KOMPETENSI DALAM PENGEMBANGAN ... - Kemenag Sumsel

KOMPETENSI DALAM PENGEMBANGAN MANAJEMENSUMBERDAYA MANUSIAOleh :Drs. Abu Bakar, MMWidyaiswara Madya BDK PalembangABSTRAKMenurut Organisasi Industri Psikologi Amerika seperti dikemukan Mitrani, Palziel,and Fitt, (1992) gerakan tentang kompetensi telah dimulai pada tahun 1960 dan awal1970.Kompetensi menurut Mitrani et.al, 1992; dan Spencer and Spencer, 1993) ; “anunderlying characteristics of an individual which is related to criterion-referencedeffective and or superior performance in a job or situation (sebagai karakteristik yangmendasari seseorang dan berkaitan dengan efektivitas kinerja individu dalampekerjaannya ).Ada tiga kata penting untuk difahami dari pengertian ini (1) underlyingcharateristic” mengandung makna kompetensi adalah bagian kepribadian yangmendalam dan melekat kepada seseorang serta perilaku yang dapat diprediksi padaberbagai keadaan dan tugas pekerjaan. (2) “causally related” berarti kompetensi adalahsuatu yang menyebabkan atau memprediksi perilaku dan kinerja. (3)“Criterionreferenced” mengandung makna bahwa kompetensi sebenarnya memprediksisiapa yang berkinerja baik dan kurang baik, diukur dari kriteria atau standar yangdigunakan.Tingkat kompetensi dibutuhkan agar dapat mengetahui tingkat kinerja yangdiharapkan untuk kategori baik atau rata-rata.Penentuan ambang kompetensi yangdibutuhkan tentunya akan dapat dijadikan dasar bagi proses seleksi, suksesiperencanaan, evaluasi kinerja dan pengembangan SDM. Menurut Spencer andSpencer (1993), Mitrani et. Al, (1992), terdapat 5 (lima) karakteristik kompetensi, yaitu :a. “Knowledge” (pengetahuan) b. “Skill” (keahlian/keterampilan) c. Motivesd. “Traits” e. “Self-Concept”Untuk memetakan suatu sistem pemikiran yang dapat memberi gambaranterintegrasi mengenai kompetensi ada kaitannya dengan strategi manajemen SDM.,yaitu (a) sistem rekruitmen dan seleksi, (b) Penempatan dan rencana suksesi, (c)Pengembangan karier dan (d) Kompensasi .Dewasa ini sudah semakin dituntut organisasi/perusahaan mampu menghasilkanproduk yang berkualitas dan kompetif di pasaran. Dalam organisasi publik lebih padabagaimana memberi pelayanan yang terbaik bagi masyarakat ,sehingga organisasitersebut tetap memiliki reputasi dan citra yang baik dimata masyarakat.Untuk melahirkan hal tersebut maka kompetensi yang dibutuhkan menjadisangat urgen untuk dipandang pada setiap level manajemen dengan penekanan yangspesifik, yakni level eksekutif, manajer/pimpinan dan karyawan. Hal ini diperlukansebagai upaya menghadapi era kompetisi yang ditandai dunia kerja masa kini dan yangakan datang telah mengalami perubahan. Peran SDM dalam organisasi mempunyai artiyang sama pentingnya dengan pekerjaan itu sendiri, sehingga interaksi antaraorganisasi dan SDM menjadi fokus perhatian para pimpinan di berbagai tingkatanmanajemen dan berbagai organisasi baik publik maupun bisnis.

Perkembangan kompetensi sebagai konsep maupun praktek dalam manajementidak dapat dipisahkan dengan sejarah perkembangan Manajemen Sumber DayaManusia itu sendiri. Timbulnya teori motivasi pada dekade empat puluhan denganMaslow sebagai pelopornya merupakan bukti konkrit bahwa penekanan pentingnyasumberdaya manusia sebagai aset,potensi yang memiliki pengaruh besar terhadapkemajuan organisasi di sektor bisnis maupun publik. Salah satu kebutuhan yangdiperlukan perusahaan/organisasi adalah menyangkut kompetensi SDM. Hal inimengingat kini organisasi menghadapi berbagai kemajuan di bidang informasi danteknilogi sehingga diperlukan orang yang memiliki keahlian tertentu. Istilah “kompetensi”sebenarnya bukan sesuatu yang baru. Menurut Organisasi Industri Psikologi Amerika(Mitrani, Palziel, and Fitt, 1992) gerakan tentang kompetensi telah dimulai pada tahun1960 dan awal 1970.Menurut gerakan tersebut banyak hasil studi yang menunjukkan bahwa hasil testsikap dan pengetahuan, prestasi belajar di sekolah dan diploma tidak dapatmemprediksi kinerja atau keberhasilan dalam kehidupan. Unsur tersebut seringmenimbulkan bias terhadap minoritas, wanita dan orang yang berasal dari strata sosioekonomi yang rendah.Temuan tersebut telah mendorong dilakukan penelitian terhadap variabelkompetensi yang diduga memprediksi kinerja individu dan tidak bias dikarenakan faktorrasial, jender dan sosio ekonomi. Oleh sebab itu beberapa prinsip yang perludiperhatikan adalah :a. Membandingkan individu yang secara jelas berhasil di dalam pekerjaannyadengan individu yang tidak berhasil. Melalui cara ini perlu diidentifikasikankarakteristik yang berkaitan dengan keberhasilan tersebut.b. Mengidentifikasikan pola perilaku individu yang berhasil. Pengukuran kompetensiharus menyangkut reaksi individu terhadap situasi yang terbuka ketimbang

menggantungkan kepada pengukuran responden seperti test “multiple choice”(pilihan ganda) yang meminta individu memilih alternatif jawaban. Prediktor yangterbaik atas apa yang dapat dilakukan oleh seseorang adalah mengetahui apayang dipikirkan individu secara spontan dalam situasi yang tidak terstrutur(Mitrani, Palziel, and Fitt, 1992)Pertanyaan yang harus di jawab atas permasalahan tersebut adalah jika caraklasik menggunakan pengukuran sikap tidak memprediksi kinerja. Menurut David Mc.Clellands dalam (Mitrani, Palziel, and Fitt, 1992), yang harus dilakukan adalah:1.Mencari individu yang memiliki kinerja yang tinggi, dan membandingkannyadengan individu yang berkinerja rendah.2.Mengembangkan teknik Behavioral Event Interview (BEI) yangmenggabungkan teknik seleksi sebelumnya (critical incident method) dalam teknik yangbaru. Falnagan lebih tertarik untuk mengindentifikasikan unsur tugas dalam pekerjaan,sementara Mc.Clelland lebih tertarik kepada karakteristik SDM yang melakukanpekerjaan dengan baik. Teknik BEI meminta individuindividu untuk memikirkanbeberapa aspek penting atas keadaan yang berkaitan dengan pekerjaannya sehinggamenimbulkan hasil yang baik atau buruk.3.Menganalisis transkrip BEI atas informasi tentang keberhasilan danketidakberhasilan para pemimpin untuk mengindentifikasi karakteristik yangmembedakan kedua sampel tersebut. Analisis biasanya lebih ditekankan kepadaperilaku yang menunjukkan kinerja yang tinggi ketimbang yang rata-rata.Perbedaan kedua karakteristik tersebut diterjemahkan kedalam tujuan dandefinisi sistem skoring yang dapat dipercaya oleh masing-masing pengamat.Adapun esensi dari teori Mc.Clelland tentang pendekatan penilaian kompetensiterhadap job analisys, bahwa penelitian lebih menekankan kepada orang-orang yangmelakukan pekerjaan dan berkinerja baik, dan mendifinisikan job berdasarkan

karakteristik dan perilaku orang-orang tersebut, ketimbang menggunakan pendekatantradisional dengan menganalisis unsur yang ada dalam job tersebut.C. PENGERTIAN DAN KARAKTERISTIK KOMPETENSIKompetensi didefenisikan oleh Mitrani et.al, (1992) dan Spencer and Spencer,(1993) ; “an underlying characteristics of an individual which is related to criterionreferencedeffective and or superior performance in a job or situation (sebagaikarakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan efetivitas kinerja individudalam pekerjaannya ).Berdasarkan difinisi tersebut bahwa kata “ underlying charateristic” mengandungmakna kompetensi adalah bagian kepribadian yang mendalam dan melekat kepadaseseorang serta perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan dan tugaspekerjaan. Sedangkan kata “causally related” berarti kompetensi adalah suatu yangmenyebabkan atau memprediksi perilaku dan kinerja. Sedangkan kata“Criterionreferenced” mengandung makna bahwa kompetensi sebenarnya memprediksisiapa yang berkinerja baik dan kurang baik, diukur dari kriteria atau standar yangdigunakan. Misalnya, kriteria volume penjualan yang mampu dihasilkan oleh seseorangtenaga.Kompetensi dapat berupa penguasaan masalah, ketrampilan kognitif maupunketrampilan perilaku, tujuan,perangai, konsep diri, sikap atau nilai. Setiap orang dapatdiukur dengan jelas dan dapat ditunjukkan untuk membedakan perilaku unggul atauyang berprestasi rata-rata.Penguasaan masalah dan ketrampilan relatif mudah diajarkan, mengubah sikapdan perilaku relatif lebih sukar. Sedangkan mengubah tujuan dapat dilakukan tetapiprosesnya panjang,lama dan mahal.

Penentuan tingkat kompetensi dibutuhkan agar dapat mengetahui tingkat kinerjayang diharapkan untuk katagori baik atau rata-rata.Penentuan ambang kompetensiyang dibutuhkan tentunya akan dapat dijadikan dasar bagi proses seleksi, suksesiperencanaan, evaluasi kinerja dan pengembangan SDM. Menurut Spencer andSpencer (1993), Mitrani et. Al, (1992), terdapat 5 (lima) karakteristik kompetensi, yaitu :a. “Knowledge” adalah informasi yang memiliki seseorang untuk bidang tertentu.Pengetahuan (knowledge) merupakan kompetensi yang kompleks. Skor atas tespengetahuan sering gagal untuk memperidiksi kinerja SDM karena skor tersebuttidak berhasil mengukur pengetahuan dan keahlian seperti apa seharusnyadilakukan dalam pekerjaan. Tes pengetahuan mengukur kemampuan peserta tesuntuk memilih jawaban yang paling benar, tetapi tidak bisa melihat apakahseseorang dapat melakukan pekerjaan berdasarkan pengetahuan yangdimilikinya.b. “Skill” adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu baik secarapisik maupun mental. Misalnya, seorang dokter gigi secara pisik mempunyaikeahlian untuk mencabut dan menambal gigi tanpa harus merusak saraf. Selainitu kemampuan seorang programer komputer untuk mengorganisasikan 50.000kode dalam logika yang sekuensial.c. Motives adalah drive, direct and`select behavior to ward certain actions or goalsand away from other Seseorang memiliki motif berprestasi secara konsistenmengembangkan tujuan-tujuan yang memberikan tantangan pada dirinya danbertanggungjawab penuh untuk mencapai tujuan tersebut serta mengharapkanfeed back untuk memperbaikii dirinya.d. “Traits” adalah watak yang membuat orang untuk berperilaku atau bagaimanaseseorang merespon sesuatu dengan cara tertentu. Misalnya percaya diri (self-

onfidence), kontrol diri (self-control), steress resistance, atau hardiness(ketabahan / daya tahan)e. “Self-Concept” adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang. Sikap dan nilaidiukur melalui tes kepada responden untuk mengetahui bagaimana value (nilai)yang dimiliki seseorang, apa yang menarik bagi seseorang melakukan sesuatu.Seseorang yang dinilai menjadi “leader” seyogyanya memiliki perilakukepemimpinan sehingga perlu adanya tes tentang leadership ability.Dalam kaitannya dengan karakteristik ke lima kompetensi tadi, maka dapatdikatakan adanya 3 kecenderungan yang terjadi:1. Bahwa kompetensi pengetahuan (Knowledge Competencies) dan kahlian(Skill Competencies) cenderung lebih nyata (visible) dan relatip berada di permukaansebagai salah satu karakteristik yang dimiliki manusia. Oleh karenanya kompetensipengetahuan dan keahlian relatifmudah untuk dikembangkan sehingga programpelatihan merupakan cara yang baik untuk menjamin tingkat kemampuan SDM.2. Motif kompetensi dan “trait” berada pada “personality iceberg” sehingga cukupsulit untuk dinilai dan dikembangkan sehingga salah satu cara yang paling efektifadalah memilih karakteristik tersebut dalam proses seleksi.3. Self-concep (konsep diri), trait (watak / sifat) dan motif kompetensi lebihtersembunyi (hidden), dalam (deeper) dan berada pada titik central kepribadianseseorang (Spencer and Spencer, 1993). Konsep diri (selfconcept) terletak diantarakeduanya. Sedangkan sikap dan nilai (values) seperti percaya diri “self-confidence”(seeing ones self as a “manajer” instead of a “technical/profesional”) dapat dirubahmelalui pelatihan, psikoterapi sekalipun memerlukan waktu yang lebih lama dan sulit.Dengan melihat kecenderungan di atas, maka dapat memberikan gambaranpada manajemen bagaimana upaya meningkatkan kualitas SDM ke depan baik dalam

perencanaan maupun dalam pengembangannya. Disisi lain bahwa karakteristiktersebut memiliki hubungan satu dengan yang lain yang saling menentukan.D. KOMPETENSI DAN PENDEKATAN YANG TERINTEGRASI DALAMMANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA.Model kompetensi adalah suatu cara bagaimana memetakan suatu sistempemikiran yang dapat memberi gambaran terintegrasi mengenai kompetensi kaitannyadengan strategi manajemen SDM. Dalam konteks strategi manajemen SDM tersebutterdapat beberapa unsur terkait yaknia. sistem rekruitmen dan seleksi,b. Penempatan dan rencana suksesi,c. Pengembangan karierd, Kompensasi .a. Sistem rekruitmen dan seleksi .Sistem rekrutmen yang berbasis kompetensi biasanya memusatkan padametode seleksi yang dapat digunakan untuk memilih sejumlah calon daripopulasi pelamar yang cyukup besar secara cepat dan efisien. Seleksi dalamproses rekrutmen memerlukan tantangan yang khusus, seperti menseleksi darijumlah pelamar dalam kurun waktu yang pendek. Oleh karena itu sistemrekrutmen yang berbasis kompetensi perlu menekankan kepada usahamengindetifikasikan 3 kompetensi yang memenuhi kriteria seperti :1) Kompetensi yang telah dikembangkan dan diperlihatkan oleh pelamardalam suatu pekerjaan (misalnya : inisiatif)2). Kompetensi yang dapat mempridiksi prospek keberhasilan calon pegawaijangka panjang dan kompetensi tersebut sulit dikembangkan melalui trainingatau pengalaman kerja (misalnya : Motivasi berprestasi)

3). Kompetensi yang dapat dipercaya dengan menggunakan wawancara perilakuyang singkat dan tertentu. Misalnya, jika kolaborasi tim ladership merupakankompetensi yang diinginkan, para pewancara dapat meminta calonmenunjukkan kompetensi tersebut.b.Penempatan dan rencana suksesiPenetapan dan rencana suksesi berbasis kompetensi memusatkankepada usaha identifikasi calon yang dapat memberikan nilai tambah pada suatupekerjaan organisasi. Oleh karena itu, sistem seleksi dan penetapan harusmenekankan kepada identifikasi kompetensi yang paling dibutuhkan bagikepentingan suatu pekerjaan tertentu. Usaha yaqng dilakukan adalahmengunankan sebanyak mungkin sumber informasi tentang calon sehinggadapat ditentukan apakah calon memiliki kmpetensi yang dibutuhkanMetode penilaian atas calon yang dapat dilakukan melalui berbagai caraseperti wawancara perilaku (behavioral event review) tes, simulasi lewatassesment centers, menelaah laporan evaluasi kinerja atas penilaian atasan,teman sejawat dan bawahan, calon pegawai direkomendasikan untuk promosiatau ditetapkan pada suatu pekerjaan berdasarkan atas rangking dari total bobotskor berdasarkan kriteria kompetensi.c.Pengembangan KarierKebutuhan kompetensi untuk pengembangan dan jalur karier akanmenentukan dasar untuk pengembangan karyawan. Karyawan yang dinilailemah pada aspek kompetensi tertentu dapat diarahkan untuk kegioatanpengembangan kompetensi tertentu sehingga diharapkan dapat memperbaikikinerjanya. Beberapa pilihan pengembangan kompetensi termasuk pengalaman“ássessment center”, lembaga-lembaga training, pemberian tugas-tugaspengembangan, mentor dan sebagainya.

Proses perolehan kompetensi (competency acquisition process) telahdikembangkan untuk meningkatkan tingkat kompetensi yang meliputi:1). Recognition; suatu simulasi atau studi kasus yang memberikan kesempatanpeserta untuk mengenali satu atau lebih kompetensi yang dapat memprediksiindividu berkinerja tinggi di dalam pekerjaannya sehingga seseorang dapatbelajar dari pengalaman simulasi tersebut.2) Understanding; instruksi khusus termasuk modelling perilaku tentang apa itukompetensi dan bagaimana penerapan kompetensi tersebut.3) Assessment; umpan balik kepada peserta tentang berapa banyak kompetensiyang dimiliki peserta (membandingkan skor peserta) .Cara ini dapatmemotivasi peserta mempelajari kompetensi sehingga mereka sadar adanyagap antara kinerja yang aktual dan kinerja yang ideal.4) Feedback; suatu latihan dimana peserta dapat mempraktekkan kompetensidan memperoleh umpan balik bagaimana peserta dapat melaksanakanpekerjaan tertentu dibanding dengan seseorang yang berkinerja tinggi.5) Job Application; peserta menetapkan tujuan dan mengembangkan tindakanyang spesifik agar dapat menggunakan kompetensi di dalam kehidupannyata.d. Kompensasi untuk Kompetensi dan Manajemen KinerjaSistem kompensasi yang didasarkan pada keahlian secara ekplisitmengkaitkan reward terhadap pengembangan keahlian. Cara ini sangat tepatuntuk dilakukan apabila karyawan tidak memiliki kontrol terhadap hasil-hasilkinerjanyaEfektifitas evaluasi kinerja tergantung pada ketepatan penggunaanmasing-masing bentuk data yang ditentukan sebagai sasaran suatu sistem dantingkat pengawasan atas kinerja karyawan untuk masing-masing variabel yang

dinilai. Data hasil kinerja biasanya digunakan untuk keputusan pemberian“reward”. Jika karyawan mempunyai pengawasan yang bersifat individual atashasil suatu pekerjaan (misalnya, dalam kerja tim), maka reward hanya akandidasarkan atas hasil tersebut. Hasil pekerjaan tersebut tentunya dapatmengakibatkan demotivasi bagi individu yang berkinerja tinggi. Dalam hal inibeberapa porsi “reward” harus didasarkan atas “job behavior”. Data job behaviorbiasanya digunakan untuk keputusan pengembangan skill individu. Misalnya,bagaimana evaluasi terhadap kinerja manajer Y menunjukkan adanyakelemahan dalam aspek Motivator , maka orang tersebut dapat disarankan untukmengikuti pelatihan Achievement Motivation Training (AMT) untukmengembangkan keahliannya.E. KOMPETENSI YANG DIBUTUHKANDengan semakin tingginya tingkat kompetisi antar organisasi/perusahaan ,makatidak ada pilihan lain bagi setiap pimpinan/manajer kecuali organisasi/perusahaanmampu menghasilkan produk yang berkualitas dan kompetif di pasaran. Dalamorganisasi publik lebih pada bagaimana memberi pelayanan yang terbaik bagimasyarakat ,sehingga organisasi tersebut tetap memiliki reputasi dan citra yang baikdimata masyarakat. Dari pemikiran tersebut , maka kompetensi yang dibutuhkan padasetiap level manajemen memiliki penekanan yang spesifik, kendati tidak berarti sesuatuyang berbeda dengan level lainnya. Tiga tingkatan pada level manajemen yakni leveleksekutif, manajer/pimpinan dan karyawan.a. Tingkat EksekutifKompetensi apa yang dibutuhkan ,hal ini sangat tergantung padaorganisasi apa mereka bergerak dengan melakukan analisis terhadap

kebutuhan dan dinamika perubahan lingkungan. Tapi pada umumnya padatingkat pimpinan /eksekutif diperlukan beberapa kompetensi , yakni(1) strategic thingking;(2) change leadership dan(3) relationship management.Strategic thingking adalah kompetensi untuk memahamikecenderungan ancaman, kekuatan dan kelemahan organisasi agar dapatmengidentifikasikan “strategic response” secara optimum. Strategi inidilakukan melalui analisis SWOT yang akan memberikan gambaran nyataterhadap kekuatan,kelemahan, peluang dan ancaman yang mungkin bakaldihadapi organosasi/perudsahaan. Analisis ini memerlukan kemampuankonseptual kognitif dengan berbagai pertimbangan rasional yang dapat diujitingkat kebenarannya.Dari aspek change leadership yakni kompetensi untukmengkomunikasikan visi dan strategi perusahaan dapat ditransformasikankepada pegawai/karyawan terkait. Pemahaman atas visi organisasi oleh parakaryawan akan mengakibatkan motivasi dan komitmen sehingga karyawandapat bertindak sebagai sponsor inovasi dan “enterpreneurship” terutamadalam mengalokasikan sumber daya organisasi sebaik mungkin untukmenuju kepada proses perubahan.Sementara kompetensi relationship management adalah kemampuanuntuk meningkatkan hubungan dan jaringan dengan semua pihak terkait baikdengan unsur pemerintah, masyarakat, maupun stakeholder lainnya.Kerjasama dengan negara lain sangat dibutuhkan bagi keberhasilanorganisasi.2. Tingkat Manajer

Pada tingkat manajer, paling tidak diperlukan aspek-aspek kompetensiseperti: fleksibilitas, change implementation, interpersonal understanding andempowering.Aspek fleksibelitas adalah kemampuan merubah struktur dan prosesmanajerial; apabila strategi perubahan organisasi diperlukan untuk efektivitaspelaksanaan tugas organisasi.Dimensi “interpersonal understanding” adalah kemampuan untukmemahami nilai dari berbagai tipe manusia. Sementara aspek pemberdayaan(empowerment) adalah kemampuan berbagai informasi, penyampaian ide-ideoleh bawahan, mengembangkan pengembangan karyawan, mendelegasikantanggungjawab, memberikan saran umpan balik, menyatakan harapanharapanyang positif untuk bawahan dan memberikan reward bagipeningkatan kinerja. Kesemua faktor-faktor tersebut membuat karyawanmerasa termotivasi dan memiliki tanggung jawab yang lebih besar.Bagian lain diperlukan juga dimensi “team facilitation” adalahkemampuan untuk menyatukan orang untuk bekerja sama secara efektifdalam mencapai tujuan bersama; termasuk dalam hal ini adalah memberikankesempatan setiap orang untuk berpartisipasi dan mengatasi konflik.Sedangkan dimensi “portability” adalah kemampuan untuk beradapsi danberfungsi secara efektif dengan lingkungan luar negeri sehingga manajerharus “portable” terhadap posisi-posisi yang ada di negara manapun.3. Tingkat Karyawan (tingkat pelaksana/staf)Pada tingkat karyawan diperlukan kualitas kompetensi sepertifleksibelitas; kompetensi motivasi dan kemampuan untuk belajar, motivasi

erprestasi, motivasi kerja di bawah tekanan waktu; kolaborasi, dan orientasipelayanan kepada pelanggan. Dimensi fleksibelitas adalah kemampuanuntuk melihat perubahan sebagai suatu kesempatan yang mengembirakanketimbang sebagai ancaman. Aspek mencari informasi, motivasi dankemampuan belajar adalah kompetensi tentang antusiasme untuk mencarikesempatan belajar tentang keahlian teknis dan interpersonal.Dimensi motivasi berprestasi adalah kemampuan untuk mendoronginovasi; perbaikan berkelanjutan dalam kualitas dan produktifitas yangdibutuhkan untuk memenuhi tanyangan kompetensi.Aspek motivasi kerja dalam tekanan waktu merupakan kombinasifleksibelitas, motuvasi berprestasi, menahan stress dan komitmen organisasiyang membuat individu bekerja dengan baik dibawah permintaan produkprodukbaru walaupun dalam waktu yang terbatas.Dimensi kolaborasi adalahkemampuan bekerja secara kooperatif di dalam kelompok yang multi disiplin;menaruh harapan positif kepada yang lain, pemahaman interpersonal dankomitmen organisasi.Sedangkan dimensi yang terakhir untuk karyawan adalah keinginanyang besar untuk melayani pelanggan dengan baik; dan inisiatif untukmengatasi hambatan-hambatan di dalam organisasi agar dapat mengatasimasalah-masalah yang dihadapi pelanggan.Dalam kaitan dengan kualitas sumberdaya birokrasi yang berkembangdalam organisasi publik dalam mendukung konsep good governance ,Tjokrowinoto (2001: 27) menyebutkan bahwa kompetensi yang diperlukanbagi seorang birokrat mencakup . a.l :a. Memiliki sensitivitas dan responsivitas terhadap peluang dan tantangan baruyang timbul di dalam pasar ,

. Mempunyai wawasan pengetahuan ( knowledge) , ketarampilan (skill) dansikap perilaku (attitude) yang relevan dengan visi,misi dan budaya kerjaorganisasi .c. Mempunyai kemampuan untuk mengoptimalkan sumberdaya yang tersedia,dengan menggeser sumber kegiatan yang berproduksi rendah menujukegiatan yang berproduksi tinggi,d. Tidak terpaku pada kegiatan rutin yang terkait dengan fungsi instrumentalbirokrasi, tetapi harus mampu melakukan terobosan ( break throuh ) melaluipemikiran yang kreatif dan inovatif.f. Dapat bekerja secara profesional dan komitmen pada prestasi,loyalitas,dedikasi pada pekerjaan dan organisasi.g. Memilki jiwa entrepreneurship yang tinggi dan kosnsistenKompetensi yang dimiliki oleh pegawai /karyawan ini tentu tidakbegitu saja muncul, tantu diperlukan perencanaan pengembangan SDM,komitmen Pimpinan dan seluruh unit/divisi terkait ,kearah kemajuan dan dayadukung instrumen lainnya, termasuk soal rewards dan punishment. Upaya kearah tersebut tentu menjadi sebuah keniscayaan,kendati dalampenerapannya tentu disesuaikan dengan kemampuan, iklim organisasi danbudaya kerja yang tengah dikembangkan.F. SIMPULANBerlandaskan uraian di atas, disimpulkan sebagai berikut :a. Pergeseran pandangan tentang SDM sebagai refleksi dari adanya revitalisasiperan SDM dalam kegiatan organisasi yang memandang manusia sebagai salah

satu faktor keberhasilan organisasi dalam merealisasikan visi-misi organisasisesuai dengan perkembangan zaman. Dengan demikian manajemen SDM mestiberupaya meningkatkan kualitas SDM ke depan terutama dalam perencanaanmaupun dalam pengembangan SDM.b. Perubahan paradigma , orientasi, nilai, perilaku ,struktur , tujuan yang berkinerjatinggi merupakan ruh diperlukannya kompetensi SDM bagi organisasi, dengandemikian organisasi diharapkan tetap adaptif terhadap dinamika perubahan dalammasyarakat maupun pasar. Diakui kompetensi bagi organisasi/ karyawan menjadihal yang krusial tetapi sekaligus sebuah keniscayaan , karena berbagai tantangandan keterbatasan.c. Setiap level dibuthkan kompetensi manajemen yang memiliki penekanan yangspesifik, yang akan memberi kontribusi bagi kemajuan organisasi. Tiga tingkatankompetensi pada level manajemen yakni level eksekutif, manajer/pimpinan dankaryawan. Pada tingkat pimpinan /eksekutif diperlukan beberapa kompetensi ,yakni (1) strategic thingking; (2) change leadership dan (3) relationshipmanagement. Pada tingkat manajer, kompetensi seperti: fleksibilitas, changeimplementation, interpersonal understanding and empowering , Pada tingkatkaryawan diperlukan kualitas kompetensi seperti fleksibelitas; kompetensi motivasidan kemampuan untuk belajar, motivasi berprestasi, kolaborasi, dan orientasipelayanan kepada pelanggan.e. Untuk Organisasi publik kompetensi lebih berorientasi pada entrepreneurship,sensitivitas dan responsivitas , mempunyai wawasan pengetahuan ( knowledge) ,ketrampilan (skill) dan sikap perilaku (attitude) yang relevan dengan visi,misi danbudaya kerja organisasi .f. Karakteristik kompetensi dan keterkaitan penerapannya dengan masalah seleksi,perencanaan suksesi, pengembangan, sistem penghargaan dan manajemen

kinerja sangat membantu keberhasilan organisasi agar tetap surveve danberkembang.DAFTAR BACAANGilley. W.J and May Cunich, Ann, 2000, Beyond the Learning Organization: Creating a CultureGrowth and Development Through State of the Art Human Resource Practice. Perseus Book,USA.

Janszen, Felix, 2000, The Age of inovation. Pearson Education Limited, Great Britain.Mitrani, A, Daziel, M. And Fitt, D. ,1992, Competency Based Human Resource Mangement:Valua-Driven Strategies for Recruitmen, Development and Reward; Kogan Page Limited:LondonSpencer, M. Lyle and Spencer, M. Signe ,1993, Competence at Work Modelas for SuperriorPerformance, John Wily & Son, Inc, New York, USA.Tangkilisan, Hessel Nogi.S, 2005, Manajemen Publik, Jakarta, Gramedia Widiasara Indonesia.Tjokrowinoto, Moeljarto, 2001, Birokrasi dalam Polemik,Yogyakarta,Pustaka Pelajar.