Pengetua dan Guru Besar Sebagai Pemimpin dan Pengurus Perubahan

COACHING KEPIMPINAN DALAM PEMBANGUNAN INDIVIDU DAN ORGANISASI 

AZMAN BIN SAFII 

Rakan Peningkatan Sekolah (SIP+) 

PPD Kulai, Johor


Rakan Peningkatan Sekolah (SIP+) 

Pejabat Pendidikan Daerah Kulai, Johor 

PENGETUA & GURU BESAR SEBAGAI PENGURUS DAN PEMIMPIN PERUBAHAN 

i

© AZMAN BIN SAFII, 2022 

Diterbitkan Oleh : 

AZMAN BIN SAFII, 

Pejabat Pendidikan Daerah Kulai, Persiaran Indahpura 4, 

Indahpura, 81000 Kulai, Johor 

| Telefon: 012-7132694 | Faks: 07-6632782 |Email: azmansafii@gmail.com | 

Rekabentuk Kulit Modul : EN. KAMARUDIN BIN ALI 

Cetakan Pertama 2022 

Dicetak di Malaysia Oleh : 

JASAMAX ENTERPRISE, 

No. 55, Jalan Kebudayaan 2, Taman Universiti, 

81300 Skudai, Johor 

|Telefon: 07-5212889 | Email: jsmtmu@gmail.com | 

Hakcipta terpelihara. Tidak dibenarkan menerbitkan semula atau mengeluar ulang mana-mana bahagian 

modul ini dalam apa-apa bentuk atau cara sama ada secara elektronik, fotokopi, mekanik, rakaman, atau 

cara lain sebelum mendapat izin bertulis daripada penerbit. 

ISBN 978-967-16708-1-1 

ii 

PENGETUA & GURU BESAR SEBAGAI PENGURUS DAN PEMIMPIN PERUBAHAN

PENDAHULUAN 

• Kandungan … iii 

• Kredit Penulis … iv 

• Panduan Penggunaan Modul … v 

• Panduan Penggunaan e-Modul … vi 

BAHAGIAN 3: MODEL PENGURUSAN 

PERUBAHAN 

3.1 Model Perubahan Tiga Langkah … 75 

3.2 Model Pengurusan Perubahan Kotter … 81 

3.3 Model perubahan ADKAR ... 95 

3.4 Model Perubahan Kubler-Ross ... 101 

BAHAGIAN 1: KONSEP 

PENGURUSAN PERUBAHAN 

1.1 Pendahuluan… 3 

1.2 Konsep Pengurusan dan Perubahan …4 

1.3 Jenis & Klasifikasi Perubahan … 8 

1.4 Pendorong Kepada Perubahan … 13 

1.5 Rasional Kepada Perubahan … 19 

BAHAGIAN 2: KERANGKA , TERAS DAN 

CIRI-CIRI PEMIMPIN PERUBAHAN 

2.1 Kerangka Perubahan… 31 

2.2 Teras Pemimpin Perubahan … 39 

2.3 Tujuh Ciri Perubahan Berkesan … 70 

BAHAGIAN 4: KEPIMPINAN SEKOLAAH 

SEBAGI PEMIMPIN PERUBAHAN 

4.1 Ciri-ciri Pemimpin Perubahan … 114 

4.2 Peranan Pengetua & Guru Besar Sebagai Pemimpin Perubahan … 116 

4.3 Tindakan Pemimpin Dalam Mengurus Perubahan... 120 

4.4 Pengetua & Guru Besar Sebagai Pemacu Perubahan ... 131 

BAHAGIAN 5: MENGURUS DAN MEREALISASIKAN 

PERUBAHAN 

5.1 Enam Rahsia Perubahan … 135 

5.2 Peranan Karakter Perubahan… 138 

5.3 Proses Merealisasikan Perubahan … 144 

5.4 Tentangan Terhadap Perubahan ... 159 

5.5 Cabaran VUCA dan Risiko Dalam Mengurus Perubahan ... 165 


iii

KREDIT PENULIS 

Panduan Pembangunan Profesionalisme Kepimpinan Sekolah ini adalah sebuah buku mengenai peranan 

PENGETUA DAN GURU BESAR SEBAGAI PEMIMPIN PERUBAHAN. Kepimpinan perubahan adalah perkara yang 

semakin mendapat tempat apabila kita bercakap mengenai transformasi sekolah. Justeru itu buku ini 

diterbitkan dengan tujuan memberi bimbingan kepada kepimpinan di sekolah mengenai konsep, kemahiran, 

kepentingan, proses, model dan bagaimana pengetua dan guru besar berperanan sebagai pemimpin 

perubahan. 

Kepimpinan dan perubahan dari segi konsep itu sendiri menjelaskan betapa pentingnya perubahan dalam 

memastikan sekolah sebagai sebuah organisasi terus kekal sebagai elemen utama dalam pembangunan 

sebuah negara yang maju dan melestarikan kemajuan tersebut. Hakikatnya dunia sentiasa berubah, justeru 

tiada yang kekal dalam kehidupan. Hari ini tidak sama dengan hari semalam dan hari esok pasti tidak sama 

dengan hari ini. Dengan lain perkataan, perubahan sentiasa dan terus menerus berlaku dalam pelbagai 

aspek kehidupan manusia. Yang kekal dalam kehidupan ialah perubahan itu sendiri dan justeru itu dikatakan 

bahawa ‘the only permanent thing around here is change’. 

Buku ini disusun berasaskan kepada bahan-bahan latihan dan bimbingan yang diberikan kepada pengetua 

dan guru besar di bawah bimbingan saya sepanjang menjadi SIPartners+. Sebahagian besar bahan yang 

digunakan dalam penulisan modul ini adalah berdasarkan trilogi Michael Fullan, iaitu Leading in a Culture of 

Change (2001), The Six Secrets of Change (2008) dan Change Leader (2011). Bahan-bahan kursus dari IAB 

(NPQEL), Kursus ToT TS25 dan turut dimanfaatkan bagi memastikan buku ini mempunyai tahap kesesuaian 

yang tinggi dengan amalan pengetua, guru besar di sekolah dan warga pendidikan pada keseluruhannya. 

Terima kasih saya ucapkan kepada En. Zainal bin Buang selaku PPD Kulai yang memberi sokong dan dan 

dorong kepada saya untuk menerbitkan buku panduan ini. 

iv 


PANDUAN PENGGUNAAN BUKU 

Panduan PENGETUA DAN GURU BESAR SEBAGAI PEMIMPIN PERUBAHAN boleh digunakan sebagai sumber 

Pembelajaran Akses Kendiri (Self Access Learning) bagi meningkatkan kefahaman kepada pengetua dan 

guru besar dan warga pendidik pada umunya agar dapat berperanan sebagai ejen perubahan di sekolah. 

Panduan ini juga boleh dijadikan sebagai bahan Pembangunan Profesionalisme Berterusan (CPD) atau sesi 

perbengkelan kepada kepimpinan dan guru-guru di sekolah dalam menjadikan perubahan ke arah 

penambahbaikan sebagai satu budaya. 

Bagi memudahkan penggunaan modul ini sama ada bagi keperluan latihan, CPD, bengkel mahupun untuk 

rujukan umum, saya telah meletakkan ikon-ikon tertentu sebagai panduan kepada pengguna dalam 

melaksanakan aktiviti-aktiviti yang disyorkan. Sila fahami fungsi ikon-ikon tersebut seperti di bawah, supaya 

modul dapat digunakan dengan lebih berkesan. 

Terdapat aktiviti 

perbengkelan 

Terdapat aktiviti 

berteraskan kuiz atau 

menguji minda 

Anda perlu 

mengakses bahan 

dalam talian. 

Aktiviti 

perkongsian / 

sumbangsaran 

Bahan bacaan / 

softcopy boleh 

diakses pada pautan 


v

PANDUAN PENGGUNAAN e-BUKU 

Modul PENGETUA DAN GURU BESAR SEBAGAI PEMIMPIN PERUBAHAN ini telah 

diintegrasikan dengan e-Book dan e-Modul. Pengguna boleh mengakses bahan 

perbengkelan, bahan bacaan dan rujukan lain dengan mengikuti langkah- langkah 

yang berikut; 

1. Gunakan browser Google Chrome 

2. Layari alamat www.gmail.com 

3. Masukkan email gmail anda 

4. Masukkan kata laluan 

5. Tekan ikon google apps (tanda 9 kotak kecil di 

penjuru kanan sebelah atas halaman) 

6. Klik ikon Google Classroom (GC). Jika ikon GC tidak 

dipaparkan, tekan Continue hingga ikon GC 

ditemui. 

8. Setelah halaman GC dipaparkan, tekan tanda “+” 

yang berada di penjuru kanan sebelah atas 

halaman, dan pilih Join Class 

10. Masukkan class code: 36pnbct 

Untuk lebih pantas, Imbas QR Code di 

bawah atau taip URL: 

https://tinyurl.com/pengurusanperubahan 

vi 


BAHAGIAN 

1 

KONSEP PENGURUSAN 

PERUBAHAN

KONSEP DAN KERANGKA PENGURUSAN PERUBAHAN 

OBJEKTIF 

❑ 

❑ 

❑ 

❑ 

Memahami konsep pengurusan dan perubahan. 

Mengetahui dan memahami jenis-jenis, klasifikasi 

dan tahap perubahan. 

Memahami perkara-perkara yang mendorong 

kepada perubahan. 

Berupaya menjelaskan rasional di sebalik keperluan 

terhadap perubahan. 

2 


1.1 PENDAHULUAN 

Melaksana dan mengurus perubahan di sekolah 

merupakan tugas yang mesti dilaksanakan oleh 

kepimpinan pengetua dan guru besar. Oleh itu, 

seorang pemimpin sekolah perlu memahami 

proses perubahan dalam memimpin dan mengurus 

perubahan secara berkesan. 

Walaupun konsep mengurus dan menangani 

perubahan adalah luas, namun fokus perbincangan 

pada buku panduan ini akan bertumpu kepada 

bagaimana pelaksanaannya di peringkat sekolah. 

Kunci kepada perubahan yang berjaya ialah 

peningkatan dalam hubungan antara semua yang 

terlibat dalam perubahan dan tidak hanya 

melibatkan hubungan dari atas ke bawah sahaja. 

Penekanan baru terhadap perubahan dalam 

pendidikan adalah mewujudkan perubahan 

berasaskan kepada usaha membangunkan 

'keupayaan' kedua-dua pihak iaitu, organisasi dan 

individu untuk belajar. Tumpuan perubahan juga 

telah berubah dari penekanan kepada perubahan 

struktur ke arah perubahan budaya bilik darjah dan 

sekolah, dengan memberi penekanan terhadap 

hubungan dan nilai-nilai. 

Justeru itu, pengetua, guru besar dan barisan 

hadapan kepimpinan di sekolah berperanan dalam 

membangunkan keupayaan kepimpinan 

pertengahan, guru-guru dan seluruh warga sekolah 

dalam melaksanakan perubahan agar sekolah atau 

organisasi dapat beradaptasi dengan perubahan 

yang berlaku dengan pesat dalam sistem 

pendidikan dan perubahan yang berlaku pada era 

revolusi industri 4.0. 

Cabaran yang dihadapi adalah bagaimana untuk 

berkongsi dan mengekalkan idea-idea perubahan 

bagi memastikan perubahan sebenar berlaku 

secara berterusan. Sebagai peneraju kepimpinan di 

sekolah, pengetua dan guru besar perlulah 

mempertimbangkan perkara-perkara berikut 

sebelum melaksanakan perubahan, iaitu; 

• Perubahan yang memberi makna 

• Koheren 

• Keterkaitan. 

• Sinergi 

• Penyesuaian 

• Keupayaan untuk kemajuan berterusan 

PENGETUA & GURU BESAR SEBAGAI PENGURUS DAN PEMIMPIN PERUBAHAN 3

1.2 KONSEP PENGURUSAN DAN PERUBAHAN 

KONSEP PENGURUSAN 

Menurut Kamus Dewan Edisi Empat (2005) “mengurus” bermaksud ‘menjaga supaya rapi, mengatur, 

mengemaskan, menyusun’, dan ‘menyelenggara” supaya berjalan dengan baik’. Sementara itu, perkataan “ubah” 

membawa maksud ‘kelainan’, ‘beza’, ‘atau ‘tidak sama dengan’ sesuatu keadaan atau situasi yang asal. 

Prinsip pengurusan boleh dikategorikan 

kepada empat fungsi utama iaitu merancang, 

mengelola, memimpin dan mengawal atau 

lebih dikenali sebagai rangka P-O-L-C. Empat 

prinsip pengurusan ini adalah elemen yang 

sewajarnya menjadi amalan kepimpinan 

dalam memastikan kecekapan dan 

keberkesanan sesebuah organisasi seperti 

sekolah. 

4 

Rajah 1: Prinsip Pengurusan 

Empat fungsi pengurusan yang 

dinyatakan 

sering dirujuk 

sebagai prinsip-prinsip pengurusan, 

dicipta oleh Henri Fayol 

(1841-1925) seorang ahli dalam teori 

pengurusan Perancis. Dalam erti kata 

lain, P-O-L-C adalah prinsip yang asas 

di mana seorang pemimpin seperti 

pengetua dan guru besar sepatutnya 

berfungsi dalam pengurusan khususnya 

dalam melaksanakan perubahan. 


Mengikut konsep yang asal terdapat lima fungsi pengurusan iaitu merancang (planning), mengelola 

(organizing), mengarah (commanding), menyelaras (coordinating) dan mengawal (controlling). Namun selaras 

dengan perkembangan dalam amalan pengurusan moden fungsi mengarah dan menyelaras telah 

digabungkan dalam fungsi memimpin, yang menghasilkan prinsip P-O-L-C. Empat prinsip pengurusan ini 

adalah sering dengan keperluan dan peranan pengetua dan guru besar di sekolah dalam memastikan 

kecekapan dan keberkesanan melaksanakan perubahan di sekolah. 

4 

1 

MERANCANG (PLANNING) 

• Visi dan strategi yang jelas 

• Key Performance Indicator 

• Big Data 

• Pengurusan sumber 

• Pelan komunikasi / Risiko 

2 

MENGAWAL 

(CONTROLING) 

MENGELOLA (ORGANIZING) 

• Sistem 

• Proses 

• Persistence 

• Reka bentuk organisasi 

• ETHOS 

• Networking 

MEMIMPIN (LEADING) 

• Kepimpinan 

• Empowerment / Pengupayaan 

• Urgency 

• Best people 

3 

Rajah 2: Fungsi Pengurusan 


KONSEP PERUBAHAN 

Terdapat beberapa perkara yang perlu kita pertimbangkan 

apa bila bercakap mengenai perubahan, iaitu; 

Apa? 

• Apakah perubahan? 

• Apakah yang mahu diubah? 

• Mengapa perubahan perlu dilakukan? 

• Apakah halangan-halangan yang perlu 

diharungi 

• Bagaimana mengatasi halangan-halangan 

dalam melaksanakan perubahan? 

Halangan 

Perubahan 

Kenapa? 

Apakah perubahan? 

"Change ... requires creating a new system, 

which in turn always demands leadership 

(Kotter, 1995)." 

Penentu 

Rajah 3: 

Pengertian Perubahan 

“The challenge of change leadership is to create a system for continuous improvement of 

instruction, supervision, and instructional leadership.” 

Tony Wagner, The Global Achievement Gap, 2010 

Mengubah membawa erti menjadikan berlainan atau berbeza daripada yang asal’, ‘menjadikan lebih baik 

daripada yang semula jadi, asal atau sebelumnya’. “Perubahan” didefinisikan sebagai ‘perihal mengubah’, 

‘pengalihan’ dan ‘penukaran kepada sesuatu yang lain’. 

6 


Berikut adalah pandangan dari beberapa ahli akademik yang mengikuti secara rapat perkembangan dan 

perubahan yang berlaku dalam pendidikan, khususnya di sekolah. 

. . . School improvement depends on principals who can foster the conditions necessary for 

sustained education reform in a complex, rapidly-changing society. Never has the time been riper 

for change leaders than now.” 

Michael Fullan, The Change Leader, 2002 

“The ability to anticipate, envision, maintain flexibility, and empower others to create the capacity 

for sustained educational reform in a complex, rapidly changing, society.” 

Tony Wagner, 2005 

Proses 

Pengurusan 

• Cekap 

• Berkesan 

P-O-L-C 

• Menghasilkan 


berimpak 

tinggi 

Rajah 4: Proses Pengurusan & POLC Menghasilkan Perubahan 

Berdasarkan definisi-definisi yang telah dinyatakan dapatlah disimpulkan bahawa “mengurus dan 

menangani perubahan di sekolah” bermaksud bagaimana pengetua dan guru besar selaku pemimpin di 

sekolah mengendalikan perubahan yang dilaksanakan dengan cara yang teratur dan sempurna serta 

menjadikan perbezaan yang dihajati sebagai satu kenyataan. Perbezaan yang dihajati itu pula mestilah ke 

arah mempertingkatkan kualiti keberkesanan sekolah dan bukan sebaliknya. 


1.3 JENIS DAN KLASIFIKASI PERUBAHAN 

Jenis-jenis Perubahan 

Terdapat Tiga kategori perubahan, iaitu 

perubahan dari aspek struktur, 

teknologi dan manusia jika perubahan 

dilihat dari perspektif Schlechty, P.C 

(1997). Perubahan dalam aspek struktur 

melibatkan kerangka dalam dan luar 

organisasi. Kerangka luar lazimnya 

dicetuskan oleh perubahan pada dasar 

pendidikan yang memberi kesan 

perubahan kepada struktur di 

kementerian, jabatan pendidikan negeri 

dan pejabat pendidikan daerah sama 

ada dari aspek struktur fizikal dan 

organisasi atau pengurusan. 

Manakala kerangka perubahan 

struktur dalaman ialah perubahan 

yang dicetuskan oleh kepimpinan di 

sesebuah sekolah. Contoh 

perubahan struktur fizikal di sekolah 

ialah seperti inisiatif sekolah untuk 

membina wakaf, dewan serba guna, 

menaik taraf kemudahan sekolah 

dan bangunan bagi tujuan 

mewujudkan iklim sekolah yang lebih 

kondusif. 

8 

Struktur 

Teknologi 

Manusia 

Pengkhususan kerja, departmentalisation, 

rantaian arahan, jangkauan kawalan, pemusatan, 

perasmian, reka bentuk semula kerja atau reka 

bentuk struktur sebenar 

Proses kerja, kaedah dan peralatan 

Sikap, jangkaan, persepsi dan tingkah laku 

(Schlechty, P. C., 1997, Inventing Better Schools: An Action Plan for Educational Reform) 

Rajah 5: Jenis-jenis Perubahan. 

Perubahan dalam aspek teknologi pula lebih terarah kepada 

perubahan dari segi proses kerja, kaedah dan juga melibatkan 

penggunaan alatan-alatan tertentu bagi meningkatkan kecekapan. 

Sebagai contoh penggunaan ICT dalam PdPc melibatkan perubahan 

dalam penggunaan kaedah pengajaran yang lebih berorientasikan 

teknologi dan pelibatan aktif murid-murid. 


Akhirnya yang ketiga iaitu perubahan dalam aspek 

manusia. Kategori ini melibatkan perubahan yang 

dari segi sikap, jangkaan, persepsi dan tingkah laku 

manusia. Pandangan yang sama turut dikemukakan 

oleh Kanji dan Moura (2003, p. 292) dan Lycke 

(2003, p. 206), yang menyatakan bahawa 

perubahan boleh berlaku dalam pelbagai bentuk 

termasuklah perubahan dalam prosedur, struktur, 

peraturan, ketetapan, teknologi, latihan dan 

pembangunan serta perubahan dalam memenuhi 

keperluan pelanggan dalam organisasi. 

Menurut Gibson (1993), perubahan dalam 

pengurusan boleh dikelaskan kepada empat 

bentuk iaitu: 

(1) Perubahan rutin (routine change); 

(2) Perubahan penyertaan (participative change); 

(3) Perubahan arahan (directed change); dan 

(4) Perubahan strategik (strategic change). 

Klasifikasi Perubahan 

Terdapat berbagai-bagai jenis 

perubahan. Pakar-pakar 

dalam bidang pengurusan 

telah menggunakan pelbagai 

istilah dalam 

mengklasifikasikan jenis-jenis 

perubahan, dan adalah agak 

sukar untuk menamakannya 

setiap satu secara terperinci. 

Oleh itu adalah lebih mudah 

untuk melihat jenis-jenis 

perubahan dalam 

pengurusan organisasi 

mengikut sifat dan bentuk 

perubahan tersebut. 

Rajah 6: Klasifikasi Perubahan. 


Penentuan sesuatu klasifikasi perubahan adalah 

berdasarkan kepada ukuran tinggi atau rendahnya 

kesan perubahan yang dijangkakan berlaku ke atas 

organisasi dan individu yang terlibat. Gambaran 

terhadap klasifikasi perubahan adalah seperti yang 

ditunjukkan pada Rajah 6. 

Dari aspek strategi, pelaksanaan perubahan 

“penyertaan” adalah sama dengan perubahan 

“arahan”. Manakala perubahan “strategik” adalah 

satu keadaan di mana perubahan yang dijangkakan 

berlaku kepada organisasi dan individu adalah 

tinggi. 

10 

Berdasarkan kepada Rajah 6 pada muka surat 17, 

sekiranya perubahan yang dijangkakan berlaku 

terhadap organisasi dan individu adalah kecil, maka 

perubahan tersebut dikelaskan sebagai perubahan 

“rutin”. Perubahan ini memerlukan signifikan 

penglibatan pengurusan yang minimum untuk 

dilaksanakan. 

Perubahan “arahan” atau “terarah” pula adalah 

situasi di mana perubahan yang dijangkakan 

berlaku terhadap organisasi adalah tinggi dan 

sebaliknya terhadap individu adalah rendah. 

Strategi pelaksanaan perubahan ini memerlukan 

perancangan pengurusan, pemantau (monitoring) 

dan penurunan kuasa pelaksanaan kepada orang 

bawahan. 

Perubahan “partisipasi” atau “penyertaan” pula 

adalah berlawanan dengan perubahan “arahan” 

kerana perubahan yang dijangkakan berlaku 

terhadap organisasi adalah rendah dan sebaliknya 

terhadap individu adalah tinggi. 

Oleh yang demikian, perancangan terhadap 

pengurusan, implementasi dan pemantauan dalam 

melaksanakan perubahan adalah sesuatu yang 

sangat signifikan. Perubahan juga boleh 

diklasifikasikan mengikut dimensi tahap perubahan 

(extent of change) yang diperlukan, dan kepantasan 

perubahan (speed of change) seperti yang 

ditujukan pada Rajah 7 –Tahap Perubahan. 

Pada dimensi tahap perubahan (extent of change) 

terdapat dua tahap perubahan iaitu perubahan 

yang berlaku kerana keperluan transformasi dan 

perubahan disebabkan keperluan untuk penjajaran 

struktur, proses atau amalan. 

Dimensi kepantasan perubahan (speed of change) 

adalah berkaitan kadar kelajuan perubahan yang 

dilaksanakan di mana terdapat dua tahap 

kepantasan perubahan, iaitu perubahan yang 

berlaku secara bertahap sama ada menerusi 

evolusi atau proses adaptasi dan perubahan secara 

besar-besaran sama ada secara revolusi ataupun 

rekonstruksi. 


Tahap Perubahan 

Terdapat dua tahap 

perubahan iaitu yang pertama 

Perubahan Transformasi 

memerlukan perubahan 

budaya organisasi. Ia 

merupakan perubahan asas 

yang tidak boleh dikendalikan 

dalam paradigma organisasi 

yang sedia ada. Contohnya 

ialah seperti pelaksanaan 

Program TS25, kejayaan untuk 

mentransformasi sekolah 

memerlukan perubahan 

kepada budaya organisasi. 

Tahap yang kedua ialah 

Perubahan Penjajaran 

(Realignment). Perubahan pada 

tahap Penjajaran (Realignment) 

tidak melibatkan penilaian 

semula terhadap asas amalan 

dan budaya sedia ada dalam 

organisasi. 

Kepantasan Perubahan 

Rajah 7: Klasifikasi Perubahan. 

Perubahan dilakukan untuk menyesuaikan dengan polisi baharu yang tidak mengubah situasi sedia ada. 

Bagi dimensi kepantasan perubahan, perubahan boleh berlaku berdasarkan dua keadaan sama ada 

secara perlahan iaitu perubahan peningkatan (Incremental change) yang berlaku secara bertahap dan 

keduanya perubahan yang berlaku secara besar-besaran atau juga disebut “Big-Bang”. 


Perubahan yang berlaku secara bertahap boleh 

berlaku dengan mengambil masa yang lebih 

panjang. Namun demikian hasilnya akan membawa 

perubahan ketara dalam organisasi apabila 

perubahan selesai dilaksanakan. Perubahan secara 

besar-besaran (Big Bang Change ) lazimnya berlaku 

secara reaktif daripada perubahan di peringkat 

dasar, perubahan yang dipaksakan ke atas 

sesebuah organisasi yang didorong oleh kuasa 

luaran. Lazimnya berlaku melibatkan banyak 

bidang, dan sering dalam jangka masa yang singkat. 

Perbincangan selanjutnya akan ditumpukan kepada 

jenis perubahan dari kombinasi dua dimensi tahap 

perubahan; 

(1) Perubahan Evolusi (Evolution): 

Perubahan transformasi dilaksanakan secara 

berperingkat melalui inisiatif yang berkaitan; 

lazimnya perubahan yang dijalankan dalam 

memenuhi keperluan untuk perubahan masa 

hadapan. Contoh perubahan: Pelaksanaan 

Program TS25. 

(3) Perubahan Revolusi (Revolution): 

Perubahan transformasi yang berlaku melalui 

pelbagai inisiatif yang dilaksanakan secara serentak 

yang melibatkan banyak bidang. Lazimnya 

perubahan berlaku kerana diarahkan atau dipaksa 

kerana keadaan kompetitif yang dihadapi oleh 

organisasi. Contohnya perubahan disebabkan 

perubahan politik/ kepimpinan yang menyebabkan 

dasar pendidikan perlu berubah. 

(4) Perubahan Pembangunan Semula 

(Reconstruction): 

Perubahan yang dibuat untuk mengubah hala cara 

di mana organisasi beroperasi dengan banyak 

inisiatif yang dilaksanakan secara serentak. Sering 

dipaksa dan perubahan bersifat reaktif kerana 

perubahan dalam konteks persaingan. 

12 

(2) Perubahan Adaptasi (Adaptation): 

Perubahan yang dijalankan untuk menjajarkan cara 

di mana organisasi beroperasi; lazimnya 

dilaksanakan dalam beberapa siri tindakan 

(berfasa). 


1.4 PENDORONG KEPADA PERUBAHAN 

Kita hidup dalam dunia yang cepat 

berubah dan bertemu dengan orangorang 

yang mempunyai budaya, 

keperibadian serta tabiat yang 

kompleks dan pelbagai. Perubahan 

adalah faktor penting dan tidak 

dapat dibantahi, yang wujud di 

kalangan orang awam dan 

organisasi. Oleh itu bagaimana untuk 

mengurus dan mengawal 

persekitaran pekerjaan yang 

berubah adalah satu cabaran besar 

bagi para pemimpin dan pengurus di 

sekolah. 

“Don't be afraid to change. You may lose 

something good, but you may gain 

something even better.” 

Walau bagaimanapun, "Pengurusan 

Perubahan" dan "Perubahan 

Kepimpinan" adalah dua konsep 

tersendiri yang tidak dapat ditukar 

ganti. Pengurusan Perubahan 

merupakan alat penting untuk 

memindahkan individu, pasukan, dan 

organisasi ke keadaan masa hadapan 

yang diingini, sedangkan Perubahan 

Kepimpinan akan membuat 

keseluruhan prosesnya lebih cekap 

(Kotter 2011). 

Terdapat segelintir individu takut untuk berubah terutama mereka 

yang telah berada di dalam zon selesa. Keselesaan mereka akan 

terancam sekiranya berubah dari satu situasi ke situasi yang lain. 

Dalam melakukan perubahan, tidak dinafikan kita akan kehilangan 

sesuatu yang baik (keselesaan) tetapi percayalah bahawa sesuatu 

yang lebih baik akan menanti dan dapat dicapai. 


Aktiviti 1 

Kenapa perubahan 

perlu dalam 

kehidupan anda? 

Kenapa perubahan 

perlu dalam 

organisasi anda? 

14 


FAKTOR YANG MENDORONG KEPADA PERUBAHAN 

(1) Perubahan Organisasi 

Perubahan organisasi ialah perubahan yang berlaku 

dalam organisasi dari satu keadaan kepada satu 

keadaan lain yang melibatkan perubahan dari aspek 

struktur, strategi, dasar, prosedur, teknologi, atau 

budaya. Perubahan boleh berlaku menerusi 

perancangan yang lebih awal secara bertahap atau 

dilaksanakan pada kadar segera kerana berlakunya 

perubahan dalam persekitaran, dasar atau struktur 

organisasi. Sebagai contoh, perubahan dasar dalam 

pendidikan akan berlaku apabila wujudnya peralihan 

politik atau kepimpinan negara yang mendorong 

perubahan dalam struktur pendidikan dengan ketara. 

Perubahan organisasi boleh berlaku sama ada dalam 

aspek struktur ataupun perubahan sumbar manusia. 

(2) Perubahan Demografi 

Organisasi seperti sekolah selalunya bertindak balas terhadap perubahan yang berlaku terhadap 

persekitaran dan komuniti. Sebagai contoh, kepesatan dalam pembangunan di sesuatu kawasan 

menyebabkan berlakunya pertambahan penduduk, menjadikan demografi penduduk lebih rencam yang 

memberi kesan terhadap keperluan pertambahan murid dan guru. Bahkan dalam situasi tertentu struktur 

fizikal sekolah memerlukan perubahan sama ada penambahan atau pengubahsuaian bangunan bagi 

menampung bilangan murid dan guru tang bertambah. 


16 

Oleh itu pengetua dan guru besar yang cekap 

sentiasa waspada terhadap sebarang keperluan 

untuk beradaptasi dengan perubahan yang berlaku 

dalam persekitaran komuniti sekolah, agar strategi 

dan langkah-langkah yang bijaksana dapat diambil 

terhadap sebarang kemungkinan yang akan 

berlaku. 

(3) Teknologi 

Kadang kala perubahan berlaku didorong oleh 

perkembangan pesat yang berlaku dalam bidang 

teknologi. Kepesatan dalam teknologi pembelajaran 

pada abad ke-21 misalnya, memungkinkan 

pendekatan-pendekatan baru dalam pembelajaran 

murid diperkenalkan, yang memberi kesan lebih 

mendalam terhadap pertumbuhan murid. 

Oleh itu sekiranya gaya pembelajaran guru tidak 

berubah dan sebaliknya masih sama dengan 

pendekatan yang digunakan pada abad ke 20, maka 

sudah tentulah pembelajaran berasaskan 

pertumbuhan yang melihat setiap murid 

mempunyai tahap perkembangan yang berbeza 

sukar berlaku. Jika ini berlaku maka pendekatan 

pengajaran guru sudah tidak relevan lagi dengan 

keperluan pembelajaran murid ini. 

(4) Globalisasi 

Globalisasi adalah satu lagi cabaran dan peluang 

untuk organisasi berubah dan berkembang. Dunia 

tanpa sempadan dan dasar langit terbuka yang 

beralu pada dekad ini menjadikan murid-murid kita 

lebih terdedah kepada kesan globalisasi. Mereka 

bukan sahaja terdedah dan terkesan terhadap 

perkembangan yang berlaku di seluruh dunia, 

malah mereka turut berpeluang menerokai ilmu 

kemahiran dan merebut peluang yang terbentang 

luas dalam pasaran global. 

Oleh itu perubahan dalam amalan kepimpinan dan 

pengurusan adalah perlu agar pengetua dan guru 

besar sebagai peneraju, berupaya melahirkan guruguru 

yang bukan sahaja berkelas dunia malah 

menyubang kepada lahirnya sumber manusia yang 

berkeupayaan untuk menyesuaikan diri dengan 

perkembangan teknologi yang sedang pesat 

berkembang. 

(5) Prestasi Yang Rendah 

Perubahan juga boleh berlaku jika organisasi 

memperlihatkan prestasi atau pencapaian yang 

rendah dan jika terdapat satu ancaman dari 

persekitaran yang dilihat boleh boleh memberi 

laksanakan sering mendapati ia lebih mudah untuk 

berubah 


Impak kepada kemerosotan dalam prestasi organisasi. Justeru itu 

demi untuk meningkatkan prestasinya, organisasi yang bergelumang 

dengan prestasi suak atau tidak perlu melakukan perubahan dalam 

amalannya. Contoh yang paling mudah ialah sekolah yang berprestasi 

rendah atau merundum secara berterusan, memerlukan perubahan 

dari aspek pelaksanaan intervensinya. 

Dasar Kualiti 

(7) Tekanan Perubahan Dari Dalam Organisasi 

Perubahan organisasi adalah proses yang mana 

organisasi bergerak dari keadaan sekarang 

kepada satu keadaan lain yang dihasratkan 

Tekanan 

pada masa hadapan untuk 


meningkatkan keberkesanan. 

Teknologi 

Kepimpinan 

Perubahan juga akan berlaku apabila 

dari Dalam 

sistem yang ada di organisasi terganggu 

Organisasi 

oleh beberapa tekanan sama ada tekanan 

dalaman atau dari luar yang berubah sering dengan 

perubahan yang berlaku dalam persekitaran kerja sebuah 

organisasi. Perubahan juga memberi kesan kepada 

Rajah 8: 

momentum organisasi dan tahap signifikan organisasi. 

Tekanan Perubahan 

Perubahan mungkin berlaku secara reaktif atau proaktif. 

Dalam Organisasi 

Perubahan proaktif adalah Perubahan yang dimulakan oleh 

Staf 

sesebuah organisasi kerana perubahan tersebut 

dianggap wajar dilakukan. Manakala perubahan reaktif 

adalah perubahan yang dimulakan dalam organisasi kerana 

ia diperlukan oleh pemegang taruh luaran. 

Sebagai contoh, perubahan dalam dasar dalam KSSR dan KSSM, penstrukturan baru di peringkat 

kementerian, perkhidmatan dan sebagainya. 


Perubahan berlaku kesan daripada tekanan dari dalam 

organisasi antaranya adalah disebabkan perubahan 

dalam organisasi, perubahan dasar kualiti, kepimpinan, dan 

staf. Perubahan di mana-mana bahagian 

dalam organisasi mempengaruhi 

keseluruhan organisasi. 

Perubahan boleh memberi kesan 

Politik 

kepada individu, struktur, 

teknologi, dan elemen organisasi 

yang lain. 

Undangundang 

Sosial 

(8) Tekanan Perubahan Dari 

Luar Organisasi 

Perubahan juga boleh berlaku 

kesan daripada tekanan yang 

diterima dari luar. Perubahan ini sering 

dikaitkan dengan perubahan reaktif, 

iaitu perubahan yang berlaku 

disebabkan untuk memenuhi 

kehendak pihak Berkepentingan 

luaran seperti tekanan politik, 

undang-undang, sosial, 

keperluan pelanggan seperti ibu bapa, 

Persaingan 

Persekitaran 

Tekanan 


dari Luar 

Teknologi 

Ekonomi 

Pelanggan 

komuniti dan sebagainya. Rajah 9: 

Tekanan Perubahan Dari Luar 

Organisasi 

18 


1.5 RASIONAL KEPADA PERUBAHAN 

Perubahan adalah penting dalam organisasi untuk 

membolehkan anggota dalam organisasi mempelajari 

kemahiran baru, meneroka peluang baru dan 

menjalankan kreativiti mereka dengan cara yang 

akhirnya dapat memberi manfaat kepada 

organisasi melalui idea-idea baru dan 

peningkatan komitmen. 

Masa Depan 

Kecekapan 

Keberkesanan 

Organisasi berubah dengan pelbagai 

alasan, namun sebahagiannya dijelaskan 

berlaku kerana keperluan untuk meningkatkan 

kecekapan dan keberkesanan dalam amalan 

Organisasi seperti kepimpinan di sekolah. 

Keselamatan 

Kecekapan kepimpinan akan 

memberi impak kepada keberkesanan 

sama ada dalam aspek pengurusan kepimpinan, 

pengurusan organisasi, pengurusan kurikulum, 

kokurikulum, pengurusan pembangunan murid, 

pengurusan pejabat, kewangan, sumber manusia, 

Perkhidmatan 

fizikal, persekitaran sekolah, sumber manusia dan 

juga dalam konteks perhubungan luar. 

Rajah 10: 

Rasional Perubahan 

Rasional 

untuk 

Berubah 

Perkembangan 

Persaingan 


(1) Meningkatkan Keberkesanan Organisasi 

Konsep perubahan juga boleh dilihat dari segi tujuan dan matlamatnya. Secara ringkasnya, tujuan utama 

setiap perubahan adalah meningkatkan keberkesanan. Dengan kata lain, perubahan hendaklah 

bermatlamatkan untuk memperbaiki mutu dan kecemerlangan pengurusan organisasi. Dalam konteks 

sekolah, perubahan-perubahan dilakukan untuk meningkatkan kualiti fungsi pengurusan dan pentadbiran 

agar sekolah benar-benar menjadi organisasi sosial yang benar-benar efektif dan efisien. 

(2) Meningkatkan Persaingan. 

Persaingan turut menjadi antara 

rasional kenapa sesebuah organisasi 

seperti sekolah perlu berubah. 

Persaingan yang dimaksudkan ialah 

dari aspek keberhasilan dalam 

menghasilkan murid yang mampu 

memenuhi keperluan pemegang taruh. 

Lazimnya diukur dari segi pencapaian 

dalam akademik, sahsiah dan 

kokurikulum. Selaras dengan 

perubahan pendidikan abad 21, 

kemenjadian murid dilihat dari 

perspektif yang lebih luas , secara 

holistik dan secara global. 

Kejayaan murid bukan diukur berdasarkan indeks kecemerlangan dalam akademik, iaitu berapa A yang 

mereka peroleh tetapi sebaliknya ialah sejauh mana kebolehpasaran mereka dalam dunia tanpa 

sempadan. 

20 


(3) Perkembangan Pendidikan 

Dalam konteks perkembangan, organisasi 

sekolah perlu melaksanakan perubahan 

kerana perubahan sentiasa berlaku kerana 

pendidikan itu sendiri bersifat dinamik. 

Perubahan adalah unik dan kompleks sifatnya. 

Menurut sistem sosial, apa sahaja bentuk 

perubahan yang berlaku pasti akan memberi 

kesan terhadap bahagian-bahagian sistem 

yang lain. Oleh yang demikian, maka pengetua 

atau guru besar perlu membuat dan 

mempunyai justifikasi yang kukuh terhadap 

keperluan sesuatu perubahan. Dengan kata 

lain, seseorang pengetua atau guru besar 

mestilah mempunyai alasan kuat yang dapat 

dijadikan sandaran mengapa sesuatu 

perubahan itu wajar dilakukan atau 

diusahakan. 

(4) Kualiti Perkhidmatan. 

Pendidikan sebagai wadah penyediaan 

sumber manusia untuk masa depan sentiasa 

memerlukan perubahan. Sebagai sebuah 

institusi sosial, tuntutan-tuntutan terhadap 

kualiti perkhidmatan menyebabkan 

pendidikan sentiasa memerlukan perubahan 

selaras dengan perkembangan teknologi dan 

perkembangan semasa. 

Murid yang berjaya bukan sahaja 

berkeupayaan untuk mengadaptasi 

keperluan pasaran pekerjaan global, malah 

mampu menyubang kepada mewujudkan 

peluang pekerjaan tanpa meninggalkan 

nilai agama, budaya dan jati diri 

bangsanya. 


Seiring dengan perkembangan pendidikan yang pesat dan pantas, kualiti sekolah dalam memberi 

perkhidmatan kepada murid-murid dan dalam memenuhi jangkaan pemegang taruh turut mengalami 

dampak kepada perubahan. Oleh itu kepimpinan di sekolah perlu sentiasa peka dengan perkembangan 

yang berlaku dan melaksanakan perubahan sama ada dalam bidang kurikulum, kokurikulum, proses 

pengajaran guru, pembelajaran murid dan sebagainya. 

(5) Keselamatan Organisasi 

Dalam konteks keselamatan sekolah, 

perubahan juga perlu dilakukan oleh 

pengetua atau guru besar bagi 

memastikan sekolah sebagai tempat 

yang selamat dalam proses 

pembangunan murid. Aspek 

keselamatan ini merupakan satu 

cabaran yang hanya boleh didepani 

oleh pemimpin perubahan. Media 

massa kita sering membuat liputan 

tentang keselamatan sekolah yang 

agak longgar. 

Aspek fizikal, sosial, emosi dan 

teknikal digambarkan seolah-olah 

kurang selamat dan kurang 

meyakinkan orang ramai walaupun 

pada realitinya bukanlah semua 

Rajah 11: Model Sekolah Selamat 

sekolah berkeadaan begitu kerana 

masih banyak lagi sekolah di negara ini berkeadaan selamat dan berfungsi secara efektif. 

22 


Oleh kerana perubahan dalam iklim pendidikan 

dewasa ini telah mewujudkan keperluan mengenal 

pasti kaedah, strategi dan model program yang 

mampu mempertingkatkan keselamatan dan 

kejayaan murid serta guru. Kepimpinan di sekolah 

perlu menjadi juara dalam menggembleng tenaga 

daripada pihak ibu bapa, penjaga dan komuniti 

dalam mewujudkan Polisi Sekolah Selamat. 

Kejayaan yang paling besar ialah apabila murid 

bukan sahaja berupaya membina masa 

hadapannya tetapi berupaya memberi sumbangan 

kepada negara dalam membentuk masa hadapan 

yang lebih gemilang sebagai mana yang 

dihasratkan oleh falsafah pendidikan negara. 

Sebuah sekolah yang selamat ialah apabila 

wujudnya iklim sekolah yang membolehkan murid, 

guru, pentadbir, kakitangan dan pelawat untuk 

berinteraksi dengan cara yang positif, tanpa 

bimbang adanya sebarang ancaman dan gangguan. 

Interaksi yang baik oleh semua pihak yang 

berkepentingan akan mencerminkan misi 

pendidikan sekolah, di samping mewujudkan 

suasana yang dapat memupuk hubungan positif 

dan menyokong pertumbuhan peribadi. 

Keputusan yang dibuat oleh guru tentang amalan 

pengurusan kelas atau pilihan mereka dalam 

strategi pengurusan bilik darjah adalah penting dan 

memberi kesan ke atas iklim sekolah dan cara 

pelajar menyelesaikan masalah (Manning dan 

Bucher 2003). Sekolah memerlukan pemimpin 

masa hadapan bagi memenuhi keperluan masa 

hadapan negara dan masa hadapan murid itu 

sendiri. 

Ledakan teknologi dan proses globalisasi yang 

berlaku secara berterusan dan pantas telah 

memperhebatkan persilangan ekonomi, sosial, dan 

budaya merentas sempadan. Justeru itu, generasi 

muda hari ini perlu disediakan untuk mendepani 

cabaran masa hadapan agar dapat memenuhi 

keperluan pada era Revolusi Industri 4.0. 


Oleh itu sekolah mempunyai tanggungjawab yang amat besar dalam melahirkan generasi muda yang 

memiliki kemahiran pemikiran yang lebih inovatif, kesedaran budaya, kemahiran kognitif aras tinggi, dan 

canggih berkomunikasi serta mempunyai kemahiran kolaboratif dan koperatif yang tinggi berbanding 

sebelum ini. 

“...sekolah harus menyediakan peluang pendidikan dengan 

kurikulum berasaskan projek yang autentik dengan keadaan 

kehidupan sebenar, melibatkan murid menangani dan 

menyelesaikan masalah kehidupan sebenar serta isu yang 

penting dalam kehidupan sejagat. Pendidikan yang 

diberikan harus meningkatkan pengetahuan dan kreativiti 

murid dan pada masa yang sama membolehkan murid 

berfikir, menaakul, membuat keputusan yang bijak, bekerja 

sebagai ahli pasukan dan melihat perhubungan dan 

perkaitan antara ilmu yang dipelajari merentas kurikulum.” 

24 


Aktiviti 2 


• Kreativiti & Inovasi 

• Pemikiran Kritis dan Penyelesaian Masalah 

• Komunikasi & Kolaborasi 

• Kebolehsuaian & fleksibel 

• Mempunyai inisiatif dan 

terarah kendiri 

• Kemahiran sosial dan 

antara budaya 

• Produktiviti & 

akauntabiliti 

• Tanggungjawab 

dan kepimpinan 

Kemahiran belajar 

& 

Inovasi 

Mata pelajaran teras 

dan tema Abad ke-21 

• Literasi Maklumat 

• Literasi Media 

• Literasi Teknologi 

Maklumat & 

Komunikasi) 

Kurikulum 

Standard & Pentaksiran 

Pembangunan Profesional 

Persekitaran Pembelajaran 

Copyright © 2015, The Partnership for 21st Century Learning. All rights reserved. 

• Menggunakan teknologi untuk 

mengakses, mengurus, mengintegrasi 

dan menilai maklumat, menjana 

maklumat baru dan berkomunikasi 

dengan orang lain 

26 


Aktiviti 3 

Berdasarkan kepada Kerangka Pendidikan Abad Ke-21 

seperti pada Rajah 12 di halaman 38, nyatakan 

kefahaman anda berkaitan peranan anda sebagai 

pemimpin Pendidikan dalam memastikan kerangka 

tersebut dapat disesuaikan di dalam organisasi anda. 


28 


BAHAGIAN 

2 

KERANGKA DAN 

TERAS PEMIMPIN 

PERUBAHAN

KERANGKA, TERAS DAN CIRI-CIRI 

PEMIMPIN PERUBAHAN 

OBJEKTIF 

❑ 

❑ 

❑ 

Mengenal pasti lima aspek utama dalam kerangka 

perubahan. 

Memahami tujuh teras kepimpinan perubahan. 

Memahami tujuh ciri yang perlu ada untuk 

perubahan yang berkesan . 

30 


2.1 KERANGKA PEMIMPIN PERUBAHAN 

Michael Fullan telah membangunkan model Kerangka 

Pemimpin Perubahan ini selepas mendapati bahawa dalam 

pemerhatiannya perubahan dalam pendidikan hanya 

berjalan baik apabila kepimpinan dalam organisasi memiliki 

tiga elemen utama iaitu tenaga, semangat dan harapan. 

Seterusnya daripada tiga elemen ini akan membentuk lima 

komponen teras kepimpinan ke arah perubahan iaitu ; 

• Tujuan Moral (Moral purpose) – membuat perubahan 

positif dalam perubahan. 

• Kefahaman tentang perubahan (Understanding change) – 

berurusan dengan rintangan; merubah budaya 

organisasi 

• Mewujudkan perhubungan (Relationship building) – 

memperbaiki perhubungan menghasilkan keputusan 

yang lebih baik 

• Penjanaan pengetahuan dan perkongsian (Knowledge 

creation and sharing) -mempunyai organisasi 

pembelajaran 

• Melakukan Penyesuaian (Coherence making) – 

mengimbangi kreativiti dengan amalan biasa. 

Di samping itu ahli dalam organisasi perlu mempunyai komitmen 

yang tinggi dalam melaksanakan perubahan, agar perubahan 

dapat dilaksanakan dengan jayanya. Fullan berhujah bahawa 

perubahan sebenar adalah tidak teratur dan kehadiran lima tema 

komitmen menghasilkan lebih banyak kejayaan. 

Rajah 13: Kerangka Perubahan 


LIMA KOMPONEN KEPIMPINAN PERUBAHAN 

Tujuan Moral 

LIMA 

KOMPONEN 

KEPIMPINAN 

PERUBAHAN 

Memahami Perubahan 

Membina Hubungan 

Perkongsian Ilmu dan Pengetahuan 

Melakukan Penyesuaian 

Rajah 14: Lima Komponen Perubahan 

32 


(1) TUJUAN MORAL (MORAL PURPOSE) 

Tujuan moral adalah tanggungjawab sosial kepada 

orang lain dan persekitarannya dalam 

melaksanakan perubahan. Pengetua dan guru 

besar sebagai pemimpin perubahan perlu melihat 

perubahan yang mahu dilakukan dari perspektif 

moral. Bermaksud perubahan yang perlu dibuat 

perlulah memberi impak kepada budaya kerja 

guru-guru, yang seterusnya memberi impak 

terhadap kemenjadian murid-murid. 

Pengetua dan guru besar sebagai pemimpin 

perubahan adalah pemimpin yang melaksanakan 

perubahan dengan mengambil berat tentang usaha 

untuk merapatkan jurang dan meningkatkan 

pencapaian antara sekolah yang berprestasi tinggi 

dengan sekolah yang berprestasi rendah. 

Perubahan yang dibuat juga dengan tujuan untuk 

merapatkan jurang antara pelajar-pelajar 

berprestasi tinggi dengan mereka yang berprestasi 

rendah. 

Dalam erti kata lain tujuan moral ialah kepekaan 

pengetua dan guru besar melaksanakan 

perubahan semata-mata dengan tujuan membawa 

perubahan positif bukan sahaja kepada sekolah 

mereka sendiri, tetapi impaknya turut memperbaiki 

sekolah-sekolah lain di sekitarnya. Perkara ini juga 

disebut sebagai kesan kocak (ripple effect). 

Kesan kocak (ripple effect) adalah keadaan di mana, 

riak-riak gelombang yang merentasi air apabila 

sesuatu objek jatuh ke dalamnya. Kesan kocakan 

air akan terjadi dari permulaan diikuti ke luar 

secara beransur-ansur. Pemimpin perubahan 

adalah kepimpinan di sekolah, yang sehampir boleh 

prihatin tentang kejayaan sekolah-sekolah lain di 

sekitarnya semasa mereka melaksanakan inisiatif 

perubahan di samping perubahan di sekolahnya 

sendiri. 


Peningkatan berterusan sesebuah sekolah tidak 

mungkin akan berlaku melainkan keseluruhan 

sistem telah bergerak maju ke hadapan. Sekiranya 

sesuatu perubahan dilakukan tanpa mengambil 

kira faktor moral maka perubahan yang dibuat 

hanyalah sebagai perhiasan, sekadar untuk 

berubah, untuk populariti dan kehebatan diri tanpa 

mempertimbangkan kesejahteraan warga sekolah 

dan impaknya terhadap kemenjadian murid secara 

keseluruhan. 

(2) KEFAHAMAN TENTANG PERUBAHAN 

(UNDERSTANDING CHANGE) 

Mempunyai idea-idea yang inovatif dan memahami 

proses perubahan itu adalah dua perkara yang 

berbeza. Dalam kes ini seorang pemimpin sekolah 

yang benar-benar komited kepada idea-idea 

mereka sendiri, tidak semestinya membawa 

kebaikan, dan tidak menjadikan pemimpin tersebut 

sebagai ejen perubahan. Untuk menjadi seorang 

pemimpin perubahan memerlukan penglibatan 

dan komitmen daripada orang lain yang mungkin 

tidak menyukai salah satu daripada idea yang 

diketengahkan. Tujuan perubahan bukanlah 

semata-matu kerana mahu melakukan inovasi. 

Sebaliknya berinovatif secara selektif dengan cara 

yang konsisten adalah lebih baik. 

Sekadar mempunyai idea-idea yang terbaik adalah 

tidak mencukupi. Pemimpin sebaliknya perlu 

membantu orang lain menilai, mencari makna 

secara kolektif dan komitmen terhadap perubahan. 

Fullan (2002) dalam memberikan garis panduan 

yang berikut untuk memahami konsep pemimpin 

perubahan; 

• Meyakini setiap perubahan tidak semestinya 

terus menghasilkan kejayaan; Pemimpin tidak 

dapat mengelak daripada masalah yang 

dihadapi pada peringkat awal mencuba perkara 

yang baru. Sebagai contoh, mereka harus tahu 

tidak kira berapa banyak mereka merancang 

untuk perubahan, enam bulan pertama atau 

pelaksanaan sesuatu perubahan merupakan 

fasa yang sangat mencabar. 

34 


• Mentakrifkan semula rintangan; Pemimpin 

yang berjaya tidak keberatan terhadap 

untuk menerima hakikat bahawa 

berlakunya penolakan terhadap perubahan 

yang mahu dilaksanakan. Malah, keraguan 

yang wujud kadang-kadang mempunyai 

poin yang penting. Pemimpin perubahan 

akan berusaha mencari jalan untuk 

menangani masalah tersebut. 

• Pembudayaan semula (Reculturing); 

adalah perkara yang lumrah berlaku dan 

banyak perubahan adalah perubahan 

struktur dan dangkal sifatnya. Merubah 

budaya bermaksud mengubah apa yang 

individu dalam organisasi nilai dan 

bagaimana mereka bekerja bersama-sama 

untuk mencapai matlamat. Pemimpin 

perubahan melakukan perubahan yang 

membawa kepada perubahan yang 

mendalam dan berkekalan. 

(3) MEWUJUDKAN PERHUBUNGAN 

(RELATIONSHIP BUILDING) 

Faktor tunggal yang biasanya diperlukan untuk melakukan 

perubahan yang berjaya ialah dengan menambahbaik 

perhubungan. Jika hubungan dalam kalangan anggota 

dapat ditambah baik, sekolah juga akan menjadi lebih 

baik. Jika hubungan kekal sama atau semakin teruk, maka 

asas kepada pembinaan perubahan akan musnah. Oleh 

itu, pemimpin perlu membina hubungan dengan 

kumpulan individu dan kumpulan yang pelbagai, 

terutamanya dengan orang yang mempunyai pola berfikir 

yang berbeza. 

• Jangan sekali-kali terikat dengan senarai 

semak; Perubahan adalah situasi yang 

kompleks. Tiada jalan pintas atau urutan 

langkah yang teratur untuk melaksanakan 

perubahan; Ia melibatkan usaha keras dan 

berterusan untuk membentuk budaya kerja 

yang baru. 


Kecerdasan emosi adalah satu kemestian. 

Pemimpin yang mempunyai kecerdasan emosi 

yang tinggi, mampu untuk membina hubungan 

yang baik kerana mereka menyedari dan 

memahami emosi mereka sendiri, sensitif dan 

memberi inspirasi kepada orang lain (Goleman, 

Boyatzis, & McKee, 2002). Pemimpin Perubahan 

Budaya mengetahui bahawa membina 

perhubungan dan pasukan adalah kemahiran yang 

paling sukar sama ada bagi pemimpin perniagaan 

dan Pendidikan (Hay Management Consultants, 

2000). Pemimpin perubahan sentiasa bekerja keras 

untuk membangunkan pelbagai domain 

kecerdasan emosi, terutamanya berkaitan 

pengurusan diri emosi dan empati terhadap orang 

lain (Goleman et all., 2002). 

(4) PENJANAAN PENGETAHUAN DAN 

PERKONGSIAN (KNOWLEDGE CREATION AND 

SHARING) 

Mewujudkan dan berkongsi pengetahuan adalah 

merupakan perkara yang penting kepada 

kepimpinan yang berkesan. Maklumat yang kita 

peroleh, hanya akan menjadi pengetahuan melalui 

proses sosialisasi. Atas alasan ini, mewujudkan 

perhubungan dan komuniti pembelajaran 

profesional dalam organisasi adalah satu perkara 

yang harus diutamakan. Organisasi mesti 

merangsang penyebarluasan pengetahuan serta 

mempergiat usaha menguasai pengetahuan. 

Memberi fokus terhadap perhubungan bukan 

hanya sekadar untuk meningkatkan skor 

pencapaian tahun hadapan, tetapi sebaliknya 

merupakan satu cara meletakkan batu asas untuk 

pencapaian prestasi dua atau beberapa tahun 

mendatang. Pemimpin perubahan sentiasa 

berusaha untuk memberikan motivasi dan tenaga 

kepada guru yang kurang efektif dan berupaya 

mewujudkan perhubungan yang positif dalam 

kalangan mereka. Hubungan yang kukuh inilah 

yang kelak menjadi bahan api dalam memarakkan 

iklim perubahan yang sihat di dalam organisasi. 

36 


Pembelajaran berterusan perlu menjadi satu 

budaya di mana individu dalam organisasi bukan 

sahaja berusaha untuk menambah pengetahuan 

mereka tetapi pada masa yang sama sedia 

berkongsi terhadap pengetahuan yang mereka 

telah kuasai. Apabila budaya menjana dan 

berkongsi pengetahuan menjadi satu norma dalam 

organisasi maka ia akan membawa kepada 

pembangunan organisasi itu sendiri. 

Pemimpin Perubahan menghargai bahawa 

pengajaran adalah profesion yang mempunyai 

kaitan dengan intelektual dan moral. Kepimpinan 

sekolah jenis ini akan sentiasa mengingatkan guruguru-guru 

bahawa mereka perlu sentiasa terlibat 

dalam mengamalkan, mengkaji dan memperhalus 

kualiti pengajaran mereka. 

Pemimpin perubahan adalah peneraju 

pembelajaran (lead learner) di sekolah dan menjadi 

model pembelajaran sepanjang hayat dengan 

berkongsi apa yang telah dibaca, melibatkan diri 

dan menggalakkan penyelidikan atau kajian 

tindakan, serta melaksanakan kumpulan 

pembelajaran (lesson study) dalam kalangan 

kakitangannya. Guru yang berkerja dengan seorang 

pemimpin perubahan memahami bahawa mereka 

sentiasa diberi ruang dan peluang dalam proses 

pembaikan dalam proses pengajaran. 

(5) MELAKUKAN PENYESUAIAN 

(COHERENCE MAKING) 

Salah satu ciri pemimpin perubahan ialah 

pemimpin yang berupaya memahami proses 

perubahan, keupayaan untuk membina hubungan, 

boleh mencipta dan berkongsi pengetahuan. 

Pemimpin perubahan juga membantu menjalin 

keserasian melalui pendekatan semak dan imbang 

yang diturap dalam interaksi sesama mereka. 

Pemimpin dengan kesedaran moral yang 

mendalam bukan sahaja memberikan bimbingan, 

tetapi mereka juga terhalang jika idea mereka tidak 

dicabar melalui perubahan yang dinamik, 

hubungan yang fleksibel, dan idea yang dihasilkan 

oleh pengetahuan baru. 


Kepimpinan di sekolah tidak seharusnya melakukan 

kesilapan dengan melakukan inovasi secara 

berlebihan dan melaksanakan terlalu banyak 

program perubahan. Pemimpin Perubahan yang 

mantap, sebaliknya, menumpukan perhatian 

kepada perubahan yang melibatkan pembelajaran 

murid sebagai fokus utama dan memberikan 

perhatian terhadap idea luaran yang berupaya 

meluaskan jangkauan pemikiran dan visi sekolah. 

Pemimpin perubahan sentiasa menghargai potensi 

pelbagai idea kreatif, dan memberi tumpuan yang 

lebih untuk mencapai penjajaran yang lebih besar. 

Mereka juga melihat kepada masa depan dan 

berusaha untuk tidak mewujudkan budaya yang 

mempunyai kapasiti melakukan penyelesaian 

dalam masa yang singkat tetapi kurang berkesan. 

Sebaliknya mereka berupaya menilai tahap 

ketegangan yang wujud dalam menangani sesuatu 

isu atau masalah bagi penyelesaian yang 

berpanjangan. 

Pengetua dan Guru Besar tidak seharusnya menjadi memimpin 

perubahan dengan membuat kesilapan melakukan inovasi secara 

berlebihan dan melaksanakan terlalu banyak projek perubahan. 

Pemimpin Perubahan Budaya, sebaliknya, menumpukan perhatian 

kepada perubahan yang melibatkan pembelajaran murid sebagai 

fokus utama dan memberikan perhatian terhadap idea luaran yang 

berupaya meluaskan jangkauan pemikiran dan visi sekolah. 

38 


2.2 TERAS PEMIMPIN PERUBAHAN 

TUJUH TERAS PEMIMPIN PERUBAHAN 

Dalam bukunya Change Leader, Michael 

Fullan berhujah tentang kepentingan 

amalan sebagai alat pembelajaran untuk 

pemimpin. Beliau menjelaskan bahawa 

amalan atau praktis memainkan 

peranan yang lebih penting daripada 

teori dalam membawa kepada 

perubahan yang berkesan. Fullan 

membentangkan kes bahawa kajian dan 

teori perlu digunakan dalam kerja buat 

yang praktis, dan bukan sebaliknya. 

Change Leader adalah, buku terakhir 

dalam trilogi kepimpinannya telah 

membentangkan penyelesaian tujuh 

elemen kepimpinan perubahan yang 

“meletakkan amalan di hadapan dan di 

tengah" dan kemudian menambah enam 

komponen lain iaitu keazaman, motivasi, 

kerjasama, keyakinan, impak dan 

'kesederhanaan’” sebagai tujuh elemen 

penting yang mencirikan gaya 

kepimpinan pemimpin perubahan. 

Rajah 15 : Teras Pemimpin Perubahan 

Pada buku panduan ini tujuh elemen yang dicadangkan 

Fullan akan dibincangkan secara ringkas bagi tujuan 

mewujudkan kefahaman mengenai bagaimana pengetua 

dan guru besar boleh mengaplikasikannya dalam bentuk 

tindakan di sekolah. 


(1) Laksanakan Dengan Kerelaan 

(Do deliberatively) 

40 

Bagi Fullan, pengalaman adalah segalagalanya 

dan beliau menyatakan bahawa 

kebanyakan idea yang baik datang 

daripada pengamalan, sama ada dari 

pengalaman peribadi atau pengalaman 

hasil dari pemerhatian. Memandangkan 

kebanyakan inisiatif ke arah perubahan 

gagal dilaksanakan secara berkesan, ia 

menyukarkan pemimpin kerana anggota 

dalam organisasi mempunyai sikap 

penolakan terhadap perubahan; 

manusia adalah rumit dan kadangkala 

amat sukar untuk diurus, maka kita 

perlu untuk melihat lagi dan lagi, tentang 

amalan kerja buat kita, pengalaman, dan 

diri kita sendiri sebelum melaksanakan 

perubahan. 

Rajah 16: PEMIMPIN PERUBAHAN (FULLAN, 2006) 

Langkah pertama dalam proses perubahan ialah melaksanakannya dengan kerelaan atau "Amalan 

Sengaja“ (Deliberate Practice). Dalam bukunya Change Leader, Fullan mengemukakan bukti bahawa 

kepimpinan yang didorong oleh amalan atau praktis adalah paling berkesan kerana ia membolehkan 

amalan, berdasarkan penyelidikan dan teori, menjadi enjin yang membawa kepada perubahan. Teori 

semata-mata bukanlah pemacu kerana "amalan adalah pertaruhan terbaik kita untuk mencari 

penyelesaian" (ms 155). Ringkasnya, amalan yang disengajakan mendorong kepada amalan yang terbaik 

dalam kerja buat kita. Fullan mengembangkan dan mencadangkan bahawa amalan atau praktis ialah alat 

yang berkesan untuk perubahan. 


PERBANDINGAN PEMIMPIN PENGAMAL DAN PEMIMPIN TEORI DALAM MELAKSANAKAN PERUBAHAN 

(FULLAN, 2006) 

Pengalaman sebenar adalah faktor yang paling berkesan untuk individu mengulangi dan 

membina sikap mereka sendiri. 

Pemimpin Berpandukan Amalan 

Pengamal yang bijak 

Pengamal yang reflektif 

Pemimpin Berpandukan 

Teori 

Perancangan strategik 

Ahli teori yang abstrak 

Pemimpin Berpandukan Amalan 

Pemimpin Berpandukan Teori 

❑ Mereka merupakan pengamal yang bijak dan 

reflektif 

❑ Memeriksa setiap amalan dan keputusan dan kenal 

pasti apa yang menjadi kekurangan 

❑ Melihat kepada kajian daripada pengamal lain yang 

telah berjaya melakukannya 

❑ Berdasarkan kepada langkah 1 dan 2, mereka 

membina amalan sendiri 

❑ Jika berjaya, mereka akan melakarkan kesimpulan 

dan teori sendiri. Lakukan lebih kerap dan 

pembelajaran akan berlaku secara berterusan. 

❑ Mempunyai perancangan strategik dan 

merupakan ahli teori yang abstrak. 

❑ Berpandukan teori semata-mata tidak akan 

membuahkan kejayaan. Kadangkala teori 

tidak dapat disesuaikan dengan situasi 

semasa. 


Satu metafora yang mudah untuk memahami hubungan antara teori dan amalan ialah dengan melihat 

kepada peranan penunggang gajah dengan gajah itu sendiri sebagaimana dilakarkan oleh Jonathan Haidt 

(2006) dalam bukunya berjudul The Happiness Hypothesis. 

Jon Haid’s : Hipotesis Kegembiraan 2006 

“Manusia dikuasai oleh emosi dan rasional” 

GA JAH 

(EMOSI) 

Latihan/Amalan 

Menyiapkan 

Tugasan 

(Tanpa banyak fikir/ buat 

perkara yang silap/tiada 

penemuan baru) 

PENUNGGANG 

(RASIONAL) 

Teori 

Terlebih Analisis & 

Berfikir 

(Banyak fikir perkara yang 

betul tetapi hanya tinggal 

pada teori) 

Dapat kita perhatikan, gajah memiliki emosi 

berbanding manusia yang mempunyai emosi dan 

akal rasional. Seekor gajah sarkas melakukan 

pelbagai gaya dan aksi di luar tabiinya menerusi 

latihan yang dikendalikan olah penunggangnya. 

Gajah hanya buat seperti yang diarahkan mengikut 

rutin latihan. Manusia pula dibekalkan teori, melatih 

gajah agar gajah mudah dilatih dan lakukan gerakan 

seperi latihan. 

42 


Aktiviti 4 

CABARAN 


❑ Bagaimana mengerakkan tenaga gajah dan 

idea penunggang secara relevan? 

❑ Bagaimana hendak mencapai tahap amalan 

yang efektif melalui para pengamal yang 

sentiasa berkongsi idea dan mempengaruhi 

satu sama lain? 

❑ Bagaimana mencari titik pencerahan? 


(2) Ketegasan (Being Resolute) 

Elemen kedua yang mencirikan kepimpinan 

perubahan ialah pemimpin perubahan perlu 

menjadi seorang yang tegas (being resolute). Dalam 

karakter seorang pemimpin perubahan, tegas, gigih 

dan berani dalam mendepani cabaran adalah satu 

perkara yang penting. 

Bagi pemimpin yang mahu berada dalam zon 

selamat lazimnya tidak mempunyai ciri-ciri ini, 

hinggakan amalan kepimpinannya hanya “Business 

as Usual”. Ketegasan itu “OK” – Seseorang 

pemimpin mesti berani memberi jawapan yang 

tegas kepada sesuatu yang difikirkan baik atau 

tidak kepada organisasinya. 

Oleh itu pemimpin perubahan perlu tegas, namun 

perlulah bertindak dengan matlamat yang jelas dan 

mempunyai sifat empati, agar segala denyut nadi 

ahli organisasinya dapat dirasai dan menjadi asas 

pertimbangannya dalam membuat keputusan. 

Fullan turut mengkaji peranan kritikal "empati yang 

mengagumkan" (keupayaan untuk memahami dan 

berkongsi perasaan orang lain) dan bagaimana 

pemimpin perubahan menggabungkan empati 

yang mengagumkan dengan tujuan moral. 

KETEGASAN 

Bertindak Dengan 

Matlamat Yang 

Jelas dan Empati 

Fullan menyarankan agar kita sentiasa mengingati 

dua perkara penting yang perlu dilakukan semasa 

melaksanakan sesuatu perubahan iaitu: 

meneruskan menghadapi segala kemungkinan dan 

bersikap empati apabila kita bertembung dengan 

watak antagonisme (penentang perubahan). 

Sekiranya wujud penentangan, perselisihan 

fahaman dan penolakan semasa kita dalam proses 

mengadaptasi sesuatu perubahan, ia mestilah 

ditangani dengan penyelesaian dan empati. 

Pemimpin yang mengamalkan ketegasan dan 

empati sebenarnya menunjukkan nilai moral yang 

tinggi. 

44 


Pemimpin Berempati 

1. Masukkan diri dalam situasi – pemimpin 

berada di dalam ahli kumpulan dan bersamasama 

dengan mereka bagi menyelami situasi 

itu. 

2. Tidak perlu betulkan sikap ahli memang 

akan ada sikap yang tidak selari dengan 

matlamat dan tujuan organisasi tetapi 

pemimpin tidak perlu membetulkannya 

dan yang perlu hanya merasai bagi 

mengetahui masalah sebenar. 

3. Perubahan yang mudah diikuti secara 

halus dengan mencadangkan 

perubahan yang mudah diikuti 

dengan tanpa penolakan. 

2. Melakukan perkara baru dengan mudah – 

perubahan tidak perlu yang rumit tetapi 

sesuatu yang mudah atau secara bertahap. 

3. Selia permulaan perubahan dengan berhatihati 

– lakukan secara berhemah dan tidak 

akan wujud pemberontakan. 

4. Cari devian positif – segala yang di luar 

norma perlu diperhati dan ambil yang positif 

Rajah 17 : Pemimpin Berempati 

7. Adaptasi cabaran – cabaran yang timbul perlu 

diadaptasi dengan cara terbaik 


(3) Memotivasikan Massa (Motivates the Masses) 

Elemen ketiga yang perlu dipraktikkan oleh 

pemimpin perubahan ialah berkaitan dengan apa 

yang dikatakan sebagai "Memotivasikan Massa." 

Dalam persekitaran tugas kita, setiap pemimpin 

diharapkan membawa perubahan dan masalah 

yang paling besar yang perlu dihadapi ialah 

bagaimana untuk melibatkan orang ramai. 

Dalam hal ini dua penegasan penting yang perlu 

diingati ialah "perubahan hanyalah sekadar 

fatamorgana melainkan jika ahli dalam organisasi 

benar-benar mengalami realiti peningkatan kesan 

daripada perubahan tersebut dan perubahan 

tersebut benar-benar "membantu mereka 

mencapai sesuatu yang mereka tidak pernah capai 

sebelum ini, menyebabkan motivasi meningkat 

secara mendalam. 

Dalam erti kata lain, "keberkesanan yang 

direalisasikan" itulah yang akan mendorong orang 

ramai menyokong perubahan. Oleh itu amatlah 

tepat dikatakan bahawa perubahan adalah enjin 

untuk menggerakkan massa yang juga mencari 

perubahan. inilah sebabnya pemimpin perubahan 

tidak boleh mencapai kejayaan tanpa komitmen 

dan kerjasama kumpulan atau ahli dalam 

organisasinya. 

Banyak Perubahan Masih Gagal Walaupun 

Diberi 

❑ Inspirasi 

❑ Hadiah 

Sebaliknya 

PERUBAHAN 

BOLEH 

BERLAKU 

Bila ada amalan 

Amalan melihat dalam 

diri/refleksi 

Hubungkait dengan realiti 

orang lain 

Mengukuhkan kapasiti 

secara kolektif dan 

membina identiti 

Rajah 18 : Perubahan boleh berlaku dengan berkesan 

walaupun tanpa ganjaran dan hadirah. 

46 


MEMOTIVASI WARGA ORGANISASI 

“Pengetahuan melalui Pengalaman” 

You can’t make people change, and rewards and 

punishment either don’t work or are short lived – 

the only thing that works is people’s intrinsic 

motivation, and you have to get at this indirectly 

1. Penghargaan Ekstrinsik 

a)Gaji / Upah 

b)Promosi 

c) Jaminan Sosial 

2. Penghargaan Instrinsik 

a)Penyelesaian tugas 

b)Pengembangan Peribadi 

c) Pencapaian Prestasi 

Realized 

effectiveness is 

what motivates 

people to do 

more. 


Faktor motivasi pekerja dianggap 

sebagai aspek terpenting di dalam 

pengurusan kerja sesebuah 

organisasi. Motivasi merupakan satu 

perangsang bagi 

membangkitkan 

minat dan 

mengekalkan 

dorongan 

individu ke arah 

mencapai 

sesuatu 

matlamat. 

Justeru, walaupun seseorang individu 

mempunyai bakat dan kebolehan yang baik 

berbanding rakannya namun masih tidak 

berguna sekiranya tidak dipenuhi dengan 

tahap motivasi yang tinggi terhadap kerja 

yang disandang. 

Oleh itu dalam konteks pemimpin perubahan 

keberkesanan organisasi dalam 

melaksanakan perubahan bergantung sejauh 

mana kepimpinan dapat berperanan sebagai 

motivator, sebagai seorang yang mampu 

menggarap perubahan dan menjadi 

perangsang motivasi dalam organisasi. 

Rajah 19 : Keberkesanan 

Organisasi. 

48 


KEPERLUAN BIOLOGIKAL 

Pakar motivasi yang berkesan ialah mereka yang 

menumpukan kepada keperluan biologikal menerusi 

penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. 

Ini selari dengan Teori Hierarki Maslow yang 

memberi penekanan kepada perkara 

berikut : 

• Keperluan fisiologi 

• Keselamatan 

• Kasih sayang 

• Penghargaan kendiri 

• Kesempurnaan kendiri 

Rajah 20 : Keperluan Biologikal 

PENGGARAP PERUBAHAN POSITIF 

Fullan (2006) turut menyatakan bahawa terdapat lapan penggarap terhadap perubahan yang 

positif seperti yang ditunjukkan pada Rajah 19. 

1. Hubungan: warga sekolah perlu menjadi pendengar dan mahu belajar dari pekerja senior. Menerusi 

cara ini ia akan dapat membantu dalam menyelesaikan masalah. Oleh itu semua warga sekolah perlu 

mempunyai sikap positif dan terbuka. 


2. Mengelak daripada “Fat Plans” – “Fat Plans” 

merujuk kepada perancangan yang luar biasa 

atau gempak dalam kertas kerja tetapi dari 

aspek pelaksanaan tidak seperti yang 

dirancang. Oleh itu dalam merancang 

pelaksanaan sesuatu perubahan, 

perancangan mestilah jelas, tepat dan 

praktikal untuk diimplementasikan. 

3. Tingkah Laku pemimpin – Tingkah laku yang 

positif memberi kepercayaan kepada pekerja 

bawahan. Sebagai contoh dengan memberi 

peluang dan kepercayaan kepada pekerja 

dengan pengalaman baru atau tugasan baru. 

4. Kepercayaan Pelaksanaan – kepimpinan 

pendidikan di sekolah perlu memberi 

kepercayaan dengan pelaksanaan baru 

kepada warganya. Manakala warga sekolah 

pula mestilah mempunyai sikap mahu 

mempelajari kemahiran baru. 

5. Komunikasi – Komunikasi dua hala semasa 

pelaksanaan adalah penting untuk 

memastikan kejayaan. Oleh itu iklim 

komunikasi perlulah dalam keadaan yang 

baik dan kepimpinan pula perlulah 

mempunyai kebolehan komunikasi secara 

berkesan. 

Rajah 21 : Lapan Penggarap Perubahan Yang Positif 

6. Pembelajaran – mempelajari pelbagai cara, 

strategi dan kemahiran dari pemimpin lain. 

7. Keseronokan bekerja – Keseronokan bekerja 

adalah hasil daripada persepsi atau tanggapan 

positif harus diberikan kepada setiap tugas yang 

dilaksanakan.. Oleh itu perasaan seronok 

semasa melaksanakan kerja merupakan motivasi 

kendiri yang perlu dipupuk dalam organisasi. 

8. Mempunyai pelan pengurusan risiko bagi 

meminimumkan impak negatif dan 

meningkatkan peluang kejayaan. 

50 


RANGSANGAN MOTIVASI DALAM MELAKSANAKAN PERUBAHAN 

Terdapat tujuh perkara yang perlu 

dipertimbangkan oleh kepimpinan di 

sekolah dalam mewujudkan budaya 

pemimpin perubahan di sekolah 

1. Pengalaman – memberi peluang 

pengalaman kepada subordinat 

dalam melaksanakan sesuatu 

perubahan. Pengalaman yang 

diperolehi itu nanti berupaya 

menjadi pendorong kepada 

peningkatan produktiviti. 

2. Membangunkan Kemahiran – 

pemimpin dan sekolah sanggup 

dan bersedia belajar kemahirankemahiran 

baru, selaras dengan 

perkembangan semasa. 

3. Kejelasan – Dengan mempelajari 

dan menguasai pelbagai 

kemahiran baharu, sesuatu 

tugas yang dipikul akan lebih 

jelas, mudah dan 

memotivasikan ahli untuk 

meneruskan perubahan. 

Rajah 22 : Tujuh Elemen Budaya Pemimpin Perubahan 

4. Motivasi Intrinsik- Motivasi intrinsik bermaksud motivasi yang 

didorong oleh kepentingan atau keseronokan dalam 

melakukan tugas sendiri dan wujud dalam individu dan 

bukannya berusaha ke arah mendapat ganjaran luaran. 

5. Pemilikan (Ownership) – Bermaksud wujudnya kesebatian diri 

dengan bidang tugasnya, di mana ahli tersebut merasa bahawa 

mereka mempunyai peranan selaku penyumbang kepada 

kejayaan organisasi. 


51

7. Kolaborasi –Kerjasama dari semua pihak dapat menjana kejayaan bersama. 

8. Berterusan- Fleksibel dengan perubahan dan sanggup untuk berusaha secara berterusan. 

9. Belajar Mengambil Risiko – Keberanian/ kesungguhan serta kesanggupan menghadapi cabaran dan 

masalah serta risiko, baik berpunca dari luar diri atau dalam diri sendiri. 

Sebagai rumusannya, Fullan menjelaskan bahawa peranan kepimpinan selaku memimpin perubahan 

merupakan faktor penting dalam menentukan kejayaannya dalam melaksanakan perubahan. Dalam erti 

kata lain peranan pemimpin sebagai pemimpin perubahan, ialah sebagai ; 

Direction Setter 

Counselor 

Career Maker 

: Penentu arah organisasi 

: Penasihat bagi anggota organisasi 

: Melaksanakan penyusunan agar setiap orang mendapatkan 

kesempatan yang sama untuk mengembangkan kemampuan diri 

Change Agent 

: Menerima risiko, gigih berusaha, analisis komprehensif, 

kontemporari dan berwawasan yang menekankan kelajuan, 

keutamaan dan fleksibiliti. 

Charger 

: Pemangkin organisasi 

52 

Confidence Builder 

: Membangunkan jati diri ahli sehingga setiap orang merasa penting 

dan diperlukan. 


Aktiviti 5 

Amalan Mendorong dan Menghalang Perubahan 

ke Arah Prestasi Tinggi/ Pencapaian Diutamakan 

Apakah isu-isu berkaitan nilai dan budaya kerja 

yang dihadapi dalam organisasi anda yang 

menjadi pendorong dan penghalang perubahan? 


53

(4) Persaingan Kolaboratif (Collaborate to Compete) 

Elemen keempat yang perlu diberi penekanan 

dalam pembentukan karakter pemimpin 

perubahan ialah keupayaan "bekerjasama 

untuk bersaing," Untuk memastikan 

perubahan berlaku dengan berkesan 

pemimpin perlulah membuka kumpulan atau 

ahli dalam organisasinya kepada idea dan 

persaingan baharu. Pendekatan ini dipanggil 

sebagai "persaingan kolaboratif," yang 

menjadi penentu kepada perubahan yang 

berjaya. 

Fullan (2006) menyarankan kita agar membina 

budaya kolaboratif, dan sebagai pemimpin 

perubahan yang berkesan, kita mesti 

mengalu-alukan kerjasama dan persaingan. 

Beliau menyatakan bahawa pemimpin 

perubahan yang berkesan menghargai 

kerjasama dan persaingan untuk kejayaan 

berterusan. 

Bersaing secara kolaboratif merupakan “Yin dan 

Yang” untuk berjaya. Berkolaborasi dan bersaing. 

Michael Fullan (2006) 

Justeru, sewajarnya pemimpin perubahan perlu membentuk falsafah, komitmen dan persaingan yang 

mantap. Hakikatnya jika ahli organisasi dimotivasikan secara intrinsik, persaingan untuk melakukan yang 

terbaik akan datang secara semula jadi. Pendek kata, budaya kolaboratif yang wujud dalam organisasi 

adalah kunci kepada perubahan. Lagipun, mempelajari proses perubahan dan cara bagaimana 

mempengaruhi perubahan itu adalah tugas pemimpin perubahan yang berkesan. 

54 


Menjana dan memperkasa 

pengamalan serta penghayatan 

terhadap budaya kerja 

organisasi menerusi pasukan 

kerja secara kolaboratif bukan 

sesuatu perkara yang baru 

dalam sistem pengurusan masa 

kini kerana budaya kolaboratif 

dikatakan mempunyai kuasa 

yang hebat dalam membentuk 

dan menterjemah corak 

pemikiran dan tindakan 

warganya (Barth, 2002). 

Berasaskan kepada kajian dan 

pemerhatian 

amalan 

kepimpinan, Fullan (2006) 

menggariskan lima elemen 

budaya kolaboratif yang boleh 

menjadi pencetus kepada 

semaraknya budaya kolaboratif 

dalam organisasi khususnya 

dalam amalan kepimpinan 

perubahan. Lima elemen 

budaya kolaboratif dapat 

diperhalusi perinciannya seperti 

berikut; 

❑ Menetapkan asas atau teras kepada matlamat yang 

hendak dicapai 

❑ Fokus dalam mencapai matlamat 

❑ 

Rajah 23: Lima Elemen Budaya Kolaboratif 

(i) Fokus kepada matlamat yang menjadi teras organisasi 

Matlamat akan menjadi semakin jelas seiring dengan 

pelaksanaannya 


55

(ii) Membimbing bentuk gabungan kolaboratif 

❑ 

❑ 

❑ 

Ketua dan ahlinya perlu sepakat dalam matlamat dan strategi organisasi 

Berkomunikasi secara konsisten tentang matlamat dan strategi 

Matlamat yang berjaya dicapai melambangkan kekuatan ahlinya dan bukan bergantung kepada 

ketua semata-mata 

(iii) Menyasarkan pembinaan kapasiti secara kolektif 

❑ 

❑ 

❑ 

Berbahagi tugas kepada ahlinya 

Lebih cekap dan berkesan bekerja secara berkumpulan 

Individu atau berkumpulan setiap ahlinya hendaklah berpengetahuan, berkemahiran dan 

komited dalam mencapai matlamat organisasi 

(iv) Mendapat faedah daripada persaingan secara kolaboratif 

❑ 

❑ 

❑ 

Dapat membuat keputusan sendiri 

Keutamaan kepada individu yang boleh bekerja sama 

Pekerja bermotivasi apabila merasakan ketuanya 

menyumbang kepada peningkatan kerjaya mereka 

(v) Berusaha membina kapasiti individu 

❑ 

❑ 

❑ 

❑ 

❑ 

❑ 

Persaingan adalah lumrah di dalam organisasi 

Fokus kepada matlamat utama 

Berkepimpinan 

Mempunyai sifat empati 

Pelajari kualiti terbaik individu lain 

Telus menyatakan kejayaan anda dan individu lain 

56 


(5) Keyakinan Pembelajaran (Learning Confidently) 

Elemen kelima dalam mencirikan kepimpinan perubahan ialah keupayaan pemimpin untuk mengikatkan 

pengetahuan dan kemahiran dengan minda positif untuk "Belajar dengan yakin,“. Bercakap tentang 

keazaman untuk belajar sebagai komponen penting kepada mana-mana pemimpin perubahan, adalah 

penting untuk diambil perhatian bahawa hanya dengan mempelajari cara belajar kita boleh menjadi 

pemimpin perubahan yang berkesan. 

Dalam usaha untuk menerapkan budaya 

pembelajaran dalam amalan kepimpinan kita, 

Fullan dalam Change Leader: Learning to do What 

Matters Most menyarankan agar kita melaksanakan 

empat kombinasi perkara yang berikut: 

i) Menggunakan akal atau minda kita, 

ii) Membangunkan minda orang lain dan diri kita 

sendiri, 

iii) Menjadikan kita individu yang sangat 

diperlukan dengan cara yang betul 

(kepimpinan kita yang tiada duanya) 

iv) Mengekalkan tahap keyakinan yang tinggi. 

Perubahan Memerlukan Keyakinan…Tetapi 

Keyakinannya Adalah Bagai Ular 

Menyusur Akar…. 

Dengan belajar, kita akan mengetahui perkara yang 

sedang berlaku dan kesan yang dialami oleh 

pemimpin perubahan. Pemimpin perubahan yang 

berilmu mampu mengakui dan belajar daripada 

kesilapan. Fullan menyatakan bahawa "hanya 

individu yang mahu belajar sahaja yang berupaya 

menjadi pemimpin perubahan yang berkesan" (ms 

118). 


57

“The best investment you can make is an investment 

in yourself… The more you learn, the more you’ll 

earn.” 

Warren Buffett 

58 


(i) Menggunakan akal 

(iii) Jadilah pemimpin yang tiada duanya 

Perubahan tingkah laku yang lebih 

bermakna hanya akan berlaku apabila 

pemimpin perubahan belajar dari 

pengalaman. 

(ii) Sentiasa amalkan perkembangan minda 

(iv) Keyakinan yang tinggi 


59

“by instructing students how to learn, unlearn and relearn, a powerful new 

dimension can be added to education…” Alvin Toffler 

60 


Secara sederhana belajar atau dalam bahasa 

Inggerisnya “learn” dapat diertikan sama dengan 

bunyi slogan “Learn – Unlearn – Relearn”, slogan 

tersebut merupakan kutipan pernyataan futurologi 

Alvin Toffler (1970), “The illiterate of the 21st Century 

will not be those who cannot read or write, but those 

who cannot learn, unlearn and relearn”. 

(i) Belajar (Learn) 

Learn, berarti belajar. Belajar dalam dunia 

pendidikan sama ertinya dengan perubahan. 

Perubahan apa yang dimaksudkan?. Dari tidak 

tahu menjadi tahu dan menjadi mengerti (faham = 

understand). Dengan kata lain belajar akan 

menjadikan seseorang dari zero kepada hero. 

Namun, ada dimensi lain yang seringkali dilupakan 

dalam hal “learn” tersebut. Hal itu justeru menjadi 

kunci dari erti pendidikan yang sesungguhnya iaitu 

perubahan. Belajar seharusnya mengubah mereka 

yang salah konsep dan meninggalkan konsep 

tersebut (Unlearn). 

(iii) Unlearn 

Unlearn merujuk kepada konsep membuang 

sesuatu yang telah kita kuasai, terutamanya amalan 

lama atau maklumat yang sudah lapuk. 

Ia juga merujuk kepada perubahan cara kita berfikir 

daripada cara lama kepada cara baharu, sesuai 

dengan perubahan dan perkembangan semasa. 

Bermaksud kita membuang amalan, peraturan, 

prosedur, pendekatan dan tindakan lama kepada 

sesuatu yang baharu, seiring dengan perubahan 

yang berlaku. 


61

(iii) Belajar Semula (Relearn) 

Relearn atau belajar semula ialah proses 

pembelajaran semula sejajar dengan 

saranan Alvin Toffler. Masa hadapan yang 

beliau maksudkan lebih 50 tahun lalu telah 

pun tiba, iaitu masa kini. Kita sekarang 

hidup pada bada ke-21. Buta huruf pada 

zaman ini bukanlah dalam kalangan mereka 

yang tidak boleh membaca dan mengenal 

huruf A, B, C, tetapi mereka yang tidak 

belajar bagaimana untuk belajar. Relearn 

adalah cara bagaimana kita beradaptasi 

situasi berlainan dengan pendekatan 

berbeza. 

62 

Dalam bukunya berjudul Future Shock 

(Kejutan Masa Depan), Toffler (1971) 

menggambarkan tekanan hidup yang tinggi 

dan kekeliruan pada abad ke-21, yang 

dihadapi oleh individu disebabkan mereka 

akan berhadapan dengan terlalu banyak 

perubahan dalam masa yang terlalu singkat. 

Maksud Toffler ialah, taktik masa lalu tidak 

akan berjaya pada masa hadapan. Kita kena 

ubah cara berfikir dan cara bertindak, sesuai 

dengan perkembangan semasa. Jika kejutan 

masa depan ingin dielakkan, masyarakat 

mesti mengimbangkan dirinya dengan 

perub 

perubahan yang pantas berlaku dan mesti melakukan 

perancangan untuk masa depan dan perubahan yang 

akan dibawanya. Kepimpinan pada hari ini, perlu 

melakukan kajian tentang senario berbeza yang mungkin 

wujud pada masa hadapan dan kesan senario tersebut 

terhadap nilai dan gaya hidup. Justeru itu proses learn, 

unlearn dan relearn perlu berlaku secara berterusan. Tanpa 

persediaan dan kawalan, kepimpinan organisasi tidak akan 

dapat menangani masa depan dan akan mengalami 

kejutan masa depan. Sebaliknya, tidak akan berlaku 

kejutan masa depan jika langkah-langkah yang sewajarnya 

diambil lebih awal pada masa kini. 


(6) Mengetahui Impak Tindakan (The Impact) 

Langkah keenam ialah mengenai "impak”. 

Elemen ini mengajak kita untuk keluar dari 

cara kita mengenali diri kita sendiri, untuk 

berwaspada dan prihatin terhadap pengaruh 

dan kuasa kita sebagai pemimpin perubahan. 

Sebagai pemimpin perubahan, kita mesti 

sedar dan cekap memahami tentang kesan 

tindakan kita. 

Elemen keenam ini, merupakan peringatan 

yang baik bahawa pemimpin perlu 

menumpukan perhatian pada tugas yang 

sedang dijalankan, dan mengelakkan 

gangguan, dengan menjadi seorang pemimpin 

yang mahir dalam memutuskan perkara yang 

tidak boleh dilakukan. 

Penekanan khusus yang perlu kita berikan 

berkaitan elemen ini ialah tentang pentingnya 

kita mengenali diri kita dengan lebih baik 

untuk mengakui kesilapan kita, 

menyelaraskan matlamat, tindakan dan 

maklum balas, mewujudkan iklim maklum 

balas terbuka dan kritikal, fokus kepada 

beberapa keutamaan, mengikut senarai 

semak dan meraikan kejayaan selepas ia 

berlaku. 


Rajah 24: Penyelesaian Terhadap Impak Tindakan 

63

Semua ini penting kerana sebaik sahaja pemimpin 

mengenal pasti kelemahannya, hanya sistem semak 

dan imbang yang teliti sahaja yang akan membawa 

kepada perubahan yang berjaya. Apa yang perlu 

dilakukan oleh pemimpin perubahan ialah 

kepimpinan dan pengurusan harian memfokuskan 

pada sebilangan kecil perkara penting (utamakan 

yang utama), melakukannya dengan baik dan 

bersikap telus tentang amalan dan kemajuan 

sesuatu tindakan. 

Dalam memastikan kita mengetahui sejauh mana 

impak tindakan yang kita lakukan kepada 

kakitangan dan organisasi kita, maka data dan 

maklumat yang mencukupi sangat membantu 

untuk memastikan pemimpin menguasai 

kepimpinan. Berdasarkan maklumat dan data yang 

ada, fokus kepada matlamat yang masih belum 

dicapai atau jurang yang paling besar. 

Gunakan data yang telah di kumpul, dianalisis dan 

yang telah interpretasikan bagi tindakan 

penambahbaikan dan penyelesaian tindakan 

seterusnya. Contoh data yang kerap dirujuk di 

sekolah data Standard Kompetensi Kepengetuaan 

Sekolah Malaysia (SKKSM), SKPMg2, Laporan 

Nazir, Laporan Pencerapan, Laporan Penilaian 

Program, data Learning Walk dan sebagainya. 

Rumusannya pemimpin perubahan mestilah 

berasaskan kepada pendekatan “data driven”. 

Pendekatan satu penyelesaian untuk semua atau 

juga disebut “one size fits for all” adalah sesuatu 

yang bersifat unlearn, iaitu pendekatan yang perlu 

dijumudkan. Rajah 24 dapat menunjukkan 

penyelesaian terhadap impak tindakan yang sesuai 

dilakukan oleh pemimpin perubahan, agar risiko 

kegagalan daripada perubahan yang kita 

laksanakan dapat diminimumkan, manakala 

peluang kejayaan dapat ditingkatkan. 

64 


Pengetua dan guru besar selaku pemimpin 

perubahan perlulah bersifat terbuka dan 

mewujudkan suasana organisasi yang stabil 

terutamanya ketika berhadapan dengan 

kakitangannya. Pemimpin jangan merasakan 

tercabar dan cepat melatah apabila ada 

penentangan atau tidak mendapat persetujuan 

daripada guru-guru. 

Mengatakan “tidak” di tempat kerja adalah salah 

satu perkara yang sukar dilakukan oleh kebanyakan 

profesional terutama kepimpinan di sekolah. 

Keberanian untuk mengatakan “tidak” kepada 

rakan sekerja, bos, dan juga pelanggan telah 

menyebabkan tertekan kepada kita kerana ia 

meletakkan kita seolah-olah memberikan jawapan 

yang salah dan akan mengecewakan pihak lain. 

Situasi ini telah menyebabkan ramai ahli dalam 

organisasi mengalami beban kerja yang sangat 

besar, kekurangan keseimbangan kerja-kehidupan, 

keletihan, dan secara amnya pekerja yang tidak 

berpuas hati dalam kerjaya mereka. Sebagai 

pemimpin kita perlu bersifat terbuka dan bersedia 

untuk menerima jawapan “tidak” daripada orang 

yang kita pimpin. Ahli dalam organisasi kita perlu 

menerima kuasa mengatakan tidak dan bukannya 

takut untuk mengatakannya dan menjauhkan diri 

arau sentiasa melihatnya dari perspektif negatif. 


Mengatakan “tidak” memberikan seseorang kuasa 

untuk mengawal kehidupan profesional mereka. Di 

samping itu juga ia berupaya menetapkan 

sempadan, dan juga menyerlahkan nilai masa 

mereka. Ia adalah kemahiran yang wujud dalam 

organisasi yang matang, kurang tekanan dan 

persekitaran psikososial tempat kerja yang sihat. 

Berikut ialah beberapa petua berguna tentang cara 

mengatakan “tidak” tanpa merosakkan hubungan 

profesional; 

(i) Yakin, tegas dan hormat 

Walaupun mengatakan tidak sebagai respons, 

seseorang itu perlu menyatakannya dengan yakin 

dan bukan dengan cara yang menunjukkan 

ketidakpastian. Ketegasan harus dirasai dengan 

mengelakkan jawapan seperti saya akan cuba atau 

saya akan memikirkannya. 

65

saya akan memikirkannya. Rasa hormat juga harus 

dipertimbangkan kerana kita menolak terhadap 

sesuatu idea dengan justifikasi tertentu tetapi tetap 

meraikan kepelbagaian. 

(ii) Cadangkan alternatif 

Adalah dinasihatkan untuk mengadakan perbualan 

dan bukan hanya sekadar memberikan jawapan 

satu perkataan sahaja iaitu meninggalkan 

perkataan "tidak". Salah satu cara untuk 

menghindari perkara ini ialah dengan 

mencadangkan alternatif. Dalam senario di mana 

kita tidak bersetuju terhadap cadangan yang 

dikemukakan oleh seorang daripada jawatankuasa 

kita, kita menolak dengan cara mengemukakan 

alternatif atau kita menerangkan mengapa idea 

atau pandangan tersebut tidak boleh diterima. Ini 

menunjukkan kita telah menggunakan pendekatan 

proaktif untuk menyelesaikan isu. 

(iii) Menjelaskan tentang keutamaan 

Dengan banyaknya tugas yang perlu diselesaikan 

maka masa menjadi sangat sensitif. Oleh itu 

pemimpin perubahan, perlulah memberi tumpuan 

kepada penyelesaian tugas yang penting terlebih 

dahulu. Jadi, apa yang berlaku apabila terdapat 

banyak idea, cadangan dan pandangan daripada 

rakan sekerja, orang bawahan atau atasan, kita 

hanya perlu jelaskan perkara yang sedang kita 

usahakan. Pastikan kita dapat menerangkan 

sensitiviti dari segi masa dan kepentingan. Ini akan 

memberi signal kepada individu yang 

mengemukakan cadangan, atau yang 

mengemukakan permintaan agar mereka menilai 

kembali situasi kita dan sedar bahawa kita menolak 

kerana mempunyai kepentingan tugasan yang lebih 

mendasar. 

66 

(iv) Menjelaskan tentang komitmen lain. 

Adalah dinasihatkan, jujur dengan orang di 

sekeliling kita dan katakan “tidak” kepada 

permintaan mereka kerana mempunyai komitmen 

lain. Pertimbangkan situasi di mana kita 

mempunyai keluarga, komitmen kesihatan dan 

komitmen profesional lain yang lebih penting. 

Namun kita perlu jujur dan bukan mereka cerita. 


(v) Berunding 

Salah satu strategi dalam menolak atau 

berkata "tidak" terhadap pandangan, 

cadangan dan idea daripada kakitangan 

dalam organisasi ialah dengan 

menukarkannya cadangan arau idea 

dengan sesuatu yang kurang daripada 

yang diminta. Strategi ini terbukti 

berfungsi dengan baik terutamanya 

kepada pihak yang mengemukakan 

permintaan, cadangan, pandangan dan 

idea tersebut. 

Kita juga boleh membuka cadangan lain yang kurang berisiko 

daripada guru-guru lain. Dalam contoh ini, kita boleh menukar 

permintaan mereka dengan menawarkan alternatif lain yang 

lebih bersesuaian. Ini akan memberikan nilai positif kepada 

guru berkenaan terhadap diri kita dan untuk menunjukkan 

penolakan kita terhadap sesuatu yang pada pertimbangan 

kita sukar untuk dilaksanakan. 

Ia adalah penunjuk terbesar bahawa kita 

telah menguasai kedua-dua seni iaitu 

untuk mengatakan "tidak" dan seni 

"perundingan" serta memastikan pihak 

yang lain tidak hampa atau pulang 

dengan tangan kosong. Sebagai contoh, 

seorang guru telah mencadangkan untuk 

mengadakan hari pelancaran ulang tahun 

Jubli Emas sekolah dengan menjemput 

orang kenamaan bagi tujuan 

. 

pengumpulan dana. Namun sebagai 

pemimpin, kita melihat cadangan tidak 

begitu sesuai dalam suasana semasa 

atau, lantas kita gantikan cadangan 

alternatif dengan melaksanakan 

pelancaran secara atas talian sahaja. 


67

(vi) Saluran komunikasi secara personal (Runding 

Tepi) 

Saluran komunikasi personal atau “runding tepi” 

ialah saluran di mana kita memberikan jawapan 

"tidak" terhadap satu isu yang penting tetapi isu 

tersebut mempunyai tafsiran dan kepentingan 

yang berbeza. Anda boleh menyampaikan mesej 

tidak bersetuju dengan menggunakan platform 

peribadi seperti menerusi panggilan telefon atau 

bersemuka secara personal. Contohnya, dalam satu 

mesyuarat guru, seorang guru telah memberikan 

ulasan negatif terhadap keputusan mesyuarat. 

Walaupun anda tidak bersetuju dengan cara guru 

berkenaan, namun anda memilih untuk tidak 

menggunakan "kuasa" dengan menegur atau 

menghukum guru penolong kanan tersebut. 

Sebaliknya kita memilih untuk menghubungi guru 

tersebut secara personal dan merasionalkannya 

berkaitan sesuatu keputusan . Dalam kebanyakan 

kes, pendekatan ini amat dihargai oleh penerima 

kerana ia tidak meninggalkan ruang untuk 

kekeliruan atau andaian. Namun, kita perlu berhatihati 

dalam pemilihan saluran komunikasi yang ada, 

kerana penggunaan wadah seperti e-mel dan 

pesanan ringkas, WhatsApp atau Telegram, 

selalunya mengundang kepada salah tafsir dan 

sering ditafsirkan dalam cara yang tidak peribadi. 

(vii) Tepati masa dengan respons (jangan berlebihlebih) 

Walaupun anda menerima maklum balas yang 

mencabar, jangan memberi jawapan lebih lama 

daripada yang diperlukan. Jika pasti anda akan 

berkata "tidak" atau menolak kepada tugasan itu, 

sampaikan mesej itu tepat pada masanya. Ini akan 

memastikan anda tidak diburukkan dan ia juga 

memberi masa yang cukup kepada penerima untuk 

mencari alternatif atau menilai pilihan alternatif 

yang diberikan. 

68 


(7) Mengekalkan Kesederhanaan (Sustain Simplexity) 

Elemen terakhir karakter yang menciri kepimpinan perubahan ialah 

mengekalkan kesederhanaan atau "Sustain Simplexity," . Elemen ini 

memberikan gambaran keseluruhan penyelesaian bagi enam 

elemen yang dibincangkan sebelum ini, iaitu dalam segala 

segi kita perlu bersederhana, memudahkan dan bukan 

menyusahkan. Fullan mengingatkan kita untuk 

menjadikannya ringkas dan "mengatasi masalah 

yang rumit tanpa rasa tertekan". 

Simplexity adalah penyelamat kepada dunia yang 

sukar difahami. Sesuatu yang kompleks tidak boleh 

disamakan dengan sesuatu yang sukar difahami. 

Dalam kepimpinan, mudahkan yang mudah dan 

sesuaikannya secara teratur. Sesuatu yang kompleks 

sekiranya disusun atur dengan baik, akan mudah difahami. 

Panduan yang diberi jelas, gabungjalinkan dengan kemas. 

Contohnya seperti permainan Rubic Cube, penyusunan 

kotak berwarna untuk mencapai warna yang sama bagi 

setiap sudut nampak kompleks tetapi sekiranya formulanya 

difahami, ia akan mudah diatur. 

Sebagai rumusannya tujuh elemen yang dibincangkan pada bahagian ini adalah karakter yang seharusnya 

dilakukan atau ditunjukkan dalam amalan kepimpinan pemimpin perubahan. Jika kita memahami tujuh 

kunci rangka kerja ini kita akan menjadi pemimpin yang lebih baik selaku pemimpin perubahan. Pemimpin 

perubahan adalah pemimpin yang dinamik dan memimpin dengan melaksanakannya, mengambil 

bahagian dan menjadi sebahagian daripada pelaksana. Beliau tidak bertindak hanya sebagai pemberi 

arahan atau figura autoritatif, tetapi pemimpin tersebut adalah pemimpin pelaksana. 


69

2.3 TUJUH CIRI UNTUK PERUBAHAN BERKESAN 

(Adopted: Fullan, 2006) 

Memberi 

Motivasi 

Cekal / 

tabah 

Membina 

Upaya 

Penglibatan 

semua 

7 CIRI 

UNTUK 

PERUBAHAN 

BERKESAN 

Pembelajaran 

di tempat kerja 

Rajah 25 : Tujuh Ciri Pemimpin Berempati 

Amalan 

Reflektif 


secara 

kontekstual 

70 


MOTIVASI 

Motivasi untuk meningkatkan kompetensi 

kepimpinan 

PEMBELA JARAN DI TEMPAT KERJA 

Memberi peluang untuk mengalami 

pembelajaran di tempat kerja 

Motivasi untuk meningkatkan kualiti 

kepimpinan. 

Motivasi untuk meningkatkan kualiti kerja 

Belajar untuk memahami isu-isu dan 

masalah sekolah. 

Belajar untuk memperbaiki situasi yang 

berlaku di sekolah. 

PEMBANGUNAN KAPASITI 

Memainkan peranan utama dalam 

membangunkan kompetensi pemimpin 

sekolah 

Meningkatkan keupayaan pemimpin sekolah 

untuk menguruskan sekolah 

Membantu pemimpin sekolah dalam 

mengekalkan perubahan pendidikan 

KONTEKS PERUBAHAN 

Bertindak sepenuhnya sebagai pemain 

sistem (System Player ). Tumpuan kepada 

individu. 

Melibatkan diri dalam kumpulan bimbingan 

dan memulakan perkongsian amalan terbaik 

Perlu bekerjasama, memberi sumbangan 

dan melaksanakan perubahan dalam sudut 

yang lebih luas. 


71

AMALAN REFLEKSI 

Mulakan setiap tindakan dengan 

membuat refleksi tentang apa telah 

dibincangkan dan dilakukan pada 

mesyuarat yang lepas. 

Amalan refleksi untuk memastikan 

penambahbaikan yang berterusan 

PENGLIBATAN 

Komited untuk membangunkan 

kompetensi kepimpinan 

Memberi sepenuh komitmen untuk 

meningkatkan pencapaian sekolahsekolah 

Membantu pemimpin sekolah untuk 

amalan refleksi. 

Penglibatan dan sumbangan di 

peringkat daerah dari semua 

pemimpin sekolah 

DAYA TAHAN 

Dapat menunjukkan sikap yang positif apabila berhadapan dengan kesusahan 

Fleksibel, mencerminkan, mempunyai kemahiran penyelesaian masalah, mempunyai matlamat, 

gigih, mengambil risiko dan optimistik. 

Dapat mengekalkan hubungan saling membantu, boleh pulih, mampu untuk merancang, 

mendapatkan bantuan dan dapat bertindak secara bebas tanpa bantuan. 

72 


BAHAGIAN 

3 

MODEL PENGURUSAN 

PERUBAHAN

MODEL DAN PROSES DALAM PENGURUSAN 

PERUBAHAN 

OBJEKTIF 

❑ 

❑ 

Menghuraikan model-model mengurus perubahan. 

Memahami empat model pengurusan perubahan 

yang sesuai dan berupaya melaksanakan satu 

daripada model dalam amalan pengurusan 

kepimpinan. 

74 


Model Dalam Melaksanakan Perubahan 

Melaksanakan perubahan oleh kepimpinan adalah 

satu seni dalam pengurusan dan sesetengah 

sarjana mengatakan ia adalah satu sains atau ilmu 

yang mempengaruhi manusia untuk melibatkan 

diri dalam perubahan yang dirancang dan 

seterusnya menavigasi perubahan bersama-sama 

daripada keadaan semasa, kepada keadaan masa 

depan yang diingini. 

1) Model Perubahan Tiga Langkah Kurt Lewin 

/Lewin’s Three-Step Model 

2) Model Perubahan Lapan Langkah Kotter / 

Kotter’s Eight-Step Plan for Implementing Change 

3) Model ASKAR 

4) Model Kubler-Ross 

Semua pemimpin organisasi termasuklah dalam 

pendidikan menghadapi cabaran rutin dalam 

pengurusan iaitu mengubah budaya kerja, 

mencipta proses yang lebih baik, menetapkan 

kitaran proses penambahbaikan yang lebih 

berkesan dan bersedia menempuhi cabaran VUCA, 

iaitu singkatan kepada keadaan ketidakstabilan 

(volatility), ketidakpastian (uncertainty), Kerumitan 

(complexity), dan Kesamaran (ambiguity). 

Menurut Tichy (1983, hlm. 38), 'penggunaan istilah 

"model" merujuk kepada satu set andaian dan 

kepercayaan yang bersama-sama mewakili realiti'. 

Bertitik tolak daripada definisi ini, dalam buku 

panduan ini, saya membahaskan empat model 

perubahan yang merupakan pendekatan asas yang 

dapat membantu memahami proses perubahan 

dan asas untuk pelaksanaan perubahan yang 

berjaya di sekolah. Empat model tersebut ialah; 


(1) Model Perubahan Tiga Langkah Lewin 

Bagi Lewin (1958), kebimbangan utama ialah isu 

tingkah laku kumpulan. Beliau memerhatikan 

bahawa tingkah laku individu berbeza dari 

kumpulan ke kumpulan. Oleh itu, dalam usaha 

untuk memahami keseragaman tingkah laku 

sesetengah kumpulan terhadap yang lain, dia 

berhujah bahawa individu yang berada dalam 

sesebuah kumpulan mempunyai persepsi dan 

pemahaman yang sangat berbeza, tetapi jika 

mereka berkongsi objektif yang sama, mereka lebih 

cenderung untuk bertindak bersama untuk 

mencapainya. Beliau menegaskan bahawa terdapat 

keperluan untuk mengubah tingkah laku kumpulan 

supaya ia tidak kembali ke tahap lama dalam masa 

yang singkat. 

75

Oleh itu, teori Lewin adalah berdasarkan fakta 

bahawa perubahan yang dirancang, melalui 

pembelajaran, akan membolehkan individu 

memahami dan merangka semula pandangan 

mereka tentang cara menyelesaikan konflik sosial. 

Berasaskan kepada dapatan ini, Lewin 

menghasilkan model yang melihat perubahan 

sebagai prosedur tiga langkah yang digambarkan 

dalam Rajah 26. 

Langkah 1 : Unfreezing 

Pada Model Tiga Langkah Lewin, langkah pertama 

ialah proses di mana anggota dalam organisasi 

meninggalkan amalan lama atau perkara yang telah 

dilakukan sebelum ini. 

Melaksanakan perubahan 

yang dihasratkan 

Untuk perubahan yang berkesan, anggota dalam 

organisasi mesti menerima amalan kerja 

baharu atas dasar keperluan yang 

mendesak. Untuk mencapai 

matlamat ini, mereka digalakkan 

atau terpaksa menjauhkan diri 

dari zon selesa yang 

mereka telah terbiasa. 

1 2 

CHANGE / 

3 

UNFREEZING 

MOVING 

REFREEZING 

76 

Memastikan ahli organisasi 

bersedia ke arah perubahan 

Rajah 26 : Model Perubahan Lewin 

Source: Adapted from Lewin (1951) 

Memastikan perubahan 

berkekalan 


Tujuannya ialah supaya mereka menyesuaikan diri 

dengan amalan kerja baharu, walaupun terdapat 

ketidakpastian mengenai masa hadapan mereka. 

Tindakan yang perlu dilakukan oleh pemimpin 

perubahan pada fasa “unfreezing” adalah seperti 

tindakan berikut; 

i) Ubah usaha untuk mengatasi tekanan, rintangan 

individu dan pematuhan kumpulan. 

ii) Timbulkan keadaan mendesak (urgency) 

menimbulkan rasa tidak puas hati dengan 

keadaan atau pencapaian semasa. 

iii) Mengaktifkan dan mengukuhkan sokongan 

pengurusan atasan. 

iv) Gunakan penyertaan dalam membuat 

keputusan. 

v) Wujudkan sistem ganjaran. 

Keadaan yang 

dikehendaki 

Status Quo 

Daya 

Penolak 

Daya 

Penggerak 

Tahap ini juga dinamakan sebagai fasa membuang 

amalan Status Quo (Unfreezing the Status Quo ) iaitu 

satu fasa yang kritikal di mana kepimpinan 

organisasi dan pasukan serta ahli yang menyokong 

perubahan akan berhadapan dengan tentangan 

daripada mereka yang merasakan terjejas kesan 

dari perubahan yang berlaku 

Rajah 27 : Daya Penggerak Dan Penolakan 

Masa 


77

Langkah 2: Bergerak (Moving/Change) 

Dalam langkah dua iaitu pada fasa memulakan 

perubahan (moving), adalah satu tahap di mana 

usaha yang dilakukan oleh pemimpin perubahan 

untuk melibatkan anggota organisasi dalam proses 

perubahan. Ahli dalam organisasi perlu melibatkan 

diri dalam aktiviti untuk mengenal pasti dan 

melaksanakan cara baharu dalam melakukan 

sesuatu atau melibatkan diri dalam aktiviti baharu 

untuk membawa perubahan. 

Tindakan yang perlu dilakukan oleh pemimpin 

perubahan pada fasa “moving” atau bergerak ialah 

seperti tindakan berikut; 

i) Tetapkan matlamat. 

ii) Institusikan perubahan yang lebih kecil dan 

boleh diterima yang mengukuhkan dan 

menyokong perubahan. 

iii) Membangunkan struktur pengurusan untuk 

perubahan. 

iv) Kekalkan komunikasi dua hala yang terbuka. 

Pada peringkat ini , Harper (2001) mencadangkan, 

demi memastikan perubahan yang berkesan 

berlaku, pihak pengurusan mesti memastikan 

semua pihak berkepentingan yang berkaitan diberi 

peluang untuk terlibat dalam membuat keputusan 

dan menyelesaikan masalah secara kolaboratif. 

Walaupun secara tradisinya membuat keputusan 

ialah peranan kepimpinan, namun dalam fasa ini 

ahli dalam organisasi ialah mereka yang terlibat 

dan berkemungkinan besar menerima perubahan 

serta komited untuk menjayakan perubahan. 

Pemahaman yang lebih baik tentang keperluan dan 

faedah yang diperolehi daripada perubahan yang 

mahu dilakukan menjadi penentu sama ada 

menerima sedikit atau tiada rintangan di pihak 

penerima perubahan. 

78 


Langkah 3: Pembekuan semula (Refeezing) 

Pada langkah ketiga dan terakhir iaitu pembekuan 

semula atau refreezing, penekanan yang perlu 

diberikan oleh pemimpin perubahan ialah terhadap 

pengukuhan proses dan tugas baharu dalam 

organisasi. Untuk memastikan langkah ini berjaya, 

ahli organisasi yang telah berjaya melaksanakan 

sesuatu inisiatif perubahan mesti dihargai dan 

diberikan pengiktirafan sewajarnya. 

Ganjaran adalah penting untuk pengubahsuaian 

tingkah laku. Ahli dalam organisasi harus 

menerima pengiktirafan yang sesuai hasil daripada 

perubahan tingkah laku dan budaya kerja mereka 

jika mereka menerima atau melaksanakan sesuatu 

perubahan. Dalam hal ini, ganjaran berfungsi untuk 

mengiktiraf bahawa tingkah laku baru dihargai 

pemimpin dan menghalang tingkah laku 

sebelumnya daripada berulang (Harper 2001). 

Pada tahap ini peranan pemimpin perubahan 

adalah berusaha untuk menstabilkan intervensi 

perubahan dengan mengimbangi daya penggerak 

dan daya penolakan sebagaimana yang dijelaskan 

pada Rajah 27 di halaman 85. Antara tindakan yang 

perlu dilakukan adalah seperti berikut; 

i) Membina pengalaman kejayaan. 

ii) Memberi ganjaran kepada tingkah laku yang 

diingini. 

iii) Membangunkan struktur untuk 

menginstitusikan perubahan. 

iv) Memastikan perubahan berfungsi atau 

berkesan. 

Oleh itu, menurut Branch (2002, p. 4), model 

perubahan organisasi Lewin boleh dicapai dalam 

tiga cara: 

i) Mengubah individu yang bekerja dalam 

organisasi (kemahiran, nilai, sikap, dan 

akhirnya tingkah laku mereka) – daripada 

sekadar dilihat dengan mata kepada 

perubahan instrumental organisasi; 

ii) Mengubah pelbagai struktur dan sistem 

organisasi – sistem ganjaran, perhubungan 

pelaporan, reka bentuk kerja; atau 

iii) Mengubah secara langsung iklim organisasi 

atau gaya interpersonal – berapa kerap orang 

keberadaan antara satu sama lain, bagaimana 

konflik diuruskan, bagaimana keputusan 

dibuat. 


79

Sebagai rumusannya, berdasarkan perbincangan model perubahan tiga langkah Lewin, boleh dikatakan 

bahawa model Lewin menyediakan rangka kerja yang berguna untuk memahami perubahan organisasi. 

Namun begitu, model ini sekadar memberikan pandangan sahaja yang membolehkan opsyen kepada 

kepimpinan perubahan mempertimbangkan cara dan pendekatan yang telah beliau kemukakan. 

Rajah 28: Contoh bagaimana Model Perubahan Tiga Langkah Lewin digunakan di sekolah. 

80 


(2) MODEL PENGURUSAN PERUBAHAN KOTTER 

John Kotter telah membuktikan bahawa usaha-usaha melaksanakan perubahan pada skala yang besar 

tidak sentiasa mendatangkan hasil yang diingini. Beliau mendapati bahawa terdapat hanya 30% peluang 

kejayaan daripada perubahan yang dilaksanakan dalam organisasi. John Kotter memperkenalkan "8 

langkah Model perubahan Kotter " dalam usaha meningkatkan keupayaan sesebuah organisasi untuk 

mengubah dan meningkatkan peluang kejayaan. 

John Kotter memperkenalkan "8 Langkah Model 

Perubahan Kotter” dalam usaha meningkatkan 

keupayaan sesebuah organisasi untuk 

mengubah dan meningkatkan peluang 

kejayaan dalam melakanakan perubahan. 

Dengan mengikuti pelan langkah ini 

organisasi boleh mengelakkan 

kegagalan dan sebaliknya 

berupaya melaksanakan 

perubahan dengan cekap. 

Hasilnya, organisasi tidak lagi perlu 

melakukan penyesuaian perubahan 

dan sebaliknya akan meningkatkan 

peluang mereka untuk berjaya. 

Dengan mengikuti pelan 8 Langkah 

Model Perubahan Kotter dalam 

melaksanakan perubahan akan 

membantu organisasi melaksanakan 

perubahan dengan jayanya. 

Rajah 29: Lapan Langkah Model Perubahan Kotter 


81

Tiga langkah pertama Model Kotter adalah berkaitan usaha mewujudkan iklim yang sesuai untuk 

perubahan, langkah 4 sehingga 6 menghubungkan perubahan kepada organisasi. Langkah-langkah 7 dan 

8 adalah bertujuan untuk pelaksanaan dan pengukuhan perubahan: 

Mewujudkan 

Iklim Perubahan 

Pelibatan Dan 

Mengupayakan 

Organisasi 

Melaksana Dan 

Melestarikan 


1 2 3 4 5 6 7 8 

Mencetuskan 

kesegeraan 

(Create Urgency) 

Wujudkan 

gabungan 

pembimbing 

(Create coalition) 

Membentuk 

visi & strategi 

(Create a vision & 

strategy) 


Komunikasikan 

visi 

(Communicate 

the vision) 

Menyingkirkan 

halangan / 

Upayakan 

tindakan 

(Remove obstacle 

/ empower 

action) 

Mewujudkan 

kejayaan segera 

(Quick Win) 

Kukuhkan 

peningkatan 

untuk pacu 

perubahan 

(Leverage wins to 

drive change) 

Pembudayaan 

& mantapkan 

perubahan 

(Embed in 

culture) 

82 


Fasa Mewujudkan Iklim Perubahan 

Fasa pertama merupakan fasa yang kritikal, kerana 

pada fasa ini pemimpin perubahan akan berusaha 

untuk mewujudkan iklim perubahan dalam 

organisasinya. Fasa ini dianggap penting kerana ia 

menjadi titik tolak kepada wujudnya suasana yang 

mampu mendorong dan memberi keyakinan 

kepada ahli organisasi bahawa perubahan adalah 

sesuatu yang mustahak dan mendesak. Seterusnya 

akan mendorong warga organisasi untuk samasama 

berkolaboratif dalam membentuk visi dan 

misi organisasi ke arah perubahan. Terdapat tiga 

langkah yang perlu dilaksanakan oleh pemimpin 

pada fasa ini . 

Ini memerlukan dialog terbuka, jujur dan 

meyakinkan daripada pemimpin perubahan. 

Tindakan ini akan meyakinkan ahli dalam organisasi 

tentang kepentingan dan kesegeraan mengambil 

tindakan. Ini boleh dicapai dengan menyampaikan 

mesej kepada mereka tentang potensi ancaman 

yang timbul jika tidak mahu melaksanakan 

perubahan. 

Langkah 1 : Mewujudkan Kesegeraan 

Selama beberapa dekad, hasil penyelidikan yang 

dilakukan oleh Dr. Kotter dan rakan-rakannya, 

menunjukkan bahawa kebanyakan usaha 

transformasi telah mengalami kegagalan. Faktor 

yang konsisten di sebalik transformasi yang gagal 

itu ialah perasaan mendesak tidak dijana dan 

dikekalkan. Oleh itu Langkah 1 Model Perubahan 8 

Langkah Kotter ini ialah langkah yang paling 

penting. Dengan menyedarkan ahli organisasi 

tentang keperluan dan situasi mendesak untuk 

perubahan, sokongan akan dapat dihasilkan. 

Rajah 31 Mewujudkan Iklim Perubahan 


83

Di samping itu pemimpin tertinggi turut 

menjelaskan peluang-peluang yang perlu direbut 

hasil daripada perubahan yang dijalankan. Ini akan 

menarik minat hati individu yang seterusnya 

memberi sokongan terhadap perubahan. 

Sebagai rumusannya, pada langkah pertama ini 

peranan pemimpin perubahan ialah memastikan 

perkara berikut dapat diberi perhatian. 

• Mengenal pasti isu / krisis 

• Mengenal pasti status kini/realiti 

• Mengenal pasti peluang 

Langkah 2 : Mewujudkan Gabungan Pembimbing / 

Pasukan Peneraju Perubahan 

Adalah satu idea yang baik untuk mewujudkan 

pasukan projek yang boleh menumpukan usaha ke 

arah mewujudkan perubahan yang ingin 

dilaksanakan oleh organisasi. Kumpulan ini 

menguruskan segala usaha dan menggalakkan ahli 

dalam organisasi untuk saling bekerjasama dan 

mengambil pendekatan yang membina. Gabungan 

Pembimbing perubahan atau pasukan peneraju 

perubahan, adalah pusat saraf proses Lapan 

Langkah Perubahan. Ia boleh diwujudkan dengan 

pelbagai cara, tetapi ahli mesti terdiri daripada 

pelbagai lapisan hierarki dan mewakili banyak 

fungsi. 

84 

fungsi. Kumpulan ini akan menerima maklumat 

tentang organisasi di semua peringkat dan pangkat, 

dan mensintesis maklumat tersebut ke dalam cara 

kerja baharu. Sebaik-baiknya, gabungan ini terdiri 

daripada ahli organisasi yang bekerja dalam 

peranan atau jawatan yang berbeza kerana dengan 

cara ini akan mendorong berlakunya connecting the 

dot di samping dapat menggalakkan komunikasi 

yang lebih terbuka dalam organisasi. Gabungan 

pembimbing yang berkesan mempunyai gabungan 

individu yang betul di peringkat organisasi anda 

yang berbeza dengan ciri-ciri berikut: 

Kuasa 

Kedudukan 

Kredibiliti 

Kepakaran 

Kepimpinan 



Tanpa Gabungan Pembimbing atau Pasukan 

Peneraju Perubahan organisasi akan terus 

bergantung kepada cara tradisional, hierarki 

operasi yang sering bertindak dengan cara lama 

yang kurang berkesan. Ini akan melambatkan 

proses perubahan iaitu sesuatu yang perlu kita 

hindarkan. Kejayaan gabungan pembimbing dalam 

membantu organisasi melaksanakan usaha 

perubahan sebahagian besarnya bergantung 

kepada dua faktor. 

Faktor pertama ialah kualiti ahli yang dilantik dalam 

pasukan ini. Faktor kedua ialah kualiti penajaan, 

sokongan berterusan dan perhatian yang 

pemimpin berikan kepada pasukan peneraju 

perubahan. Adalah penting untuk kita 

memperkasakan pasukan dengan kuasa organisasi 

yang mencukupi untuk mengetuai usaha menerajui 

perubahan dan memastikan ia berada pada 

sasaran. 

Sebagai pemimpin perubahan, kita juga mesti terus 

terlibat dengan pasukan peneraju perubahan. 

Kepentingan faktor kedua ini kadangkala 

diminimumkan dan ini sering membawa kepada 

usaha perubahan organisasi yang tidak berjaya. 

Rumusannya pada langkah kedua perubahan ini 



• Melantik ‘change leader ‘ 

• Membentuk Pasukan Pembimbing Perubahan 

atau Pasukan Peneraju Perubahan 

Langkah 3 : Membentuk visi dan inisiatif strategik 

Merumuskan visi dan hala tuju yang jelas boleh 

membantu semua orang untuk memahami perkara 

yang ingin di capai oleh organisasi dalam jangka 

masa yang dipersetujui. Ia menjadikan perubahan 

lebih konkrit dan mewujudkan sokongan untuk 

melaksanakannya. 

Idea daripada ahli dalam organisasi boleh 

dimasukkan ke dalam visi, supaya mereka akan 

menerima visi dengan lebih cepat iaitu berlakunya 

penerimaan atau “buy in”. Menghubungkan visi 

yang telah diterima pakai dengan strategi yang 

tepat akan membantu ahli organisasi memahami 

matlamat yang mahu dicapai di sebalik perubahan 

yang ingin dilakukan. 

Visi baharu mesti diterima dipakai sepenuhnya dan 

disebarluaskan di seluruh organisasi. Dr. Kotter 

mentakrifkan inisiatif strategik sebagai aktiviti yang 

disasarkan dan diselaraskan di mana jika direka 

dan dilaksanakan dengan pantas dan cukup baik, 

akan menjadikan visi yang dinyatakan menjadi 

kenyataan. 


85

Ciri-ciri wawasan strategik yang hebat, iaitu; 

• Boleh Dikomunikasikan (Communicable) 

• Diinginkan oleh ahli organisasi (Desirable) 

• Mencipta Gambaran Verbal (Creates a Verbal 

Picture) 

• Fleksibel (Flexible) 

• Boleh Dibayangkan (Imaginable) 

• Boleh laksana (Feasible) 

• Mudah (Simple). 

Sebagai rumusannya, pada langkah ketiga ini 



• Tetapkan sasaran (apa, bila) /objektif yang nak 

capai sebagai sokongan usaha-usaha perubahan 

• fahamkan setiap orang tentang hala tuju / 

objektif/sasaran. 

• Membentuk strategi bagi mencapai visi 

perubahan 

Dengan langkah ketiga ini dapat dilaksanakan, 

maka kepimpinan dan pasukan peneraju 

perubahan sudah boleh memulakan Langkah 4, 

iaitu menyampaikan wawasan perubahan atau 

mengkomunikasikan visi. 

Fasa Kedua : Pelibatan Dan Mengupayakan 

Organisasi 

Fasa kedua model Perubahan Kotter ialah fasa 

Pelibatan dan Mengupayakan Organisasi dalam 

melaksanakan perubahan. Pada fasa ini terdapat 

tiga langkah yang perlu dilaksanakan iaitu Langkah 

4, 5 dan 6 sebagaimana yang ditunjukkan pada 

Rajah 33. Fasa ini adalah fasa pemimpin dan 

peneraju perubahan mengkomunikasikan visi, 

menyingkirkan segala halangan dan berusaha 

untuk mewujudkan kemenangan segera. 

Rajah 33: 

Pelibatan dan 

Mengupayakan 

Organisasi 

86 


Langkah 4 : Menyampaikan wawasan perubahan 

atau mengkomunikasikan visi 

Sebaik sahaja kepimpinan perubahan dan 

gabungan pembimbing kepada perubahan telah 

membangunkan visi dan strategi perubahan, sudah 

tiba masanya untuk mereka menyampaikannya. Ini 

ialah langkah keempat Model Perubahan Peneraju 

Lapan Langkah Kotter: Menyampaikan Visi 

Perubahan. 

Objektif paling penting pada langkah keempat 

Model Perubahan Lapan Langkah Kotter adalah 

untuk mewujudkan sokongan dan penerimaan 

terhadap visi dan inisiatif strategik di kalangan ahli 

dalam organisasi. Ini hanya boleh dicapai dengan 

bercakap dan menyampaikan mesej mengenai visi 

baharu kepada mereka pada setiap peluang yang 

ada dan dengan mengambil serius pendapat, 

kebimbangan dan kerisauan mereka. 

Oleh itu pemimpin perubahan perlu membina rasa 

keterujaan dalam kalangan ahli dalam 

organisasinya untuk merebut peluang kesan 

daripada perubahan yang dilaksanakan dan 

merangsang perasaan agar individu itu "mahu" 

dan bukannya "terpaksa" menyumbang idea ke 

arah perubahan. Apabila pemimpin perubahan 

menyampaikan visi perubahan dengan berkesan, 

mereka dan gabungan pembimbing perubahan 

menggalakkan pemahaman organisasi dan ia 

mewujudkan asas untuk mendapatkan komitmen 

daripada ahli dalam organisasi untuk menerima 

hala tuju baharu ini. 

Mereka secara berkesan menambat kedua-dua 

minda dan hati ahli dalam organisasi yang 

diperlukan untuk perubahan. Komitmen daripada 

ahli dapat diperolehi sekiranya kita mengambil 

langkah-langkah berikut; 

Dalam situasi organisasi masa kini khususnya di 

sekolah, adalah mudah untuk kita mencari ejen 

perubahan, tetapi perkara utama yang harus 

disedari ialah perubahan itu berlaku dan disambut 

baik hanya jika ahli organisasi diberi pilihan, dan 

merasakan mereka benar-benar dilibatkan, 

mempunyai akses untuk melangkah ke hadapan 

dan diberi peranan untuk bertindak dalam inisiatif 

perubahan tersebut. 


(1) Menyampaikan visi perubahan dengan mudah 

dan berulang. 

(2) Melibatkan pekerja dan pengurus dalam 

komunikasi dua hala. 

(3) Menggunakan berbilang forum untuk 

menyampaikan mesej anda. 

(4) Menangani ketidakkonsistenan yang jelas 

dalam tingkah laku, dan 

(5) Menggunakan gambar lisan. 

87

Melalui komunikasi yang berkesan, pihak 

berkepentingan penting ini bukan sahaja 

memahami sebab perubahan itu tetapi mereka 

juga bersetuju dengannya dan komited untuk 

merealisasikannya. Walaupun benar bahawa 

membawa perubahan dalam organisasi adalah 

sukar, tetapi juga benar bahawa ia tidak mustahil. 

Dengan organisasi kini komited terhadap usaha 

perubahan, kepimpinan kanan dan gabungan 

pembimbing kini mesti menumpukan perhatiannya 

kepada pelaksanaan dengan Langkah 5: 

Memperkasakan Tindakan Berasaskan Luas. 

Kepimpinan kanan dan pasukan peneraju 

perubahan memerlukan pemahaman yang tepat 

tentang halangan organisasi yang menghalang 

pelaksanaan perubahan. Melaksanakan perubahan 

bukan sahaja tentang menghapuskan halangan, 

tetapi ia juga berkaitan dengan usaha kita 

membantu ahli dalam organisasi menerima dan 

berjaya dengan perubahan yang anda inginkan 

dalam organisasi. 

Langkah 5 : Hapuskan halangan & upayakan 

tindakan. 

Dengan Langkah 5 Model Perubahan Lapan 

langkah John Kotter, kepimpinan perubahan dan 

gabungan pembimbing perubahan memasuki fasa 

pelaksanaan. Pada Langkah 5, sebagai pemimpin 

kita harus memperkasakan tindakan dan 

mengalihkan perhatian untuk menyingkirkan 

halangan yang tidak menyokong visi perubahan. 

Dalam erti kata yang lain, untuk memastikan 

perubahan itu berjaya dan berlaku, pemimpin perlu 

secara aktif menghapuskan halangan organisasi. 

Sekiranya kita mengabaikan halangan yang 

merintangi perubahan dalam organisasi maka 

perubahan yang dihasratkan tidak akan berlaku. 

Ini adalah satu aspek di mana kebijaksanaan 

pemimpin dalam memilih pasukan peneraju 

perubahan akan sangat membantu. 

88 


Pemilihan pasukan peneraju perubahan daripada 

pelbagai peringkat organisasi yang mempunyai 

kuasa kedudukan, kredibiliti organisasi, kepakaran 

fungsian dan tanggungjawab barisan kepimpinan 

memberikan tujahan enjin yang berkuasa kepada 

pemimpin untuk memacu perubahan dalam 

organisasi. Pemahaman mereka tentang organisasi 

amat berharga untuk memacu perubahan dengan 

lebih berkesan. Keupayaan pemimpin merumuskan 

visi dan hala tuju yang jelas boleh membantu 

semua orang memahami perkara yang ingin di 

capai oleh sekolah dalam jangka masa yang 

dipersetujui. membantu semua orang memahami 

perkara yang ingin di capai oleh sekolah dalam 

jangka masa yang dipersetujui. 

mencipta impak sebenar. Amalan pengurusan yang 

terlalu bersifat birokratik boleh mengganggu 

proses perubahan dan perlu dihapuskan. 

Peninggalan amalan masa lalu (old school) yang 

tidak produktif boleh menjadikan kepimpinan 

menguruskan sekolah dengan lebih berkesan. 

Sebagai rumusannya, pada Langkah 5 ini peranan 

pemimpin perubahan ialah memastikan perkara 

berikut dapat diberi perhatian. 

• Mengesan dan menghapuskan halangan 

• Beri kemahiran (LDP, penanda aras) 

• Sokongan kemudahan dan peralatan yang 

diperlukan 

• Wujudkan persekitaran kerja kondusif 

Ia menjadikan perubahan lebih konkrit dan 

mewujudkan sokongan untuk melaksanakannya. 

Idea daripada warga sekolah boleh dimasukkan ke 

dalam visi, supaya mereka akan menerima visi 

dengan lebih cepat iaitu berlakunya penerimaan 

atau buy in. Menghubungkan visi yang telah 

diterima pakai dengan strategi yang tepat akan 

membantu warga sekolah memahami matlamat 

perubahan yang mahu dilaksanakan. Dengan 

menghapuskan halangan seperti proses yang tidak 

cekap dan norma kuno, pemimpin pendidikan 

memberikan kebebasan yang diperlukan untuk 

warganya bekerja merentasi sempadan dan 

mencipta impak sebenar. 


Langkah 6 : Mencipta Kemenangan Jangka Pendek 

Menjana kemenangan jangka pendek ialah langkah 

keenam dalam Model Perubahan Lapan Langkah 

John Kotter. Langkah 6 ini adalah langkah penting 

dalam proses menerajui perubahan. Setip 

organisasi perlu menyedari beberapa faedah 

daripada usaha perubahan untuk mengekalkan 

komitmen pihak berkepentingan. Tiada yang lebih 

memotivasikan kepada warga sekolah apabila 

organisasi kita berupaya membuahkan kejayaan 

dalam jangka masa pendek kesan daripada 

perubahan yang kita inisiatifkan. 

89

Oleh itu kepimpinan di sekolah perlu mencipta 

matlamat kemenangan jangka pendek supaya 

warga sekolah mempunyai idea yang jelas tentang 

apa yang sedang berlaku. Apa itu Kemenangan 

Jangka Pendek? Kemenangan jangka pendek ialah 

peningkatan atau kejayaan organisasi yang dapat 

dituai dalam masa 6 hingga 18 bulan. Kemenangan 

jangka pendek yang berkesan bukanlah gimik. Ia 

adalah peningkatan prestasi organisasi yang ketara. 

Kemenangan jangka pendek mesti memenuhi tiga 

kriteria, iaitu; 

dikumpulkan, dikategorikan dan dikomunikasikan. 

Hal ini demikian kerana kemenangan awal akan 

menjadi momentum kepada pasukan peneraju 

perubahan untuk memacu perubahan ke arah yang 

dihasratkan. Menjana kemenangan jangka pendek 

adalah perlu untuk mengelakkan kehilangan 

momentum dan memastikan penglibatan ahli 

dalam organisasi. 

(1) Kejayaannya mestilah jelas atau ketara 

(2) Menyeluruh; Ia mesti kelihatan di seluruh 

organisasi. 

(3) Mempunyai kaitan; Ia mesti jelas berkaitan 

dengan usaha perubahan. 

Kemenangan awal dalam apa jua bentuk, besar 

atau kecil akan membantu kita bergerak ke arah 

penerokaan peluang kejayaan yang lebih besar. 

Kemenangan awal atau quick win, mungkin dalam 

bentuk keberkesanan tindakan yang diambil, 

pengajaran yang dipelajari, proses yang diperbaiki, 

tingkah laku baharu yang ditunjukkan, dan 

seumpamanya. Apabila matlamat telah dicapai, 

warga sekolah akan bermotivasi untuk 

memperhalusi dan mengembangkan perubahan. 

Kemenangan atau sesuatu kejayaan mesti 

dikumpulkan, dik 

90 

Pada hakikatnya, melaksanakan perubahan yang 

besar memerlukan masa yang panjang. Pemimpin 

dan pasukan peneraju perubahan akan 

menggunakan kemenangan jangka pendek ini 

untuk menghapuskan sebarang kekecewaan dan 

keraguan tentang keupayaan organisasi. Sebaliknya 

kemenangan jangka pendek memberikan bukti 

nyata tentang kesahihan visi perubahan yang mahu 

dilaksanakan berada pada jangkauan 

kebolehcapaian. 


Sebagai rumusan, pada Lengkah 6 ini peranan 

pemimpin perubahan ialah memastikan perkara 

berikut dapat diberi perhatian. 

• Mengenal pasti dan merancangkan satu 

kejayaan yang pasti boleh dicapai 

• Memberi pengiktirafan kepada guru, jadikan 

contoh, umumkan kejayaan awal 

Fasa Ketiga : Melaksanakan dan Melestarikan 


Fasa ketiga model Perubahan Kotter ialah fasa 

pelaksanaan dan melestarikan perubahan. 

Seperti pada fasa pertama, pada fasa ketiga ini 

terdapat dua langkah yang perlu dilaksanakan 

iaitu langkah 7 dan 8 sebagaimana yang 

ditunjukkan pada Rajah 34. Fasa ini adalah fasa 

pemimpin dan peneraju perubahan berusaha 

ke arah mengukuhkan peningkatan bagi 

memacu perubahan dan seterusnya 

membudayakan perubahan yang telah berjaya 

dibentuk. Menurut John Kotter, banyak 

trajektori perubahan gagal kerana kemenangan 

diisytiharkan terlalu awal. Walau 

bagaimanapun, melaksanakan perubahan 

adalah proses yang perlahan dan ia mesti 

dilaksanakan ke dalam budaya organisasi atau 

sekolah secara keseluruhan. 


Langkah 7 : Kukuhkan Peningkatan Untuk 

Memacu Perubahan 

Kemenangan cepat hanyalah permulaan kepada 

perubahan jangka panjang. Oleh itu sesebuah 

organisasi perlu mencari penambahbaikan yang 

berterusan. Hanya selepas titik fokal 

kejayaan telah dicapai, 

baharulah boleh dipastikan 

bahawa perubahan itu 

membuahkan hasil. Pada 

Langkah 7 ini pemimpin 

sekolah perlu memberi 

penekanan . yang lebih 

tinggi selepas kejayaan 

pertama. 

Kredibiliti 

kepimpinan yang semakin 

meningkat boleh menambah 

baik sistem, struktur dan 

ketetapan yang sedia ada. 

Pemimpin tidak berhenti 

setakat kejayaan yang 

pertama, sebaliknya tidak 

henti-henti 

dengan 

memulakan perubahan demi 

perubahan sehingga 

wawasan menjadi kenyataan. 

Rajah 34: 

Melaksana & Melestarikan Perubahan 

91

Janganlah terlalu selesa dengan kejayaan awal, 

sebaliknya, inilah masanya untuk berusaha lebih 

keras dan menggunakan kemenangan tersebut 

sebagai momentum bagi menyemarakkan lagi 

perubahan. Untuk mengelakkan organisasi 

daripada kembali kepada cara lama, pemimpin dan 

pasukan peneraju perubahan mesti berusaha 

dalam memastikan kemajuan yang berterusan 

daripada usaha perubahan yang dilaksanakan. 

Langkah 7 Model Perubahan Lapan Langkah John 

Kotter ini menghalang organisasi daripada kembali 

ke cara lamanya dalam melakukan sesuatu. Ia 

meneruskan momentum untuk perubahan dan 

menentang sebarang rintangan yang berterusan 

terhadap perubahan. Organisasi mengekalkan 

momentum untuk perubahan dengan mencipta 

kemenangan jangka pendek pada Langkah 6. 

Manakala pada langkah 7, pemimpin perubahan 

meneruskan usaha untuk melaksanakan 

perubahan yang lebih besar. 

Pada peringkat ini, godaan terhadap pemimpin 

perubahan untuk berundur dan kurang terlibat 

dalam melaksanakan perubahan boleh menjadi 

semakin ketara. Ini boleh berlaku apabila kita 

percaya bahawa usaha yang di buat sebelum ini 

hingga mencapai ke tahap sekarang sudah 

mencukupi. 

Sikap kita yang terlalu cepat berpuas hati, adalah 

umpama jerangkap samar yang boleh 

menggagalkan inisiatif perubahan yang 

dilaksanakan. Sebagai rumusannya, pada Langkah 

7 ini peranan pemimpin perubahan ialah 

memastikan perkara berikut dapat diberi 

perhatian. 

• Kaji semula tindakan awal - kenal pasti 

tindakan yang berkesan (teruskan) dan 

tindakan yang tidak berkesan (gugurkan). 

• Bentuk satu kumpulan baru / tambahan dan 

sasarkan satu target baru. (Contoh: wujudkan 

kumpulan PLC baru) 

Langkah 8 : Memantapkan & Melestarikan 


Langkah terakhir Model Perubahan Lapan Langkah 

Kotter ialah memantapkan dan melestarikan 

perubahan. Sesuatu perubahan hanya akan 

menjadi sebahagian daripada budaya organisasi 

apabila ia telah menjadi sebahagian daripada teras 

organisasi. Perubahan tidak datang dengan 

sendirinya. Nilai dan standard mesti selari dengan 

visi baharu dan tingkah laku warga sekolah atau 

organisasi mesti memberikan padanan yang lancar. 

Warga sekolah dan komuniti pendidikan mesti 

terus menyokong perubahan itu.. 

92 


Penilaian dan perbincangan yang kerap tentang 

kemajuan proses perubahan yang dilaksanakan 

membantu melestarikan momentum perubahan. 

Untuk memastikan tingkah laku baharu diulang 

dalam jangka masa panjang, adalah penting untuk 

kita mentakrif dan menyampaikan perkaitan antara 

tingkah laku tersebut dan kejayaan organisasi. 

Pengalaman bertahun-tahun yang berbeza 

selalunya diperlukan untuk mencipta perubahan 

yang berkekalan. Itulah sebabnya perubahan 

budaya datang sebaik sahaja kita berada jauh ke 

dalam transformasi, bukan pada permulaannya. 

PEMBUDAYAAN 

& mantapkan 

perubahan (Embed in 

culture) 

KUKUHKAN 

peningkatan untuk 

pacu perubahan 

(Leverage wins to 

drive change) 

CETUSKAN 

kesegeraan 

(Create 

urgency) 

WUJUDKAN 

gabungan 

pembimbing 

(Create coalition) 

MEMBENTUK 

visi & strategi 

(Create a vision & 

strategy) 

Jika pada langkah 1 hingga 7, Model Lapan Langkah 

Perubahan Kotter, adalah tentang bagaimana 

kepimpinan di sekolah membina keupayaan dalam 

melaksanakan perubahan , mewujudkan tingkah 

laku baharu dan cara kerja baharu. Maka pada 

Langkah 8 ini pula ia lebih kepada bagaimana 

memastikan perubahan yang berjaya dihasilkan 

dapat dilestarikan atau mengekalkannya pada 

tahap yang lebih lama atau berkekalan pada masa 

hadapan. Setelah semua Lapan Langkah Model 

Perubahan Kotter dipatuhi, beliau mengesyorkan 

agar kita mewujudkan visi sebagai titik awal apabila 

menerima kakitangan baharu. Langkah ini juga 

perlu diambil ke atas staf sedia ada sebagai 

sebahagian daripada program latihan dan 

pembangunan. 

MENCIPTA 

kejayaan 

segera (Quick 

Win) 


UPAYAKAN 

tindakan melalui 

penyingkiran 

halangan 

(Remove obstacle / empower 

action) 

KOMUNIKASIKAN 

visi (Communicate 

the vision) 

Visi dan perubahan hendaklah diberikan tempat 

yang kukuh dalam organisasi. Kakitangan yang 

telah menyumbang secara aktif kepada perubahan 

mestilah diberi pengiktirafan yang sewajarnya. 

Sokongan mereka adalah sangat besar dan oleh itu 

mereka akan diminta sekali lagi untuk memberi 

sokongan yang berterusan terhadap usaha 

mewujudkan perubahan secara lestari. 

93

Aktiviti 6 

Buat refleksi tentang satu isu 

dalam organisasi yang boleh 

dilakukan perubahan dengan 

menggunakan model Kotter 

94 


(3) MODEL PERUBAHAN 

ADKAR 

Model Pengurusan perubahan ADKAR ialah salah satu 

daripada banyak model pengurusan perubahan yang boleh 

membantu dalam pembangunan program peralihan budaya 

di sekolah. Ia memberi tumpuan kepada perubahan pada 

peringkat individu, dan keperluan khusus individu itu, agar 

orang itu mengubah tingkah laku mereka kepada cara bekerja 

yang diingini – budaya baharu. 

Pendekatan ADKAR sesuai untuk diaplikasikan dalam 

organisasi berorientasikan perniagaan atau korporat 

mahupun dalam organisasi yang tidak berasaskan 

keuntungan seperti pendidikan, khususnya di sekolah. ADKAR 

telah dibangunkan oleh Jeff Hiatt dari penyelidikan Prosci 

pada tahun 1998 dan pada mulanya digunakan sebagai alat 

untuk menentukan sama ada aktiviti pengurusan perubahan 

mempunyai hasil yang diingini semasa perubahan organisasi. 

Kini, ia digunakan secara meluas dan bagi kebanyakan 

organisasi, ADKAR dijadikan sebagai alat pilihan untuk 

membantu mengenal pasti dan memacu perubahan sambil 

juga digunakan sebagai alat untuk memahami sebarang 

jurang yang diperlukan untuk pengukuhan sepanjang proses 

perubahan. 

Model ADKAR juga merupakan rangka kerja yang berguna untuk merancang perubahan dalam organisasi, 

sebelum pelaksanaan, dan semasa fasa pelaksanaan proses pengurusan perubahan. Teorinya mudah: 

Setiap langkah dalam model ADKAR memfokuskan pada individu dan cara mewujudkan keadaan yang 

sesuai khususnya kepada mereka yang terkesan oleh perubahan yang sedang berlaku hingga akhirnya 

individu tersebut menerima pakai tingkah laku dan cara kerja baharu. 


95

Lima Elemen ADKAR 

Setiap elemen model pengurusan 

perubahan ADKAR mesti dilengkapkan 

dengan teliti dan juga harus diikuti secara 

berurutan agar perubahan yang berjaya 

berlaku. Lima Langkah Model pengurusan 

perubahan ADKAR adalah seperti berikut: 

i) Kesedaran tentang keperluan untuk 

berubah 

Pemimpin perubahan di sekolah perlu 

mewujudkan pemahaman tentang 

keperluan untuk berubah. Bagi tujuan ini 

soalan-soalan berikut boleh dikemukakan 

iaitu; 

• Mengapakah perubahan itu perlu? 

• Mengapa ia berlaku sekarang? 

• Apa yang salah dengan apa yang kita 

lakukan hari ini? 

• Apa yang akan berlaku jika kita tidak 

berubah? 

• Apa faedahnya untuk individu? 

Untuk berjaya menggunakan model 

pengurusan perubahan ADKAR, kita 

perlulah terlebih dahulu memahami 

halangan 

96 

Rajah 35: Lima Elemen Model ADKAR 

halangan yang boleh terbentuk pada setiap peringkat 

perubahan. Setelah halangan berjaya dikenal pasti, 

rancangan boleh dilaksanakan untuk menghapuskan 

faktor-faktor yang menjadi penghalang tersebut. Ini bagi 

memastikan perubahan dapat dilaksanakan dengan 

berkesan. Contoh faktor yang boleh menjadi penghalang 

kepada tahap kesedaran untuk berubah ialah pandangan 

seseorang tentang keadaan semasa, bagaimana seseorang 

itu melihat masalah, kredibiliti dan kepercayaan terhadap 

pemimpin, maklumat salah dan khabar angin yang 

tersebar, perselisihan faham tentang keperluan untuk 

berubah dan seumpamanya. 


ii) Keinginan untuk menyokong perubahan. 

Elemen kedua ialah berusaha untuk mewujudkan 

keinginan bagi menyokong dan mengambil 

bahagian dalam perubahan iaitu tertakluk kepada 

sifat perubahan, kredibiliti orang yang menerajui 

inisiatif perubahan, faktor intrinsik dan sejarah 

organisasi. Keberkesanan dalam memimpin dan 

mempengaruhi oleh pemimpin perubahan 

membantu warga dan komuniti sekolah memilih 

untuk mengikut keinginan untuk berubah. 

Oleh itu bagi memastikan peluang kejayaan pada 

fasa menimbulkan keinginan untuk menyokong 

perubahan ini, pemimpin perubahan perlu peka 

kepada sifat perubahan, iaitu adakah perubahan 

bersifat tambahan (incremental) atau perubahan 

pada skala besar. Di samping itu pemimpin juga 

perlu menjawab beberapa persoalan, antaranya; 

apakah faedahnya perubahan tersebut kepada 

mereka, kehidupan peribadi individu, di samping 

motivasi intrinsik, iaitu apakah yang mendorong 

mereka? 

iii) Pengetahuan bagaimana untuk berubah. 

KEUPAYAAN 

Elemen yang ketiga model perubahan ADKAR ialah 

pengetahuan. Bermaksud pada fasa ini pemimpin 

perubahan perlu memberikan pengetahuan supaya 

warga sekolah dan organisasi boleh memahami 

cara untuk berubah dan apa yang perlu dilakukan. 

Sebagai contohnya pihak kepimpinan di sekolah 

menyediakan latihan dan pendidikan, pemahaman 

terperinci tentang tugas, proses dan sistem baharu, 

serta memahami peranan dan tanggungjawab 

baharu. Faktor penentu kejayaan bagi elemen ini 

ialah pengetahuan asas individu dalam organisasi, 

kapasiti dan keupayaan individu untuk 

memperoleh pengetahuan tambahan, sumber yang 

tersedia untuk pendidikan, akses kepada kepakaran 

dan pengetahuan untuk pembelajaran. 


97

iv) Keupayaan untuk menunjukkan kemahiran 

dan tingkah laku yang diteladani. 

Elemen keempat, ialah berkaitan keupayaan 

atau “ability”. Pemimpin perubahan perlu 

bersedia menunjukkan kemahiran dalam 

melaksanakan perubahan berasaskan 

keperluan harian iaitu pada perangkat 

operasional. Contohnya kepekaan pemimpin 

perubahan dalam membudayakan 

penglibatan harian, turun padang, menjadi 

akses kepada subjek pakar, keupayaan 

menyediakan pemantauan kesan prestasi, 

tunjuk cara (hands-on) semasa latihan, 

coaching, mentoring, konsultasi, perundingan 

dan sebagainya. 

98 

Faktor penentu kejayaan dalam melaksanakan 

elemen ini adalah bergantung kepada 

keupayaan pemimpin perubahan dalam 

mengupayakan warga guru dan komuniti 

pendidikan di sekolah. Antaranya ialah 

kekangan atau blok psikologi dan ketakutan, 

keupayaan fizikal untuk bekerja dengan cara 

baharu, keupayaan intelek untuk menerima 

kemahiran baharu, masa yang ada untuk 

membangunkan kemahiran baharu dan juga 

ketersediaan sumber untuk membangunkan 

kemahiran tersebut. 

v) Pengukuhan bagi kelestarian perubahan . 

Elemen terakhir dalam model perubahan ADKAR ialah 

mewujudkan keupayaan dan persekitaran sekolah yang 

dapat mengekalkan momentum perubahan dan 

meneruskannya. Bagi mencapai hasrat ini antara 

tindakan yang boleh diambil oleh pemimpin dan 

peneraju perubahan ialah memastikan pengiktirafan 

dan ganjaran yang setimpal perlu diberikan kepada 

warga sekolah yang menunjukkan keberhasilan dalam 

melaksanakan sesuatu perubahan. 


Memberikan ganjaran kepada diri dan ahli dalam 

organisasi kerana berjaya melakukan perubahan, 

walaupun nampak remeh tetapi perlu diingat 

bahawa ganjaran yang kecil di sepanjang masa 

melaksanakan perubahan biasanya lebih berkesan 

daripada ganjaran besar yang diberi pada 

penghujung proses. Pemimpin dan peneraju 

perubahan perlu cakna dan mendengar maklum 

balas dari pasukan atau ahlinya yang datang dalam 

pelbagai bentuk. Hakikatnya pemimpin perubahan 

perlu memberikan maklum balas kepada dan 

menerima maklum balas daripada warga sekolah 

dan komuniti pendidikan secara kerap. Di samping 

itu, laksanakan audit prestasi, lakukan sistem 

pengukuran prestasi dan akauntabiliti. 

Amatlah penting untuk disedari bahawa faktor yang 

boleh menjadi penentu kepada proses peneguhan 

ini ialah sejauh manakah perubahan ini bermakna 

kepada individu? Adakah kemajuan yang 

ditunjukkan dan adakah diperkukuhkan? Adakah 

budaya tidak menyalahkan? Adakah terdapat 

sistem akauntabiliti? Sebagai peneraju perubahan, 

kepimpinan di sekolah boleh menggunakan model 

ini untuk mengenal pasti jurang dalam proses 

pengurusan perubahan dan untuk menyediakan 

bimbingan yang berkesan kepada warga sekolah 

atau organisasi. Model ADKAR juga boleh 

digunakan untuk: 


• mendiagnosis rintangan warga sekolah 

terhadap perubahan 

• digunakan sebagai alat pembelajaran dalam 

pengurusan perubahan 

• dijadikan sebagai rangka kerja bagi pasukan 

pengurusan perubahan untuk menilai 

rancangan pengurusan perubahan 

• alat bimbingan (coaching) untuk pengurus dan 

mengupayakan kepimpinan pendidikan 

• membantu warga sekolah beralih melalui 

proses perubahan 

• mencipta pelan tindakan yang berjaya untuk 

peribadi dan kemajuan profesional semasa 

perubahan 

• membangunkan pelan peralihan dalam 

pengurusan perubahan, untuk warga sekolah 

• mengesan kemajuan dan memahami jurang 

kepada mana-masalah yang wujud semasa 

melakukan perubahan 

Seperti yang ditunjukkan pada Rajah 36 proses 

pengurusan Perubahan ADKAR, terdapat dua tugas 

yang perlu dicapai oleh program perubahan yang 

berjaya berdasarkan Model ADKAR: 

i) Proses pengurusan perubahan yang memberi 

tumpuan kepada bahagian perubahan yang 

ketara iaitu langkah-langkah dalam proses 

pengurusan perubahan. 

99

ii) Perubahan kepada individu atau kakitangan organisasi – bahagian yang lebih humanistik (dan bahagian 

yang paling sukar). Perubahan dalam konteks ini bermaksud memberikan perubahan yang berjaya pada 

diri individu dan mengubah tingkah laku mereka kepada keadaan baru yang diingini. 

Model pengurusan perubahan ADKAR boleh 

digunakan sepanjang proses pengurusan 

perubahan untuk memastikan pelan peralihan 

berjaya dan perubahan budaya berlaku dengan 

jayanya oleh itu boleh digunakan untuk 

menyokong projek perubahan sebagai alat 

kepada perubahan budaya kerja dalam 

organisasi. 

Rajah 36: Proses Pengurusan Perubahan ADKAR 

100 


(4) MODEL KUBLER – ROSS; PERUBAHAN 

“ROLLER COASTER” 

Keluk Perubahan ( The Change Curve ) adalah model 

popular dan sangat berpengaruh yang kerap 

digunakan oleh pengurus perubahan untuk 

memahami peringkat-peringkat peralihan individu 

dan juga organisasi. Keluk Perubahan membantu 

meramalkan bagaimana orang ramai atau ahli 

dalam sesebuah organisasi akan bertindak balas 

terhadap perubahan. 

Model ini asalnya digunakan oleh pakar psikiatri Dr 

Elisabeth Kubler-Ross, hasil dari kerjanya dalam 

membantu proses transisi bagi individu yang 

berada dalam fasa pemulihan dari situasi 

kesedihan dan kemurungan. Namun, bagi model ini 

yang juga mendapat jolokan sebagai Model Roller 

Coaster turut dijadikan sebagai panduan supaya 

kepimpinan organisasi seperti di sekolah dapat 

membantu ahli membuat peralihan terhadap 

perubahan yang berlaku pada peringkat diri 

mereka sendiri mahupun organisasi. 

Keluk Perubahan (The Change Curve) digunakan secara 

meluas dalam pengurusan perniagaan dan perubahan 

organisasi serta terdapat banyak variasi dan adaptasi, 

khususnya dalam pengurusan perubahan di sekolah. 

Ringkasnya mengikut model ini, memahami perbezaan 

personaliti membolehkan kepimpinan di sekolah 

meramalkan apa dan bagaimana personaliti yang 

berbeza dalam organisasi akan bertindak balas 

terhadap sesuatu keadaan atau perubahan. 

Dr Elisabeth Kübler-Ross 

Seterusnya pemimpin atau pasukan peneraju 

perubahan boleh menggunakan gaya kepimpinan atau 

gaya bimbingan yang betul bagi melicinkan peralihan ke 

arah perubahan daripada rintangan penerimaan. 

Pendekatan ini berfungsi dengan baik sama ada untuk 

individu, pasukan dan organisasi. 


101

STAGE 1 STAGE 2 STAGE 3 STAGE 4 

Status-Quo Disruption Exploration Rebuilding 

Rajah 37: Keluk Perubahan Kubler-Ross 

102 


Pada dasarnya organisasi tidak hanya berubah 

disebabkan adanya sistem, proses atau struktur 

yang baru. Sebaliknya organisasi berubah kerana 

ahli dalam organisasi tersebut benar-benar telah 

ditransformasikan dan dapat menyesuaikan diri 

dengan perubahan. 

Hanya apabila ahli dalam organisasi telah 

melakukan peralihan mereka sendiri secara 

peribadi baharulah organisasi memperoleh faedah 

daripada perubahan tersebut. Semakin lebih 

mudah kita memberi sokongan dan bimbingan 

kepada mereka dalam melaksanakan perubahan, 

maka semakin lebih cepat organisasi akan 

mendapat manfaat dan lebih berkemungkinan 

untuk kita berjaya dalam melaksanakan sesuatu 

perubahan. 

Peringkat 1: Kejutan & Penolakan 

Seperti yang ditunjukkan pada Rajah 37, iaitu pada 

Peringkat 1 perubahan, berlaku apabila perubahan 

mula-mula diperkenalkan, di mana semua ahli 

dalam organisasi akan memberikan reaksi awal 

dengan kemungkinan besar berlakunya kejutan 

dan penafian. Ini di memanifestasikan dengan 

tindakan menyalahkan orang lain kerana mereka 

bertindak balas terhadap usaha yang mencabar 

status quo mereka. 

Pada peringkat ini mereka menjadi sangat kritikal 

dan akan sentiasa memikirkan mengenai kaitan 

perubahan ke atas diri mereka, sama ada dari segi 

kewajaran, peluang dan ancaman sebagai impak 

yang timbul dari perubahan. 

Keluk Perubahan Kubler-Ross, dapat membantu 

kita menjangka bagaimana orang akan bertindak 

balas terhadap perubahan, supaya kita boleh 

membantu mereka melakukan peralihan pada 

peringkat individu, memastikan mereka mendapat 

bantuan dan sokongan yang diperlukan. Model 

Keluk Perubahan menghuraikan empat peringkat 

yang lazimnya akan dilalui oleh individu dalam 

proses menyesuaikan diri terhadap sesuatu 

perubahan yang dilaksanakan dalam mana-mana 

organisasi seperti sekolah. 

CARA 


Tindakan Peringkat 1; Berkomunikasi dengan jelas. 

Pada peringkat ini, ahli dalam organisasi mungkin 

terkejut atau menafikan perubahan. Pada masa 

inilah realiti perubahan berlaku, walaupun 

perubahan itu telah dirancang dengan baik dan kita 

memahami apa yang berlaku, namun mereka 

memerlukan masa untuk menyesuaikan diri. Di sini, 

ahli dalam organisasi memerlukan maklumat, perlu 

memahami perkara yang berlaku dan perlu tahu 

103

Responding to Change / TINDAK BALAS TERHADAP PERUBAHAN 

APA 

REAKSI 

ANDA ? 

A Gembira 

G 

F 

B 

C 

D 

E 

Encompassing change is a journey and a range of responses can be experienced throughout the process. 

Rajah 38: Keluk Perubahan Kubler-Ross 

104 


cara mendapatkan bantuan. Pada peringkat ini, 

pastikan agar kita sering berkomunikasi dan 

pastikan juga agar kita tidak membebankan 

mereka. Mereka hanya akan dapat menerima 

jumlah maklumat yang terhad pada satu masa. 

Tetapi pastikan ahli dalam organisasi tahu ke mana 

harus dituju untuk mendapatkan maklumat lanjut 

jika mereka memerlukannya, dan pastikan kita 

meluangkan masa untuk menjawab sebarang 

soalan yang timbul. Berikut adalah rumusan situasi 

yang berlaku pada peringkat 1, dan persoalan yang 

boleh dijadikan kata kunci kepada pemimpin 

perubahan dalam menangani situasi Peringkat 1 ini 

Situasi : REFUSAL / KEENGGANAN (It won’t work) 

Persoalan yang boleh membantu dan memerlukan 

tindakan; 

❖ 

❖ 

❖ 

❖ 

❖ 

❖ 

❖ 

Apakah perubahan akan berkesan? 

Apa yang berkesan sebelum ini? 

Bagaimana kita mahu jadikannya berkesan? 

Sumbangan apa yang anda boleh buat? 

Apa idea-idea yang anda ada untuk 

menjadikannya berkesan? 

Apakah pilihan yang anda ada? 

Apakah idea terbaik anda? 


ii) Peringkat 2 : Kekecewaan dan gangguan. 

Sebaik sahaja realiti perubahan semakin ketara, 

terdapat ahli organisasi atau warga sekolah yang 

berkecenderungan untuk bertindak balas secara 

negatif dan bergerak ke peringkat dua Keluk 

Perubahan, iaitu fasa penentangan. Mereka 

menunjukkan kekecewaan atau frustration, di mana 

pada peringkat ini ialah peringkat yang sangat 

mencabar dan tidak menyenangkan kepada manamana 

ahli dalam organisasi. 

Mereka bukan sekadar menunjukkan emosi 

kekecewaan, bahkan menunjukkan rasa 

kebimbangan, marah, geram atau takut terhadap 

inisiatif perubahan yang sedang berlaku. Mereka 

mungkin akan menentang perubahan secara aktif 

atau pasif dan berpotensi untuk meluahkan 

perasaan dan kemarahan. Selagi ahli menentang 

perubahan dan kekal pada tahap 1 dan 2 keluk 

perubahan, selagi itulah perubahan akan ditolak. 

Dapat juga diperhatikan pada peringkat ini bahawa 

terdapat ahli dalam organisasi yang akan bertukar 

reaksi antara dua peringkat ini untuk beberapa 

ketika. Sekejap menyokong, sekejap menolak! 

Peringkat ini ialah "zon bahaya" kerana jika peringkat 

ini tidak diurus dengan baik, organisasi mungkin 

akan mengalami krisis atau situasi menjadi tidak 

terkawal. 

105

Bagi mereka yang masih kecewa dan tidak gembira 

dengan perubahan yang sedang berlaku, mereka 

menjadi semakin tertekan, kurang semangat dan 

tumpuan terhadap tugas terjejas. Pada fasa ini ahli 

dalam organisasi mungkin akan bertanya soalansoalan 

seperti: 

1) Adakah saya akan meneruskan kerja saya? 

2) Apa akan jadi kepada kerja saya sekarang? 

3) Bagaimana saya boleh menggunakan 

pendekatan baru ini? 

Tindakan Peringkat 2: Dengar dan memerhati 

perkembangan. 

Jadi pada peringkat ini kita perlu menyediakan 

perancangan dan persediaan yang sangat rapi. 

Sebagai seseorang yang bertanggungjawab untuk 

menguruskan perubahan, kepimpinan di sekolah 

harus bersedia dengan mempertimbangkan 

dengan teliti impak dan bantahan yang mungkin 

diterima. Oleh itu pastikan kita menangani perkara 

ini lebih awal dengan komunikasi dan sokongan 

yang jelas. Seterusnya dengan mengambil tindakan 

untuk meminimumkan dan mengurangkan 

masalah yang akan dialami oleh warga dan 

komuniti sekolah. Oleh kerana tindak balas 

terhadap perubahan adalah sangat peribadi dan 

boleh menjadi emosi, jadi pastikan kita mendengar 

106 

boleh menjadi emosi, jadi pastikan kita mendengar 

dan melihat dengan teliti pada fasa ini supaya kita 

boleh bertindak balas terhadap perkara yang tidak 

dijangka. Sekiranya kita berjaya melepasi peringkat 

kedua, bermaksud kita telah berjaya mengawal 

situasi dan meredakan keadaan iaitu kita telah 

memasuki peringkat ketiga peralihan dalam 

perubahan. 

Berikut adalah rumusan situasi yang berlaku pada 

peringkat 2, dan persoalan yang boleh dijadikan 

kata kunci kepada pemimpin perubahan dalam 

menangani situasi Peringkat 2 ini. 

Situasi : SETUJU TETAPI TIDAK MEMBUAT APA-APA ( 

tell them what they want to hear) 


tindakan; 

❖ 

❖ 

❖ 

❖ 

❖ 

Bagaimana komitedkah anda? 

Apakah peranan yang akan anda mainkan? 

Komitmen apa yang adakah anda bersedia 

untuk membuat kepada pasukan? 

Tanggungjawab apa yang akan anda ambil? 

Masalah apa yang anda perlu untuk luahkan? 


iii) Peringkat 3 : Penerokaan & Penerimaan 

Seterusnya individu yang terlibat dalam perubahan 

akan beralih pada peringkat ketiga iaitu peringkat 

Penerokaan & Penerimaan. Pada peringkat ini 

kekeliruan dan keraguan masih wujud dalam 

kalangan warga sekolah, namun terdapat petanda 

yang baik kerana ahli sudah mula bergerak ke 

hadapan. Ini adalah titik perubahan bagi individu 

hadapan. Ini adalah titik perubahan bagi individu 

dan organisasi. 

Sebaik sahaja proses perubahan beralih ke 

peringkat ketiga ini, organisasi sebenarnya mula 

keluar dari zon bahaya, dan sedang dalam 

perjalanan untuk menjayakan perubahan. Pada 

peringkat ini penerimaan ahli dalam organisasi 

mula berkembang, dan mereka menunjukkan 

reaksi untuk menguji dan meneroka lebih lanjut 

sesuatu perubahan itu. Mereka akan melalui 

peringkat ini dengan lebih mudah jika mereka 

dibantu dan disokong untuk berbuat demikian oleh 

pemimpin dan pasukan peneraju perubahan. 

Tindakan Peringkat 3: Memberikan latihan dan 

menawarkan peluang. 

bimbingan kepada ahli organisasi atau warga 

sekolah. Kakitangan atau ahli organisasi perlu 

diberi peluang untuk mengalami sendiri proses dan 

kesan yang akan dibawa oleh perubahan itu. 

Peringkat ini juga merupakan fasa penerimaan 

dan rasionalisasi. Ahli berhenti memberi tumpuan 

terhadap amalan lama dan apa yang mereka 

amalkan sebelum ini. Namun begitu kita perlu 

sedar, peringkat ini adalah fasa yang penting untuk 

proses pembelajaran dan penerimaan. Kita jangan 

mengharapkan warga sekolah untuk menjadi 

seratus peratus produktif semasa berada peringkat 

ini. 

Sebaliknya kita perlu bertoleransi dengan memberi 

peluang kepada mereka supaya mereka boleh 

belajar dan meneroka tanpa terlalu banyak 

tekanan. Berikut adalah rumusan situasi yang 

berlaku pada peringkat 3, dan persoalan yang 


perubahan dalam menangani situasi Peringkat 3 

ini. 

Situasi : GET THEM INVOLVE ( I told you so!) 


tindakan; 

Sebagai individu yang menerajui dan menguruskan 

perubahan, kita boleh jadikan peringkat ini sebagai ❖ Apa pilihan yang boleh dicadangkan? 

asas yang baik dalam memberikan latihan dan 

bimbingan kepada ahli organisasi atau warga 107 


❖ Apakah cara yang lebih baik yang boleh anda 

cadangkan? 

❖ Apakah yang perbezaan yang ada di sini? 

❖ Berapa selesakah anda dengan perubahan itu? 

iv) Peringkat 4 : Pengukuhan dan Meraikan 

Kejayaan 

Peringkat terakhir dalam Keluk Perubahan ialah 

fasa yang ditunggu-tunggu! Iaitu peringkat 

Pengukuhan dan Meraikan Kejayaan. Pada 

peringkat ini ahli organisasi membuat keputusan 

dan mengintegrasikan diri dengan perubahan yang 

sedang dilaksanakan. Dalam erti kata lain, warga 

sekolah mula memberikan komitmen terhadap 

perubahan kerana di peringkat inilah perubahan 

mula mengambil tempat, dan mereka menerima 

penambahbaikan berkaitan cara mereka bekerja. 

Warga sekolah atau ahli dalam organisasi bukan 

sahaja mula menerima perubahan tetapi juga mula 

meyakini terhadap perubahan tersebut dengan 

membina semula cara mereka bekerja. Hanya 

apabila ahli sudah sampai ke peringkat ini sahajalah 

organisasi benar-benar mula meraih faedah 

daripada perubahan. Pada tahap inilah deskripsi 

tugas baru, idea-idea dan Inovasi mula bercambah. 

Kemuncaknya ialah apabila perubahan itu mula 

menjadi 'normal' atau menjadi rutin dan 

108 

menjadi 'normal' atau menjadi rutin dan 

terbentuknya status quo yang baharu. Pada fasa ini 

pembelajaran akan berlaku melalui proses 

penelitian yang dapatannya akan digunakan dalam 

kitaran perubahan seterusnya. Individu juga 

mempunyai kesedaran yang lebih mendalam 

mengenai bagaimana mereka perlu bertindak balas 

untuk berubah dan mula membangunkan kapasiti 

diri terhadap aspek perubahan. 

Tindakan Peringkat 4: Raikan dan Kongsikan Kejayaan. 

Peringkat empat ini adalah satu peringkat yang 

dinanti-nantikan kerana pada peringkat ini 

perubahan mula menjadi bualan dan amalan. 

Warga sekolah dan ahli dalam organisasi berusaha 

melakukan penambahbaikan terhadap cara 

bagaimana mereka harus berfikir dan bekerja. 

Sebagai seseorang yang menguruskan perubahan, 

anda akhirnya akan mula melihat usaha telah 

membuahkan hasil. Pasukan atau organisasi anda 

mula menjadi produktif, cekap, dan kesan positif 

perubahan menjadi jelas. Namun, pada peringkat 

ini, kita jangan lupa untuk meraikan kejayaan! 

Mereka telah menempuh perjalanan jauh beribu 

bantu dan berliku. Oleh itu telah tiba masanya 

untuk kita memberikan pengiktirafan dan meraikan 

kejayaan yang telah dicapai. 


Dengan meraikan pencapaian itu, anda telah 

mewujudkan rekod kejayaan, yang akan 

memudahkan apabila perubahan diperlukan pada 

masa akan datang. Berikut adalah rumusan situasi 

yang berlaku pada peringkat 4, dan persoalan yang 


perubahan dalam menangani situasi Peringkat 4 

ini. 

Situasi : PASSIVITY (I COULD, BUT I CAN’T BE 

BOTHERED) 

Persoalan yang boleh membantu dan 

memerlukan tindakan; 

❖ Apa yang boleh anda lakukan? 

❖ Bagaimana komitednya anda terhadap 

perubahan? 

❖ Apa yang anda boleh lakukan untuk membantu? 

❖ Apakah peranan yang anda boleh mainkan 

dalam perubahan ini ? 


109

110 PENGETUA & GURU BESAR SEBAGAI PENGURUS DAN PEMIMPIN PERUBAHAN

BAHAGIAN 

4 

PERANAN KEPIMPINAN 

SEKOLAH SEBAGAI PEMIMPIN 

PERUBAHAN

PENGETUA DAN GURU BESAR SEBAGAI 


OBJEKTIF 

❑ 

❑ 

❑ 

❑ 

Memahami ciri-ciri kepimpinan perubahan. 

Memahami peranan pengetua dan guru besar 

sebagai pengurus perubahan. 

Memahami tindakan-tindakan yang boleh 

dilaksanakan oleh pemimpin dalam mengurus 

perubahan. 

Memahami peranan pengetua dan guru besar 

sebagai pemacu kepada perubahan 

112 


Aktiviti 7 

Apakah satu pengalaman terbaik 

perubahan yang pernah anda lakukan 

dalam: 

◦ perkhidmatan? 

◦ masyarakat? 

◦ keluarga 

◦ diri sendiri? 



113

4.1 CIRI-CIRI PEMIMPIN PERUBAHAN 

Pemimpin perubahan bukan sekadar seorang 

pemimpin yang berfikir di luar kotak tetapi “dia” 

keluar daripada kotak untuk melihat sesuatu dari 

perspektif yang berbeza. Pemimpin ini membawa 

pengalaman yang bijaksana masuk ke kotak lain 

secara praktikal bagi melihat apalagi yang boleh 

dilaksanakan. Dalam bukunya berjudul Change 

Leader, Michael Fullan turut menggariskan 

sembilan amalan yang seharusnya mencorakkan 

budaya kerja seorang pemimpin perubahan; 

• Mempunyai hala tuju 

• Kepimpinan daya gerak 

• Berorientasi tindakan 

• Pengetahuan yang mewujudkan kebijaksanaan 

• Amalan refleksi 

• Gerak hati yang strategik 

• Peningkatan ilmu berterusan 

• Belajar dari amalan 

• Analisis berdasarkan intipati 

Mereka kekal fokus pada hala tuju yang ditetapkan, 

dan berusaha untyk membangunkan orang lain ke 

arah mencapai sasaran yang sama. Mereka akan 

membuat pembetulan, penambahbaikan dan 

penjajaran apabila berlakunya pembelajaran 

baharu atau penemuan baharu yang menuntut 

perubahan pada cara dan pendekatan yang 

digunakan. Ini bermaksud, untuk memastikan 

kejayaan kita hanya fokus kepada isu yang paling 

teras sahaja dan tidak perlu menumpukan kepada 

banyak perkara. 

Seorang pemimpin perubahan juga perlulah 

mempunyai karakter sebagai seorang pemimpin 

yang bersifat tegas, gigih, berani, cekal, mempunyai 

hala tuju yang jelas serta mampu membuat 

keputusan-keputusan yang bijak sama ada bersifat 

strategik mahupun pada tahap operasional. Fullan 

turut berhujah bahawa pemimpin sekolah yang 

diklasifikasikan sebagai pemimpin perubahan 

apabila mempunyai ciri-ciri yang berikut : 

Pemimpin dalam organisasi yang berjaya 

mengkalkan kejayaan secara berterusan ialah 

pemimpin yang memfokuskan sasaran kepada 

sebilangan kecil teras utama organisasi. Namun 

mm 

114 

➢ Ghairah terhadap perubahan. 

➢ Mampu memberi kesedaran kepentingan 

perubahan. 

➢ Memahami dinamika sosial organisasi. 


➢ 

➢ 

➢ 

➢ 

➢ 

➢ 

➢ 

➢ 

Meraih komitmen moral ahli organisasi. 

Melakukan intervensi ke arah penambahbaikan. 

Keupayaan melakukan adaptasi mengikut konteks. 

Melibatkan diri dalam proses perubahan. 

Memberi Ganjaran Intrinsik. 

Memahami keseluruhan - integriti, amanah, jujur, menghormati dan menghurai kompleksiti melalui 

amalan pembelajaran. 

Bina kapasiti ahli dalam iklim yang tidak banyak menilai seseorang. 

Mewujudkan hubungan pembelajaran dua hala yang telus antara amalan dan keputusan. 

KAREKTER 


Rajah 39: Karakter Pemimpin Perubahan 


115

4.2 PERANAN PENGETUA DAN GURU BESAR SEBAGAI 


Higgs dan Rowland (2000) menyatakan 

bahawa kejayaan dan kemapanan 

penambahbaikan organisasi bergantung 

kepada pemimpin perubahan yang berkesan 

yang tahu cara untuk mencipta dan 

menyebarkan visi, mengatasi rintangan untuk 

berubah dan menguruskan konflik. 

Kepimpinan Perubahan adalah pemimpin 

yang berkeupayaan untuk mempengaruhi dan 

mengupayakan orang lain melalui sokongan 

personal, visi, menjadi pendorong dan akses 

kepada sumber-sumber bagi membina 

landasan yang kukuh untuk mewujudkan 

perubahan. 

Pemimpin sering dilihat sebagai kunci kepada 

kejayaan perubahan (Persatuan Pengurusan 

Amerika, 1994). Kepimpinan sekolah yang 

berkesan adalah kunci kepada perubahan 

pendidikan yang efektif, berkekalan dan 

mapan. Selama beberapa waktu, ramai 

cendekiawan meyakini bahawa. Pengetua dan 

Guru Besar mesti menjadi pemimpin 

pengajaran jika mereka mahu menjadi 

seorang pemimpin yang efektif dalam 

menghasilkan inovasi yang berterusan. 

116 

Sebagai contoh, Newmann, Raja dan Youngs (2000), 

mendapati bahawa kapasiti sekolah adalah pemboleh 

ubah yang penting yang memberi kesan terhadap kualiti 

pengajaran dan pencapaian pelajar, dan di pusat kapasiti 

sekolah itu ialah kepimpinan sekolah itu sendiri. 

Walaupun konsep mengurus dan menangani perubahan 

adalah luas, tetapi fokus perbincangan ini adalah 

tertumpu kepada bagaimana pelaksanaannya di 

peringkat sekolah. 


Dari perspektif pengurusan sekolah, apa saja yang 

dilakukan oleh pengetua atau guru besar selaku 

pemimpin dan pengurus adalah berkaitan dengan 

melaksanakan perubahan. Oleh yang demikian, 

pengetua atau guru besar adalah individu yang 

tanggungjawab sepenuhnya terhadap sesuatu 

perubahan. Menurut Aldag dan Stearns (1997) 

tanggungjawab pengurus terhadap perubahan 

merangkumi: 

(1) Setiap apa yang dilakukannya adalah 

berkaitan dengan pelaksanaan perubahan; 

(2) Akan berlaku perubahan setiap kali 

pengurus membuat keputusan; dan 

(3) Perubahan perlu diuruskan secara 

berkesan. 

Mereka juga perlu mempunyai asas dan hujahhujah 

kukuh yang dapat dikemukakan sebagai 

alasan mengapa sesuatu perubahan itu perlu 

dilaksanakan. Untuk tujuan tersebut, pengetua 

atau guru besar perlu membuat penilaian 

terperinci sebelum sesuatu perubahan hendak 

dilaksanakan. Selaku pemimpin, mereka mesti 

membuat penentuan terhadap keperluan sesuatu 

perubahan yang dirancang. Menurut Gibson (1993) 

terdapat dua persoalan utama yang harus 

dipertimbangkan dalam menentukan perubahan 

iaitu: 


Kepimpinan Perubahan 

yang berkesan ialah 

melibatkan diri secara 

aktif sebagai LEARNER 

dalam membantu 

peningkatan organisasi 

(1) Adakah perubahan yang dicadangkan hasil 

daripada perancangan strategik organisasi?; 

(2) Adakah perubahan yang dicadangkan 

konsisten dengan perancangan strategik 

organisasi? 

Mencirikan kepimpinan pengajaran sebagai 

peranan utama kepimpinan di sekolah adalah 

sebagai langkah pertama yang sangat penting 

dalam meningkatkan proses pembelajaran murid. 

Namun ia tidak sekadar itu kerana jika peranan 

kepimpinan di sekolah dilihat sebagai pemimpin 

pengajaran semata-mata, maka ia adalah skop 

pandangan yang terlalu sempit. 

117

Peranan pengetua dan guru besar perlu dilihat 

dalam perspektif yang lebih besar dan lebih berat 

iaitu untuk membawa pembaharuan yang akan 

mewujudkan sekolah-sekolah yang mampu 

memenuhi keperluan pada masa hadapan. 

Pengetua dan guru besar dalam konteks ini 

mempunyai peranan dalam memberi tumpuan 

terhadap usaha pembangunan guru dari aspek 

pengetahuan dan kemahiran, komuniti profesional, 

program yang konsisten dan sumber teknikal. 

Walau bagaimanapun menurut Fullan (2002), 

peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran 

telah membawa sekolah hanya setakat untuk 

penambahbaikan sekolah yang berterusan. 

Sebaliknya pengetua dan guru besar perlulah 

meningkatkan usaha dan tumpuan sebagai 

pemimpin dalam perubahan budaya. 

Kepimpinan Perubahan 

adalah keupayaan untuk 

mempengaruhi dan 

mengupayakan orang lain 

melalui sokongan personal, 

visi, menjadi pendorong dan 

akses kepada sumber-sumber 

bagi membina landasan yang 

kukuh untuk mewujudkan 

perubahan. 

Oleh itu pengetua dan guru besar walaupun tidak 

dinafikan watak pentingnya selaku pemimpin 

instruksional, tetapi dalam konteks pemimpin 

sebagai ejen perubahan, memerlukan anjakan 

pemikiran bahawa mereka juga adalah peneraju, 

pembimbing dan pendorong terhadap perubahan 

dalam budaya sekolah sejajar dengan 

perkembangan semasa. Apabila pengetua dan guru 

besar diberi tanggungjawab sebagai "pengurusan 

perubahan", soalan pertama untuk ditanyakan 

ialah 

118 

ialah apakah makna pengurusan perubahan dalam 

situasi kepimpinan sekolah? Pengurusan 

perubahan memberi tumpuan terhadap manusia, 

dan akan memastikan perubahan secara 

menyeluruh, lancar dan berupaya untuk bertahan 

dengan lama. Oleh itu kepimpinan di sekolah perlu 

mengetahui dengan lebih mendalam objektif 

pengurusan perubahan dalam konteks mereka 

sebagai pengetua dan guru besar iaitu peneraju 

sebuah organisasi. 


Lazimnya, objektif dan skop peranan kepimpinan 

pengurusan perubahan termasuklah kepimpinan di 

sekolah adalah meliputi perkara yang berikut: 

❑ Penajaan: memastikan terdapat pihak yang 

menjadi pencetus terhadap idea perubahan 

terutamanya dalam kalangan kepimpinan 

pertengahan di sekolah, dan melibatkan diri dalam 

menaja perubahan untuk mencapai keputusan 

yang dikehendaki. 

❑ Penerimaan (Buy-in): mendapat sokongan dan 

penerimaan terhadap agenda perubahan daripada 

individu-individu yang terlibat, secara langsung 

atau tidak langsung. Penglibatan: melibatkan 

individu yang betul dalam merangka dan 

melaksanakan perubahan, untuk memastikan 

perubahan yang betul dapat dilaksanakan. Justeru 

itu mereka perlu menilai dan menangani 

bagaimana perubahan akan memberi kesan 

kepada individu dan organisasi. 

❑ Komunikasi: memberitahu semua orang yang 

terlibat mengenai perubahan tersebut. 

❑ Kesediaan: mematikan setiap individu dalam 

organisasi bersedia untuk menyesuaikan diri 

dengan perubahan, dengan memastikan mereka 

mendapat maklumat yang betul, latihan dan 

bantuan yang mencukupi. 


119

4.3 TINDAKAN PEMIMPIN DALAM MENGURUS 

PERUBAHAN 

Peranan pemimpin pendidikan khususnya pengetua dan guru besar dalam melaksanakan perubahan 

adalah sebagaimana yang dicadangkan oleh Fullan (1998) dan juga oleh Hall dan Hord (2014), di mana 

perubahan dilaksanakan berasaskan keperluan perubahan untuk menghadapi normal baharu kehidupan 

semasa. Peranan pemimpin diterjemahkan kepada enam (6) tindakan sebagaimana yang ditunjukkan 

dalam Rajah 40. 

Rajah 40: Peranan pemimpin diterjemahkan kepada enam (6) tindakan - Fullan (1998) dan oleh Hall dan Hord (2014) 

120 


Enam tindakan seperti yang dinyatakan ialah 

menyelesaikan masalah persekitaran yang 

kompleks, mengamalkan komunikasi berkesan, 

mempunyai fleksibiliti, mengaplikasi teknologi 

terkini, menggabungkan konsep lama dan baharu, 

dan menjadi fasilitator perubahan. 

(1) Menyelesaikan Masalah Persekitaran Yang 

Kompleks 

Sebelum kita membincangkan 

mengenai penyelesaian masalah, 

perkara yang perlu kita fahami 

terlebih dahulu ialah bagaimana 

kita berupaya membezakan antara 

isu, masalah dan punca masalah. 

Menurut kamus Cambridge, isu 

ialah subjek atau perkara penting 

yang dibincangkan atau 

diperdebatkan oleh orang ramai. 

Masalah pula merujuk kepada 

situasi yang menyebabkan sesuatu 

kesukaran berlaku. Isu dan masalah 

adalah perkataan yang agak serupa 

kerana kedua-duanya merujuk 

kepada situasi atau perkara yang 

mencabar. 


Perbezaan utama antara isu dan masalah ialah isu 

adalah topik atau masalah penting yang boleh 

dibahaskan atau dibincangkan, manakala masalah 

adalah perkara atau situasi yang berbahaya dan 

tidak diingini yang perlu ditangani. Walaupun isu 

dan masalah boleh digunakan secara bergantian 

dalam beberapa konteks, terdapat persempadanan 

yang jelas antara kedua-dua kata nama tersebut. 

Oleh itu kepimpinan di sekolah perlu memahami 

dengan jelas perkara ini sebelum melaksanakan 

sebarang inisiatif perubahan agar perubahan dapat 

dilaksanakan dengan lancar. 

Rajah 41 : Perbezaan antara Isu, Masalah dan Punca Masalah 

121

Seperti yang ditunjukkan pada Rajah 41, Isu 

merujuk kepada perkara yang sedang dibahaskan, 

contoh yang diberi berkaitan tahap kesihatan yang 

rendah. Pernyataan ini merupakan isu kerana ia 

boleh dibahaskan dan diperdebatkan. Terdapat 

kemungkinan pihak yang bersetuju dan ada juga 

yang tidak bersetuju terhadap pernyataan tersebut. 

Manakala masalah ialah sesuatu perkara atau 

situasi yang berbahaya dan tidak diingini yang perlu 

ditangani agar ia tidak bertambah parah dan 

menjadi isu yang lebih besar. 

Seperti pada Rajah 41, masalah ialah “demam” 

kesan daripada amalan kesihatan diri yang rendah. 

Masalah biasanya mempunyai simptom tertentu, 

misalnya jika demam, simptomnya seperti muntah, 

suhu badan yang tinggi, batuk dan rasa keletihan. 

Bertemu doktor dan memakan ubat adalah 

penyelesaian terhadap masalah tersebut supaya 

demam beransur kebah. 

Oleh kepimpinan di sekolah. Justeru itu proses 

dalam mengidentifikasi masalah perlu dijalankan 

secara sistematik dan tindakan berstrategi perlu 

diambil agar masalah yang dikenal pasti dapat 

ditangani mengikut proses yang betul dan tepat. 

(2) Mengamalkan Komunikasi Berkesan 

Menurut Amir Aris dan Ahmad Rozelan Yunus 

(2016), komunikasi yang berkesan mempunyai 

empat ciri iaitu kefahaman, keseronokan, menjaga 

kepercayaan sasaran dan adanya tindakan yang 

menyusuli. Komunikasi merupakan asas yang 

mengerakkan dan menyelaraskan aktiviti semua 

fungsi yang wujud dalam sesebuah organisasi. 

Namun perkara yang perlu ditangani ialah apakah 

punca yang menyebabkan seseorang itu menjadi 

deman. Punca demam perlu dikenal pasti agar 

masalah tidak berulang, Oleh itu punca demam 

perlu dicari dan seperti yang dicontohkan, terdapat 

kemungkinan demam berpunca daripada tersalah 

makan, gigitan nyamuk, terkena hujan dan 

sebagainya. Inilah perkara asas yang perlu difahami 

oleh 

122 


Dengan adanya saluran komunikasi di dalam 

organisasi, setiap individu atau kelompok bukan 

sahaja dapat berinteraksi, memahami dan 

bertukar-tukar maklumat antara satu sama lain, 

tetapi juga dapat mewujudkan kerjasama yang 

berterusan dalam kalangan staf. Sehubungan itu, 

kecekapan perjalanan sesebuah organisasi amat 

berkait rapat dengan sejauh mana baiknya saluran 

komunikasi dapat disediakan dan dilaksanakan. 

Misalnya, semasa berada pada pandemik Covid-19 

pemimpin dalam organisasi dituntut untuk 

menyampaikan maklumat dengan berkesan dalam 

memastikan tugas dapat dilaksanakan dengan baik 

dan lancar. Ini merangkumi arahan atau peringatan 

agar warga organisasi sentiasa dikemaskini dengan 

maklumat terkini sekali gus membantu pematuhan 

undang-undang dan arahan yang sedang berkuat 

kuasa. 

peningkatan penggunaan komunikasi terkini. Maka, 

pemimpin seharusnya menyedari akan keperluan 

staf dalam organisasinya untuk menguasai teknik 

komunikasi yang berkesan (Helmi Akhtar & Ilhamie 

Abdul Ghani Azmi, 2017). Kegagalan menguasai 

komunikasi yang berkesan akan mengakibatkan 

sistem penyampaian, perkongsian dan 

perbincangan maklumat kepada warga organisasi 

kurang jelas atau mungkin menjadi celaru 

seterusnya memberi kesan yang besar kepada 

tahap kecekapan dalam pengurusan organisasi. 

Tindakan ini juga adalah perlu, dalam memastikan 

pemimpin dapat menjaga imej dan reputasi 

sewaktu berkomunikasi dalam talian. Pemimpin 

juga seharusnya melengkapkan diri dengan ilmu 

menyampaikan atau menulis mesej di media sosial 

yang jelas dan telus, serta berhati-hati agar dapat 

menghindar dari berlakunya salah faham. 

Selain itu, pemimpin perlu membina keyakinan dan 

kekuatan dalam kalangan warga organisasi yang 

dipimpinnya melalui pelbagai medium komunikasi. 

Pengetahuan dan kemahiran penggunaan aplikasi 

berasaskan Teknologi Maklumat dan Komunikasi 

(TMK) amat penting untuk penyampaian dan 

penerimaan maklumat. Oleh itu, organisasi perlu 

merancang dan memastikan kesediaan 

infrastruktur yang diperlukan seiring dengan 

peningkatan penggunaan komunikasi terkini. 


123

Dalam hal ini, setiap individu perlu sentiasa 

membangunkan kompetensi diri dalam 

penggunaan komunikasi terkini dengan memiliki 

kemahiran, sikap dan ciri-ciri yang diperlukan agar 

individu tersebut dapat mengatasi sebarang 

halangan dan rintangan yang mungkin akan 

berlaku agar proses komunikasi sentiasa dapat 

dilaksanakan dengan berkesan dalam apa jua 

keadaan (Kapur, 2018). 

(3) Mempunyai Fleksibiliti 

Dalam melaksanakan perubahan, kepimpinan di 

sekolah bukan sahaja perlu menunjukkan sikap 

kesederhanaan tetapi juga fleksibiliti dalam apa jua 

tindakan. Tindakan yang fleksibel akan memastikan 

fungsi dan peranan yang dimainkan oleh pemimpin 

pendidikan akan sentiasa mengikut keperluan 

semasa. Fleksibiliti adalah tindakan termasuk 

kesediaan dan keupayaan untuk bertindak balas 

secara pantas terhadap keadaan dan jangkaan 

yang berubah-ubah terutama pada saat dunia 

sedang menghadapi kesukaran ini (Doyle, 2020). 

Tindakan pemimpin dan warga organisasi yang 

fleksibel mampu mengubah suai pendekatan tugas 

mereka serta melangkah keluar dari deskripsi kerja 

rutin dengan pantas mengikut keutamaan pihak 

berkepentingan dan tuntutan unik bagi setiap 

situasi. 

Adaptasi 

Pengurusan 

Konflik 

Fleksibiliti 

Membuat 

Keputusan 

Sosialisasi 

Rajah 42: Fleksibiliti Dalam Teras Kepimpinan Berkesan 

Fleksibiliti dalam melaksanakan tugasan dengan 

menggunakan aplikasi digital juga adalah tren masa 

kini. Menurut Global Digital Report (2019), Malaysia 

menduduki kelompok kelima tertinggi dunia dan 

tempat teratas di Asia Tenggara dalam 

penembusan media sosial mudah alih. Laporan 

turut menyatakan penembusan internet di 

Malaysia pada tahun 2019 pada tahap 80 peratus 

dengan pengguna menghabiskan purata lapan jam 

lima minit sehari dalam talian. Pendekatan 

kepemimpinan dalam era digital menjadi cabaran 

kepada pemimpin perubahan di sekolah, yang 

mana ia memerlukan fleksibiliti antara pemimpin 

dan orang yang dipimpin. 

124 


Pendekatan kepemimpinan yang bersifat hierarki 

dan berstruktur, formal, berasaskan arahan dan 

tertutup perlu disesuaikan dan memerlukan 

transformasi bila berhadapan dengan cabaran 

semasa melaksanakan inisiatif perubahan. 

Fleksibiliti dalam menangani perubahan memberi 

autonomi terpimpin kepada pemimpin untuk 

melaksanakan pelbagai tindakan. Pemimpin dan 

warga organisasi mempunyai kebebasan dalam 

merancang pelaksanaan tugasan tetapi tetap akur 

kepada peraturan yang ditetapkan. Kebebasan dan 

fleksibiliti membawa kepada penjanaan idea 

baharu dan juga mencetuskan inovasi. 

dengan kemahiran pembelajaran yang disokong 

oleh teknologi bagi mempersiapkan guru dan 

murid kepada persekitaran globalisasi yang 

memerlukan pemikiran yang kritis, bersedia 

mencari, mengakses dan menganalisis maklumat 

dan membuat keputusan. 

(4) Mengaplikasi Teknologi Terkini 

Fleksibiliti menuntut organisasi turut berubah 

seiring dengan perkembangan Teknologi Maklumat 

dan Komunikasi (TMK). Perkembangan TMK telah 

memaksa perubahan organisasi samada dalam 

proses, aliran kerja dan tanggung jawab. Dalam erti 

kata lain, perkembangan TMK telah mempengaruhi 

perubahan persekitaran kerja, dan mendorong 

kepada paradigma baharu dalam pendidikan. TMK 

menuntut dunia pendidikan sentiasa 

memperbaharui kemahiran teknologi dari semasa 

ke semasa seiring dengan Revolusi Industri 4.0 

(IR4). Paradigma baharu untuk pemimpin 

pendidikan abad ke-21, menuntut mereka bersedia 

Selain itu, kompetensi semua pihak dalam 

pengaplikasian teknologi terkini termasuk 

persediaan infrastruktur yang mencukupi juga 

perlu dititikberatkan. Pandemik Covid-19 dan 

pelaksanaan Perintah Kawalan Pergerakan (PKP) 

yang menyebabkan semua sekolah ditutup dan 

proses pembelajaran dilaksanakan dari rumah 

(PdPR) adalah contoh terbaik bagaimana TMK telah 

menjadi penyelesaian terbaik dalam memastikan 

kelangsungan pengoperasian sekolah dan proses 

pembelajaran dapat diteruskan dalam suasana 

baharu. 


125

Situasi ini memerlukan pemimpin sekolah dan 

guru-guru menstrukturkan semula proses 

pengajaran dan pembelajaran kepada 

pembelajaran berasaskan teknologi digital. Fokus 

pembelajaran telah diubah daripada kaedah 

pembelajaran secara tradisional iaitu kaedah 

bersemuka di dalam kelas kepada pendidikan 

secara dalam talian. Pengurusan organisasi bukan 

sahaja masih dapat diteruskan melalui aplikasi TMK 

ini, malah dapat menjimatkan kewangan dan masa. 

Kekangan faktor geografi sepanjang bertugas dari 

rumah dapat diatasi. Walau bagaimanapun, 

pemimpin dan pekerja mestilah mempunyai 

integriti, kreativiti, kematangan spiritual dan daya 

tahan yang tinggi semasa menjalankan tugas tanpa 

kawalan bersemuka. 

Dalam dunia pendidikan contohnya, sesi 

pengajaran dan pembelajaran yang lazimnya 

dilaksanakan secara bersemuka di sekolah tidak 

dapat dijalankan menyebabkan warga pendidik 

perlu berubah ke arah pengaplikasian teknologi 

sebagai pendekatan terkini. Sesi perbincangan dan 

perjumpaan untuk tujuan pengurusan dan 

pentadbiran juga dilakukan secara dalam talian. 

Justeru, pemimpin pendidikan perlu menggabung 

konsep lama atau sedia ada dengan konsep baharu 

yang lebih relevan bagi memastikan peranan 

mereka masih dilaksanakan semasa dan selepas 

waktu krisis ini. Pemimpin pendidikan haruslah 

kreatif dalam mengurus perubahan yang 

diperlukan seiring dengan perubahan semasa. 

(5) Menggabung Konsep Lama dan Baharu 

Perubahan persekitaran global yang pantas 

menyebabkan wujudnya kecelaruan dalam semua 

bidang kehidupan apabila berlakunya 

pertembungan antara peranan sedia ada dengan 

tuntutan semasa dan akan datang. Kesannya, 

beberapa fungsi yang ada dalam apa jua 

pentadbiran termasuk sistem pendidikan yang 

biasa atau tradisional telah menjadi tidak relevan 

atau sesuai dengan kehidupan realiti masyarakat 

sesebuah negara pada masa ini. 

126 


Pemimpin pendidikan haruslah kreatif dalam 

mengurus perubahan yang diperlukan sepanjang 

apabila berlakunya keadaan luar jangka seperti 

semasa PKP . Pemimpin yang kreatif tidak terikat 

dengan rutin di tempat kerja yang menyebabkan 

kehilangan kreativiti dan inovasi (Naseri, 2019). 

Beberapa cadangan yang dinyatakan oleh Naseri 

(2019) sebagai panduan untuk pemimpin 

pendidikan mewujudkan pengurusan yang kreatif: 

Kepakaran 

Kreativiti 

Motivasi 

a. menjadikan guru sebagai sumber idea 

b. menerima kegagalan daripada idea yang diberi 

c. memberi ruang guru lebih berdikari dalam 

melaksanakan tugas 

d. menjadikan guru sebagai sumber untuk 

mendapatkan kelebihan daya saing (competitive 

advantage) mengamalkan budaya kerja yang 

amanah dan berintegriti. 

Usaha pemimpin mengurus perubahan dalam 

organisasi akan berdepan dengan pertembungan 

kepimpinan dua generasi iaitu golongan senior 

dengan golongan muda yang mewujudkan 

percanggahan idea dan pendapat. Gelbart dan 

Komninos (2012) mengakui pengurusan tempat 

kerja (workplace) selalu berhadapan dengan 

generasi baru yang mempunyai pandangan dan 

nilai yang berbeza. 

Kemahiran 

Pemikiran Kreatif 

Rajah 43: Kreativiti Dalam Membuat Keputusan 

Generasi baru, Gen X dan Gen Y telah 

menyebabkan kepimpinan bertambah kompleks. 

Jurang perbezaan yang besar dengan corak dan 

kaedah pemimpin tradisional juga telah 

menyebabkan pendekatan tersebut kurang efektif. 

Pada masa yang sama, apabila berlakunya krisis 

yang memerlukan pemimpin membuat keputusan 

dan bertindak secara drastik dan kreatif, telah 

membesarkan lagi jurang pertembungan antara 

generasi baharu dengan generasi lama. 


127

Maka, cabaran kepada pemimpin ialah bagaimana 

untuk memastikan setiap arahan kerja, idea, dan 

tindakan itu benar-benar dapat memenuhi 

tuntutan kerja. Pemimpin juga perlu cekap 

mengadaptasi kaedah dan menambahbaik peranan 

mereka dalam membuat keputusan semasa 

merancang dan melaksanakan tugas seharian serta 

mengatasi halangan-halangan yang mungkin 

timbul. 

Keperluan pemimpin menyesuaikan diri dalam 

menggabung konsep lama dan baharu semasa 

mengurus perubahan akan melahirkan pemimpin 

yang mempunyai fleksibiliti dan mengikut 

keperluan semasa. Sehubungan itu, gaya 

kepimpinan transformasi merupakan gaya 

kepimpinan yang paling sesuai diamalkan dalam 

mengurus perubahan apabila berlaku 

pertembungan antara lama dan baharu (Mansaray, 

2019). 

Menurut Hall dan Hord (2014), terdapat tiga (3) 

peranan utama pemimpin sebagai fasilitator 

perubahan; 

• prihatin kepada orang lain, 

• menitikberatkan kecekapan organisasi, dan 

• melaksanakan strategi perubahan. 

Dalam mengurus perubahan, pemimpin perlu 

menjana strategi yang jelas dan berupaya 

melaksanakannya dengan tepat dengan emosi 

yang stabil. Selain itu, nilai juga menjadi perkara 

penting untuk dititikberatkan dalam mengharungi 

masa depan yang kabur dalam dunia VUCA ini. 

(6) Menjadi Fasilitator Perubahan 

Cabaran yang timbul akibat tuntutan keperluan 

melaksanakan perubahan memerlukan pemimpin 

pendidikan membuat keputusan yang tepat bagi 

tindakan yang perlu dibuat berasaskan analisis 

yang sesuai berpandukan data dan maklumat. 

128 


Menurut Mansaray (2019), pemimpin 

transformasional mampu menangani pelbagai 

cabaran dan mengurangkan rintangan terhadap 

perubahan dengan memupuk dan menjadi 

inspirasi selain mampu memperkuatkan pasukan 

yang dipimpinnya. Kemahuan untuk berubah dan 

jaringan dan jalinan merupakan kekuatan dalam 

mengurus perubahan. 

Pemimpin yang prihatin terhadap orang lain perlu 

memberi respons kepada emosi atau perasaan, 

sikap peribadi, kebimbangan dan keperluan warga 

organisasi dan boleh membuat pemantauan dan 

penglibatan secara langsung dalam mengurus 

perubahan. Seterusnya pemimpin perlu 

menitikberatkan kecekapan organisasi dengan 

memudahkan kerja-kerja organisasi melalui 

perkongsian tanggungjawab dan kuasa, berbanding 

melakukan semuanya sendiri. 

Manakala dalam melaksanakan strategi perubahan, 

pemimpin perlu bertindak untuk mengekalkan 

keseimbangan antara matlamat jangka panjang 

dengan perancangan aktiviti harian atau rutin iaitu 

matlamat jangka pendek. Matlamat ini pada 

akhirnya akan dapat mempengaruhi iklim 

organisasi yang merangkumi amalan warga 

organisasi, strategi pelaksanaan dan juga memberi 

kesan kepada keberhasilan organisasi. 

Cabaran utama pemimpin sebagai fasilitator 

perubahan adalah memahami peranan dan 

tanggungjawab mereka dengan jelas. Penggunaan 

pendekatan yang berbeza oleh pemimpin amat 

diperlukan untuk mempengaruhi warga organisasi 

semasa menjalankan tugas. Selain daripada 

berinteraksi tentang hal-hal berkaitan tugasan atau 

kerja, pemimpin sebagai fasilitator perubahan juga 

perlu melibatkan diri dengan perbualan tidak rasmi 

dan perbincangan secara santai bersama warga 

organisasi. 

Bagi organisasi yang berkesan, amalan perkongsian 

visi secara jelas dan tegas bersama warga 

organisasi dijadikan sebagai suatu ikatan dan 

komitmen moral di antara pemimpin dan warga 

organisasi. Oleh itu, sejauh mana pemimpin dapat 

melibatkan warga organisasi dalam inisiatif 

perubahan akan menentukan tahap kejayaan 

inisiatif tersebut. 

137 


129

Impak utama apabila pemimpin pendidikan 

memainkan peranan sebagai fasilitator perubahan 

boleh dilihat daripada aspek kualiti dan standard 

kerja warga organisasinya. Impak seterusnya dapat 

dilihat dari aspek pembentukan budaya kerja 

sepasukan dalam kalangan warga organisasi. 

Budaya yang positif ini akan mewujudkan suasana 

kerja yang menyeronokkan, kebersamaan dalam 

memikul tanggungjawab dan seterusnya 

menimbulkan rasa kepunyaan kepada organisasi 

(sense of belonging). 

Pendekatan pembangunan profesionalisme secara 

konvensional iaitu mengikuti latihan secara formal 

(kursus, bengkel dan latihan secara bersemuka) 

tidak lagi popular pada masa kini. Sebaliknya, 

pembangunan profesionalisme melalui 

pengalaman yang diperolehi semasa menjalankan 

tugas (experiential learning) lebih efektif. Dalam hal 

ini, pemimpin selaku fasilitator perubahan 

mempunyai pengaruh yang besar terhadap 

peningkatan profesionalisme berterusan warga 

organisasinya. 

Ini termasuklah kualiti peribadi, 

pengetahuan teori, amalan pengurusan 

strategik, kemahiran dan teknik 

menangani perubahan. Kualiti peribadi 

yang dimaksudkan adalah seperti 

komunikasi, kepimpinan, inovasi, minat 

dan keyakinan. 

Sementara itu amalan pengurusan 

strategik pula melibatkan pengenalpastian 

masalah, perancangan strategik, 

pelaksanaan dan penilaian strategik. 

Kesimpulannya, kesemua tindakan yang 

disarankan oleh Fullan (1998) serta Hall 

dan Hord (2014) boleh dijadikan panduan 

oleh pemimpin dalam mengharungi 

pelbagai cabaran mengurus perubahan. 

130 


4.4 PGB SEBAGAI PEMACU KEPADA PERUBAHAN 

Fullan mengaitkan inovasi sebagai satu elemen yang perlu diterapkan dalam melaksanakan perubahan. 

Inovasi adalah proses yang terlibat dalam menghasilkan perubahan dalam amalan. Inti pati lapan teras 

utama untuk memacu perubahan yang dinyatakan oleh Fullan adalah seperti berikut : 

1) Tujuan Moral ahli organisasi (Engaging peoples’ moral 

purposes) 

2) Pembangunan kapasiti (Capacity-building) 

3) Memahami proses perubahan (Understanding the 

change process) 

4) Membangunkan budaya bagi pembelajaran 

(Developing cultures for learning) 

5) Membangunkan budaya penilaian (Developing cultures 

of evaluation) 

6) Memfokus kepada kepimpinan untuk perubahan 

(Focusing on leadership for change) 

7) Melaksanakan perubahan yang koheren /pupuk 

kelestarian (Fostering coherence-making) 

8) Memupuk tiga tahap pembangunan, individu, 

organisasi dan sistem (Cultivating tri-level development) 


131


BAHAGIAN 

5 

MENGURUS DAN 

MEREALISASIKAN 

PERUBAHAN

MENGURUS DAN MEREALISASIKAN 

PERUBAHAN 

OBJEKTIF 

❑ 

❑ 

❑ 

❑ 

❑ 

Menjelaskan Enam rahsia Perubahan Yang 

berkesan. 

Memahami Karakter Dalam Pengurusan Perubahan 

Menjelaskan Proses Dalam Merealisasikan 


Mengenal pasti Tentangan Terhadap perubahan 

Memahami Cabaran VUCA dan Risiko Dalam 

Mengurus Perubahan. 

134 


5.1 ENAM RAHSIA PERUBAHAN 

SIAPAKAH YANG BERTANGGUNGJAWAB 

TERHADAP PERUBAHAN? 

Apabila kita mahu menentukan objektif 

perubahan yang mahu dilaksanakan, adalah 

sangat penting untuk kita melakukan 

penyelarasan tugas dan tanggungjawab 

dengan sebaik-baiknya dengan melibatkan 

kepimpinan atasan, kepimpinan pertengahan, 

penyelaras projek perubahan, guru-guru dan 

kakitangan yang lain. Selalulah bertanya 

"Siapakah yang bertanggungjawab?" Sebagai 

contoh, siapakah yang bertanggungjawab 

untuk mengenal pasti ejen-ejen perubahan? 

Siapakah pihak yang perlu menentukan 

rancangan latihan semula? Adakah perlu 

mengubah deskripsi tugas? dan sebagainya. 

ENAM (6) RAHSIA PERUBAHAN 

orang lain untuk melaksanakan perubahan tersebut. 

Perubahan boleh menjadi proses yang sangat sulit. 

Sebagai pemimpin kita bertanggung jawab untuk 

merangkul, berkomunikasi dan melaksanakan 

perubahan, memastikan perubahan itu tidak 

mengganggu sekolah dan budaya masyarakat. 

Oleh kerana setiap perubahan adalah 

berbeza, maka tanggungjawab juga akan 

berbeza bergantung kepada bagaimana 

perubahan pada aktiviti dan projek yang 

dianjurkan. Hanya apabila kita tahu siapa yang 

bertanggungjawab dan bagaimana perkaraperkara 

akan diuruskan baharulah kita akan 

tahu apa yang ada dalam skop perubahan, 

dan bagaimana kita akan bekerja dengan 

orang lain untuk melaksanakan perubahan 

tersebut. 

Rajah 44: Enam Rahsia 



135

Dalam The Six Secrets of Change: What the Best 

Leaders Do to Help Their Organizations Survive and 

Thrive, peneliti pendidikan dan mantan dekan 

Ontario Institute for Studies in Education, Michael 

Fullan mengedepankan pendekatannya yang 

sangat signifikan dalam memberi impak terhadap 

perubahan yang dilaksanakan. Terdapat enam 

rahsia perubahan yang telah diutarakan, antaranya; 

1. Sayangi ahli organisasi – kasih sayang yang 

diwujudkan antara pemimpin dan ahli akan 

menjadikan ahli tidak mempunyai perasaan 

berbelah bagi untuk menyumbang kepada 

perubahan. Pemimpin perlu berusaha untuk 

memahami bagaimana membangunkan 

sekolah dengan berfokus kepada guru dan staf 

serta murid dan komuniti. 

2. Hubungkan ahli dengan tujuan atau memberi 

makna – maklumkan kepada ahli bahawa 

setiap peranan dan tanggungjawab yang 

diberikan kepadanya merupakan sesuatu yang 

bermakna. Tanpa kerjasama dan tindakannya, 

kejayaan organisasi tidak dapat dicapai secara 

bersama. 

3. Membina kapasiti dan jangan buat penilaian – 

membina kapasiti ahli dan organisasi perlulah 

menjadi keutamaan. Segala kekuatan yang ada 

dalam 

dalam organisasi digunakan sepenuhnya dan 

segala kelemahan tidak dilabelkan sebagai 

tidak efektif kerana penilaian kelemahan 

seseorang perlu dielakkan supaya moral 

mereka tidak merudum. Pembinaan kapasiti 

melibatkan kecekapan, sumber dan motivasi. 

Individu dan kumpulan mempunyai kapasiti 

yang tinggi jika mereka memiliki dan terus 

membangunkan ketiga-tiga komponen ini 

secara bersama. 

3. Pembelajaran adalah tugas – pembelajaran 

adalah sebahagian proses ketika melaksanakan 

tugas. Setiap tugas memberi ilmu dan perkara 

baru kepada ahli. Pembangunan profesional 

(PD) dalam bengkel dan kursus hanyalah input 

kepada pembelajaran berterusan dan 

ketepatan dalam pengajaran. Pertumbuhan 

yang berjaya itu sendiri dicapai apabila budaya 

sekolah menyokong pembelajaran harian guru 

yang terlibat dalam meningkatkan apa yang 

mereka lakukan dalam bilik darjah dan sekolah 

5. Peraturan yang telus – setiap peraturan yang 

dibentuk dan dilaksanakan seharusnya tidak 

terhad kepada sesetengah orang. Ia perlu 

disebarluaskan dan diguna pakai oleh semua 

orang. Ini akan mengelakkan rasa tidak 

senang terhadap segelintir ahli organisasi 


6. Penambahbaikan sistem berterusan – perubahan bukan sahaja meliputi ahli tetapi juga sistem. Sistem 

yang lama sering diganti dengan yang baru sama ada melibatkan proses atau peralatan. Kecekapan 

ahli dan organisasi bergantung kepada sistem yang baik sama ada sistem kerja atau sistem 

penyampaian. Tanpa penambahbaikan sistem berterusan, perubahan tidak akan Berjaya. Pembelajaran 

berterusan bergantung kepada berapa ramai pemimpin dapat dibangunkan di sekolah untuk 

mewujudkan kesinambungan. Ia juga sangat bergantung kepada keyakinan sekolah dalam 

menghadapi keadaan yang pelbagai, dan keterbukaan terhadap idea-idea baharu. 


137

5.2 PERANAN KAREKTER PERUBAHAN 

Dalam pelaksanaan sesuatu perubahan organisasi, 

setiap individu mempunyai peranan. Hakikatnya 

seseorang individu dalam sesebuah organisasi 

kadang kala mempunyai lebih daripada satu 

peranan. Salah satu sebab pelaksanaan yang lemah 

adalah kerana ahli organisasi tidak jelas tentang 

peranan yang mereka mainkan, apakah 

tanggungjawab mereka dan bagaimana peranan 

mereka memberi kesan kepada kejayaan 

pelaksanaan sesuatu perubahan. 

Oleh itu memastikan kejelasan ahli dalam 

organisasi tentang peranan dan tanggungjawab 

mereka dalam melaksanakan perubahan adalah 

perkara yang asas dan penting untuk kejayaan 

pelaksanaan sesuatu perubahan yang 

direncanakan. 

Untuk memudahkan semua ahli dalam organisasi, 

memahami apakah peranan mereka dalam inisiatif 

perubahan organisasi, berikut ialah empat peranan 

utama perubahan, yang dikenali juga sebagai 

karakter untuk perubahan CAST atau Characters for 

change, iaitu; Juara (Champions), Ejen (Agents), 

Penaja (Sponsors) dan Sasaran atau peserta (Target 

or participants). 

Dalam melaksanakan perubahan, peranan 

pengetua dan guru besar adalah lebih kepada 

mengurus, mentadbir dan memimpin orang 

bawahan ke arah perubahan yang dijangkakan. 

Namun pengetua dan guru besar juga boleh 

berperanan sebagai juara, ejen dan penaja sekali 

gus. 

Individu yang percaya kepada 

perubahan dan komited untuk 

memacu perubahan 

Tanggungjawab utama untuk 

merancang taktik pelaksanaan 

(strategi, reka bentuk, 

penempatan, penilaian) 

Pemilik inisiatif dan pihak yang 

mempunyai autoriti serta 

melakukan penguatkuasaan 

kepada perubahan 

Tingkah laku, jangkaan, 

kemahiran, persepsi, proses 

kerja dan lain-lain yang mahu 

diubah dalam kalangan ahli 

organisasi 

138 


(1) Juara (Champion) 

Juara ialah individu yang percaya, dan inginkan 

perubahan. Juara cuba mendapatkan komitmen 

dan sumber, tetapi mungkin kekurangan penaja 

untuk benar-benar berupaya memacu perubahan. 

Perubahan dalam organisasi akan berlaku dengan 

pantas dipercepatkan apabila tiga peranan lain 

(Ejen, Penaja dan Sasaran) juga adalah Juara. 

(2) Ejen Perubahan 

Oleh itu ejen mesti tahu bahawa mereka 

bertanggungjawab, dan bahawa mereka sedang 

dinilai atas kejayaan pelaksanaan sesuatu 

perubahan. Ejen perubahan bertujuan untuk 

membolehkan perubahan seluruh sistem dalam 

organisasi (Kendra & Taplin, 2004). Dalam konteks 

sekolah, ejen lebih menjurus kepada penolongpenolong 

kanan, guru kanan mata pelajaran atau 

ketua panitia mata pelajaran jika perubahan yang 

dikehendaki datang daripada pengurusan dalaman 

sekolah. 

Ejen kepada perubahan pula merupakan individu 

atau sekumpulan manusia di dalam organisasi yang 

dipertanggungjawabkan untuk melaksanakan 

perubahan. Mereka ini merupakan perantara di 

antara penaja dan peserta perubahan. Ejen 

perubahan juga disebut sebagai juara perubahan 

atau fasilitator perubahan iaitu seseorang yang 

bekerja untuk meningkatkan keberkesanan 

organisasi melalui penggunaan strategi yang 

dirancang dan disengajakan (Kendra & Taplin, 

2004). 

Ejen mempunyai tanggungjawab dari fasa 

perancangan hingga pelaksanaan perubahan. 

Sekurang-kurangnya sebahagian daripada penilaian 

prestasi mereka adalah berdasarkan kejayaan 

pelaksanaan perubahan ini. 


139

Beberapa penyelidik sains organisasi berpendapat 

bahawa keupayaan ejen perubahan untuk 

merangsang perubahan dalam organisasi adalah 

satu dimensi penting dalam kejayaan organisasi. 

Untuk memastikan perubahan yang berkesan, ejen 

perubahan seharusnya mempunyai empat ciri yang 

berikut. 

Antara peranan yang perlu dimainkan oleh ejenejen 

perubahan ialah: 

i) Memahami secara mendalam hasil 

perubahan yang diperlukan atau dijangkakan. 

ii) Komited serta meletakkan usaha jitu untuk 

mencapai perubahan yang diharapkan. 

iii) Menggunakan sumber-sumber secara 

profesional dan berkesan. 

iv) Memberi maklum balas kepada penaja 

terhadap perkembangan pelaksanaan 

perubahan. 

v) Membantu menyediakan kelompok peserta 

untuk menghadapi perubahan. 

vi) Memberi dan membina sokongan terhadap 

perubahan di kalangan peserta. 

vii) Melibatkan kelompok peserta secara aktif di 

dalam perancangan dan implementasi 

perubahan. 

(3) Penaja Perubahan: 

Rajah 45: Empat Ciri Ejen 


Penaja perubahan adalah individu atau 

sekumpulan individu di sesebuah organisasi yang 

mempunyai autoriti terhadap perubahan tersebut. 

Kumpulan ini akan menggunakan kedudukannya, 

kuasa yang diperuntukkan serta pengaruh mereka 

untuk merealisasikan perubahan. 

140 


Untuk menjadi Penaja Perubahan, seseorang 

individu mesti mempunyai kuasa atau pengaruh 

organisasi yang mencukupi untuk sama ada 

memulakan komitmen sumber (Penaja Autoriti) 

atau mengukuhkan perubahan di peringkat 

tempatan dalam organisasi (Penaja 

Penguatkuasaan). Dalam erti kata yang lain penaja 

ialah pihak yang mempunyai autoriti, legitimasi dan 

menunjukkan pemilikan terhadap perubahan itu. 

Seorang pemimpin tidak boleh berkhidmat sebagai 

penaja di luar kuasa kedudukannya. Oleh itu, di 

peringkat sekolah, penaja kepada sesuatu 

perubahan mungkin sekali ialah pengetua dan guru 

besar atau pihak pengurusan yang lebih tinggi 

bergantung kepada siapa yang menaja 

pelaksanaan sesuatu perubahan. 

Pengetua dan guru besar mungkin mempunyai 

berbilang penaja yang memberi kuasa, 

terutamanya dalam struktur organisasi matriks 

seperti di peringkat Kementerian Pendidikan (KPM), 

Jabatan pendidikan Negeri (JPN) dan Pejabat 

Pendidikan Daerah (PPD). Contohnya dalam 

melaksanakan Program Transformasi Sekolah 

Tahun 2025 (TS25), juara dan penaja bagi program 

strategik KPM ini ialah Bahagian Profesional Guru 

(BPG) dan bahagian Pengurusan Sekolah Harian 

(BPSH) KPM. 

Secara amnya, peranan penaja adalah menjelaskan 

hasil perubahan yang diperlukan; 

i) Memastikan adanya perancangan yang rapi 

untuk mengurus perubahan. 

ii) Mengenal pasti impak dan kos nyata dan tidak 

nyata yang akan terlibat akibat perubahan. 

iii) Memastikan sumber pelaksanaan perubahan 

mencukupi agar matlamat perubahan dapat 

direalisasikan. 

iv) Komited dengan perubahan yang ingin 

dilakukan. 

v) Menghargai perubahan-perubahan perlakuan 

yang diharapkan walaupun sebesar zarah. 

vi) Menangani segala bentuk rintangan yang akan 

menjadi penghalang terhadap perubahan. 


141

142 

(4) Peserta Perubahan / Sasaran 

Sesungguhnya, sebarang bentuk perubahan di 

sekolah pasti akan melibatkan peserta perubahan. 

Golongan ini penting kerana mereka adalah 

sasaran utama fungsi pengurusan di sekolah. 

Peserta perubahan ini mempunyai kaitan langsung 

dengan sasaran perubahan yang mahu diwujudkan 

sama ada melibatkan perubahan budaya dan 

tingkah laku, jangkaan, kemahiran, persepsi, proses 

kerja dan seumpamanya yang mahu diubah dalam 

kalangan ahli organisasi 

Peranan utama golongan ini ialah: 

i) Memahami hasil atau matlamat perubahan 

yang dihajati. 

ii) Mencerakinkan keperluan perubahan untuk 

direalisasikan. 

iii) Menggunakan sumber yang diperuntukkan 

secara berkesan. 

iv) Memberi maklum balas kepada penaja dan 

ejen perubahan. 

v) Menyokong perubahan yang dicadangkan. 

vi) Melibatkan diri di dalam proses perancangan 

dan pelaksanaan perubahan. 

vii) Menerima dan mengadaptasi perubahan iaitu 

melalui belajar dan membuat penyesuaian. 

Bagi tujuan pelaksanaan, perancangan perubahan 

juga harus mengambil kira tentang jaringan 

pelaksanaan melibatkan empat peranan dan 

penglibatan perubahan. Jaringan tersebut dapat 

dijadikan input kepada penaja untuk mengetahui 

perkembangan perubahan. Terdapat tiga 

komponen jaringan iaitu komunikasi 

(communication), penyertaan (participation) dan 

maklum balas (feedback). Perancangan jaringan 

tersebut mengambil kira bagaimana keempatempat 

komponen tersebut akan berintegrasi 

semasa melaksanakan perubahan. 


Secara amnya, operasi jaringan antara penaja, ejen dan peserta perubahan tidak bersifat sehala iaitu dari 

atas ke bawah. Seharusnya dari segi pelaksanaan perubahan, operasi jaringan hendaklah lebih bersifat 

terbuka. Rajah berikut menunjukkan jaringan pelaksanaan perubahan yang sepatutnya. 

Juara 

& Penaja 

Juara 

& Penaja 

Bukan Begini 

Ejen 

Tetapi Begini 

Ejen 

Peserta / 

Sasaran 

Peserta / 

Sasaran 

Rajah 46: Operasi Jaringan Antara Penaja, 

Ejen dan Peserta Perubahan 

Ron Gibson : Strateplan Consulting Group 


143

5.3 PROSES MELAKSANAKAN PERUBAHAN 

Pengurusan perubahan ialah aplikasi strategi, 

model dan proses yang membantu menggerakkan 

individu, proses atau organisasi secara berkesan 

dari satu tahap ke satu tahap yang lebih baik. 

Pengendalian perubahan yang berkesan adalah 

penting untuk memastikan kejayaan mana-mana 

inisiatif perubahan. 

Jika ahli dalam organisasi komited untuk 

melaksanakan perubahan tetapi tidak tahu 

bagaimana untuk memulakannya, tidak dilatih 

dengan sewajarnya atau jika mereka tidak mahu 

berubah, maka sesuatu inisiatif perubahan akan 

menemui kegagalan. 

Apa sahaja bentuk perubahan yang berlaku pasti 

akan memberi kesan terhadap bahagian-bahagian 

sistem yang lain dalam organisasi. Oleh yang 

demikian, maka pengetua atau guru besar perlu 

mempunyai justifikasi yang kukuh terhadap 

keperluan sesuatu perubahan. Untuk tujuan 

tersebut, pengetua atau guru besar perlu 

melaksanakan penilaian terperinci sebelum 

sesuatu perubahan hendak di buat. Selaku 

pengurus, mereka mesti menentukan tahap 

keperluan sesuatu perubahan yang dirancang. 

Proses menentukan sama ada perubahan itu perlu 

dilaksanakan atau tidak, boleh digambarkan seperti 

rajah berikut: 

Justeru pengurusan 

Menyemak Perubahan 

perubahan amatlah penting 

dan pada dasarnya, 

pengurusan perubahan Ya 

Klasifikasikan Perubahan 

organisasi ialah proses dan 

pendekatan yang diambil Tidak 

untuk membantu individu 

dan organisasi melalui fasa 

perubahan. Perubahan Menilai 

Jika perubahan mesti 

adalah sesuatu yang unik keperluan 

dilakukan, ubahsuai pelan 

dan kompleks sifatnya. 

Rajah 47: Menyemak Perubahan Sumber: Strateplan Consulting Group, 1993 

144 


Menurut Gibson (1993) terdapat dua persoalan 

utama yang harus dipertimbangkan dalam 

menentukan perubahan iaitu: 

Secara umumnya terdapat lapan langkah yang perlu 

dilaksanakan oleh kepimpinan di sekolah dalam 

melaksanakan perubahan. Boleh dikatakan 

(1) Adakah perubahan yang dicadangkan hasil 

daripada perancangan strategik organisasi?; 

(2) Adakah perubahan yang dicadangkan konsisten 

dengan perancangan strategik organisasi? 

Jika jawapan bagi kedua-dua persoalan tersebut 

adalah selari dan selaras dengan perancangan 

strategik organisasi, maka langkah seterusnya 

adalah membuat klasifikasi perubahan tersebut dan 

seterusnya melaksanakannya. Jika jawapannya 

adalah sebaliknya, maka keperluan terhadap 

perubahan yang dirancangkan perlu dinilai semua. 

Sekiranya keputusan penilaian masih menunjukkan 

perubahan sangat perlu dilaksanakan, maka 

pengubahsuaian terhadap perancangan strategik 

perlu dilakukan sebelum mengklasifikasi dan 

melaksanakan perubahan. 

Setelah kita menganalisis keperluan terhadap 

perubahan. Langkah seterusnya ialah kita mengenal 

pasti klasifikasi perubahan sebagaimana yang telah 

dibincangkan dalam panduan ini iaitu pada 

bahagian 1 buku ini, iaitu di halaman 18. 


1. Buat rancangan. 

2. Fahami matlamat akhir. Adalah penting untuk 

memahami matlamat dan objektif akhir 

sebelum memulakan inisiatif perubahan. 

3. Berkomunikasi dengan jelas 

4. Kenal pasti pemain utama. 

5. Mewakilkan tugas. 

6. Tetapkan objektif yang realistik. 

7. Urus jangkaan. 

8. Akauntabiliti pasukan perubahan. 

Di samping itu perubahan yang direncanakan 

perlulah dilaksanakan mengikut pendekatan dan 

proses yang sistematik dan komprehensif, bermula 

dari identifikasi masalah hingga kepada refleksi 

Sebagaimana yang ditunjukkan pada Rajah 48 iaitu 

proses yang dicadangkan diikuti dalam usaha 

melaksanakan perubahan di sekolah. Tindakan 

spesifik perlu diambil untuk melakukan perubahan. 

Pegawai dan guru-guru perlu dibantu dalam pada 

mereka mempelajari konsep baru atau pandangan 

yang pelbagai. Pengetua dan guru besar perlu 

menjadi role model, mentor dan pakar rujuk di 

samping prestasi kerja menjadi penanda aras kepada 

tahap kompetensi pegawai. 

145

Rajah 48 : Proses Melaksanakan Perubahan 

146 


Bergantung kepada konteks, sesetengah 

masalah mungkin kecil, bersifat peribadi 

atau disebabkan oleh faktor luaran. 

Sesetengah masalah mungkin terlalu besar 

atau kompleks dan perlu diberikan kepada 

orang yang lebih berupaya untuk 

mengendalikannya. Beberapa kamus 

mendefinisi penyelesaian masalah sebagai: 

Mengenalpasti Masalah / Mendefinisikan 

Masalah 

Masalah biasanya berpunca daripada suatu 

perubahan yang berlaku melalui cara, 

mekanisma, atau keadaan yang tertentu 

dan menghasilkan satu kesan yang tidak 

diingini. 

Masalah juga berlaku apabila hasil yang 

diingini adalah rendah daripada standard 

yang ditetapkan. Ianya adalah jurang di 

antara ‘apa yang sepatutnya’ dan ‘apa yang 

terjadi’. 

(a) Satu persoalan bagi pertimbangan 

atau penyelesaian (WordNet©2.0, 

Princeton University 2003). 

(b) Satu persoalan yang 

dipertimbangkan, diselesaikan atau 

dijawab (The American 

Heritage©Dictionary of the English 

Language, Fourth Edition, Updated 2009). 

(c) Apa-apa sahaja perkara, seseorang 

dan lain-lain, yang sukar diambil 

tindakan, diselesaikan atau diatasi 

(Collins English Dictionary - Complete and 

Unabridged Sixth Edition 2003). 

(d) Sebarang persoalan atau perkara 

yang melibatkan ketidakpastian, 

ketidaktentuan, atau kesukaran. 

(Dictionary.com Unabridged). 


147

Perbezaan isu dan masalah? 

Isu: subjek atau masalah penting yang 

dibicarakan orang. 

Masalah: satu situasi yang menyebabkan kesulitan 

Cambridge Dictionary 

Perbezaan yang paling ketara antara isu dan 

masalah ialah penyelesaiannya. Apabila kita 

menghadapi masalah, kita biasanya boleh dengan 

mudah mencari penyelesaiannya. Selalunya, kita 

juga tahu cara menyelesaikan isu sebelum ia 

muncul dengan sendirinya. Masalah, sebaliknya, 

bukanlah sesuatu yang boleh kita selesaikan tanpa 

difikirkan terlebih dahulu, dan juga jumlah tekaan 

tertentu. Saiz selalunya menentukan perbezaan 

antara isu dan masalah. Sesuatu isu adalah lebih 

kecil, tidak mengubah kehidupan, dan ia tidak 

menunjukkan tahap kesukaran sedemikian 

sehingga kita perlu mendapatkan nasihat orang lain 

untuk mengetahui kesan isu tersebut. 

148 

Skala masalah adalah lebih besar, selalunya cukup 

besar untuk mengubah hidup kita sama ada buat 

sementara atau kekal. Masalah boleh dengan 

mudah memerlukan nasihat dan bimbingan orang 

di sekeliling kita, untuk menyelesaikannya. Isu ialah 

faktor yang mungkin menyebabkan kita sedikit 

kegusaran. Masalah boleh memberi kesan kepada 

orang dan situasi di sekeliling kita, walaupun 

mereka tidak berkaitan secara langsung dengan 

masalah tersebut. Sebagai contoh, melupakan 

makan tengah hari kita adalah satu isu, tetapi 

kehilangan pekerjaan kita adalah masalah. Pada 

peringkat korporat atau kerajaan, isu ialah sesuatu 

yang boleh dikendalikan secara tertutup, tidak 

memberi 


tidak memberi kesan kepada sesiapa melainkan 

orang yang mempunyai kuasa tertinggi dalam 

situasi itu. Masalah melibatkan maklumat yang 

mesti dikeluarkan, kerana akan ada sebab untuk 

melibatkan pekerja, atau rakyat, dalam 

penyelesaian masalah itu. Sesuatu isu juga 

mempunyai potensi. Apabila kita mendapati 

bahawa terdapat potensi besar untuk sesuatu 

situasi mempunyai kesan yang besar, ia masih, 

mengikut definisi, isu. Isu itu berubah menjadi 

masalah apabila potensi itu direalisasikan. 

Sebagai contoh, apabila seorang tukang masak 

restoran menyedari bahawa sebahagian daripada 

kumpulan ikan yang mereka sajikan untuk malam 

itu telah rosak, mereka menghadapi masalah, 

kerana ia berpotensi membuat ramai orang sakit, 

menyebabkan orang ramai menyaman dan 

merosakkan. reputasi pertubuhan itu. Sekiranya 

tiada siapa yang makan, atau mempunyai reaksi 

buruk terhadap ikan, maka ia tetap menjadi isu. 

Apabila seseorang jatuh sakit dan tuduhan mula 

timbul, isu itu kini menjadi masalah. 

ISU 

Sesuatu isu mempunyai penyelesaian yang mudah 

dikenali. 

Isu hanya memberi impak yang sedikit. 

MASALAH 

Masalah adalah mengubah hidup, sementara atau 

kekal. 

Masalah boleh memberi dampak yang besar 

kepada diri dan organisasi. 

Isu menyebabkan kegusaran peribadi. 

Isu boleh dikendalikan secara persendirian. 

Sesuatu isu mungkin berpotensi menyebabkan 

kemudaratan. 

Masalah menyebabkan orang lain terjejas. 

Masalah mesti ditangani secara terbuka, untuk 

menyelesaikannya dalam kapasiti kerajaan atau 

perniagaan. 

Masalah timbul apabila bahaya atau impak mula 

dirasai. 


149

Aktiviti 8 

Jelaskan secara ringkas: 

Sesi Perkongsian ISU 

❑ Latar belakang sekolah (bil. guru,murid, staf, 

kategori luar bandar /bandar/pedalaman) 

❑ Masalah utama yang ketara di sekolah: 

a) Faktor menarik (pull factor) 

b) Faktor menolak (push factor) 

150 


5.4 TENTANGAN TERHADAP PERUBAHAN 

Sebilangan besar individu dalam organisasi 

menolak perubahan. Guru-guru yang menolak 

sesuatu perubahan kerana mereka akan kehilangan 

pengetahuan khusus yang telah mereka kuasai 

selama ini. Mereka terpaksa mempelajari proses 

dan pendekatan baharu yang sedikit sebanyak 

menjadikan mereka tidak begitu selesa. Oleh itu 

pengetua dan guru besar selaku ejen perubahan 

perlu bersedia dan berlapang dada untuk 

menerima hakikat, bahawa idea yang terbaik tidak 

semestinya menang, dan untuk mengubah 

seseorang individu memerlukan kita untuk 

memahami kenapa terdapat kemungkinan mereka 

menentang terhadap sesuatu idea perubahan. 

Perubahan organisasi adalah penting bagi 

memastikan sekolah atau organisasi yang kita 

terajui kekal berdaya saing. Kegagalan untuk 

melaksanakan perubahan boleh mempengaruhi 

prestasi pencapaian sekolah. Namun kita perlu 

menerima hakikat bahawa tidak semua guru dan 

kakitangan di sesebuah sekolah mengalu-alukan 

perubahan yang diinspirasikan. Reaksi terhadap 

perubahan boleh berlaku dalam pelbagai bentuk. 

Rintangan yang aktif adalah tindak balas paling 

negatif dalam usaha melaksanakan sesuatu 

perubahan. 


Mereka yang terlibat dalam menentang perubahan 

secara aktif boleh mensabotaj inisiatif terhadap 

perubahan dan mereka akan lantang bersuara 

membantah prosedur, amalan, pendekatan baru 

yang mahu diperkenalkan. 

Menurut sebuah kaji selidik yang 

dijalankan oleh Kesatuan 

Pengurusan Sumber Manusia 

(SHRM) pada tahun 2007, 

tentangan yang berlaku terhadap 

perubahan adalah salah satu 

sebab utama kegagalan dalam 

melaksanakan perubahan. Malah, 

reaksi terhadap perubahan 

organisasi boleh berkisar dari 

rintangan untuk mematuhi proses 

perubahan hinggalah kepada 

tahap sokongan kepada 

perubahan, serta menghindar diri 

dari perubahan. 

151

Rajah 49 : Reaksi Terhadap Perubahan 

Sebaliknya, rintangan pasif melibatkan mereka yang 

rasa terganggu oleh perubahan, tetapi tidak 

menyuarakan pendapat atau pandangan terhadap 

inisiatif perubahan. Sebaliknya, penentang pasif 

menunjukkan reaksi tidak bersetuju terhadap 

perubahan secara senyap-senyap, berasa tertekan 

dan tidak berpuas hati, dan bahkan pada tahap 

kritikal mencari pekerjaan baru. 

Bentuk reaksi ini tidak setuju terhadap perubahan, 

namun tidak sampai tahap membawa kebimbangan 

mereka kepada pihak pembuat keputusan. Bentuk 

pematuhan, adalah reaksi yang akur dan menerima 

perubahan, tetapi mereka kurang bersemangat 

untuk melaksanakannya. Akhirnya, orang-orang 

yang menunjukkan sokongan bersemangat adalah 

mereka yang akan mempertahankan inisiatif 

perubahan, malah mereka juga akan bersungguhsungguh 

meyakinkan dan menggalakkan orang 

lain sekeliling mereka untuk memberi sokongan 

terhadap perubahan yang dilaksanakan. Untuk 

berjaya, sebarang percubaan ke arah perubahan 

kita terlebih dahulu perlu mengatasi penentangan 

yang ada dalam organisasi. 

Jika tidak, kita sekadar membazirkan masa dan 

tenaga serta tidak berupaya untuk menyesuaikan 

ahli organisasi dengan perubahan yang dilakukan 

dalam usaha meningkatkan kecekapan dan 

keberkesanan dalam organisasi. Tentangan 

terhadap perubahan juga boleh mendatangkan 

kesan negatif kepada ahli dalam organisasi yang 

terlibat. 

152 


Dalam melaksanakan perubahan, juara atau penaja perubahan haruslah berhati-hati 

dengan ‘bongkah air batu’ organisasi (organizational’s iceberg) yang menjadi halangan kepada 

perubahan. Selaku juara, penaja atau juga sebagai ejen perubahan, pengetua dan guru 

besar boleh diumpamakan sebagai seorang nakhoda kepada “Bahtera Perubahan” yang 

sedang menuju ke satu destinasi menempuh pelayaran di lautan yang luas. Destinasi kapal 

tersebut ialah “Pelabuhan Perubahan”. 

Nakhoda haruslah 

berhati-hati terhadap 

‘bongkah air batu’ yang 

boleh menggagalkan 

pelayaran tersebut. 


153

SEBAB PENTENTANGAN TERHADAP PERUBAHAN 

Mengapa orang menentang perubahan? Terdapat banyak sebab-sebab individu perubahan menolak 

ketidakadilan sebegini, yang boleh menghalang sesebuah organisasi daripada membuat perubahanperubahan 

penting. 

(1) Amalan Kebiasaan Terganggu 

Alasan yang paling mudah ialah perubahan 

menyebabkan amalan biasa kita (Business as Usual/ 

BAU) terganggu. Contohnya seorang guru yang 

telah selesa mengajar selama dua puluh tahun 

dengan menggunakan pendekatan berpusatkan 

guru, menggunakan pendekatan ceramah, kuliah, 

chalk and talk, tiba-tiba diminta untuk mengubah 

cara pengajaran kepada berpusatkan murid, akan 

merasa sangat terganggu. 

Alasannya mereka perlu mempelajari pengetahuan 

dan kemahiran baharu, momentum pengajaran 

akan menjadi perlahan dan prestasi dalam subjek 

yang diajar dianggap berisiko untuk mengalami 

kejatuhan. Guru-guru dalam kumpulan ini lebih 

gemar mengajar dengan menggunakan 

pendekatan lama yang mereka anggap telah 

terbukti berkesan, tanpa memikirkan bahawa cara 

pengajaran lama tersebut sudah tidak relevan lagi 

pada abad ke-21 ini. 

Hal ini demikian kerana pendekatan lama yang 

bersifat “old school” tidak berupaya menyokong 

aktiviti yang mampu mendorong murid untuk 

berfikir pada aras yang lebih tinggi (HOTS) agar 

mereka dapat menyesuaikan diri dengan keperluan 

perkembangan abad ke-21. 

(2) Personaliti 

Sesetengah individu lebih berdaya tahan terhadap 

perubahan berbanding individu yang lain. Salah satu 

daripada personaliti utama individu ialah 

keterbukaan terhadap pengalaman. Jelas sekali, 

individu yang berpangkat tinggi dan berpengalaman 

berkecenderungan untuk menerima perubahan 

dengan lebih mudah. Penyelidikan juga 

menunjukkan bahawa orang yang mempunyai 

konsep kendiri yang positif adalah lebih baik dalam 

menerima perubahan, mungkin kerana mereka yang 

mempunyai harga diri yang tinggi dan merasakan 

bahawa apa-apa juga perubahan, mereka akan 

dapat menyesuaikan diri dengan baik. 

154 


Individu yang lebih optimistik juga melihat perubahan sebagai satu 

peluang untuk mereka lebih menyinar berbanding melihatnya 

sebagai satu ancaman. Akhirnya, toleransi risiko (risk tolerance) 

merupakan satu lagi faktor penolakan seseorang terhadap 

perubahan yang perlu diberi penekanan oleh kepimpinan 

organisasi. Bagi individu yang bersifat pengelak risiko (risk 

avoidant), berlakunya perubahan dalam teknologi atau struktur 

adalah situasi yang dianggap sebagai satu ancaman yang besar 

yang mereka perlu dihadapi. 

(3) Takut Kepada Kegagalan 

Individu juga menentang perubahan apabila 

mereka merasakan bahawa prestasi mereka akan 

terjejas di bawah sistem baru atau terhadap 

perubahan. Individu-individu yang telah mahir 

dengan bidang tugasnya kurang mengalu-alukan 

perubahan atau pendekatan baru dalam 

melaksanakan tugasnya kerana mereka mungkin 

tidak pasti sama ada kejayaan mereka akan berlaku 

di bawah sistem baru. 

Kebimbangan mereka ialah sistem dan pembaharuan yang diperkenalkan dalam organaisasi tidak 

menjamin keberkesanan dan kejayaan. Kajian menunjukkan bahawa orang yang merasakan bahawa 

mereka boleh menunjukkan prestasi kerja yang baik seiring dengan perubahan yang berlaku, akan 

lebih cenderung untuk komited kepada cadangan perubahan, manakala mereka yang mempunyai 

keyakinan yang lebih rendah dalam keupayaan mereka melaksanakan tugasnya selepas perubahan 

diperkenalkan akan menunjukkan sikap yang kurang komited. 


155

(4) Perasaan Tidak Pasti 

Tidak dinafikan perubahan mewujudkan perasaan 

yang tidak pasti bagi mereka yang terlibat secara 

langsung dalam perubahan tersebut. Sebagai 

contoh apabila Transformasi Sekolah 2025 

diperkenalkan, sesetengah guru beranggapan akan 

berlaku pertambahan bidang tugas mereka, banyak 

program yang perlu dibuat, banyak kursus yang 

perlu dihadiri dan pelbagai perasaan timbul. 

Setengah guru mungkin melihat perubahan yang 

berlaku akan menjadikan sekolah mereka lebih baik 

atau sebaliknya. Perasaan tidak pasti ini sudah 

cukup untuk mencipta tekanan kepada mereka 

tentang bagaimanakah hasil dari perubahan yang 

berlaku tersebut terhadap kualiti sekolah dan 

kemenjadian murid. 

(5) Kesan Peribadi Daripada Perubahan 

156 

Adalah terlalu mudah untuk menyimpulkan 

bahawa anggota dalam organisasi menentang 

perubahan secara mutlak, tanpa mengira 

bentuknya. Malah, tidak dinafikan adanya individu 

yang mengalu-alukan perubahan yang memihak 

kepada mereka pada tahap peribadi seperti 

perubahan yang berlaku akan menjadikan mereka 

lebih kuasa ke atas orang lain atau perubahan yang 

meningkatkan kualiti hidup seperti pejabat yang 

lebih besar, gaji yang lebih baik lebih bagus dan 

seumpamanya. 


(6) Perubahan Yang Kerap 

Kekerapan dalam melaksanakan sesuatu perubahan juga merupakan antara faktor belaku penolakan. 

Perkara yang perlu ditanyakan ialah adakah organisasi mempunyai sejarah melaksanakan perubahan yang 

tidak kekal lama? Sebagai contoh seorang pengetua baharu yang ditempatkan di sebuah sekolah, telah 

membuat ketetapan bahawa bilik guru harus dipindahkan dari blok A ke blok B, sedangkan pengetua 

sebelum ini pengetua telah mengarahkan bilik guru dipindahkan dari blok B ke Blok A. Keadaan ini akan 

menimbulkan ketidakselesaan dalam kalangan guru-guru kerana banyak perkara yang perlu diuruskan. 

Tahap rintangan seperti ini bagi perubahan yang terlalu kerap adalah sesuatu yang boleh dijangka kerana 

guru-guru yang mungkin penat akibat daripada perubahan yang berterusan. 

(7) Kehilangan Kuasa dan Pengaruh 

Sebab lain individu menentang perubahan kerana perubahan 

mungkin menjejaskan kuasa dan pengaruhnya dalam 

organisasi. Sebagai contoh disebabkan isu kompetensi, PPD 

melakukan pergerakan kepimpinan sekolah, seorang 

pengetua di sekolah yang besar dan mempunyai nama ke 

sekolah yang lebih kecil dan kurang ternama, perkara ini 

dilihat sebagai perubahan yang memberi kesan kepada 

pengetua berkenaan. Dalam konteks yang lebih kecil, seorang 

pengetua yang merasakan setiausaha sukan kurang 

memainkan fungsinya dengan berkesan, lantas 

menggantikannya dengan orang lain, individu tersebut akan 

merasakan impak dalam bentuk kehilangan pengaruhnya 

dalam unit sukan yang diuruskannya sebelum ini. Walaupun 

perubahan ini dilakukan untuk kepentingan perkhidmatan, 

namun impak dirasakan oleh mereka yang terlibat. 


157

REAKSI PEMIMPIN TERHADAP TENTANGAN PERUBAHAN 

Tentangan terhadap perubahan boleh menjadi 

tenaga positif dalam beberapa keadaan. Malah, 

tentangan yang dihadapi itu adalah alat maklum 

balas berharga yang tidak boleh diabaikan begitu 

sahaja. Mengapa terdapat penentangan terhadap 

inisiatif perubahan? Apakah reaksi kita terhadap 

perubahan? Adakah kita beranggapan reaksi 

penentangan sama ada aktif atau pasif sebagai 

perkara yang negatif? 

Pertamanya kita perlu bertanya terlebih dahulu 

mengapa mereka memberikan reaksi penentangan 

terhadap inisiatif perubahan. Banyak sebab, 

sekurang-kurangnya terdapat lapan alasan utama 

yang telah dibincangkan pada buku panduan ini. 

Jika mereka menentang kerana mereka tidak 

percaya bahawa sistem atau pendekatan baru tidak 

akan berfungsi dengan baik? Maka kita harus 

bertanya kepada mereka mengapa mereka yakin 

perubahan yang kita bawa tidak memberi impak 

yang baik? Dengan mendengar dan mendapatkan 

maklum balas atau input daripada mereka, maka 

kita boleh membuat refleksi, menilai kembali, dan 

mengkomunikasikan perubahan dan jika perlu 

menerapkan cadangan input daripada mereka 

dalam melaksanakan inisiatif perubahan, agar 

mereka menjadi sebahagian individu yang 

menyumbang kepada idea perubahan yang mahu 

dilaksanakan. 

158 


Sesetengah daripada anggota dalam organisasi yang 

sangat komited merupakan kumpulan yang sangat 

vokal dalam mengkritik inisiatif terhadap 

perubahan. Mereka memberikan reaksi 

penentangan terhadap perubahan yang mahu 

diperkenalkan kerana mungkin mereka takut 

bahawa prestasi organisasi mereka akan terancam 

dan mengalami kemerosotan disebabkan 

perubahan tersebut. Oleh itu reaksi penentangan 

adalah satu maklum balas yang kita tidak boleh label 

sebagai penentang, sebaliknya perlu 

dipertimbangkan kerana mungkin ada aspek 

tertentu yang kita terlepas pandang. 

Sebaliknya, terdapat individu yang sebenarnya 

tidak ambil peduli dan kurang memberi komitmen 

terhadap perkara yang berlaku dalam organisasi. 

Mereka tidak kisah sebarang inisiatif terhadap 

perubahan, bahkan menunjukkan tahap kepatuhan 

yang tinggi terhadap apa juga idea untuk 

perubahan yang dicadangkan semata-mata kerana 

mereka tidak peduli tentang organisasi. 

Rumusannya pengetua dan guru besar atau ketua 

jabatan, apabila berurusan dengan orang-orang 

yang menentang perubahan, adalah penting untuk 

mengelakkan daripada menyalahkan mereka atau 

melabelkan mereka sebagai penentang kepada 

perubahan. 

16 


159

5.5 CABARAN VUCA & RISIKO DALAM MENGURUS 

PERUBAHAN 

Dunia sekarang berada dalam keadaan 

yang tidak stabil (volatile), tidak 

menentu (uncertain), kompleks 

(complex), dan kesamaran (ambiguous) 

yang juga dikenali sebagai VUCA. Situasi 

ini memerlukan pemimpin sentiasa 

bersiap sedia, peka terhadap 

perubahan dan bersikap dinamik dalam 

pengurusan dan kepimpinan. 

Semasa berlakunya sesuatu yang di luar 

jangkaan, pemimpin perlu cekap dalam 

mengadaptasi perubahan yang 

mendadak, menambahbaik proses 

membuat keputusan (decision making), 

kreatif, membuat keputusan melalui 

tindakan kolaboratif dan boleh 

dipercayai (trustworthiness) (Drucker, 

2017). Pemimpin juga perlu 

mempersiapkan diri daripada segala 

aspek agar dapat mengadaptasi apa 

juga keadaan dalam dunia yang 

sentiasa berubah. Perkara penting yang 

perlu dititikberatkan adalah 

pelaksanaan tugas dengan cekap dan 

menepati masa. 

Dunia sekarang ialah dunia VUCA. Ia turut dipanggil 

The New Normal. 

VOLATILITY (Ketidakstabilan ), UNCERTAINTY 

(Ketidakpastian ), COMPLEXITY (Kerumitan ), AND 

AMBIGUITY Kekaburan/Kesamaran (VUCA) 

160 


Selain itu, pemimpin tidak lagi bergantung kepada satu pilihan sahaja dalam 

membuat keputusan. 

Volatility atau Volatile adalah satu keadaan di mana perubahan berlaku dengan 

sangat pentas. Kita mempelajari sesuatu yang kita fikir ia baru dan terkini. Belum 

sempat kita mengaplikasikannya atau pada ketika kita sedang mencubanya, apa 

yang baru kita belajar itu sudah berubah, outdated sehingga kita tidak mampu 

mengejar perubahan yang terlalu pantas ini. 

Contohnya handphone, komputer atau teknologi lain. Tren dunia, perubahan harga 

komoditi global, semua berubah terlalu cepat tanpa dijangka. Sewaktu zaman 

ketenangan pada sekitar tahun 1970-an - 1980-an, sesuatu keadaan itu stabil dalam 

tempoh yang lama. Jadi kita dapat meramal atau membuat jangkaan mengenai apa 

yang akan berlaku seterusnya. 

Volatility atau 

Volatile adalah 

satu keadaan 

di mana 

perubahan 

berlaku 

dengan sangat 

pentas. 

Peranan pemimpin dalam mendepani situasi 

Volatility; 

• pemimpin perlu mempelajari kemahiran 

mengenai visi. 

• perlu mempunyai kemahiran meramal apa 

akan berlaku pada masa akan datang 

berdasarkan keadaan semasa. 

• perlu pandai forecast 

• memastikan diri sentiasa mengikuti 

perkembangan semasa dan terkini. 

• Cakna dan mengambil bahagian! 


161

Uncertainty pula adalah satu keadaan yang tidak pasti. Ketidaktentuan. Dalam 

zaman ini, tidak ada satu perkara pun yang benar-benar pasti. Kita tidak boleh lagi 

banyak bercakap dan hanya memahami sesuatu daripada sudut pandang kita saja. 

Peranan Pemimpin dalam mendepani situasi Uncertainty; 

• Kita tidak boleh lagi banyak bercakap dan hanya memahami 

sesuatu daripada sudut pandang kita saja 

• pemimpin perlu lebih banyak mendengar supaya lebih memahami 

apa yang sedang berlaku. 

• Kemahiran mendengar 

• Belajar untuk memahami 

• Libatkan ahli / guru dalam setiap perbincangan mengenai visi 

• Dengar pendapat mereka. 

• Jangan buatkan orang bawahan kita perlu mengambil masa untuk 

memahami sesuatu 

Complexity adalah keserabutan dunia (sosioekonomi dan geopolitik) sekarang. 

Dunia kini sangat kompleks. Kita langsung tidak dapat mengagak apa yang akan 

berlaku. Namun pada bila-bila masa berlaku keadaan yang berada di luar jangkaan 

kita. 

Peranan Pemimpin mendepani situasi Complexity; 

• Banyak perkara berkaitan yang tidak jelas. 

• Bagi menghadapi complexity, kita perlu menggunakan kaedah Clarity. 

Perlu ada KPI yang jelas, sasaran, balance score card dan sebagainya. 

• Skop kerja perlu jelas. Tidak ada arahan bertindih. 

162 


Peranan Pemimpin mendepani situasi Complexity; 

• Elakkan memberi ayat, "Awak fikir sendiri bagaimana menguruskan 

bahagian ini." Itu dulu. 

• Dalam zaman VUCA kita tidak boleh lagi menganggap setiap orang 

jelas dengan hala tuju organisasi. 

• Beri arahan yang jelas. Satu persatu. Apa yang boleh, dan apa yang 

tidak boleh. 

• Berikan objektif dan apa hasil yang kita mahu. 

Ambigutiy pula bermaksud 

suasana berjerebu, samarsamar 

atau kabur. Ibaratnya 

dulu, kita masih boleh 

memandu dalam keadaan 

berjerebu dengan jarak 

penglihatan sejauh 1 km 

atau 500 m. Sekarang, 30 m 

saja. Jika dahulu, hampir 

semuanya boleh diramal 

dan kita boleh nampak 

coraknya. Situasi sekarang 

tidak lagi. 

Data 10 tahun lepas, belum 

tentu boleh digunakan lagi 

sekarang untuk membuat 

keputusan. 


Peranan pemimpin mendepani situasi 

Ambigutiy ; 

• Kita tidak boleh asyik merungut atau 

komplen. 

• Kita tidak boleh marah-marah apabila 

arahan majikan kerap bertukar. 

• Penawar ambiguity ialah agility. 

• Kekuatan. Ketahanan minda 

• Tidak perlu cepat mengeluh dan putus 

asa, jalan terus. 

• Hati dan minda perlu kuat 

• VUCA adalah dunia penuh cabaran. Jangan 

gopoh. Jangan cepat panik. 

• Dunia sudah cukup VUCA. Jangan 

ditambahkan lagi. 

163

Peranan pemimpin mendepani situasi Ambigutiy; 

• Guna instrumen, segera tukar kaedah jika perlu. 

• Dalam dunia VUCA, daya ketahanan adalah 

perkara paling penting yang kita perlu ada. 

• Pada zaman ini, kita seperti berjalan dalam 

keadaan teraba-raba. Namun, kita kena tetap 

perlu menetapkan sasaran kita dan yakin akan 

sampai kepada sasaran itu. 

• Gunakan calculation. 

• Kita perlu forecast berdasarkan keadaan semasa 

• Perlu pantas ambil peluang dan gunakan 

peluang itu sebaik-baiknya 

164 


PENGURUSAN RISIKO 

Setiap pemimpin dalam sesebuah organisasi perlu untuk mengetahui dan mengambil strategi pengurusan 

risiko agar dapat terus dilaksanakan dalam satu budaya kerja baharu. Pengurusan risiko merupakan salah 

satu elemen utama yang perlu dititikberatkan bagi mana-mana organisasi yang terkesan. 

Pemimpin perlu mempunyai keupayaan dalam 

menganalisis risiko memberi fokus kepada 

penilaian ke atas; 

(i) kebarangkalian sesuatu peristiwa atau 

kejadian itu berlaku, 

(ii) kesan atau impak daripada sesuatu 

peristiwa atau kejadian terhadap organisasi. 

Secara umumnya, pengurusan risiko adalah: 

a. Mengenal pasti ancaman dan kelemahan 

utama terhadap organisasi; 

b. Menganalisis apakah fungsi organisasi yang 

kritikal dari segi mengoperasinya; 

c. Mengenal pasti sumber-sumber yang 

diperlukan untuk melindungi fungsi 

organisasi yang kritikal; 

d. Menubuhkan pasukan pengurusan krisis 

dan melantik individu tertentu dalam 

pasukan berkenaan bagi bertanggungjawab 

terhadap aspek komunikasi organisasi. 


165

Kemahuan untuk berubah dan jaringan dan jalinan 

merupakan kekuatan dalam mengurus perubahan 

(Al-Alawi, et al. 2019, Penton & Petterson, 2019). 

Pemimpin pendidikan juga perlu berhadapan 

dengan guru daripada generasi yang berbeza (baby 

boomers, generasi X, Y, Z dan Alpha) yang 

mempunyai pelbagai kompetensi dan pada tahap 

yang berbeza dalam bertindak balas terhadap 

perubahan. Perbezaan yang ada ini perlu 

digabungkan menjadi satu pasukan yang mantap 

dalam mengharungi perubahan. 

Sehubungan itu, pemimpin pendidikan perlu 

bersikap terbuka dalam mendengar pandangan 

dan cadangan yang disuarakan oleh mereka. Sikap 

terbuka juga akan membantu mewujudkan 

pengurusan yang kreatif sebagaimana yang 

dicadangkan oleh Naseri (2019). Dalam hal ini, 

komunikasi yang berkesan amat diperlukan bagi 

membantu menjayakan pengurusan yang kreatif 

dalam menangani krisis. Keperihatinan pemimpin 

dalam mengenal pasti perbezaan keperluan 

generasi berbeza juga sangat penting. Maka, 

pemimpin perlu sentiasa menimba ilmu bagi 

meningkatkan kompetensi diri untuk memenuhi 

keperluan sebagai pemimpin perubahan. 

RUMUSAN 

Perubahan yang berlaku dengan cepat, mendadak 

dan tidak dijangka juga memerlukan pemimpin 

mempunyai efikasi kendiri yang tinggi untuk 

menghadapi perubahan tersebut. Efikasi kendiri 

dikaitkan dengan keyakinan seseorang, memiliki 

kemampuan dalam bidang tertentu, dan dianggap 

sebagai salah satu faktor utama untuk mencapai 

sesuatu objektif. 

Individu yang mempunyai efikasi kendiri yang tinggi 

juga akan lebih komited dalam menghadapi 

perubahan (Ng, Ang, & Chan, 2008; Herold, Fedor & 

Caldwell, 2007). Maka, pemimpin pendidikan 

seharusnya bertindak ke arah peningkatan efikasi 

kendiri agar dapat menangani perubahan dalam 

pendidikan yang bersifat dinamik ini. 

Semoga buku kecil ini dapat dimanfaatkan sebagai 

panduan kepada kepimpinan pendidikan di sekolah 

khususnya dalam membangunkan kapasiti 

pemimpin yang tidak kekok dalam menghadapi 

sebarang perubahan yang mahu dilaksanakan, 

hatta perubahan yang terpaksa diharungi bagi 

memastikan anak didik sebagai produk insaniah 

yang dilahirkan berupaya mengharungi masa 

hadapan dengan jayanya. 

166 


BIODATA PENULIS 

Pengalaman Mengajar & Mentadbir 

1992 Mula mengajar, SMK Tan Sri Syed Jaafar Albar, Tg. Sedili, 

Kota Tinggi 

1999 – 2003 SMK Tunku Abdul Rahman Putra, Kulai, Johor. 

2003 – 2006 GPK Kokurikulum, SMK Tunku Abdul Rahman Putra, Kulai, 

Johor 

2006 – 2012 GPK Pentadbiran, SMK Kulai Besar, Kulai, Johor. 

2012 Mengikuti Kursus NPQEL, IAB 

2014 - Kini SIPartners+, PPD Kulai 


H/P: 012-7132694 | E-Mail: azmansafii@gmail.com 

PEGAWAI RAKAN PENINGKATAN SEKOLAH 

SCHOOL IMPROVEMENT PARTNERS+ 

Pejabat Pendidikan Daerah Kulai 

Persiaran Indahpura 4, Indahpura, 

81000 Kulai,Johor Darul Takzim 

• Certified Coach, IAB (2018) 

• Diploma dan Sijil NPQEL (IAB) 

• Ijazah Sarjana Pengurusan Pendidikan (UTM) 

• Ijazah Sarjana Muda Sastera Dengan 

Pendidikan (USM) 

• Kursus Leadership Coaching & Mentoring 

(IAB); 

• Rakan ELIT Transformasi Sekolah 2025 


167

RUJUKAN 

Anderson, l.A (2013). The Change Leader’s Rodmap: How to Navigate Your Organization’s Transformation. New 

York, NY: Routledge. 

Branch, K. (2002). Change management. Retrieved from http://www.sc.doe.gov. 

Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap...and others don't. New York: Harper- 

Collins. 

Elmore, R. (2000). Building a new structure for school leadership. Washington, DC: The Albert Shanker 

Institute. 

Fink, E., & Resnick, L. (2001, April). Developing principals as instructional leaders. Phi Delta Kappan, 82, 598-606. 

Fullan, M. (1999). Change forces: The sequel. London: Taylor & Francis/Falmer. 

Fullan, M. (2001). Leading in a culture of change. San Francisco: Jossey-Bass. 

Ford, J. D., Ford, L. W., & D’Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of 

Management Review, 33, 362–377. 

Fullan, M. (2001). Leading in a culture of change. San Francisco, CA: Jossey-Bass. 

Fullan,M.. (2003). The Moral Imperative of School Leadership. Corwin Press. 

Fullan, M. (2008). The Six Secrets of Change. John Wiley and Sons: San Fransisco, CA: Jossey-Bass 

168 


Fayol, Henri (1916). General and Industrial Management. Martino Fine Books 2013-08-07. 

Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal leadership. Boston: Harvard Business School Press. 

Haidt, Jonathan (2006). The Happiness Hypothesis: Finding Modern Truth in Ancient Wisdom. New York: 

Perseus Group Books. 

Hargreaves, A. (in press). Teaching in the knowledge society. New York: Teachers College Press. 

Hay Management Consultants. (2000). The lessons of leadership. London: Author. 

Harper, S.C. (2001). The forward-focused organization. New York: American Management Association 

Herold, D. M., Fedor, D. B., & Caldwell, S. (2007). Beyond change management: A multilevel investigation of 

contextual and personal influences on employees’ commitment to change. Journal of Applied 

Psychology, 92, 942–951. 

Hiatt, Jeffery M. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government, and Our Community (First 

Edition). Loveland, Colorado: Prosci Research. 

Higgs, Malcolm & Rowland, Deborah (2000). Building change leadership capability: ‘The Quest For Change 

Competence’ Journal of Change Management. 

Kamus Dewan Edisi Keempat (2005). Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. 

Kandra, K. A, & Tapilin, L (2004). Change Agent Competencies For Information Technology Project Managers. 

Consulting Psychology Jurnal, 56 (1), 20 – 34. 


169

Kanji, G.P., & Moura, E.P. (2003). Sustaining healthcare excellence through performance measurement. Total 

Quality Management & Business Excellence, 14(3), 269-289. 

Kotter, J. P (1996). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail?. Harvard Business Review:USA 

Manning, M. L., and K. T. Bucher. 2003. Classroom management: Models, applications and cases. Upper 

Saddle River, NJ: Prentice Hall. 

Langton, Nancy & Robbins, Stephen P. (2007). Fundamentals Of Organizational Behaviour, Third Canadian 

Edition. Canada: Pearson Education 

Newmann, F., King, B., & Youngs, P. (2000, April). Professional development that addresses school capacity. 

Paper presented at the annual meeting of the American Educational Research Association, New 

Orleans, LA. 

Tichy, N.M. (1983). Managing strategic change: Technical, political, and cultural dynamics. New York: John 

Wiley. 

Toffler, Alvin (1971). Future Shock. New York: Bantam Books, Inc. a National General Company 

Wagner, Tony (2005). Change Leadership: A Practical Guide to Transforming Our Schools. 

170 


© AZMAN BIN SAFII (2022) | Pegawai SIPartners+ PPD Kulai | www.azmanss.blogspot.com | 012-7132694 


171

© AZMAN BIN SAFII (2019) | Pegawai SIPartners+ PPD Kulai | www.azmanss.blogspot.com | 012-7132694

Pengetua dan Guru Besar Sebagai Pemimpin dan Pengurus Perubahan

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?