta delle uve e dalla lavorazione, al tipo di
consumatore.
Nella zona di ridotte dimensioni (106 ettari di vigneto) di Cartizze che si trova
tra le colline di San Pietro di Barbozza, Santo Stefano e Saccol, nel comune di
Valdobbiadene, nasce il Prosecco di Valdobbiadene Superiore di Cartizze.
(Vettorello 1998; sito C.C.I.A.A. di Treviso).
122

5. ATTORI NEL SISTEMA PRODUTTIVO DEL
PROSECCO DI CONEGLIANO E VALDOBBIADENE
5.1 Aspetti generali
Il settore produttivo del Prosecco di Conegliano e Valdobbiadene si compone
di un gran numero di attori ad esso collegati. Innanzitutto vi è la presenza delle
oltre tremila aziende che operano nella viticoltura e nei settori di vinificazione,
aziende che hanno segnato nel decennio 1990-2000 un notevole aumento
passando da 2.724 a 3.269 (Scomparin 2002).
Ma attorno ad esse ruota anche tutto l’indotto, con aziende produttrici, ad
esempio, di recipienti e filtri, anche se come emergerà nel capitolo successivo
dalla elaborazione dei questionari, nella zona non si è molto sviluppato un
settore di produzione di attrezzature e macchinari legato alla fase di
spumantizzazione e imbottigliamento, settore in cui invece emergono altre
regioni a vocazione spumantistica come il Piemonte.
Di notevole importanza sono, inoltre, le aziende che offrono servizi tra le
quali quelle che si occupano di attività di trasporto, consulenza e
programmazione informatica, servizi legati all’imballaggio, al packaging e
aziende che si occupano di grafica per la preparazione di listini e depliant.
Per quanto riguarda il sistema formativo, la zona di Conegliano vanta notevole
prestigio e continua ad evolvere per meglio adattarsi alla realtà produttiva. Di
recente infatti l’attività della Scuola di Enologia si è estesa al settore della
distillazione con l’inaugurazione dell’Accademia della Grappa ed un corso per
ristoratori e professionisti della ristorazione e nell’anno accademico
2001/2002 è stato attivato, a Conegliano, dalla Facoltà di Agraria
dell’Università di Padova, il corso di laurea in Scienze e Tecnologie Viticole e
Enologiche (sito La padania; sito Cantine Tv).
Il sistema vede inoltre una ricca attività di promozione del prodotto che
accomuna numerose istituzioni e che crea sinergie con il settore turistico e con
la promozione di altri prodotti tipici della zona e del territorio trevigiano nel
suo complesso. Tra tali istituzioni troviamo il Consorzio di Tutela del
Prosecco di Conegliano e Valdobbiadene, la Confraternita dei Cavalieri del
Prosecco, l’associazione Altamarca, la Camera di Commercio, Agricoltura e
Artigianato di Treviso, la Provincia, la Regione, la Comunità Montana delle
Prealpi Trevigiane ed il Comitato Provinciale dell’Unione Nazionale delle Pro
Loco d’Italia (Zanchetta 2002).
5.2 Il Consorzio di Tutela
In Italia i Consorzi di Tutela sono le istituzioni preposte per legge
all’organizzazione e gestioni delle Denominazioni di Origine Controllata. Tali
strutture associano in modo volontario le diverse categorie di produttori quali
123

viticoltori, vinificatori e case spumantistiche, ed operano nell’interesse
comune al fine di sviluppare la Denominazione e di garantire il rispetto del
Disciplinare di Produzione.
La costituzione del Consorzio di Tutela del Prosecco avviene nel 1962 per
opera di undici produttori supportati dalla Scuola Enologica e dall’Istituto di
Viticoltura che, “intuendo con grande anticipo il rischio di omologazione,
puntarono sulla qualità e su un’identità ben riconoscibile per proteggere e
valorizzare la storia millenaria della viticoltura delle colline di Conegliano e
Valdobbiadene” e dai quali viene proposto inoltre un disciplinare di
produzione. Il loro operare viene premiato nel 1969 quando il Ministro
dell’Agricoltura riconosce Conegliano e Valdobbiadene come unica zona
DOC di produzione del Prosecco e del Superiore di Cartizze.
Il Consorzio di Tutela è un ente privato istituito con legge dello Stato che ha,
da statuto, una duplice finalità: da un lato deve mantenere, garantire e
migliorare la qualità del Prosecco DOC e dall’altro deve provvedere alla
diffusione della sua conoscenza e immagine in Italia e all’estero.
Esso compie, in accordo con la Camera di Commercio e con le istituzioni
locali, regionali e nazionali, una continua attività di promozione, partecipando
a manifestazioni, fiere sia in Italia che all’estero e organizza occasioni di
conoscenza della zona e del prodotto (Vettorello 1998; Zanchetta 2002).
5.3 La Confraternita dei Cavalieri del Prosecco
Nacque nel 1945 con l’intento di difendere e valorizzare la vitienologia
collinare e accolse al suo interno personalità di spicco nel mondo enologico
italiano. Dalla Confraternita fu pensata la Mostra Nazionale dello Spumante
(Vettorello 1998).
L’albo dei Confratelli conta 120 persone le quali operano con quattro fini
principali previsti dallo statuto ossia: di promuovere la conoscenza e
valorizzazione del Prosecco di Conegliano e Valdobbiadene; di mantenerne e
svilupparne le tradizioni; di favorire ogni iniziativa tesa all’elevazione
culturale ed al perfezionamento tecnico degli aderenti, nonché di promuovere
l’educazione enologica del consumatore; di creare tra i Confratelli rapporti di
amicizia, lealtà, solidarietà e rispetto.
Negli ultimi anni, la Confraternita ha investito nell’organizzazione di corsi di
degustazione e aggiornamento per i Confratelli e nel 1999 è stata ideatrice di
una particolare bottiglia contrassegnata da tre “V” in rilievo, che può essere
utilizzata, previo pagamento dei relativi diritti, da tutti gli imbottigliatori di
Prosecco Spumante di Conegliano e Valdobbiadene doc. La creazione di
questa bottiglia rientra nell’intento di far si che, attraverso di essa, il
consumatore possa meglio identificare il prodotto e che essa sia, al tempo
stesso, sinonimo di qualità.
124

I fondi che vengono utilizzati per le varie attività derivano dalle quote
associative versate dai Confratelli e da eventuali donazioni da parte di altri
soggetti (Zanchetta 2002).
5.4 Altamarca
Questa associazione, con sede nella prestigiosa Villa dei Cedri di
Valdobbiadene, è nata nel 1993 dall’incontro tra produttori di Spumante Doc
ed istituzioni tra le quali il Comune di Valdobbiadene. Si tratta di
un’associazione pubblico-privata che opera per la valorizzazione del territorio
dell’alta collina trevigiana che va da Conegliano a Valdobbiadene ed intende
promuoverne l’inconfondibile fisionomia facendo leva su storia, tradizioni,
esperienze, arte, cultura di queste terre ricche di fascino (Zanchetta 2002).
5.5 Camera di Commercio ed altri enti pubblici
La Camera di Commercio di Treviso svolge varie attività a favore dei settori
produttivi dell’economia trevigiana, tra le quali vi sono quelle di consulenza,
promozione e comunicazione. Per quanto riguarda quest’ultime in tema di
Prosecco, la Camera di Commercio assume un ruolo di finanziatore di enti che
si occupano poi della organizzazione degli eventi. Nel triennio 1999-2001 al
Consorzio a Tutela del Prosecco di Conegliano e Valdobbiadene, in
particolare, la Camera di Commercio ha destinato per attività istituzionali e
comunicazionali, il 27% dell’intero importo destinato a tutte le attività
collegate al Prosecco.
Altri enti che si occupano del Prosecco sono la Provincia di Treviso e la
Regione Veneto che assumono anch’essi principalmente il ruolo di enti
finanziatori e che danno il patrocinio per varie iniziative. Nel triennio 1999-
2001 i fondi stanziati a favore di attività promozionali collegate al prosecco
hanno raggiunto l’ammontare di 3.837.900 euro e l’ordine di importanza nel
ruolo di finanziatori viene svolto principalmente dalla Regione che ne
conferisce il 31,8%, l’associazione Altamarca con il 25,9%, la Camera di
Commercio con il 15,1%, la Provincia di Treviso con l’11,8% ed a seguire il
Consorzio di Tutela con una percentuale dell’8,9%. Dell’intero importo il
28,2% è stato destinato ad attività di tipo fieristico, il 63% a manifestazioni
d’immagine e l’8,1 ad attività di tipo formativo ed istituzionale (Zanchetta
2002).
5.6 Momenti di promozione
Le varie organizzazioni creano numerose opportunità promozionali e,
particolarmente interessanti per le aziende, sono quelle legate alla
partecipazione a fiere di settore, nazionali ed internazionali. Le principali fiere
sono il Vinitaly di Verona, il Salone del Gusto ed il Salone del Vino di Torino,
125

il Wine festival di Merano, il Prosit di Arezzo, il Prowein di Düsseldorf e
l’A.n.u.g.a. di Colonia.
Per quanto riguarda gli eventi locali, durante tutto l’arco dell’anno vi sono nei
vari comuni della zona degli appuntamenti dove il protagonista è il Prosecco.
Alla fine dell’inverno, ad esempio la rassegna “Primavera del Prosecco” mette
in mostra, in vari comuni, i prodotti della cantina. Un mese ricco di eventi è
pure settembre quando ha luogo la “Mostra Nazionale degli Spumanti” a
Valdobbiadene, si celebra la fine della vendemmia con la “Festa dell’Uva” a
Conegliano e “Festa e Carri dell’uva” a Farra di Soligo (pubblicazione
Altamarca).
Oltre ai numerosi momenti espressamente dedicati al Prosecco, vi sono poi
varie occasioni per conoscere le “specialità enogastronomiche della zona”
(Vettorello 1998).
126

6. IL SISTEMA LOCALE COME PROTO-DISTRETTO
6.1 Aspetti generali
Al fine di valutare la presenza nel sistema produttivo del Prosecco di
Conegliano e Valdobbiadene dei requisiti identificativi di un distretto, sono
stati valutati i seguenti aspetti: concentrazione territoriale, tratti caratteristici
delle aziende, milieau locale come fornitore di input quali lavoro,
imprenditorialità ed infrastrutture materiali ed immateriali, processo
produttivo, relazioni commerciali, collaborazione ed immagine unitaria del
sistema.
La zona di produzione del Prosecco Doc di Conegliano e Valdobbiadene
comprende 15 comuni e si estende su un’area di circa 18.000 ettari di
superficie agricola, di cui 4.133 ettari di vigneti risultano, nel 2001, iscritti
all’Albo Doc. Nel sistema produttivo del Prosecco Doc operano 3.490
viticoltori, 150 enologi e 1.300 addetti del settore enologico. Nel settore
specialistico sono impiegate più di 5.000 persone per un giro d’affari di circa
200.000.000 di euro (dati Consorzio di Tutela). Questi dati spiegano
l’importanza di questa produzione per la zona che costituisce la produzione
vitivinicola prevalente nella provincia rispetto agli altri vini a denominazione
di origine controllata. (Scomparin 2002).
La struttura del territorio che con la pendenza delle colline, ha reso difficile la
meccanizzazione del lavoro, ha fatto in modo che la conduzione dei vigneti sia
rimasta quasi sempre affidata ai piccoli viticoltori. Solo verso la zona di
Conegliano sono presenti poche aziende di dimensioni più rilevanti.
Delle 123 aziende contattate per la somministrazione del questionario, 89
hanno partecipato alla ricerca, pari ad un 72,3%.
Delle 123 case spumantistiche sono situate all’interno dei quindici comuni
della zona doc centonove aziende mentre delle rimanenti quattordici, undici si
trovano comunque in provincia di Treviso, due in provincia di Venezia ed una
fuori regione. Per quanto riguarda invece le aziende che si sono sottoposte al
questionario, ottantadue si trovano all’interno dei 15 comuni della zona doc
mentre sette risiedono al di fuori, in provincia di Treviso o Venezia.
Nonostante nelle cantine l’evoluzione sia stata continua con l’aggiunta di
numerosi spumantisti alle quattro cooperative e alla quindicina di grandi case
spumantistiche esistenti, continuano a prevalere le piccole aziende ed anche le
aziende più grandi vedono per lo più una dimensione ridotta.
Tra le aziende intervistate poco più di un quarto supera le 500.000 bottiglie
prodotte e valutando le dimensioni aziendali in base a fasce di fatturato
d’appartenenza nell’anno 2001 si è rilevato che un terzo delle aziende vede il
proprio fatturato collocato nell’intervallo tra zero e 500 milioni di lire ed un
quinto nella categoria che supera i 5 miliardi.
127

La produzione di bottiglie si riferisce alla produzione vinicola totale delle
aziende e non esclusivamente alla tipologia Prosecco doc di Conegliano e
Valdobbiadene e dallo studio emerge che circa i tre quarti delle aziende ha una
produzione di Prosecco doc superiore al 60%, rispetto alla produzione vinicola
totale.
Settantuno aziende hanno un unico stabilimento in cui si concentrano
trasformazione e stoccaggio del prodotto, quindici dispongono di due
stabilimenti e tre di tre. Del totale di 110 stabilimenti, la maggior parte si trova
nella zona doc e precisamente 95, 10 in altri comuni della provincia di
Treviso, 3 in altre province venete, 1 in altre regioni ed 1 all’estero.
Per quanto riguarda la forma giuridica prevale la presenza di aziende con
forma di società semplice o ditta individuale e in quasi tutte le aziende in cui
sono presenti più figure imprenditoriali, esiste tra loro un legame di parentela
o affinità.
Il legame degli imprenditori con la terra è forte, essa rappresenta la fonte del
loro lavoro, delle loro soddisfazioni, ma anche la loro storia e le loro
tradizioni. Anche negli anni in cui molti sono emigrati da questi luoghi perché
regnava la povertà, i terreni sono rimasti di proprietà delle famiglie locali che
una volta rimpatriati ne hanno ripreso possesso impedendo così l’entrata di
imprenditori esterni (colloquio con intervistati).
Come anno di costituzione 64 delle 89 aziende, vale a dire oltre il 70%,
vedono una data successiva al 1969. Tuttavia, nella quasi totalità dei casi tale
costituzione recente costituisce solo un cambio di forma giuridica, un
passaggio generazionale o una divisione tra fratelli che vanno a creare attività
distinte, dai colloqui risulta infatti che la tradizione vitivinicola della famiglia
è quasi sempre precedente a tale data risalendo talvolta a metà del secolo o
inizio secolo e talvolta ai secoli precedenti fino a giungere al XVI secolo.
Interessante è il fatto che molto spesso i cognomi dei titolari di aziende si
ripetano, a testimonianza che da un unico ceppo familiare sono sorte più
aziende.
Delle 89 aziende intervistate dichiarano di far parte di un gruppo aziendale 5
aziende di cui due società per azioni, due società a responsabilità limitata ed
una società di persone nella forma di società semplice.
Comunità di persone e sistema delle imprese in questi luoghi sono indivisibili,
nei colloqui parlando delle aziende si parla delle famiglie di imprenditori e ciò
si percepisce soprattutto nei comuni in cui più alta è la concentrazione di
piccole aziende ed i rapporti tra persone e tra aziende sono dettate da legami di
vicinato, parentela o amicizia. Il sistema produttivo locale nel complesso vede
prevalere il rapporto “faccia a faccia” e via telefono come forme di interazione
(tra aziende, con clienti ed intermediari, ecc.).
L’interpenetrarsi tra comunità di persone ed aziende, in questo settore in
particolare, risulta evidente considerando il processo produttivo, il quale non è
128

semplice trasformazione di input ma la riproduzione di presupposti materiali,
umani ed immateriali quali la conformazione naturale, la storia, la cultura e
l’organizzazione sociale.
Il numero di addetti presenti nelle aziende è piuttosto ridotto, la media è di
circa 3 addetti nel 2002 nella fascia di fatturato che va da zero a cinquecento
milioni di lire e una media di 21 addetti per le aziende che superano i cinque
miliardi di fatturato.
Ripartendo i 694 addetti totali del 2002 tra le categorie titolari e soci,
collaboratori familiari, lavoratori a tempo indeterminato, lavoratori a tempo
determinato, apprendisti ed altro la situazione vede dominare, nel complesso,
la terza categoria ma assume una fisionomia differente se si effettua un
distinguo delle aziende per fasce di fatturato. Nelle aziende con un fatturato
compreso tra zero e i due miliardi di lire si assiste ad una prevalenza di titolari
e soci e collaboratori familiari rispetto alle altre categorie. In particolare tale
prevalenza è netta nella fascia di fatturato al di sotto di mezzo miliardo di lire,
che con un totale di 87 addetti vede 44 titolari, 37 collaboratori familiari, 3
dipendenti e 3 addetti rientranti nella categoria “altro”.
Distribuendo i dipendenti, che complessivamente sono 450, tra le categorie
dirigenti, impiegati ed intermedi, operai qualificati, operai generici,
apprendisti e la categoria “altro” si nota che le categorie più numerose sono gli
operai qualificati e gli impiegati ed intermedi che sono rispettivamente 158 e
147 mentre si distanziano notevolmente le altre classificazioni.
Per quanto riguarda l’andamento della presenza di addetti degli ultimi tre anni,
la situazione presenta una certa stabilità. Le aziende intervistate, nella maggior
parte dei casi vedono inalterato il numero di addetti dal 2000 al 2002, si
trovano infatti in questa situazione precisamente settanta aziende su
ottantanove, mentre sedici hanno aumentato il numero di addetti e tre lo hanno
ridotto.
Per quanto riguarda le assunzioni di personale, per i prossimi tre anni sono
previste, da parte di trenta aziende, assunzioni di operai qualificati; 13 aziende
prevedono assunzioni di operai generici, 11 di impiegati ed intermedi, 2 di
dirigenti e 1 di apprendisti. Delle 53 aziende che si avvalgono di personale
dipendente, 36 ossia circa il 68%, non ha dipendenti che svolgano compiti
manageriali.
Il sistema locale costituisce un milieau locale che fornisce quindi lavoro,
imprenditorialità diffusa ed infrastrutture materiali ed immateriali. In effetti
ruotano intorno al sistema produttivo del Prosecco doc numerosi soggetti ed in
particolare sono presenti il Consorzio di Tutela, le Associazioni di Categoria,
le Associazioni finalizzate alla promozione, le strutture per la fornitura di
servizi di analisi dei vini e ancora la presenza del settore di formazione che
vede in primo luogo la Scuola di Enologia di Conegliano e l’Istituto
sperimentale che mantengono saldo il legame con la realtà produttiva della
129

zona favorendo la produzione di nuova conoscenza e l’intreccio tra
conoscenza tacita e conoscenza esplicita. L’importanza della formazione data
dalla Scuola di Enologia di Conegliano è avvertita dalla quasi totalità delle
aziende e spesso qui si sono formati alcuni componenti delle famiglie degli
imprenditori o gli imprenditori stessi. E’ anche grazie alla formazione tanto
celebre in zona per la lunga tradizione se per lo più le aziende non riscontrano
notevole difficoltà nel reclutamento di personale nelle categorie di dirigenti,
intermedi ed apprendisti. La partecipazione degli addetti a corsi di formazione
inoltre ha riguardato negli ultimi tre anni l’87% delle aziende piccole e grandi
a conferma della volontà di migliorarsi soprattutto per quanto riguarda gli
aspetti tecnico-produttivi e la certificazione aziendale. Per il futuro particolare
interesse destano i corsi di vendite e marketing.
Per quanto riguarda l’acquisto di macchinari ed attrezzature, il sistema vede la
presenza di numerosi rivenditori e rappresentanti in zona, tuttavia, la nascita di
aziende produttrici soprattutto per quanto riguarda il settore spumantistico
risulta debole infatti le aziende ricorrono ad acquisti soprattutto fuori regione
ed in particolare in Piemonte. Numerosi sono inoltre gli acquisti in provincia
ma fuori dalla zona dei 15 comuni del Prosecco doc, dove sono presenti alcune
grandi aziende importanti a livello nazionale ed internazionale per la
produzione di filtri e centrifughe, per quanto riguarda gli acquisti di presse le
aziende ricorrono, invece, soprattutto all’estero.
Il passaggio generazionale, che rappresenta per alcuni distretti un problema,
non è affatto vissuto come tale nel sistema produttivo in questione poiché circa
la metà delle aziende hanno la sicurezza che avverrà in futuro ed in molti casi
è gia avvenuto. Molte delle piccole aziende vedono una conduzione familiare
e l’inserimento dei figli in azienda costituisce un passaggio graduale e
naturale.
Il fenomeno di spin-off in questo settore risulta molto debole mentre un
fenomeno che interessa maggiormente il sistema è l’estensione dell’attività di
viticoltura, con conferimento delle uve a terzi, all’attività di vinificazione e
spumantizzazione. La lunga tradizione di molte aziende intervistate è una
tradizione legata al settore vitivinicolo più che al settore spumantistico.
Le barriere all’entrata per un viticoltore della zona che vuole intraprendere
l’attività di produzione spumantistica, non sono in effetti molto alte poiché
egli può aumentare poco per volta le fasi produttive svolte, avvalendosi
almeno inizialmente della subfornitura per le fasi che vanno dalla
vinificazione all’imbottigliamento ed etichettatura. Il sistema così svolge un
ruolo di protezione diverso da quello che favorisce il processo di spin-off, ma
che ha comunque come risultato quello di permettere anche ad aziende molto
piccole di operare in modo efficiente nel sistema.
Il processo produttivo del Prosecco doc gode quindi della divisibilità in fasi. Il
56% delle aziende svolge tutte le fasi che vanno dalla coltivazione della vite
130

alla commercializzazione del prodotto mentre per il 21%, l’attività inizia con
la fase di vinificazione o spumantizzazione. Il 37% delle aziende delega
all’esterno alcune fasi produttive e si tratta per lo più di attività di
spumantizzazione, imbottigliamento ed etichettatura. I tre quarti dei rapporti di
subfornitura sono vissuti come collaborativi da parte del committente e la
collaborazione riguarda soprattutto la risoluzione di problemi riguardanti la
qualità del prodotto. Per quanto riguarda la subfornitura nei prossimi anni,
circa il 60% delle aziende intende mantenere la situazione attuale ed il 30%
portare le fasi delegate all’interno dell’azienda.
Circa l’80% delle aziende effettua la coltivazione della vite e la metà vede una
produzione propria di uve Prosecco doc pari al 100% di quella lavorata.
Considerando anche i rapporti collaborativi nell’ambito della subfornitura, in
totale il 35% delle aziende dichiara di avere, in ambito produttivo, dei rapporti
formali di collaborazione con altre aziende produttive.
Per quanto riguarda il livello tecnologico delle aziende la maggior parte di
esse ha investito e sta investendo molto in tecnologia in ambito produttivo e,
in particolare, in quelle di maggiori dimensioni si possono riscontrare software
all’avanguardia per il monitoraggio di tutto il processo produttivo tramite
computer. L’attenzione alla produzione ed alle attrezzature fa delle cantine dei
veri “gioielli” da esibire, sono possibili visite alle cantine infatti nell’80%
circa delle aziende. Non tutte le aziende vedono, tuttavia, un livello
tecnologico significativo e valutando la presenza di computer in azienda
risultano sprovviste di computer un 6% delle intervistate mentre circa il 40%
ne ha uno. Le aziende che dispongono di almeno due computer sono 50 e solo
11 di esse non utilizzano una rete locale 12 .
Oltre la metà delle aziende è collegata in rete con altre strutture e si tratta per
la quasi totalità di forme di Corporate Banking 13 .
Indirizzo di posta elettronica, sito internet proprio e la presenza in un sito
collettivo figurano in almeno il 70% delle aziende. L’offerta del servizio di
commercio elettronico, che da alcuni intervistati è visto con scetticismo,
riguarda il 13% delle aziende e si tratta di aziende di varie dimensioni, la cui
produzione spesso supera le cinquecentomila bottiglie ma in alcuni casi è
anche inferiore alle centomila.
I dati riguardanti le esportazioni dimostrano l’apertura di questo sistema
produttivo e la sua crescente presenza sui mercati esteri. L’87% delle aziende
ha dei mercati esteri e più della metà di esse ha almeno 5 mercati esteri in cui è
12 Una rete locale o LAN (Local Area Network) è una rete che mette in connessione
due o più computer per condividere risorse (Grandinetti 2000b).
13 Il servizio di “Corporate Banking” prevede lo scambio tra banca e l’azienda cliente
di flussi dispositivi ed informativi per operazioni di remote banking, quali ad
esempio, disposizioni di incasso e pagamento, movimentazione di conti correnti.
131

presente. I paesi più citati tra i primi quattro mercati esteri sono nell’ordine
Germania, Austria, Svizzera e Stati Uniti. Oltre i tre quarti delle aziende
intervistate inoltre prevede di entrare nei prossimi anni in nuovi mercati.
I principali clienti delle aziende per l’Italia sono ristoranti, bar, enoteche ed i
consumatori. Per l’estero al primo posto vi sono i commercianti all’ingrosso
ed importatori. Le vendite sono effettuate per la quasi totalità delle aziende dal
personale di vendita e particolare importanza riveste la figura dell’agente
plurimandatario soprattutto per le vendite in Italia.
Il 91% delle aziende partecipa a manifestazioni fieristiche soprattutto regionali
in primo luogo il Vinitaly ed estere e molte delle partecipazioni all’estero di
piccole aziende avviene tramite il Consorzio di Tutela. L’80% promuove le
vendite tramite cataloghi, depliant ed altro materiale pubblicitario e per quanto
riguarda l’acquisto di spazi pubblicitari a cui ricorrono il 61% delle aziende si
tratta per lo più di spazi in riviste specializzate.
Circa un quarto delle aziende ha accordi di collaborazione in campo
commerciale con altre aziende produttrici che nella maggior parte dei casi
risiedono fuori regione. Si evidenzia quindi un aspetto di questo sistema
produttivo che se dal lato della produzione mette in relazione parte delle
aziende, dal lato commerciale le relazioni sono praticamente inesistenti a
livello sistemico.
Il senso d’appartenenza al sistema è forte ed il 95% delle aziende ritiene che
esservi collocati sia importante. Per il 90% degli intervistati vi sono dei tratti
che accomunano le aziende della zona ma solo poco più della metà di esse
ritiene che ciò favorisca una certa capacità d’intesa ed un clima di
collaborazione. Alcuni ritengono che le relazioni siano favorite da altri fattori
quali ad esempio l’esistenza di un’amicizia tra imprenditori e l’apertura e la
disponibilità al dialogo delle nuove generazioni, mentre altri sostengono che
tra le vecchie vi fosse un maggior dialogo ed una maggiore lealtà. L’atmosfera
collaborativa è avvertita da circa la metà delle aziende, quella competitiva dal
61% e la non comunicazione dal 27%. Le precisazioni fatte a riguardo della
collaborazione e della competizione sono state numerose, nella maggior parte
dei casi la seconda costituisce stimolo al miglioramento. Per quanto riguarda
la prima, a detta di alcuni intervistati, essa avviene per fasce dimensionali, per
altri non è spontanea, avviene soprattutto attraverso l’opera del Consorzio di
Tutela e l’associazione Altamarca e si instaura per singoli aspetti ad esempio
per il commercio estero. Per alcuni, inoltre, le occasioni di collaborazione
sono poche e vi è bisogno di un maggior numero di incontri formali, per altri il
dialogo e l’apparente collaborazione verbale non trovano poi concretizzazione
cedendo il passo all’individualismo.
Dai dati emerge tuttavia che la collaborazione che si instaura tra le aziende
riguarda quasi esclusivamente il settore produttivo e la risoluzioni di problemi
inerenti ad esso come confermano i dati sulla subfornitura, la presenza
132

dell’Eliconsorzio per i trattamenti nei vigneti ed il ricorso ai cannoni per
impedire il fenomeno della grandine.
Le aziende ritengono che la propria situazione sia globalmente migliorata
negli ultimi tre anni e che la propria posizione strategica sia per lo più buona
per quanto riguarda l’aspetto produttivo e della qualità, si avvertono invece
delle debolezze nel settore marketing e comunicazione che per alcuni degli
intervistati diventerà oggetto di attenzione nel prossimo futuro. In particolare
dal punto di vista degli investimenti in comunicazione e marketing, il 23%
delle aziende prevede investimenti rilevanti, il 60% prevede investimenti
migliorativi ed il 17% di non investire. Alcune aziende precisano che il livello
di marketing non è alto ma non richiede ulteriori investimenti poiché il
prodotto per il momento “si vende da solo”.
Le aziende sono per lo più ottimiste circa il futuro del sistema anche se
talvolta si intravede una nota di incertezza e sono coscienti della necessità di
una maggiore collaborazione. L’incertezza circa il futuro è dettata in alcuni
casi dalla paura di cambio delle tendenze dei consumi, in altri da azioni che
possano screditare l’immagine del prodotto e in altri ancora dal fatto che il
nome del prodotto poiché equivale al nome del vitigno crea un maggior
problema di distinzione nel mercato rispetto a quei vini che si sono identificati
solo con il nome della zona come lo Champagne, il Barolo e tanti altri.
L’esigenza di collaborare per molti si convertirà in comportamento attivo delle
aziende solo quando il Prosecco vivrà una situazione di crisi poiché se il
prodotto si vende senza alcuno sforzo, investimenti in comunicazione,
marketing e collaborazioni risultano prospettive lontane.
6.2 Sfide e prospettive future del Prosecco e comunicazione
I dati di mercato confermano le opportunità che esso riserva a questa
produzione e i produttori sono concordi su quali siano le sfide che dovranno
essere affrontate.
Dal 1995 il numero di bottiglie di Prosecco Doc commercializzate è aumentato
di circa il 40% passando da 26.800.000 dello stesso anno a circa 37.642.600
del 2001. Questo aumento di oltre dieci milioni di bottiglie è dato soprattutto
dalla tipologia spumante che passa da 19.300.000 bottiglie del 1995 a
28.840.000 bottiglie nel 2001, con un aumento di circa il 50% in sei anni.
All’estero sono state vendute 12.045.632 bottiglie di Prosecco Doc ossia il
32% del totale, di cui poco più di metà nella versione spumante. Rispetto agli
stessi dati del 1995 le esportazioni sono all’incirca raddoppiate (Scomparin
2002).
Il Prosecco di Conegliano e Valdobbiadene sta vivendo in questi anni un trend
di crescita che ha portato il giro d’affari di circa 270 miliardi di lire del 1998 a
circa 200 milioni di euro del 2001 (dati Consorzio di Tutela).
133

Due sono i principali punti di forza di questo prodotto ossia la versatilità di
consumo che lo vede adatto per i brindisi, come aperitivo e a “tutto pasto” ed
il buon rapporto qualità/prezzo che lo rende avvicinabile ad un ampio
pubblico. Il risultato è un vino e, in particolare, uno spumante che a differenza
di altri non risente dell’andamento stagionale dei consumi.
Il Prosecco Doc di Conegliano e Valdobbiadene presenta rispetto a molti altri
vini che si identificano con la zona di produzione, la caratteristica di essere
conosciuto con il nome del vitigno. Questa scelta di denominazione avvenuta
nel passato ha esposto il prodotto alla concorrenza del prosecco prodotto in
altre zone e reso più difficile la sua distinzione nel mercato finale ed in
particolare nei mercati esteri. Solo la tipologia “Superiore di Cartizze” vede la
denominazione coincidere con il territorio.
La barriera all’entrata nel sistema del Prosecco è bassa poiché chiunque può in
altre zone iniziare un’attività che dia il vino che porta il nome del vitigno
aumentando l’offerta del prodotto sul mercato. Considerando come zona
centrale il Cartizze e passando alle zone più periferiche vengono infatti
prodotti: il “Superiore di Cartizze”, “Prosecco Doc di Conegliano e/o
Valdobbiadene”, “Prosecco Doc di altre zone” e Prosecco tout court. La
capacità di distinguere e ben identificare il prodotto sfuma con l’allontanarsi
dalla zona di produzione perciò si accentua il problema all’estero.
Questa particolarità del sistema diventa un aspetto cruciale su cui devono
lavorare i soggetti del settore per far si che ci sia una sempre maggiore
identificazione del prodotto con il territorio. Nonostante questa esigenza di
condotta sia avvertita da aziende ed istituzioni e si auspichi una maggiore
unione e collaborazione al fine di conseguire l’obiettivo, nella realtà dei fatti i
vari attori operano separatamente.
Il Consorzio di Tutela si vede impegnato per migliorare la conoscenza e
l’identificazione del prodotto mentre, dal canto loro, le aziende stanno
sviluppando delle strategie di comunicazione e marketing distinte, non
perseguendo un obiettivo comune, facendo si che nel mercato finale vi siano
bottiglie che riportano in alcuni casi la dicitura “Prosecco di Conegliano”, in
altri “Prosecco di Valdobbiadene”, in altri ancora “Prosecco di Conegliano-
Valdobbiadene” oppure le suddette diciture senza la parola “Prosecco”. Ed a
tal proposito le opinioni degli intervistati sono alquanto divergenti e non si
prospetta la possibilità di giungere ad una definizione comune. In effetti le
posizioni delle aziende sono diverse, ad esempio, per coloro che vendono il
prodotto non attraverso la grande distribuzione, ma attraverso il canale che
comprende ristoranti ed enoteche, la decisione di abbandonare in etichetta il
termine “Prosecco”, può risultare più facile in quanto si rivolgono ad un
pubblico più preparato che sa meglio distinguere il prodotto. E ancora vi sono
aziende che non vogliono slegarsi dal nome del vitigno, ma abbandonare
quello di uno dei due comuni, sostenendo che le due zone portano ad un
134

prodotto che presenta delle diversità dovute a caratteristiche pedoclimatiche
differenti.
A contribuire alla maggiore capacità di identificazione del prodotto vi sono
molteplici sentieri che possono essere percorsi come lo sviluppo di sinergie
con altri prodotti locali e sinergie con altri distretti spumantistici,
l’orientamento alla ricezione viste le rosee prospettive di sviluppo del turismo
enogastronomico, e l’aumento della conoscenza del prodotto anche nei mercati
lontani.
Contribuisce a facilitare l’identificazione del prodotto anche la bottiglia con
tre “V” in rilievo, che stanno per Valdobbiadene, della quale possono avvalersi
tutte le aziende del sistema, ideata dalla Confraternita del Prosecco. Tuttavia,
solo una parte delle aziende ha deciso di utilizzarla, mentre tra le aziende che
hanno deciso di non avvalersene vi è chi adduce motivazioni economiche e chi
di principio vedendo presa in considerazione solo l’iniziale di uno dei due
comuni.
Il Consorzio come emerge dall’indagine riveste un ruolo importante per le
aziende e per molte funge da interfaccia coi mercati esteri non partecipando
esse direttamente a fiere internazionali. Esso si impegna per far conoscere il
prodotto sia in Italia che all’estero. Ne è un esempio la recente partecipazione
alla prima edizione di “Food & Wine from Veneto”, una manifestazione che si
è svolta in Giappone e finalizzata a far conoscere i prodotti enogastronomici e
agroalimentari regionali in questo paese di cui l’Italia è ora il terzo paese
fornitore europeo di prodotti agroalimentari, dopo Francia e Danimarca.
Dalla Camera di Commercio locale sorge l’intenzione di creare sinergie con le
altre zone italiane a vocazione spumantistica (Franciacorta, Asti, Talento e
Trento, Oltrepò Pavese) per creare un coprogetto di distretto allargato in cui
gli operatori possano collaborare, affinare la qualità dei prodotti e soddisfare
tutte le esigenze dei consumatori (Legrenzi 2002).
Il sistema produttivo del Prosecco che presenta molti aspetti tipici di un
sistema distrettuale, vede tuttavia carente un aspetto fondamentale che è una
cooperazione ed una volontà di cooperare a “tutto tondo”. Emerge dallo studio
una realtà che vede dei soggetti che, dal punto di vista degli aspetti tecnicoproduttivi,
riescono a comunicare e talvolta a collaborare, mentre fanno
prevalere l’individualismo per quanto riguarda gli aspetti commerciali.
Inoltre l’operato delle aziende sembra andare spesso in direzione opposta alla
creazione di un’immagine unitaria che così venga percepita anche all’esterno e
sentimenti di campanilismo rafforzano questi comportamenti controproducenti
al sistema.
135

7. CONCLUSIONE
Lo studio realizzato ha voluto presentare la situazione del sistema produttivo
del Prosecco doc di Conegliano e Valdobbiadene e verificarne la presenza dei
caratteri identificativi di un distretto.
A tal fine sono stati valutati aspetti riguardanti le caratteristiche aziendali, le
risorse umane, il livello tecnologico, il processo produttivo, i mercati, il
posizionamento strategico e il sistema nel complesso.
La Produzione di Prosecco di Conegliano e Valdobbiadene costituisce la
produzione vitivinicola prevalente nella provincia di Treviso rispetto agli altri
vini a denominazione di origine controllata e, con oltre cinquemila persone
impiegate nel settore, da origine ad un giro d’affari di circa duecento milioni
di euro.
La difficile meccanizzazione del lavoro dovuta alla pendenza delle colline ha
mantenuto la conduzione dei terreni in mano per lo più a piccoli viticoltori. Le
piccole aziende prevalgono anche per quanto riguarda le case spumantistiche
ed anche le aziende più grandi vedono per lo più una dimensione ridotta.
Comunità di persone e sistema delle imprese presentano in questi luoghi il
carattere della indivisibilità soprattutto nei comuni in cui più alta è la
concentrazione di piccole aziende ed i rapporti tra persone e tra aziende sono
dettate da legami di vicinato, parentela e amicizia. Il processo produttivo
infatti costituisce la riproduzione di presupposti materiali, umani ed
immateriali quali la conformazione naturale, la storia, la cultura e
l’organizzazione sociale.
Il tipico processo di creazione di nuove imprese in questo sistema consiste
nell’estensione dell’attività viticola a quella di vinificazione e
spumantizzazione. In questa fase il sistema svolge un ruolo protettivo sia come
milieau locale che fornisce input sia per il possibile ricorso alla subfornitura
per alcune fasi, il quale permette anche ad aziende molto piccole di essere
presenti efficientemente nel sistema.
Il passaggio generazionale che costituisce un problema importante per alcuni
distretti, qui dove molte aziende sono a conduzione familiare, rappresenta un
passaggio molto graduale e naturale.
I dati di mercato del prodotto degli ultimi anni dimostrano delle buone
performance (circa 38 milioni di bottiglie di Prosecco doc commercializzate
nel 2001) a testimonianza del gradimento riscosso tra il pubblico e della
intraprendenza delle aziende e degli attori istituzionali nel far conoscere il
prodotto in nuovi mercati. Le esportazioni riguardano il 90% delle aziende e
circa un terzo della produzione, esse sono inoltre pressoché raddoppiate negli
ultimi sei anni.
Il Prosecco Doc di Conegliano e Valdobbiadene presenta la caratteristica di
essere rimasto legato al nome del vitigno a differenza di molti altri vini che si
137

identificano con la zona di produzione. Questa scelta di denominazione espone
il prodotto alla concorrenza del prosecco prodotto in altre zone e rende più
difficile la sua distinzione nel mercato finale ed in particolare nei mercati
lontani.
Questa particolarità del sistema costituisce un aspetto cruciale su cui devono
lavorare i soggetti del settore per creare una sempre maggiore identificazione
del prodotto con il territorio. Nonostante questa esigenza di condotta sia
avvertita da aziende ed istituzioni e si auspichi una maggiore unione e
collaborazione al fine di conseguire l’obiettivo, nella realtà dei fatti i vari attori
operano separatamente.
Quasi tutti gli elementi che identificano un distretto sono presenti in questo
sistema e tra essi la concentrazione territoriale, la lunga tradizione, la presenza
di molte piccole aziende, la divisione del processo produttivo in fasi, il
sedimentarsi di un Know how, la produzione di nuova conoscenza che si fonde
con quella tacita e l’apertura al mercato internazionale.
L’aspetto carente di questo sistema riguarda, tuttavia, le relazioni e la
collaborazione tra aziende che se sono presenti da un punto di vista tecnicoproduttivo,
sul piano commerciale, non solo prevale la competizione, ma si
agisce secondo logiche individualistiche che ostacolano la percezione
all’esterno di un’immagine unitaria. Viene così ostacolata l’attività di
istituzioni che cercano di facilitare l’identificazione del prodotto sul mercato.
Il Consorzio di Tutela, in particolare, si vede impegnato per migliorare la
conoscenza e l’identificazione del prodotto mentre, dal canto loro, le aziende
stanno sviluppando delle strategie di comunicazione e marketing distinte, non
perseguendo un obiettivo comune, facendo si che nel mercato finale vi siano
bottiglie che riportano diciture diverse, non sempre ben identificabili dal
cliente. E’ questa carenza a far si che il sistema non assuma ancora una
configurazione distrettuale.
Le aziende hanno vissuto un miglioramento continuo negli ultimi tre anni e
ritengono che la propria posizione strategica sia per lo più buona per quanto
riguarda l’aspetto produttivo e della qualità. Si avvertono, invece, delle
debolezze per quanto riguarda il marketing e la comunicazione che saranno
settori su cui investire nel prossimo futuro per alcune aziende mentre altre non
avvertono la necessità di migliorare tali aspetti.
Le aziende manifestano ottimismo circa il futuro del sistema anche se talvolta
trapela dell’incertezza e vi è coscienza della necessità di una maggiore
collaborazione per fronteggiare la concorrenza. Per molti, tuttavia, la
cooperazione tra aziende avrà luogo solo quando il Prosecco vivrà una
situazione di difficoltà.
Per il futuro le prospettive sembrano rosee vista l’importanza data alla qualità
e tipicità dei prodotti. Varie sono inoltre le possibilità di sinergia con altri
prodotti e settori quali: prodotti agroalimentari e piatti tipici locali, altri vini e
138

turismo che può abbracciare tre livelli ossia culturale, paesaggistico ed
enogastronomico.
In particolare, una classifica sulle intenzioni di visita nei distretti del vino in
Italia, vede questa zona al secondo posto, dopo il Chianti. L’attenzione alla
ricezione in questa zona collinare si fa così sempre più sentita, nelle cantine
che sono tenute come gioielli da esibire si possono effettuare visite nell’80%
delle aziende e degustazioni. Sono già presenti numerosi agriturismo, osterie
ed enoteche ed altri ne sorgeranno in futuro ma soprattutto si pensa a creare
dei Bed & Breakfast per rispondere all’esigenza del turista che in zona
desidera fermarsi qualche giorno.
A questo si aggiungono i punti di forza del Prosecco, un prodotto che non
soffre della stagionalità del consumo poiché gode di grande versatilità che lo
rende adatto ai brindisi, come aperitivo e come vino a “tutto pasto” e che si
apre ad un ampio pubblico anche grazie al buon rapporto qualità/prezzo.
In conclusione per il futuro di questo sistema una maggior collaborazione tra
aziende, tra aziende ed istituzioni e tra istituzione stesse si rende necessaria al
fine di mettere a frutto le molteplici potenzialità sistemiche, razionalizzare le
risorse e creare una comune linea di condotta che elevi il sistema e lo distingua
dalle possibili concorrenze.
139

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www.vinoveneto.com/zoneproduzione/prosecco.html
146

Questa pubblicazione è edita nella collana:
Profili economici
della Camera di Commercio di Treviso.
Le precedenti pubblicazioni sono:
1- I problemi finanziari delle PMI trevigiane: aspetti critici e strategie di
intervento (1997)
2- Riforma fiscale e ricapitalizzazione delle imprese (1998
3- Le nuove sfide per i distretti industriali: sistemi cognitivi e reti
transnazionali (1998)
4- La “rivoluzione” Euro: quali implicazioni per il finanziamento delle
P.M.I.? (1998)
5- Un progetto di marketing territoriale per il distretto di Montebelluna —
Offerta del territorio, contesti competitivi e possibili strategie di rilancio
— (1998)
6- Perla Stancari — Immigrati: problema o risorsa? - L’immigrazione di
extracomunitari nei territori evoluti con particolare riguardo alla
provincia di Treviso — (1999)
7- Le opportunità dell’Euro Nouveau Marchè per le imprese ad alto
potenziale di crescita (1999)
8- Guida “Crea la tua impresa a Treviso” (2000).
9- Convegno “E– commerce frontiera del nuovo sviluppo”
Tavola rotonda “Marketplace comunità e distretti virtuali. E-uforia o
reali opportunità strategiche di sviluppo”(2000).
10- IL PROGRAMMA “JEV” - Agevolazioni alle imprese che intendono
investire in Europa (2001).
11- Le politiche commerciali e di Marketing nel settore dell’arredamento –
Ricerca sui distretti industriali del Livenza e del Quartier del Piave
12- Problematiche di internazionalizzazione dei distretti industriali della
provincia di Treviso
13- La qualità nella Pubblica Amministrazione – Alcune esperienze negli
enti locali
14- Analisi dell’organizzazione logistica del distretto industriale di
Montebelluna
15- L’UEM, l’Euro e l’Ampliamento dell’Unione Europea
16- I Servizi integrati a tutela della Proprietà Industriale
17- Qualità e certificazione nella Pubblica Amministrazione esperienze a
confronto
18- Guida “Crea la tua impresa a Treviso”. (2004)

19- Atti “Giornata dell’Economia” ( 17 Novembre 2003)
20- ……………………………………………………………………………………
…..

Impaginato a cura del
Centro stampa della Camera di Commercio di Treviso