Il buco nell'acqua: trivellazioni di profondità e fallimenti comunicativi ...

ALMA MATER STUDIORUM - UNIVERSITA’ DI BOLOGNA
Facolta’ di Lettere e Filosofia
Corso di Laurea in Scienze della Comunicazione
IL BUCO NELL'ACQUA
trivellazioni di profondità e fallimenti comunicativi: il caso BP
Semiotica I
Relatore: prof. Costantino Marmo Presentata da Eliano Ricci
Sottocommissione proff.: Luciano Casali, Daniele Donati, Costantino Marmo
Sessione III
anno accademico 2009/2010

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Incompetence is the true crisis.
Albert Einstein

Indice:
1. INTRODUZIONE p. 4
2. CRONACA DI UN DISASTRO COMUNICATIVO p. 5
2.1 Il battesimo del fuoco
2.2 Fallimenti e mancanze
2.3 La marea nera
2.4 La natura violata
2.5 La svolta
3. DA BEYOND PETROLEUM A BIG PROBLEMS p. 10
3.1 Il riposizionamento nell’immaginario collettivo
3.2 Il crollo
3.3 Un nome devastato
4. STRATEGIE MEDIATICHE p. 14
4.1 Input e output
4.2 Attenzione in evidenza
4.3 Il website
4.4 I motori di ricerca
4.5 La trasparenza mancata
4.6 Le azioni sul campo
4.7 Cali il sipario
5 - STRATEGIE DI CONTESTAZIONE p. 18
5.1 Il potere del web
5.2 Contestazione on-line
5.3 Contestazione off-line
6 - GLI ERRORI COMUNICATIVI p. 22
6.1 La menzogna svelata
6.2 Eccessive rassicurazioni
6.3 Mancanza di contrizione
6.4 Rendere credibili compassione e determinazione
6.5 Affermare la propria stupidità
6.6 Le strategie di lungo periodo
6.7 Il dubbio sul futuro
7 – CONCLUSIONI p. 27
Bibliografia
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1 - INTRODUZIONE
Crisi di ogni genere si sono susseguite nella storia dell’umanità: economiche, ambientali,
umanitarie, politiche. Nessuno, in alcun angolo del pianeta, può dichiararsi immune da questo
rischio. Nel corso dell’ultimo secolo un nuovo genere di emergenza è andato ad aggiungersi alla
lista: la crisi d’impresa. Entità produttive di sempre maggiori dimensioni, dotate di crescenti poteri,
hanno dimostrato come le conseguenze delle loro azioni possano avere ricadute su scala globale.
Questo è avvenuto anche grazie alla sempre più stretta interrelazione che caratterizza la società
contemporanea, improntata all'immediatezza, dove le informazioni possono volare in pochi istanti
da un capo all’altro del pianeta, a disposizione di chiunque ne sia interessato.
A seguito di ciò si è imposto per le imprese l’obbligo di dotarsi di strumenti adeguati ad affrontare
le potenziali crisi. L’eventuale assenza di strategie pre-elaborate comporterebbe inevitabilmente il
ricorso all’improvvisazione, una scommessa rischiosa quando si tratta di prendere velocemente
decisioni che potrebbero avere conseguenze di forte impatto. Elementi integranti di questi piani
sono le tattiche comunicative da adottare durante la gestione degli eventi, al fine di impedire che la
crisi trascini nel baratro l’intera immagine aziendale.
Il rischio di crisi non è però identico per tutti. Alcune industrie, a causa di loro particolari
caratteristiche o ambiti d’azione, sono più soggette di altre al rischio di tracolli di ampia portata. È il
caso dell’industria petrolifera, le cui attività sono soggette al cosiddetto “low probability, high
impact event”. Basse probabilità che un disastro si verifichi, a fronte di enormi danni potenziali.
Questo comporta inevitabilmente un alto rischio reputazionale, imponendo la necessità di stesura di
accurati piani di crisis management, riguardanti sia la gestione pratica che comunicativa degli
eventi.
Si prenderà qui in considerazione, con particolare attenzione alla sfera mediatica, il caso di cui è
stata protagonista la British Petroleum quando, durante la primavera-estate 2010, l’esplosione di
una sua piattaforma petrolifera nel Golfo del Messico ha generato una crisi ambientale di enormi
dimensioni. Partendo da un riassunto generale degli eventi, si procederà analizzando le politiche di
riposizionamento green seguite dall'impresa negli ultimi anni. A ciò seguirà un esame delle strategie
messe in atto dalla BP per arginare e gestire l’emergenza nel Golfo del Messico, prendendo in
considerazione anche le azioni di protesta “mediatica” avviate dagli oppositori del gigante
petrolifero. Infine, considerate le ripercussioni degli eventi sull’immagine dell’impresa, si
concluderà con un bilancio generale rispetto alla gestione della crisi.
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2 - CRONACA DI UN DISASTRO COMUNICATIVO
2.1 Il battesimo del fuoco
È il 2 settembre 2009. La compagnia petrolifera British Petroleum, con sede nel Regno Unito,
afferma di aver scoperto una "gigantesca" riserva di oro nero negli abissi del Golfo del Messico.
Dimensioni e potenziale di estrazione del giacimento sono ancora da determinare, per ora l'unica
cosa certa è che cavarne petrolio sarà complesso: è il pozzo di idrocarburi più profondo al mondo.
Partono i lavori, ma il 20 aprile 2010 avviene un malaugurato evento: a bordo della piattaforma si
verifica un’esplosione che dà luogo a un violentissimo incendio. 11 persone muoiono all’istante,
altre 17 restano ferite. La flotta BP tenta invano per 2 giorni di spegnere le fiamme, finché la
piattaforma non si rovescia, inabissandosi nelle acque nel Golfo.
Il fatto, già di per sé nefasto, viene ulteriormente aggravato dal malfunzionamento delle valvole di
sicurezza poste all’imboccatura del pozzo. Il greggio in pressione fuoriesce senza controllo,
iniziando a spandersi nelle acque e risalendo verso la superficie. I media di tutto il mondo seguono
con attenzione l’evolversi della vicenda. Si dice che la marea nera che minaccia le coste sia
“potenzialmente una tra le peggiori della storia”. L'amministrazione federale ordina un'inchiesta per
chiarire le dinamiche dell’incidente e dichiara l’emergenza nazionale. La compagnia petrolifera, già
negli anni precedenti coinvolta in diversi incidenti, entra irrimediabilmente nel mirino dell’opinione
pubblica. Tony Hayward, CEO dell’azienda, afferma che tutta la responsabilità dei fatti è
attribuibile a Transocean, la società addetta alla manutenzione della piattaforma. Ritratterà a breve,
dopo un duro intervento del presidente USA, che afferma: “la compagnia e' assolutamente
responsabile”.
2.2 Fallimenti e mancanze
Il 7 maggio viene messo in atto il primo tentativo per arginare la falla, utilizzando una cupola di
cemento e acciaio del peso di 100 tonnellate. “Dovremmo poter iniziare a fermare il flusso di
petrolio entro pochi giorni”, dichiarano ottimisticamente alla BP. Tale operazione ha un solo
precedente, nel 1979, in acque molto meno profonde. Si procede all’inabissamento della cupola, ma
le temperature di profondità impediscono il corretto funzionamento del sistema e l’operazione
fallisce. Il tentativo di replicare l’operazione con una calotta più piccola non dà risultati migliori. Le
stime ufficiali sulla perdita parlano di 5000 barili di petrolio al giorno. Nel frattempo la compagnia
inglese inizia a spargere solventi in profondità, così da frenare l’afflusso del petrolio in superficie.
Si tratta di una procedura mai seguita per incidenti del genere, ma ormai si tenta di tutto. In
parallelo si sta trapanando il fondale per creare una seconda apertura nella sorgente sottomarina e
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abbassare la pressione nella falla. Si tratterebbe di una soluzione permanente realizzabile nel giro di
due mesi ma, anche questa, mai sperimentata a tale profondità.
Dopo due settimane di tentativi fallimentari per fermare la fuoriuscita la compagnia petrolifera
ammette, rassegnata, di non saper più cosa fare. Il grido d’aiuto vola sul web: agli abitanti di tutto il
pianeta viene chiesto di comunicare, attraverso il sito dell’azienda, le proprie idee per risolvere la
crisi. Arriva di tutto: iniezioni di rifiuti, utilizzo di testate atomiche, costruzione di mura subacquee.
200.000 kg di capelli umani e peli animali giungono ai magazzini del Golfo del Messico.
Dovrebbero essere utilizzati, stipati dentro calze di nylon, per assorbire il petrolio in superficie. Non
manca chi propone di “buttare in mare i dirigenti della BP e vedere se la tappano loro la falla”.
Intanto la commissione parlamentare d’inchiesta creata ad hoc individua sulla Deepwater Horizon
una serie di irregolarità determinanti al fine del disastro. Emerge inoltre che il pozzo aveva fallito
un test di sicurezza due ore prima dell'incidente, ma nonostante ciò la BP aveva deciso di proseguire
comunque le operazioni. Si scopre infine che quella nel Golfo del Messico sarebbe una delle
trivellazioni a cui le autorità Usa hanno dato l'ok nonostante la mancanza di parte dei permessi
richiesti dalla legge. Nella coscienza collettiva prende definitivamente corpo l’immagine di una
multinazionale senza scrupoli, avida, indifferente ai problemi del pianeta e alla vita stessa dei suoi
dipendenti, spalleggiata da un governo connivente e insensibile. Nemmeno gli incubi del più
radicale degli ambientalisti avrebbero saputo creare tanto.
Hayward non migliora la situazione quando auspica che l'incidente nel Golfo del Messico non
faccia interrompere le trivellazioni, paragonandolo al caso dell’Apollo 13. I molti inciampi nelle
pubbliche relazioni che costellano la cronaca dei fatti vengono visti dall’opinione pubblica come
l'altra faccia di un'arroganza che si lega indissolubilmente a quel disprezzo delle regole e delle
procedure che hanno portato alla catastrofe.
2.3 La marea nera
È il 16 maggio, a quasi un mese dall’incidente, quando la compagnia dichiara che il pozzo potrebbe
essere chiuso in 7-10 giorni. Pare infatti che l’ultima trovata, una siringa comandata a distanza, stia
funzionando. Nel frattempo le onde intrise di petrolio iniziano a lambire le coste degli Stati Uniti.
Foto di tartarughe e volatili ricoperti dal liquido viscoso fanno istantaneamente il giro del mondo.
Immagini che per effetto sull’opinione pubblica in termini di negatività sono forse paragonabili solo
a quelle dei bambini scheletrici e dalle pance gonfie nei villaggi dell’Africa nera. Dopo breve tempo
anche la siringa subacquea si rivela inadatta a risolvere il problema.
Viene infine dato il via, con un certo ritardo su quanto dichiarato, all'operazione Top Kill, che
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tenterà di sigillare definitivamente il pozzo petrolifero. L'operazione comporta seri rischi, ma la
compagnia ritiene ci siano buone possibilità di riuscita. Inizialmente tutto sembra funzionare, alla
BP esultano. Dopo breve tempo si assiste però a una prima interruzione. Finalizzata a migliorare il
sistema, dicono. Dalla multinazionale trapela comunque cauto ottimismo. Poi una seconda
interruzione. Infine la proclamazione dell’ennesimo fiasco.
L’indignazione popolare è ai massimi livelli. Obama si divide tra lo schermo TV e le coste della
Louisiana, garantendo, spronando e minacciando. Anche l’amministrazione non è indenne dalla
marea nera che tutto macchia. Ma lo staff che si occupa della comunicazione presidenziale pare più
preparato di quello della British Petroleum. Inginocchiato sulla spiaggia, il Presidente degli Stati
Uniti si sporca le mani di catrame e cita Harry Truman: "in quanto presidente la responsabilità
finale è mia". Tira poi in ballo tutta una serie di ormai collaudati cavalli di battaglia quali l’“attacco
alla nazione” e la “lotta senza quartiere”.
I soccorsi “da palcoscenico” messi in campo dalla BP durante la visita presidenziale a Grand Isle
paiono ben poca cosa in confronto al disastro che si sta consumando, attentamente documentato dai
media mondiali.
2.4 La natura violata
Anche la società civile, con negli occhi le immagini provenienti dalla spill-cam (la telecamera che
trasmette immagini del fiotto di greggio 24 ore su 24), mette in campo le sue contro-strategie
comunicative: dai manifestati imbrattati di finto petrolio che protestano davanti ai distributori di
benzina, ai flash mob, fino al blogging più infuriato.
Le informazioni che filtrano attraverso i media non aiutano. Alcuni documenti riservati svelati dal
New York Times dimostrano che BP era a conoscenza di una serie di problemi e nutriva forti
preoccupazioni riguardo la sicurezza della piattaforma sin da molto tempo prima dell'esplosione.
In questi giorni di fine maggio avviene poi il sorpasso storico: la marea nera nel Golfo del Messico
“è verosimilmente la peggior catastrofe ecologica degli Usa”, dichiara Carol Browner, il
responsabile per l’ambiente della Casa Bianca. Il precedente record del dramma Exxon Valdez
(1989) è stato battuto.
È in questo clima che viene avviato il piano D, denominato Cut and Cap, basato sull’utilizzo di
robot marini che tenteranno di tagliare e tappare la valvola incriminata. La multinazionale, sempre
più attenta a far notare la propria attività di “contenimento danni” afferma che finanzierà con 360
milioni di dollari la costruzione di 6 isole artificiali per proteggere le coste della Louisiana dalla
marea nera. Ma, riconfermando l’ormai tristemente noto “stile BP”, precisa che non si assumerà
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esponsabilità di eventuali conseguenze impreviste. Pochi giorni dopo, in un'intervista al Financial
Times, Hayward riconosce l’impreparazione della compagnia nel gestire il disastro, dato che esso
aveva “una probabilità su un milione di verificarsi”.
Il tappo funziona, ma in modo molto blando. Nel frattempo la marea nera ha investito in pieno una
delle oasi faunistiche della Louisiana. Altro giro di foto di pellicani incatramati ad affollare le
aperture dei telegiornali di tutto il mondo. Nel frattempo Hayward lascia ufficialmente le
operazioni, cedendo il posto a Bob Dudley, direttore esecutivo BP per America e Asia.
Il “tappo” migliora le sue prestazioni, alla BP affermano di riuscire ormai a recuperare quasi tutto il
petrolio sversato. La multinazionale britannica fa sapere che non rifuggirà le proprie responsabilità
e procederà col pagamento dei risarcimenti alle vittime della marea “per tutto il tempo che sarà
necessario”. Arriva però anche la conferma di una dato ormai sotto gli occhi di tutti: la costa del
Golfo del Messico risentirà per anni delle conseguenze ambientali della marea nera. Oltretutto le
stime della perdita vengono raddoppiate. A causa delle operazioni di taglio della conduttura, dicono
gli esperti. Oltre il danno la beffa. Sono ormai passati 50 giorni dall’affondamento della Deepwater
Horizon, per affrontare la prolungata emergenza la compagnia petrolifera ha già speso 1,6 miliardi
di dollari. Tutte le agenzie di rating declassano la BP, il suo valore in borsa è in caduta libera.
2.5 La svolta
Ci sono però anche buone notizie: la compagnia, fattasi più prudente, afferma che il nuovo sistema
“pare funzionare”. Ma il 20 giugno, quasi a celebrare i due mesi dal disastro, le cose si mettono
nuovamente male. Quando sembrava che si stesse finalmente riuscendo a contenere il danno, viene
svelato un documento interno della BP in cui si stima che la perdita di petrolio nel Golfo del
Messico potrebbe raggiungere i 100 mila barili al giorno. il doppio dei dati ufficiali. Al contempo
un operaio sopravvissuto all’incidente conferma alla BBC che la BP sapeva da tempo che c'erano
falle nel sistema di sicurezza della Deepwater. Le ombre dell’avidità e della menzogna tornano a
macchiare l’immagine sempre più fragile del colosso petrolifero. La fiducia verso la BP è ormai
sottozero.
Mentre ancora va avanti l’operazione di scavo del pozzo parallelo, potenziale soluzione definitiva,
dalla BP comunicano che tenteranno di installare un nuovo tappo con capacità di contenimento e di
aspirazione superiori. Le caratteristiche del precedente erano state infatti sovrastimate. Invertendo
l’abituale trend negativo pare effettivamente che BP stia ottenendo un risultato utile: per la prima
volta dal 20 aprile la perdita è bloccata. È il 15 giugno. Continuano però anche le azioni di protesta:
tra gli altri i militanti di Greenpeace costringono alla chiusura temporanea 47 stazioni di servizio BP
a Londra. La compagnia reagisce definendo la protesta “irresponsabile e infantile”.
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Da notare come l’avvicendamento ai vertici della BP sia corrisposto ad una notevole variazione
dello stile comunicativo. Il nuovo CEO Bob Dudley appare molto più cauto rispetto al suo
predecessore. In un’intervista si dice ottimista sui risultati delle operazioni di pulizia, ma non manca
di precisare che resta ancora molto da fare.
Si giunge così al 4 agosto. L’operazione Static Kill, a cui si lavorava da mesi, è conclusa.
L’iniezione di fango e cemento gettati a forte pressione dentro il pozzo tramite un canale laterale
pare funzionare. A 106 giorni dall’esplosione della Deepwater Horizon la fuoriuscita è
definitivamente bloccata. Tutti sono decisamente rinfrancati. Certamente soddisfatto è Obama che,
ricorrendo a una retorica post-bellica, parla di una “lunga battaglia alla fine” e presenta soddisfatto
un opportunissimo rapporto che ridimensiona l'inquinamento nel Golfo del Messico. Pare che tre
quarti del petrolio disperso siano infatti già stati dispersi o recuperati. Il dato verrà smentito a breve.
Intanto uno studio pubblicato su New Scientist svela che il liquido disperdente utilizzato per
eliminare le fuoriuscite di petrolio potrebbe minare la sopravvivenza del corallo sui fondali. I danni
causati dalla BP non si sono di certo conclusi con la chiusura del pozzo.
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3 - DA BEYOND PETROLEUM A BIG PROBLEMS
3.1 Il riposizionamento nell’immaginario collettivo
Com’è ormai chiaro, durante la crisi la British Petroleum non solo deve affrontare le inevitabili
perdite economiche, ma anche portare avanti la battaglia su un altro campo: quello comunicativo. È
infatti in gioco la sua reputazione duramente costruita di azienda “amica dell’ambiente”. Dai primi
anni 2000 la compagnia ha investito ingenti capitali per riposizionarsi come impresa di
responsabilità sociale, partendo dall'innovazione del logo e dal nuovo claim “Beyond Petroleum”.
Grossi investimenti sono stati fatti in comunicazione pubblicitaria, finalizzata a dimostrare la
grande attenzione dell’azienda verso le tematiche ambientali. Una strategia, quella del
greenwashing, che negli ultimi 15 anni circa ha accomunato diverse imprese, sia nel settore
petrolifero che in altre industrie (come quella automobilistica). Questa svolta, solo in minima parte
imputabile ad una reale presa di coscienza etico-ambientale, è facilmente spiegabile. Wikipedia
definisce il termine Greenwashing come:
un neologismo indicante l'ingiustificata appropriazione di virtù ambientaliste da parte di aziende,
industrie, entità politiche o organizzazioni, finalizzata alla creazione di un'immagine positiva di
proprie attività (o prodotti) o di un'immagine mistificatoria per distogliere l'attenzione da proprie
responsabilità nei confronti di impatti ambientali negativi.
I primi segni della vocazione verde della British Petroleum e degli altri colossi petroliferi si
registrano già nel 1997, in seguito ad una forte impennata dei prezzi del greggio. Ma solo verso il
2003, con il CEO John Brown, avviene la vera e propria magia del greenwashing.
Il re-branding inizia con la sostituzione del vecchio logo (uno scudo verde con BP scritto in giallo,
che da 70 anni era entrato nella coscienza dei consumatori come simbolo dell’imperialismo inglese)
con un bel sole verde, giallo e bianco, l’helios mark, così chiamato in onore del dio greco del sole.
La campagna “helios mark” costa nell’immediato 7 milioni di dollari, con una spesa di altri 100
milioni pronosticata per i due anni successivi, al fine di integrare il brand nel mercato e nelle
operazioni finanziarie.
Al momento dello svelamento del logo, Brown tiene un lungo discorso incentrato sul recente
acquisto da parte della BP della compagnia Solarex, attiva nel campo del fotovoltaico. Ma nel
medesimo periodo, con molta meno pubblicità, BP acquisisce anche l’azienda ARCO, che le
permette di espandere le proprie capacità di trivellazione. Una strana decisione all’interno di un
piano di investimenti “amico dell’ambiente”. Nel 2008 viene resa nota l’intenzione della compagnia
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di aprire in tutto il mondo 200 nuovi impianti alimentati ad energia solare e di ridurre le emissioni
di gas serra del 10% entro il 2010. Nel 2009 Greenpeace premia l’azienda britannica con il
“Greenhouse Greenwash Award”, riconoscimento conferito all’azienda climaticamente più
colpevole al mondo. Solo il 7% degli investimenti BP sono infatti realmente indirizzati alle energie
sostenibili, mentre il restante 93% è totalmente dedicato alle attività estrattive.
3.2 Il crollo
Tra schermaglie coi gruppi ambientalistici e ingenti investimenti nelle pubbliche relazioni gli sforzi
della compagnia sembrano però avere successo: BP è considerata la più ecologica tra le grandi
compagnie petrolifere, è la "buona" almeno quanto Exxon è la "cattiva" nell'immaginario collettivo.
Almeno fino al 20 aprile 2010.
Un malfunzionamento nei sistemi di sicurezza di una piattaforma basta da solo a mandare all’aria
un piano costato anni di sforzi e centinaia di milioni di dollari.
Pochi mesi sono sufficienti a dimostrare con quanta facilità una imponente campagna di marketing
possa crollare come un castello di carte in seguito a pochi ma cruciali errori. In particolare quando
si tratta di crisis management.
A parte la clamorosa dimostrazione di quanto poco tangibili fossero gli impegni ambientalistici di
cui la BP si era fatta carico, a peggiorare la situazione ci pensano una serie di gaffe, dichiarazioni
sconvenienti e mistificazioni lampanti che minano totalmente la fiducia del pubblico verso il
colosso degli idrocarburi. Queste reazioni incontrollate hanno tra l’altro l’effetto non secondario di
comunicare verso l’esterno il senso di panico che sta dilagando tra i vertici aziendali, resisi
velocemente conto di possedere ben scarsi strumenti utili ad affrontare quello che si sta rivelando,
giorno dopo giorno, un disastro di dimensioni titaniche.
Tra gli eventi più dannosi per la reputazione aziendale della BP si possono ricordare:
I) alcune dichiarazioni del CEO Tony Hayward:
- 29 aprile: “Cosa diavolo abbiamo fatto per meritarci tutto questo?”
- 14 maggio: “Il Golfo del Messico è molto grande. La quantità di petrolio è piccola rispetto al
volume totale dell’acqua.”
- 17 maggio: “L’impatto ambientale di questo incidente sarà minimo.”
- 30 maggio: “Nessuno vuole che tutto questo finisca più di me. Rivoglio indietro la mia vita.”
- 31 maggio: “Non ci sono tracce di petrolio sott’acqua.”
- 1 giugno: “Le persone che stanno partecipando alle operazioni si sono sentite male sicuramente a
causa del cibo che avevano ingerito, e non a causa del petrolio con cui sono entrate in contatto.”
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II) Le gaffe di Carl-Henric Svanberg, presidente della BP. Questi il 16 giugno afferma, durante un
colloquio con Barack Obama, di avere a cuore la sorte delle comunità che popolano le coste del
Golfo del Messico dato che, a differenza delle grandi compagnie petrolifere accusate di avidità o
disinteresse. "We care about the small people", dice. L’interpretazione più diffusa di “small” è
“povero”. Dall’intervento di Svanberg ci si aspettava un’azione di damage control rispetto alle
dichiarazioni sconsiderate di Hayward. Attese disilluse.
Svanberg è anche protagonista di un fatto di cronaca rosa, riguardante la relazione dell’uomo con
una donna sposata. Si viene a sapere che mentre milioni di barili di greggio sgorgavano dal pozzo, il
presidente e la sua fiamma se la spassavano su uno yacht di lusso. Per un’opinione pubblica come
quella statunitense, particolarmente sensibile allo scandalo privato, questo risulta essere un doppio
insulto e una conferma dell’idea di immoralità già da tempo attribuita all’azienda.
III) un video realizzato da un giornalista freelance di New Orleans, e pubblicato su Youtube, getta
nuove ombre sul disastro. Il filmato svela che in alcune spiagge il petrolio non sarebbe stato
rimosso, ma sepolto sotto la sabbia. L'accusa nei confronti alla BP è che invece di ripulire le
spiagge come si è impegnata a fare, in molti casi ricorra a queste “strategie alternative”, meno
costose e sicuramente più veloci. A settembre alcune analisi di Greenpeace confermeranno il
sospetto.
IV) un post del blogger John Aravosis su AmericaBlog svela la maldestra manipolazione effettuata
dalla BP su alcune foto. Si scopre che su alcune fotografie del Centro di Crisi BP di Huston,
risalenti al 2001, sono state “incollate” le immagini della perdita, con la probabile intenzione di
dimostrare serietà e impegno e di infondere sicurezza nell’opinione pubblica. Un poco accurato
lavoro di Photoshop, facilmente svelato con un semplice zoom che evidenzia i “ritagli” delle
immagini. BP non rilascia dichiarazioni a riguardo, ma le immagini spariscono immediatamente dal
suo sito.
A ciò si aggiungano i numerosi conti spese inopportunamente presentati dalla BP mentre a causa
sua stava verificandosi un disastro di proporzioni incalcolabili; il vittimismo di cui più volte i
vertici aziendali hanno dato mostra; le fughe di notizie; il costante obbligo di rivedere al rialzo le
stime del danno e di ammettere il fallimento di quelle che erano state pubblicizzate come “soluzioni
finali”. Tutti elementi che hanno dato ampio spazio a varie reazioni: dallo sbertucciamento
mediatico (nel migliore dei casi) a rabbiose accuse, fino alle minacce private ai dirigenti della
compagnia.
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3.3 Un nome devastato
Se a poche ore dal disastro tutto il mondo conosce la sigla BP, dopo pochi giorni chiunque ha una
chiara opinione al suo riguardo. Se il claim “Beyond Petroleum” aveva riscosso un discreto
successo tra un numero relativamente ampio di soggetti interessati, i “Big Problems” causati
dall’azienda britannica sono ogni giorno sotto gli occhi di tutti, anche del telespettatore più
disinteressato. Una reputazione affossata, miliardi di dollari spesi, un CEO sostituito e il nome BP
macchiato per sempre dall’oleosa chiazza a cui la compagnia stessa ha contribuito a dar vita.
Un esempio da manuale che dimostra come la comunicazione di crisi sia cosa delicata, da trattare
coi guanti al fine di riuscire al contempo a contenere i danni che derivano dagli eventi negativi e a
promuovere l’immagine di una azienda capace, fiduciosa ma non spavalda e, soprattutto, in grado di
badare a sé stessa. Tutte caratteristiche che la BP ha avuto seri problemi a dimostrare.
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4 - STRATEGIE MEDIATICHE
4.1 Input e output
Lo sviluppo di una efficace strategia di crisis management richiede una particolare cura, prima di
tutto nella coordinazione degli output, che devono essere uniformi, coerenti e attentamente
misurati. Grande attenzione deve essere infatti data ai messaggi in uscita, che nella loro somma
formano quella che viene percepita come la “voce” dell’azienda. Messaggi contraddittori danno
un’idea di confusione, indecisione, mancanza di polso. Sensazioni che una compagnia chiamata a
gestire un disastro di enormi proporzioni non può assolutamente permettersi di lasciar trapelare. La
prima fase di un efficace piano di crisi deve consistere quindi nello sviluppo dell’immagine di
un’azienda in grado di gestire il problema (indipendentemente da quanto ciò sia realmente vero).
Naturalmente una eccessiva sicurezza, soprattutto se in seguito smentita dai fatti, può anche
rivelarsi controproducente. Parte del lavoro consiste quindi anche nel calibrare attentamente le
impressioni in uscita, mantenendo sempre un certo spazio d’azione, utile nel caso si riveli
necessario un riaggiustamento strategico.
In secondo luogo si deve prestare massima attenzione ai segnali provenienti dall’esterno.
Un’antenna di ricezione dev’essere sempre puntata sul mondo, così da cogliere anche le minime
variazioni utili a realizzare un buon piano comunicativo. I segnali positivi devono essere sfruttati
appieno, cavalcando quelle idee o quelle iniziative che potrebbero essere colte con favore dal
pubblico. Ma molto possono dire anche i feedback negativi, informazioni che vanno colte con
prontezza così da poter elaborare correzioni che devono essere immediatamente implementate,
correggendo prontamente il tiro nel caso il piano di crisi sia stato basato su presupposti errati.
Cruciale si rivela essere quindi una regia capace, abile e veloce nel coordinare i molteplici canali di
cui una grande compagnia è dotata.
4.2 Attenzione in evidenza
La BP è stata abbastanza veloce nell’assunzione di un atteggiamento responsabile, impegnandosi
a prendere tutte le misure necessarie per gestire la catastrofe. Questo è sicuramente un
comportamento consigliabile per un’azienda che si pone nel campo del responsible business,
soprattutto se opera in un settore sensibile quale quello degli idrocarburi.
Il CEO Hayward si è rapidamente mostrato sul posto e la compagnia, in particolare attraverso
internet, si è posta come fonte privilegiata di informazioni sui fatti. Il piano nel suo complesso è
stato però scoordinato e lacunoso, ha ignorato o sottovalutato numerosi ambiti della comunicazione
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sociale, dando priorità alle vie ufficiali. A ciò si aggiunga lo scarso appeal mediatico dei manager
che, con le loro uscite fuori luogo, hanno finito per esacerbare un rapporto col pubblico che già, per
la tipologia stessa degli eventi in questione, era in bilico sul filo del rasoio. In ogni caso, nonostante
la miopia riguardante i canali, alla BP hanno avuto almeno le idee chiare in quanto alle vie di
comunicazione da utilizzare.
I media “classici” - stampa e televisione - non potevano essere facilmente gestiti, troppo impegnati
a cavalcare l’onda di una sacrosanta indignazione popolare che nessuno avrebbe osato contraddire
(soprattutto quando in gioco vi sono quote di mercato). La British Petroleum si è resa conto che la
partita doveva essere giocata sul web, megafono ideale per dare forza e visibilità alle sue azioni.
D’altra parte era quasi scontato che per comunicare informazioni relative a un evento mediatico di
proporzioni globali dovesse essere privilegiato internet, il mezzo di comunicazione più pervasivo e
immediato al mondo.
Le mosse della BP si sono indirizzate principalmente verso due obiettivi tra loro concordi:
a) dare mostra dell’attenzione e della cura dedicate alla gestione della crisi e al contenimento dei
danni.
b) fare in modo che la voce dell’azienda avesse una posizione privilegiata rispetto a quelle di altri
soggetti.
4.3 Il website
Come si è detto è il web la prima arena in cui la British Petroleum inizia a lottare a sostegno della
propria immagine. È tempestiva la creazione di un sito web (www.deepwaterhorizonresponse.com,
in seguito però spostato dalle autorità statunitensi all’url www.restorethegulf.gov), con incorporati
contatti social network e threads di discussione, volti a dar l’impressione di un’interazione
continuativa con gli utenti. Anche sul sito ufficiale della compagnia appare una sezione, tutt’ora
attiva e aggiornata, dal titolo “Gulf of Mexico response”, a cui si viene reindirizzati
automaticamente al momento dell’accesso. In questi spazi vengono inserite in tempo reale tutte le
informazioni utili affinché il visitatore possa farsi un’idea chiara e completa riguardo ai fatti in
corso e ai piani che la BP sta mettendo in atto per affrontarli. Suddivisi in varie sezioni si trovano
dati, cifre, documenti, mappe, contributi mediatici e pareri di esperti riguardanti il caso. È superfluo
dire che si tratta di una rappresentazione che rispecchia unicamente il punto di vista BP.
In una colonna in evidenza si trovano tutti i contatti utili ai diversi target di riferimento. Nella
sezione “Information Centre” sono poi rilasciate informazioni aggiornate sullo stato della marea
nera. In tutto il sito il disastro del Golfo del Messico viene definito “The Response”, “The Gulf of
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Mexico response” o “The oil spill”, evitando attentamente ogni riferimento diretto alla British
Petroleum. Tra l'altro le 11 vittime dell’incidente non vengono mai citate se non come “dispersi”,
nelle cronache iniziali dell’incidente.
Da notare infine la sezione “Report from the Gulf”, all’interno della quale vengono inseriti gli
articoli prodotti da due travel writer (pagati dalla compagnia) inviati a documentare il corso degli
eventi nel Golfo del Messico e il sostanziale “ritorno alla normalità”. Il fatto che tali report
rasentassero però spesso il ridicolo, presentando abitanti sereni e una BP che collezionava un
successo dietro l’altro, spinge lo staff della compagnia a far presto sparire questa sezione, resasi più
controproducente che altro.
In tempi post-crisi il reindirizzamento automatico è stato disattivato ed è apparsa la sezione “BP
internal investigation”, dove si spiega come il disastro sia stato frutto di una somma di fattori che
hanno contribuito a scatenare il problema. Per la serie “non una grossa mancanza ma molte, piccole,
quasi trascurabili disattenzioni”.
Bisogna in fin dei conti riconoscere come, nonostante la pervasiva e in un certo modo scontata
autoreferenzialità, la strutturazione del sito sia stata generalmente efficace, basata sull’offerta di
informazioni dettagliate, aggiornate e di semplice accesso.
4.4 I motori di ricerca
Una volta che si è creato un buon impianto informativo, il problema immediatamente successivo
consiste nel concentrare l’attenzione del pubblico verso tale robusta voce. La mossa che BP fa in tal
senso consiste nell’investimento - neanche troppo impegnativo viste le cifre - di 10.000 dollari al
giorno, allo scopo di acquistare le pubblicità su Google, Yahoo e Bing relative alle keyword "oil
spill", "Gulf oil spill" ed altre formulazioni correlate. Denaro pagato ai motori di ricerca per inserire
in cima alle rispettive pagine dei link che rimandino al sito ufficiale. Si cerca qui di sfruttare
l’abitudine, tipica della maggior parte degli internauti “disattenti”, di cliccare sul primo link della
lista compilata a seguito di una ricerca. Strategia di mercato d’altra parte già ampiamente diffusa,
data la sua comprovata efficacia. Tutti i link sponsorizzati sono accompagnati dalla scritta: “Learn
more about how Bp is helping”. Questo metodo pubblicitario viene però piuttosto discusso: in molti
sostengono che il denaro dato ai motori di ricerca poteva decisamente essere meglio speso.
4.5 La trasparenza mancata
Alcuni elementi della politica comunicativa BP risultano però del tutto inaccettabili, in totale
opposizione a una delle caratteristiche pregnanti del web 2.0: la trasparenza. Ai video caricati su
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Youtube attraverso il canale ufficiale è stata disabilitata la funzione commento o, dov'è attiva, si
nota una forte attività di censura e filtraggio. Nella pagina Facebook della compagnia è invece
possibile fare commenti, ma c’è una politica esplicita di controllo: si vuole una conversazione
“costruttiva e rispettosa” e ci si riserva il diritto di eliminare le frasi che appaiano “oscene, indecenti
o volgari” o che contengano attacchi “ad hominem” o siano diffamatorie e ingiuriose. Chi visita i
canali BP si trova quindi di fronte a una sorta di censura preventiva, sicuramente poco funzionale
allo scopo di instillare buona fede nei confronti dell’azienda.
4.6 Le azioni sul campo
Naturalmente la comunicazione on-line si rivela utile solo nel caso vengano messe in atto una serie
di azioni off-line che comprovino la volontà dell’azienda di porre fine al disastro e risolvere la crisi.
Le spiagge vengono così assaltate da eserciti di addetti alla decontaminazione, vestiti di ben
riconoscibili tute bianche, che senza posa si dedicano alle attività di pulizia. La British Petroleum si
dimostra in grado di mobilitare velocemente un ampio numero di persone sul terreno. Agli oltre
3.000 dipendenti spediti in loco per le operazioni di decontaminazione si aggiungono migliaia di
volontari direttamente addestrati dal gigante petrolifero. Inoltre BP si mette al più presto in contatto
con le comunità locali, provvedendo ai rimborsi e spiegando le procedure necessarie per
richiederli. Vengono poi pubblicizzati una serie di investimenti finalizzati a riportare tutto come
prima il più presto possibile. Emblematici sono i 78 milioni di dollari donati alle industrie del
turismo e della pesca della Louisiana, duramente colpite dalla fuoriuscita di greggio. La BP cerca
insomma di coprire i clamori con il tintinnio dei dollari.
4.7 Cali il sipario
Un’ultima fase della strategia comunicativa BP è però tutt’ora in corso, forse la più importante.
Questa volta a dare supporto non sono chiamati opinion leader o media, non vengono spesi milioni
di dollari in public relations. In questa fase il complice principale è la stessa opinione pubblica che
tanto ha inveito contro il colosso degli idrocarburi. Si è infatti avviato un periodo di attesa:
aspettare che si spengano i riflettori, assecondando quelle che sono le naturali dinamiche
dell’informazione e del pubblico interesse. Prima o poi la copertura mediatica si riduce, l'opinione
pubblica si stanca e un fatto non più notiziabile trova l'oblio, restituendo alla pace del libero
mercato anche chi si è macchiato di indiscutibili colpe verso il pianeta.
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5 - STRATEGIE DI CONTESTAZIONE
5.1 Il potere del web
Come insegna il tanto decantato caso della campagna presidenziale di Barack Obama, la
comunicazione 2.0 può permettere di ottenere grandi successi. Ma può anche, se mal gestita, essere
fonte di fallimenti del medesimo calibro. Il web è uno strumento tanto potente quanto malleabile, a
disposizione di chiunque abbia le capacità e la volontà di farne uso. Una democraticità che è stata
dannosa per gli uomini BP, ingessati e formali in una situazione che richiedeva non solo prontezza
ma anche calore ed empatia con le masse ferite al cuore che richiedevano a gran voce una risposta
adeguata.
5.2 Contestazione on-line
Un grosso errore fatto dalla British Petroleum è stato quello di ritenere scontato che il fatto di
occupare una posizione predominante sul mercato equivalesse a occuparne una identica sul piano
mediatico. Nulla di più sbagliato. La compagnia ha diretto la sua comunicazione principalmente
sulle linee istituzionali - quali il sito web ufficiale - mantenendo piuttosto blanda la presenza sui
social network. Questa strategia è plausibilmente connotata dalla volontà di mantenere
un’apparenza “seria”, quella, avranno pensato alla British Petroleum, più adeguata per presentarsi al
pubblico durante una crisi di tali dimensioni. Ma così facendo si è deliberatamente ignorato un dato
fondamentale: la comunicazione elettronica, nel 2010, passa principalmente attraverso i network
“informali”. Se per una consapevole ricerca di dati è normale indirizzarsi verso le fonti ufficiali, a
differenza di queste i social network hanno il potere di mettere sotto gli occhi di ciascuno
informazioni magari non volontariamente ricercate, ma garantite dal sistema fiduciario che lega un
individuo alla propria rete di contatti. Il corporate storytelling della BP difettava perciò di un
elemento fondamentale: il reale contatto col pubblico.
Da ciò consegue un doppio danno per il gigante petrolifero: a) essere stato poco presente dove
sarebbe stato più utile far sentire la propria voce e, di conseguenza, b) aver lasciato ad altri la
possibilità di occupare quegli spazi.
Si tenga in conto che il disastro della Deepwater Horizon ha fin dall’inizio assunto proporzione
planetaria, voci rabbiose si sono levate da ogni angolo del globo. Se molti si sono limitati alle più
tradizionali espressioni di protesta quali boicottaggio e contestazione, per la legge dei grandi numeri
era inevitabile che forme più creative di lotta “dal basso” si facessero strada sfruttando le
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potenzialità virali della rete. In particolare l’arma più affilata e efficace del web è stata rivolta
contro la BP: lo humour. Con conseguenze che a volte sono andate ben oltre i limiti temporali
dell’emergenza petrolifera e della sua soluzione.
Nel mondo del web 2.0 e dei social media non è tanto il nome a regalare visibilità, quanto i
contenuti che sotto quel nome vengono pubblicati. Una volta che un’idea guadagna il gradimento
della rete il virus è libero d’espandersi. Lezione che la compagnia britannica ha dovuto imparare
sulla propria pelle.
Ecco le forme di web guerrilla di maggiore successo messe in atto contro la British Petroleum:
I) Twitter
Il caso di BPglobalPR è un esempio da manuale di come certe carenze comunicative andrebbero
attentamente evitate nella gestione di una crisi. Questo aneddoto è tra l’altro esemplificativo delle
lacune mostrate dalla BP nel gestire la comunicazione sociale in parallelo allo svolgersi degli
eventi. Andando per ordine: a un mese dal disastro su Twitter spunta il profilo BP Public Relations.
Il falso account, creato ad arte, con sarcasmo tagliente ironizza in tempo reale sui tentativi della
compagnia britannica di fermare lo sversamento e sui suoi continui fallimenti. Il primo post recita:
“We regretfully admit that something has happened off of the Gulf Coast. More to come.” (“A
malincuore ammettiamo che qualcosa è accaduto al largo delle coste del Golfo. Molto altro in
arrivo”). In brevissimo tempo BPglobalPR impazza in rete, grazie a commenti satirici quali:
Black sand beaches are very trendy in some places. We upgraded u, Gulf of Mexico.
(2 agosto)
We've eliminated the huge turtle surplus in the gulf. Next on our list: dolphins, whales, and reporters.
(3 luglio)
Anyone accusing us of tarring and feathering pelicans is ignorant. They feathered themselves.
(29 giugno)
The good news: Mermaids are real. The bad news: They are now extinct.
(24 maggio)
I vertici della compagnia britannica potrebbero mettersi tempestivamente in contatto con i gestori
del profilo, magari negoziando il prezzo del silenzio, ma scelgono invece di ignorare la cosa.
Facendo ciò compiono un errore di sottovalutazione. A fine agosto il falso account conta circa
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190.000 seguaci. BP_America, pagina ufficiale della compagnia petrolifera (aperta una settimana
esatta prima del disastro), meno di un decimo. Paradossalmente è l’utente fittizio a riflettere meglio
l’approccio comunicativo degli strumenti usati.
II) Strategie di risemantizzazione (re-design e toxic translations)
Com’è naturale, gli elementi più rappresentativi dell’azienda incriminata sono stati tra le prime e
più infierite vittime del massacro rituale svoltosi nel web. Logo, nome e slogan aziendali sono stati
modificati e rielaborati nei modi più fantasiosi. Se già la compagnia aveva messo in atto un
autonomo processo di risemantizzazione durante l’operazione di greenwashing, la contestazione
creativa non ha fatto altro che seguire quel solco. A dare il via è il concorso indetto da Greenpeace
UK, che chiede agli internauti di ridisegnare il logo BP alla luce di quanto successo nel Golfo del
Messico. Un’apposita sezione viene dedicata agli slogan. “Beyond Petroleum”, a suo tempo
derivato dal nome originale della compagnia, subisce così un nuovo step evolutivo trasformandosi
in: Beyond Plausible; Big Profits; Back Pedalling; Burning the Planet; Billionaires Playing; Bloody
Petroleum... fino al più rinomato Big Problems. Sulla medesima onda, in brevissimo tempo anche
provocatori remake del “girasole” BP popolano la rete.
Naturalmente l’occasione di “massacrare di risate” la BP non sfugge nemmeno ai molti produttori
di video amatoriali, che si danno da fare per mettere alla berlina la compagnia britannica, trovando
gioco facile grazie al risentimento diffuso nei confronti di quest’ultima. Ne è un esempio il video di
successo BP spills coffee, dove caricaturali dirigenti BP vengono ridicolizzati mentre tentano in tutti
i modi (parodiando i fatti reali) di bloccare la macchia di caffè che si sta allargando sulla scrivania
dopo l’accidentale rovesciamento di una tazza.
III) Apps & plugin
Nemmeno le nuovissime tecnologie vengono tenute fuori dalla mischia creativa. Ne è l’esempio una
applicazione per iPhone che sullo schermo del telefonino sovrappone al logo BP (ogni volta che
questo viene inquadrato) una fuoriuscita animata di petrolio. Viene anche diffuso un plugin gratuito
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per Firefox che sulle pagine del browser copre con una oleosa macchia nera il nome dell’azienda e
tutte le immagini e le parole ad essa connesse (Transocean, Deepwater Horizon, Gulf Oil Spill, etc.)
ogni qualvolta esse compaiono, arrivando a coprire interamente la stessa homepage BP. Il disprezzo
a portata di mano.
IV) Facebook
Com’è scontato anche sul più frequentato social network fioccano un’infinità di gruppi
d’opposizione al colosso degli idrocarburi. Un piccolo incidente di percorso avviene quando la
pagina Boycott BP (una tra le più apprezzate, con 750.000 “like”) viene rimossa all’improvviso. Il
caso fa immediatamente scalpore, ma dopo 9 ore di blackout tutto torna a posto, con tante scuse da
parte di Facebook, che garantisce che si è trattato di “un errore del sistema di sicurezza automatico”.
5.3 Contestazione off-line
Com'è naturale che sia, l'evento provoca anche un fiume di contestazioni di stampo “classico”. Non
si contano le marce, i flash mob, le manifestazioni di protesta e gli appelli per il crowdfunding
susseguitisi durante i mesi della crisi nel Golfo del Messico. A volte si tratta di manifestazioni
promosse da singoli individui, altre di eventi organizzati da famosi gruppi ambientalistici. Un
comun denominatore ne accomuna però la maggior parte: si tratta di iniziative nate e cresciute alla
rete, tradottesi solo in un secondo momento in eventi off-line.
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6 - GLI ERRORI COMUNICATIVI
6.1 La menzogna svelata
Già molto tempo prima del disastro l’opinione pubblica aveva mostrato perplessità rispetto alle
esplorazioni petrolifere in mare aperto. Di fronte a questa resistenza la BP, assieme al resto
dell’industria petrolifera, aveva portato avanti due argomentazioni a sostegno delle trivellazioni di
profondità:
a) che con questo genere di perforazione le probabilità di una massiccia fuoriuscita di petrolio
erano estremamente basse.
b) che l’industria era in ogni caso tecnicamente preparata ad affrontare l’eventuale problema,
riducendo al minimo il danno.
Non solo la BP, ma tutte le grandi aziende del settore hanno dovuto ammettere almeno la falsità
della seconda tesi. Il punto di partenza è perciò una menzogna svelata. Non importa quanto la BP
potesse essere in buona fede mentre garantiva la sua preparazione, appena sono trapelate le prime
informazioni la percezione dell’opinione pubblica è immediatamente andata a pescare dalla
semiosfera lo stereotipo della multinazionale senza scrupoli. E alla BP calzava a pennello. Quindi
già dall’inizio la campagna di comunicazione della crisi risulta di ardua gestione, con un’immagine
totalmente connotata in negativo.
Come si è già detto sono stati numerosi gli errori compiuti dalla British Petroleum nella gestione
pubblica della crisi. Errori dovuti a negligenza o supponenza, in tutto e per tutto assimilabili alle
mancanze tecniche che hanno fisicamente scatenato il disastro. In particolare sono stati compiuti
alcuni errori di stampo squisitamente comunicativo:
1. Aver ecceduto nelle rassicurazioni
2. Non aver mostrato contrizione per i fatti accaduti, o almeno non averne mostrata a sufficienza
3. Non aver reso abbastanza credibili la propria compassione e determinazione
4. Non aver mai dichiarato la propria stupidità
5. Aver sottostimato l'importanza di strategie comunicative di lungo periodo
6. Aver speculato sul futuro
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6.2 Eccessive rassicurazioni
Come fa notare Peter Sandman, ex consulente dell’azienda britannica:
Per quasi tutto il periodo dell’emergenza, la BP ha sempre sfoggiato grande ottimismo. Nonostante
possa apparire una contraddizione, questo comportamento non ha favorito la compagnia. In casi di
incertezza nella gestione dell’evento risulta infatti preferibile eccedere con l’allarme nelle prime fasi,
per poi correggere il tiro.
Ciò trasmette all’opinione pubblica un’idea di riduzione del rischio, che può fare gioco favorevole
all’azienda. La BP ha invece sempre teso a tranquillizzare, sbilanciandosi in senso opposto.
L’annuncio continuo di nuove soluzioni a disposizione è andato a braccetto con una crisi
d’immagine sempre più acuta ogni volta che si rendeva necessario spiegare che la situazione ERA
peggiore di quanto non si fosse detto sino a quel momento. Il susseguirsi di fallimenti creava di
volta in volta un precedente di sempre maggior peso, che influiva negativamente sulla percezione
del pubblico rispetto alle competenze e all’affidabilità della BP.
6.3 Mancanza di contrizione
La BP si è scusata spesso e relativamente presto per i danni causati, ma queste scuse sono risultate
poco convincenti. Ciò è dovuto prima di tutto al fatto che è mancata la presa in carico delle
proprie responsabilità. il 18 giugno 2010 Hayward, durante una testimonianza resa davanti al
Comitato per l’energia e il commercio della Camera statunitense dichiara:
L’esplosione e l’incendio a bordo della Deepwater Horizon e il conseguente rilascio di petrolio nel
Golfo del Messico non sarebbero mai dovuti accadere e sono profondamente dispiaciuto che si siano
verificati.
Si tenga conto che l’oggetto delle scuse è il più grande disastro ambientale della storia statunitense,
che ha causato 11 morti e che darà luogo a forti ripercussioni in numerosissimi ambiti,
dall’economia alla salute fino all’ecosistema stesso. Alle pretese del Comitato di un’ammissione di
colpa da parte della BP Hayward si tira però indietro, sostenendo la necessità del termine delle
indagini a riguardo. Forse una buona strategia sul piano legale, ma non su quello comunicativo. Il
rifiuto di farsi carico dei propri errori rende futile qualunque scusa, dato che nega il fatto che tali
scuse siano effettivamente necessarie. Sebbene Hayward ammetta il 3 giugno, in una intervista al
Financial Times, che "Quello che è senza dubbio vero è che non avevamo gli strumenti che si
vorrebbero avere nel proprio armamentario", lo fa freddamente, in modo apatico e quasi casuale.
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Una scelta linguistica più appropriata, che mostrasse vicinanza e umanità sarebbe probabilmente
stata più efficace nel creare un più fiducioso rapporto con l’opinione pubblica.
6.4 Rendere credibili compassione e determinazione
Se su un fronte è necessario dare mostra del proprio pentimento verso gli accadimenti, dall’altra lato
è fondamentale esternare compassione verso chi è stato danneggiato e determinazione nel porre al
più presto rimedio ai danni. Nel caso BP entrambi i sentimenti sono stati piuttosto carenti. I top
manager si sono spesso comportati come se fossero loro le vittime, con dichiarazioni fuori luogo
che hanno ulteriormente peggiorato l’immagine della compagnia che rappresentavano. La
definizione della BP come “uno stupratore che cerca di apparire compassionevole senza ammettere
lo stupro” pare adeguata. Questa frasi rispecchia infatti l’esatta percezione del pubblico: un nemico
due volte in colpa, prima sul piano pratico e poi su quello morale.
Rispetto alla determinazione la BP si mostra invece piuttosto capace. La procedura di rimborso
danni messa in atto è di fatto riconosciuta come rapida ed equa. Anche ai pescatori che hanno evaso
le tasse viene data la possibilità di mostrare evidenze “informali” che mostrino come le entrate
perdute siano maggiori rispetto a quanto ufficialmente documentato. Ma data la difficoltà a credere
nella compassione e nel pentimento dell’azienda, anche verso la sua supposta determinazione
affiorano non pochi dubbi. La mancanza di compattezza comunicativa della BP comporta una
tracollo di fiducia verso qualunque suo comportamento, anche quello apparentemente più limpido,
quindi anche la determinazione nel bloccare la fuoriuscita e ripulire tutto viene messa in dubbio. Di
fronte a un dramma a prevalere sono le valutazioni passionali, e se una cosa è certa è che di
passioni la BP ha dato ben scarsa mostra.
6.5 Affermare la propria stupidità
Questa potrebbe apparire una mossa poco astuta, ma non è così. Sempre richiamandosi all’analisi di
Sandman, un comportamento negativo messo in atto da una corporation può essere spiegato in due
diversi modi: avidità/malvagità o stupidità/incompetenza. Quale sia il preferibile tra i due è cosa
scontata. Se nella gestione aziendale è più probabile che sia la stupidità a causare comportamenti
miopi, agli occhi dell’opinione pubblica risulta sempre più scontata la malvagità razionale, eredità
culturale di infiniti testi, ben innestata nella semiosfera collettiva e, in questo genere di situazioni,
selezionata quasi di default. La stupidità come movente principale di un comportamento
controproducente deve essere quindi sottolineata con decisione, spinta con forza nella mente delle
persone. D’altra parte, col senno di poi, una serie di precauzioni che la BP non ha preso appaiono
ora decisamente convenienti rispetto ai loro costi, quindi la stupidità è evidente. Ma la compagnia
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ifiuta di ammettere la propria incompetenza. Il che corrisponde in pratica, agli occhi del pubblico,
ad una ammissione di malvagità.
Resta il fatto che un'azienda dotata della minima competenza indispensabile nel proprio campo,
quale si suppone essere la BP, debba - almeno su certi punti - essere conscia dell’inadeguatezza dei
propri piani d’emergenza. Il tarlo della negatività rimane. Probabilmente è un incosciente mix di
avidità e stupidità quello che ha portato al disastro della Deepwater Horizon: un’eccessiva
attenzione ai rendimenti e al valore delle azioni si è sommato ad una gestione avara e incosciente,
poco attenta alla sopravvivenza della compagnia stessa. Ma è comunque indubbio che, sul versante
comunicativo, permettere alla gente di attribuire la colpa di tutto ad una malvagità volontaria è il
modo più stupido per gestire un’operazione di crisis communication.
6.6 Le strategie di lungo periodo
Controllare i momenti iniziali della crisi è cruciale per ogni impresa, i primi risultati possono
infatti avere forti conseguenze sulle attività di lungo termine. La comunicazione di crisi spesso si
concentra su questo periodo. L’impresa deve rapidamente mettersi in contatto con i media, le
autorità, gli stakeholders e, in generale, tutti i soggetti potenzialmente interessati. Un fallimento in
questa fase può comportare una totale perdita di controllo della situazione. L'immediatezza che
caratterizza la moderna informazione sul larga scala impone una totale prontezza di riflessi, chi si
ferma è perduto.
La richiesta di comunicazione prodotta da un evento drammatico è però da considerarsi in parte
indipendente dagli interventi in periodo di crisi. Tale necessità si sviluppa inizialmente in seguito a
reazioni emotive, in risposta al bisogno di riportare il prima possibile la normalità dentro e fuori
l’impresa. Ma il processo può e deve rimanere attivo anche dopo, non è possibile passare da una
fase di grande sforzo comunicativo al silenzio. La riduzione degli effetti negativi di un incidente
avviene in tempi lunghi e le strategie comunicative devono adeguarsi a questa gradualità.
Il diritto (e la pretesa) dei cittadini di essere informati non si esaurisce con la risoluzione
dell’incidente. L’economista Patrizio Bianchi già nel 1985 sottolineava come:
L'impresa che non riconosce questo precetto va incontro a conseguenze anche sul piano economico
dato che, a fronte di un responsabile che non sa affermare con fermezza e precisione il proprio punto
di vista, la reazione all’esterno sarà tale da ridurre la capacità commerciale dell’impresa stessa.
Quindi mancati guadagni possono essere direttamente imputabili ad una cattiva comunicazione. In
una società basata sull’informazione nessuno può permettersi di rimanere a lungo al di fuori della
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ete, pena il rischio di esclusione dalla società stessa. La British Petroleum ha invece tralasciato la
comunicazione sul lungo termine, in attesa che sull'accaduto calasse un velo d'oblio.
6.7 Il dubbio sul futuro
La BP, dopo aver gestito in maniera responsabile le primissime fasi degli eventi, si prodiga in
rassicurazioni, garantendo la ridotta entità del danno e la sua prontezza nel risolverlo. Facendo ciò
compie un cruciale errore: specula sul futuro. La cautela, regola fondamentale in contesti di crisi
dove non si hanno precise informazioni sulla reale entità del danno, viene totalmente scordata.
Quando un'impresa in crisi eccede in rassicurazioni rischia sempre di doversi trovare obbligata a
ritrattare le proprie affermazioni, comportamento disastroso nei casi in cui l’immagine aziendale sia
già stata duramente colpita. La serie di tentativi falliti nel bloccare la perdita, uniti alle continue
stime al rialzo sull’entità della fuoriuscita, hanno portato la BP verso un totale crollo di credibilità.
D’altra parte bisogna però riconoscere come una buona comunicazione non sia a priori garanzia di
successo. In caso di eventi drammatici le conseguenze e le reazioni che ne derivano possono essere
solo parzialmente preconizzate. Ciò impone quindi una attenta, capillare pianificazione così da
avere in serbo il massimo numero di strumenti e piani possibili per poter affrontare i potenziali
risvolti della crisi, sia sul breve che sul lungo periodo. Una cassetta degli attrezzi ben fornita è
condizione necessaria per poter rimediare con buon margine di successo ad un “guasto” inaspettato.
Caso a parte è poi quello del dolo, situazione in cui la comunicazione può avere ben scarsi effetti
risolutivi. Infatti un buon piano di comunicazione col pubblico può intervenire con successo solo
quando imprecisioni e superficialità rimangono nei limiti accettabili dell’errore, non quando gli
eventi eccezionali sono dovuti a incuria, mancanza di professionalità o spudorati intenti speculativi.
In tal caso una potenziale tattica potrebbe consistere nel tentativo di rimaneggiare gli eventi
smussando i fatti, incartando il tutto in modo più accettabile. Un simile atteggiamento comporta
però un elevatissimo rischio. Nel caso di grandi aziende risulta infatti molto difficile circoscrivere le
informazioni e impedire che qualche dato critico filtri verso l’esterno, rendendo la fallita
mistificazione ancora più dannosa di una cattiva verità. Oltretutto la messa in atto di un simile
progetto impone una drastica riduzione della trasparenza, azione che è molto complicato mettere in
atto nell’ attuale società globalmente connessa, soprattutto quando gli eventi scatenanti la crisi
assumono proporzioni di interesse planetario.
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7 – CONCLUSIONI
Tralasciando il contesto etico/ambientale, l'importanza della preparazione di piani di crisi risulta
evidente anche da un punto di vista prettamente economico. A conti fatti la marea nera nel Golfo
del Messico è costata alla BP circa 8 miliardi di dollari, comprensivi delle spese effettuate per
contenere la perdita di greggio e per la ripulitura, i soccorsi e le somme versate agli stati colpiti
lungo la costa. A ciò si aggiungano il fondo da 20 miliardi stanziato per risarcire le vittime e la
multa plurimiliardaria promessa dal governo federale. Considerando anche il danno d’immagine
subito dalla compagnia i costi conseguiti all’incidente risultano incalcolabili.
In pochi mesi il colosso britannico ha perso circa la metà del suo valore. Oltre ai fatti tangibili che
hanno portato al disastro, una concausa di tale crollo va individuata nella gestione mediatica e
comunicativa degli eventi: spesso apparsa miope e insensibile, a volte spudoratamente oltraggiosa.
Il disprezzo popolare ha avuto fin da subito un bersaglio chiaro, inchiodato da una colpevolezza
evidente e per di più restio a prenderne atto. L’antisoggetto ideale, palese, per una folla che per
sfogare la propria rabbia non chiedeva altro che un buon obiettivo. Il fatto che le altre imprese a
diverso titolo coinvolte nel disastro siano riuscite a “farla franca”, lasciando la BP sola in mezzo
alla tormenta, è da imputarsi anche ad una maggiore abilità nel gestire gli eventi. Senza contare il
lavoro compiuto in tal senso dall'amministrazione Obama, dato che si trattava nello specifico di
aziende statunitensi e alla presidenza USA non conveniva minimamente avere il “nemico” entro i
propri confini.
È insomma evidente come da parte della BP la gestione della crisi sia stata generalmente poco abile,
un concatenamento di errori su diversi piani che hanno portato a quella che non solo verrà ricordata
come una tra le più gravi tragedie ambientali della storia, ma anche come uno dei peggiori disastri
comunicativi mai messi in atto da un’azienda obbligata a fronteggiare una crisi.
Prima di tutto è lampante come alla British Petroleum si fosse proceduto ad una poco oculata fase
preventiva di analisi dei rischi. La spesa necessaria per installare più adeguati sistemi di sicurezza
sarebbe in fin dei conti risultata infima in confronto alle enormi perdite conseguite all’esplosione
della Deepwater Horizon. Il risk analisys dovrebbe essere il cuore di ogni pianificazione strategica.
Una volta che i potenziali rischi sono stati correttamente identificati e valutati, le strategie per
gestirli in modo appropriato saranno più semplici da individuare, permettendo una preparazione
superiore. Ma pare che questo processo sia mancato nel Golfo del Messico, obbligando il
management, dopo una fase iniziale ben gestita, a ripiegare sull'improvvisazione. Ciò dimostra
come la progettazione preventiva di un piano B (ma anche C, D, E, ...) sia requisito imprescindibile
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per qualunque entità operante nel mercato, tanto più nel caso si tratti di un’industria ad alto rischio
come quella petrolifera. L'importanza della definizione propedeutica di un piano strategico
comprendente la parte dedicata alla comunicazione in caso di crisi è stata largamente sottovalutata
dalla BP. Conferma di ciò la si ottiene anche considerando le precedenti emergenze che la
compagnia si è trovata ad affrontare. Eventi di entità inferiore rispetto al caso Deepwater, ma che
avrebbero comunque dovuto spingere il management a supplire il prima possibile a questa evidente
carenza. Iniziativa a cui invece pare non sia stata data molta priorità, con le disastrose conseguenze
che si sono potute constatare nell’estate 2010.
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Lo Russo M. (2004) Parole come pietre, Bologna, Baskerville
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Rossetti C. (1993) Comunicazione e recessione, Milano, Etaslibri
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Sangalli F. (1984) Il marketing sociale, Roma, Edizioni Lavoro
Articoli:
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novembre/dicembre, pp. 26-31
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Sitografia:
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