penilaian kinerja keuangan - USU Library - Universitas Sumatera ...

PENILAIAN KINERJA KEUANGAN 

SUCIPTO 

Jurusan Akuntansi 

Fakultas Ekonomi 

Universitas Sumatera Utara 

BAB I 

PENDAHULUAN 

Kinerja keuangan perusahaan merupakan hasil dari banyak keputusan 

individual yang dibuat secara terus menerus oJeh manajemen. Oleh karena itu untuk 

menilai kinerja keuangan suatu perusahaan, perlu dilibatkan analisa dampak 

keuangan kumulatif dan ekonomi dari keputusan dan mempertimbangkannya 

dengan menggunakan ukuran komparatif. 

Dalam membahas metode penilaian kinerja keuangan, perusahaan harus 

didasarkan pada data keuangan yang dipublikasikan yang dibuat sesuai dengan 

prinsip akuntansi keuangan yang berlaku umum. Laporan ini merupakan data yang 

paling umum yang tersedia untuk tujuan tersebut, walaupun seringkali tidak 

mewakili- hasil dan kondisi ekonomi. Laporan keuangan disebut sebagai "kartu skor" 

peliodik yang memuat hasil investasi operasi dan pembiayaan perusahaan, maka 

fokus akan diarahkan pada hubungan dan indikator keuangan yang memungkinkan 

analisa penilaian kinerja masa lalu dan juga proyeksi hasil masa depan dimana akan 

menekankan pada manfaat serta keterbatasan yang terkandung didalamnya. 

Perusahaan kemungkinan akan menggunakan informasi akuntansi untuk 

menilai kinerja manajer. Kemungkinan lain adalah informasi akuntansi digunakan 

bersamaan dengan informasi non akuntansi untuk menilai kerja manajernya. Kinerja 

manajer diwujudkan dalam berbagai kegiatan mencapai tujuan perusahaan. Dan 

karena setiap kegiatan itu memerlukan sumber daya maka kinerja manajemen akan 

tercermin dari penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan perusahaan. 

Disamping itu informasi akuntansi merupakan dasar yang objektif dan bukan 

subjektif sebagai dasar penilaian kinerja manajer. 

Masalah pengukuran atau penilaian berkaitan dengan keluaran bukan 

masukan. Dengan sedikit pengecualian (biaya atau pengeluaran) dapat diukur pada 

organisasi nirlaba seperti halnya pada organisasi yang berorientasi pada laba. Tetapi 

tanpa ukuran yang baik untuk keluaran penggunaan informasi biaya untuk menilai 

kinerja keuangan akan menjadi subjektif. 

BAB II 

A1. Definisi Penilaian Kinerja 

Informasi akuntansi sangat bermanfaat untuk menilai pertanggungjawaban 

kinerja manajer. Karena penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penilaian 

perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang dimainkannya dalam mencapai 

tujuan organisasi atau perusahaan. Kemungkinan yang lain adalah digunakannya 

informasi akuntansi bersamaan dengan informasi non akuntansi untuk menilai 

kinerja manajer atau pimpinan perusahaan. 

Pengertian kinerja menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1997, hal 

503) adalah merupakan kata banda (n) yang artinya: 1. Sesuatu yang dicapai, 2. 

Prestasi yang diperlihatkan, 3. Kemampuan kerja (tt peralatan), sedangkan penilaian 

kinerja menurut Mulyadi (1997, hal 419) adalah penentuan secara periodik 

© 2003 Digitized by USU digital library 1

efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya 

berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Karena 

organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia maka penilaian kinerja 

sesungguhnya merupakan penilaian atas prilaku manusia dalam melaksanakan peran 

yang mereka mainkan dalam organisasi. 

Sedangkan pengertian kinerja keuangan adalah penentuan ukuran-ukuran 

tertentu yang dapat mengukur keberhasilan suatu perusahaan dalam menghasilkan 

laba. 

Dalam mengukur kinerja keuangan perlu dikaitkan antara organisasi 

perusahaan dengan pusat pertanggungjawaban. Dalam melihat organisasi 

perusahaan dapat diketahui besarnya tanggungjawab manajer yang diwujudkan 

dalam bentuk prestasi kerja keuangan. Namun demikian mengatur besarnya 

tanggungjawab sekaligus mengukur prestasi keuangan tidaklah mudah sebab ada 

yang dapat diukur dengan mudah dan ada pula yang sukar untuk diukur. 

Sedangkan tujuan penilaian kinerja (Mulyadi, 1997) adalah: 

" Untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam 

mematuhi standar prilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan 

tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar prilaku dapat berupa kebijakan 

manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran." 

Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan prilaku yang tidak semestinya dan 

untuk merangsang dan menegakkan prilaku yang semestinya diinginkan melalui 

umpan balik hasil kinerja dan waktu serta penghargaan baik yang bersifat instrinsik 

maupun ekstrinsik. 

A2. Manfaat Penilaian Kinerja 

Salah satu sarana manajemen paling panting yang harus dibebankan agar 

tujuan organisasi dapat tercapai adalah faktor man usia. Tanpa manusia yang 

berkualitas, betapapun canggihnya sistem yang dirancang, tujuan organisasi 

mungkin hanya sekedar angan-angan saja. Disamping sarana, prinsip-prinsip 

organisasi harus pula dipenuhi seperti adanya pembagian tugas yang adil, 

pendelegasian tugas. rentang kekuasaan, tingkat pengawsan yang cukup, kesatuan 

perintah dan tanggung jawab serta koordinasi masing-masing unit merupakan suatu 

hal yang harus terus menerus disempurnakan. 

Untuk itu penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk hal-hal 

sebagai berikut : 

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisian melalui pemitivasian 

karyawan secara maksimum. 

2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti 

promosi, transfer dan pemberhentian. 

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk 

menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 

4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka 

menilai kinerja mereka. 

5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. 

Ad.1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian 

karyawan secara maksimum. 

Dalam mengelola perusahaan, manajemen menetapkan sasaran yang akan 

dicapai dimasa yang akan datang dan didalam proses yang disebut 

perencanaaan (planning). Pelaksanaan rencana memerlukan alokasi sumber 

daya secara efisien. Disamping itu pelaksanaan rencana memerlukan 

pengendalian agar efektif dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. 

Pelaksanaan rencana dapat ditempuh dengan cara tangan besi, dengan 


ancaman terhadap pelaksanaan agar mematuhi prilaku standar untuk 

mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pelaksanaan rencana dengan cara 

ini dapat menjamin sasaran organisasi secara efektif dan efisien. Namun cara 

pencapaian tujuan ini akan mengakibatkan moral kerja karyawan menjadi 

rendah. Akan berbeda kondisi moral karyawan jika pengelolaan perusahaan 

didasarkan atas maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran 

organisasi. Maksimisasi motivasi karyawan berarti membangkitkan dorongan 

dalam diri karyawan untuk mengerahkan usahanya dalam mencapai sasaran 

yang ditetapkan oleh organisasi. Jika setiap karyawan memahami sasaran 

yang telah ditetapkan oleh perusahaan dan setiap karyawan melaksanakan 

internalisasi sasaran perusahaan sebagai sasaran pribadinya maka kesesuaian 

tujuan individu karyawan dengan sasaran perusahaan secara keseluruhan 

akan terjadi. Kesesuaian sasaran individu karyawan dengan sasaran 

perusahaan inilah yang akan memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan 

organisasi. Maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran 

perusahaan inilah yang merupakan tujuan pokok penilaian kinerja. Salah satu 

diantara teori motivasi yang dikembangkan oleh para peneliti untuk 

memprediksi motivasi dan kinerja adalah expectary theory dimana menurut 

teori ini perilaku seseorang dipengaruhi oleh probabilitas yang dilekatkan 

terhadap hubungan individu sebagai berikut : 

a. Usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan 

Motivasi seseorang yang telah ditetapkan ditentukan oleh persepsi orang 

tersebut terhadap hubungan antara usaha dengan tujuan yang hendak 

dicapai. Jika untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan diperlukan 

usaha yang besar, sasaran yang memberikan tantangan akan motivasi 

seseorang. Dengan demikian sasaran yang memberikan tantangan akan 

memotivasi orang selama sasaran tersebut telah dirasakan adil dan 

realistis. 

b. Kinerja dan penghargaan 

Jika seseorang merasakan barjwa terdapat kemungkinan yang tinggi 

suatu kinerja yang baik akan mendapatkan penghargaan atau 

penghargaan yang diterima didasarkan atas kinerja yang baik, motivasi 

orang akan berusaha mencapai sasaran yang telah ditetapkan akan tinggi. 

Sebaliknya jika terdapat kemungkinan yang rendah suatu kinerja 

memperoleh penghargaan, motivasi orang untuk mencapai sasararl yang 

telah ditetapkan rendah pula. 

c. Penghargaan yang mernuaskan tujuan pribadi 

Untuk dapat memotivasi individu, penghargaan harus dirasakan adil oleh 

individu tersebut. Jika penghargaan yang diterima oleh seseorang 

dirasakan adil, maka penghargaan ini akan memberikan kepuasan bagi 

orang tersebut. Kepuasan yang tinggi berarti bahwa tujuan individu dapat 

dipuaskan melalui usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dengan 

demikian penghargaan harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan 

setiap individu agar memotivasi individu dalam mencapai sasaran yang 

ditetapkan oleh perusahaan. 

Ad.2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan 

seperti promosi, transfer dan pemberhentian 

Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dapat dipakai sebagai dasar 

pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan yang dinilai 

kinerjanya. Jika manajemen puncak akan memutuskan promosi manajer ke 

jabatan yang lebih tinggi, data hasil evaluasi kinerja yang diselenggarakan 

secara periodik akan sangat membantu manajemen puncak dalam memilih 


manajer yang pantas untuk dipromosikan. Begitu pula dalam pengambilan 

keputusan penghentian kerja sementara, transfer dan pemutusan hubungan 

kerja permanen, manajemen puncak memerlukan data hasil evaluasi kinerja 

sebagai salah satu informasi penting. yang dipertimbangkan dalam keputusan 

tersebut. 

Ad.3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan 

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan 

Jika manajemen puncak tidak mengenal kekuatan dan kelemahan yang 

dimilikinya, sulit bagi manajemen untuk mengevaluasi dan memilih program 

pelatihan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan. Dalam masa 

kerjanya, perusahaan mempunyai kewajiban untuk mengembangkan 

karyawannya agar mereka dapat menyesuaikan diri dengan perubahan 

lingkungan bisnis perusahaan yang senantiasa berubah dan berkembang. 

Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi kelemahan 

karyawan dan untuk mengantisipasi keahlian dan keterampilan yang dituntut 

oleh pekerjaan agar dapat memberikan respon yang memadai terhadap 

perubahan lingkungan bisnis dimasa yang akan datang. Hasil penilaian kinerja 

juga dapat menyediakan kriteria untuk memilih program pelatihan karyawan 

yang memenuhi kebutuhan karyawan dan untuk mengevaluasi kesesuaian 

program pelatihan karyawan dengan kebutuhan karyawan. 

Ad.4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan 

mereka menilai kinerja mereka. 

Dalam organisasi perusahaan, manajemen atas mendelegasikan sebahagian 

wewenangnya kepada manajemen dibawah mereka. Pendelegasian 

wewenang ini disertai dengan alokasi sumber daya yang diperlukan dalam 

pelaksanaan wewenang tersebut. Manajer bawah melaksanakan wewenang 

dengan mengkonsumsi sumber daya yang dialokasikan kepada mereka. 

Penggunaan wewenang dan konsumsi sumber daya dalam pelaksanaan 

wewenang ini dipertanggung jawabkan dalam bentuk penilaian kinerja. 

Dengan pengukuran kinerja ini manajemen atas memperoleh umpan balik 

mengenai pelaksanaan wewenang dan penggunaan sumber daya dalam 

pelaksanaan wewenang yang dilakukan oleh manajemen bawah. Berdasarkan 

hasil penilaian kinerja ini manajemen atas memberikan penilaian terhadap 

kinerja manajemen bawah. Dilain pihak penilaian kinerja ini memberikan 

umpan balik bagi manajemen bawah mengenai bagaimana manajemen atas 

menilai kinerja mereka. 

Ad.5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan 

Penghargaan dapat digotongkan datam dua kelompok yaitu penghargaan 

instrinsik dan penghargaan ekstrinsik. Penghargaan instrinsik berupa rasa 

puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil menyelesaikan 

pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu. Penghargaan 

ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada karyawan baik yang 

berupa kompensasi langsung, tidak langsung, maupun yang berupa 

kompensasi non keuangan. Untuk meningkatkan penghargaan instrinsik 

manajemen dapat menggunakan berbagai macam tehnik seperti penggayaan 

pekerjaan (job enrichment), penambahan tanggung jawab, partisipasi datam 

pengambilan keputusan dan usaha lain yang meningkatkan harga diri 

seseorang dan mendorong orang menjadi yang terbaik. Kompensasi langsung 

adalah pembayaran langsung berupa gaji atau upah pokok, honorarium 

lembur dan hari libur, pembagian laba, pembagian saham dan berbagai bonus 

lainnya yang didasarkan atas kinerja karyawan. Penghargaan tidak langsung 

adalah semua pembayaran untuk kesejahteraan karyawan seperti asuransi 


kecelakaan, asuransi hari tua, honorarium, liburan dan tunjangan masa sakit. 

Kompensasi tidak langsung ini tidak mempunyai dampak terhadap motivasi 

individu dalam mencapai sasaran organisasi karena kompensasi ini diberikan 

kepada siapa saja yang bekerja dalam perusahaan. Kompensasi ini hanya 

berpengaruh kepada motivasi karyawan jika dihapuskan. Penghargaan non 

keuangan dapat berupa sesuatu yang ekstra yang diberikan oleh perusahaan 

kepada karyawan berupa ruangan kerja yang memiliki lokasi istimewa, 

peralatan kantor yang istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa dan 

sekretaris pribadi. Penggayaan pekerjaan atau job enrichment adalah suatu 

pendekatan untuk memotivasi karyawan dengan kombinasi tugas yang 

lingkup 

dan tanggung jawabnya berbeda-beda dan memberikan kesempatan kepada 

karyawan untuk memiliki otonomi yang lebih besar dalam pengambilan 

keputusan. Distribusi penghargan instrinsik baik yang langsung, tidak 

langsung, maupun non keuangan memerlukan data hasil kinerja karyawan 

agar penghargaan tersebut dirasakan adil oleh karyawan yang menerima 

penghargaan tersebut. Pembagian penghargaan yang dipandang tidak adil 

menurut persepsi karyawan yang menerimanya maupun yang tidak 

menerimanya akan berakibat timbulnya prilaku yang tidak semestinya. 

A3. Tahap Penilaian Kinerja 

Tahap penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu: tahap 

persiapan dan tahap penilaian. Tahap persiapan terdiri dari tahap rinci yaitu: 

1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab 

2. Penentuan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja 

3. Pengukuran kinerja sesungguhnya 

Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci : 

1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan 

sebelumnya 

2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang 

ditetapkan dalam standar 

3. Penegakan prilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk 

mencegah perilaku yang tidak diinginkan. 

Tahap Persiapan 

1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab 

Jika orang akan diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu, langkah pertama 

yang harus dilakukan adalah menetapkan dengan jelas daerah 

pertanggungjawaban yang menjadi wewenang. Dalam daerah 

pertanggungjawaban tersebut ia diberi wewenang untuk mempengaruhi secara 

signifikan berbagai variabel yang menentukan pencapaian sasaran yang telah 

ditetapkan. Jika seseorang dirninta untuk mempertanggungjawabkan suatu 

kegiatan yang ia tidak memiliki wewenang untuk mengendalikan kegiatan 

tersebut, ia akan mengalami kecemasan dan keputusasaan. Motivasi orang 

tersebut untuk melaksanakan kegiatan akan hilang dan perilaku yang tidak 

semestinya akan timbul. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan garis 

batas tanggung jawab yang jelas bagi manajer yang akan dinilai kinerjanya. 

Batas tanggung jawab yang jelas ini dipakai sebagai dasar untuk menetapkan 

sasaran atau standar yang harus dicapai oleh manajer yang akan diukur 

kinerjanya. Dengan batas tanggungjawab dan sasaran yang jelas, seseorang 

akan mudah dinilai kinerjc;inya. Ada tiga hal yang berkaitan dengan penentuan 

daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab antara lain: 

1. Kriteria penetapan tanggungjawab 


2. Tipe pusat pertanggungjawaban 

3. Karakteristik pusat pertanggungjawaban 

Ad.1 . Kriteria penetapan tanggungjawab 

Untuk memotivasi manajer secara efektif tanggungjawab yang 

dibebankan kepada manajer harus memenuhi kriteria sebagai berikut : 

1. Tanggungjawab harus konsisten dengan wewenang yang dimiliki oleh 

manajer atas pendapatan dan/biaya 

2. Batas tanggungjawab harus teliti dan adil 

Ruang lingkup tanggungjawab seorang manajer yang akan diukur 

kinerjanya harus ditetapkan secara teliti untuk menghindari terjadinya 

tanggungjawab yang tumpang tindih (over lapping). Batas 

tanggungjawab seorang manajer harus ditetapkan secara adil dan 

diterima oleh manajer sebagai suatu pembagian tanggungjawab yang 

adil 

3. Untuk mengembangkan pengendalian operasional, daerah 

pertanggungjawaban yang dibebankan kepada seorang manajer harus 

dapat diukur efisiensi dan efektifitasnya akan penentuan tugas khusus 

tertentu 

4. Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus sesuai ruang lingkup 

tanggungjawab yang dibebankan kepada manajer. 

Ad.2. Tipe pusat pertanggungjawaban. 

Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban 

dan manajer yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan 

pusat-pusat pertangungjawaban dan tolak ukur kinerjanya. Pusat 

pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh 

seorang manajer yang bertanggungjawab. Suatu pusat 

pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang 

mengolah masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat 

pertanggungjawaban yang diukur dalam satuan uang disebut dengan 

biaya sedangkan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban yang 

dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan. 

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN 

Masukan 

PROSES 

Keluaran 

Masukan x harga= biaya Keluaran x harga = 

Pendapatan 

Gambar 1. Pusat pertanggungjawaban sebagai suatu sistem 

Berdasarkan karekteristik masukan dan keluarannya dan hubungan 

diantara keduanya, pusat perianggungjawaban dapat dibagi menjadi 4 

macam yaitu : 


Pusat Pendapatan 

Pusat Biaya 

Tipe pusat 

pertanggungjawaban 

Pusat Laba 

Pusat Investasi 

Ad.3. Karakteristik Pusat pertanggungjawaban 

Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dan keluarannya 

perlu dikaitkan antara organisasi perusahan dengan pusat 

perianggungjawaban. Dengan melihat pada organisasi perusahan dan 

pusat pertanggungjawaban akan dapat diketahui besarnya tanggungjawab 

para manajer yang diwujudkan dalam bentuk prestasi kerja. 

2. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja 

Manajemen puncak harus memperoleh jaminan bahwa setiap manajer 

bertindak sesuai dengan sasaran perusahaan. Untuk mewujudkan hal ini, harus 

terdapat kesesuaian an-tara sasaran organisasi dengan sasaran manajer secara 

individual. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur yang digunakan untuk 

menilai kinerja manajer, karena penilaian kinerja memaksa setiap manajer bertindak 

sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria kinerja. 

Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer berbagai faktor berikut ini perlu 

dipertimbangkan : 

1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria 

2. Rentang waktu sumber daya dan biaya 

3. Bobot yang dipertimbangkan atas kriteria 

4. Tipe kriteria yang digunakan dan aspek prilaku yang ditimbulkan 

Ad.1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria 

Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan produk 

dipasar, pemanfaatan sumber daya manusia, kekompakan tim, kepatuhan 

perusahaan terhadap semua peraturan kemasyarakatan merupakan ukuran 

kinerja yang bersifat jangka panjang dan sulit untuk diukur secara kuantitatif. 

Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam 

menghasilkan laba dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif. Biasanya 

kinerja yang dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif akan memperoleh 

perhatian yang lebih besar dari manajemen puncak. Padahal meskipun secara 

kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja yang bersangkutan dengan keunggulan 

produk di pasar, pemanfaatan sumter daya manusia, dan lain-lain tersebut 

diatas sama pentingnya dengan kinerja yang dapat diukur dengan mudah 

secara kuantitatif. Jika suatu kinerja lebih diperhatikan atau diberi bobot lebih 

oleh manajemen puncak, para manajer akan memusatkan usahanya pada 


pencapaian sasaran yang diukur kinerjanya dan memberi perhatian yang 

kurang terhadap yang lain. 

Ad.2. Rentang waktu sumber daya dan biaya 

Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu seringkali 

memiliki rentang waktu jangka panjang untuk menghasilkan manfaat bagi 

perusahaan 

Ad.3. Bobot yang diperhitungkan atas kriteria 

Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk 

mengerahkan usahanya menuju pencapaian sesuatu yang diberi bobot besar 

dalam penilaian kinerja. Jika misalnya manajemen puncak memberi bobot 

besar atas kriteria yang bersifat jangka pendek seperti kemampuan unit 

organisasi dalam menghasilkan laba dan pangsa pasar jangka pendek, maka 

hal ini akan membuat para manajer yang dinilai kinerjanya akan menahan diri 

dari tindakan atau prilaku yang dapat membahayakan kemungkinan 

pencapaian tujuan laba dan pangsa pasar jangka pendek 

3. Pengukuran Kinerja sesungguhnya 

Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktifitas yang menjadi daerah 

wewenangnya dan ditetapkan pula kriteria dalam menjalankan bagian atau dalam 

melaks:anakan aktifitasnya, langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah 

melakukan pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau aktifitas yang menjadi 

daerah wewenang manajer tersebut. Meskipun pengukuran kinerja tampaknya 

objektif, bersifat repetitif dan merupakan kegiatan yang rutin, namun pengukuran 

kinerja itu sendiri seringkali memicu timbulnya prilaku yang tidak semestinya. 

PeriJaku yang tidak seharusnya muncul dalam pengukuran kinerja adalah : 

1. Perataan (smothing) 

2. Pencondongan (biasing) 

3. Permainan (gaming) 

4. Penonjolan dan pelanggaran aturan (focusing and illegal act) 

Ad.1. Perataan (smothing) 

Perataan meliputi semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk 

mempengaruhi arus data dengan cara mempercepat atau menunda pesan 

yang disampaikan kepada manajer atasnya. Perataan di!akukan dengan cara 

mengirim pesan dalam periode sekarang mengenai peristiwa yang terjadi 

dalam periode yang akan datang atau menunda pengiriman pesan mengenai 

peristiwa sekarang sampai dengan periode yang akan datang. Informasi 

pendapatan dan biaya biasanya merupakan informasi yang menjadi objek 

perataan untuk memenuhi kepentingan pribadi manajer yang diukur 

kinerjanya. 

Ad.2. Pencondongan (biasing) 

Perilaku tidak semestinya yang lain yang kemungkinan timbul dalam proses 

pengukuran kinerja sesungguhnya adalah pencondongan, yang merupakan 

metode manipulasi data yang digunakan oleh manajer dengan memilih pesan 

diantara berbagai rangkaian pesan yang mungkin dihasilkan, yang 

kemungkian menghasilkan gambaran yang paling menguntungkan bagi 

kinerja manajer tersebut. Jika kemungkinan untuk memilih, manajer 

cenderung akan memilih metode akuntansi yang memberikan gambaran yang 

paling baik bagi manajer. 

Ad.3. Permainan ( gaming) 

Manipulasi hasil kerja dapat pula dilaksanakan dengan memanfaatkan 

berbagai aspek hubungan antara atasan dengan bawahannya. Permainan 

adalah perilaku pengirim pesan yang bertindak untuk menyebabkan pesan 


yang diinginkan yang seharusnya dikirim. Jika misalnya manajer atas 

menetapkan aturan main dalam pengukuran kinerja seperti target laba, biaya 

standar, aturan untuk pendistribusian penghargaan, manajer bawahnya 

kemudian memilih satu diantara altematif tindakan 

yang mungkin dilaksanakan, yang menghasilkan dampak yang paling 

menguntungkan bagi dirinya. Permainan ini dapat dicegah dengan mengukur 

kinerja manajer tidak dengan kriteria tunggal tapi dengan kriteria beragam 

(multiple creteria) atau kriteria gabungan (composite criteria) 

Ad.4. Penonjolan dan tindakan meianggar aturan 

Cara lain yang digunakan olell manajer yang mengirim pesan tentang ukuran 

kinerjanya agar sesuai dengan kebutuhan pribadinya adalah penonjolan den 

tindakan melanggar aturan. Penonjolan terjadi dengan cara menonjolkan 

pesan yang 

menguntungkan diri pengirim pesan dan menyembunyikan pesan yang tidak 

menguntungkan dirinya. Prilaku ini seringkali terjadi jika perusahaan 

menggunakan kriteria beragam untuk pengukuran kinerja. Penonjolan dapat 

berupa pemalsuan data yang digunakan untuk pengukuran kinerja jika 

manajer tidak dapat mencapai target yang telah ditetapkan atau manajer 

dapat membatasi keluaran bagiannya untuk menghindari dinaikkannya target 

keluaran dimasa yang akan datang atau karyawan yang sangat produktif 

ditekan oleh rekan sekerjanya untuk mengurangi kecepatan kerjanya. 

Penonjolan sering berbentuk pelanggaran aturan perusahaan atau bahkan 

pelanggaran hukum. Misalnya untuk memberikan gambaran profitabilitas 

perusahaan kepada calon kreditur atau investor, manajemen perusahaan 

memalsukan angka-angka pendapatan dan biaya. 

Tahap Penilaian 

1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan 

sebelumnya 

Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran kinerja secara periodik kemudian 

dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Informasi 

penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan 

diumpanbalikkan dalam laporan kinerja kepada manajer yang bertangungjawab 

untuk menunjukkan efisiensi dan efektifitas kinerja. 

Laporan kinerja harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut: 

1. Laporan kinerja untul (manajer tingkat bawah harus berisi informasi yang 

rinci dan laporan kinerja untuk manajer tingkat diatasnya harus berisi 

informasi yang lebih ringkas. Semakin tinggi jenjang manajer, semakin 

ringkas isi laporan kinerjanya 

2. Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendali yang 

disajikan secara terpisah, sehingga manajer yang bertanggung jawabatas 

kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang 

dikendalikan olehnya 

3. Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan baik yang menguntungkan 

ataupun yang merugikan 

4. Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling sedikit sebulan sekali 

5. Laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman 

pemakai 

6. Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima 

dalam memahami laporan tersebut. 


2. Penetuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang 

ditetapkan dalam standar 

Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu 

dianalisis untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut, dan 

dapat direncanakan tindakan untuk mengatasinya. Baik penyimpangan yang 

merugikan maupun yang menguntungkan memerlukan perhatian, analisis, dan 

penafsiran dan manajemen. Penyimpangan yang merugikan memberi tanda 

bahaya dan memerlukan penyelidikan lebih lanjut untuk menemukan penyebab 

yang tepat. Penyimpangan yang menguntungkan juga memerlukan perhatian 

yang sama dari manajemen karena mengandung informasi yang banyak 

manfaatnya. Penyimpangan tersebut dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan 

memberikan penghargaan terhadap kinerja yang luar biasa dan untuk 

menunjukkan realistis atau tidaknya sasaran yang ditetapkan. Penyimpangan 

yang menguntungkan dapat pula menjelaskan ketidakefisienarl dibidang yang 

lain. Masalah yang kemungkinan timbul dalam menentukan penyebab 

penyimpangan adalah manajer dan bawahannya tidak bekerja sama dalam 

penyelidikan. Seringkali pencarian penyebab terjadinya penyimpangan dianggap 

sebagai upaya untuk rnencari siapa yang salah. Dalam situasi ini manajer 

seringkali merasa terancam, bersikap bertahan, menolak kekeurangan yang 

terjadi atau mencoba untuk menyalahkan orang lain. Untuk rnenghindari situasi 

seperti ini para manajer harus diyakinkan bahwa proses evaluasi adalah mencari 

penyebab yang ditujukan untuk memecahkan masalah masa yang akan datang 

dan bukan mencari siapa yang salah atas hasil yang tidak menguntungkan 

dimasa yang lalu. 

3. Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk 

mendegah perilaku yang tidak diinginkan 

Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakkan perilaku 

tertentu didalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. Sasaran yang 

dicapai dengan menggunakan perilaku tidak seperti yang diinginkan bukan 

merupakan tujuan penilaian kinerja. Perilaku merupakan tindakan orang untuk 

memproduksi hasil. 

Hasil merupakan petunjuk efektifitas kinerja. Organisasi harus melakukan 

evaluasi atas keduanya, perilaku dan hasil yang dicapai dari perilaku tersebut. 

Hasil dimasa yang akan datang dapat dipengaruhi oleh penegakkan perilaku yang 

diinginkan melalui sistem penghargaan yang didasarkan atas kinerja. 

Sistem akuntansi memiliki fungsi yang penting dalam evaluasi kinerja manajer 

dengan cara menyediakan data kuantitatif untuk menentukan bagaimana, 

kepada siapa, dan untuk apa penghargaan didistribusikan atau tidak 

didistribusikan. Sistem akuntansi juga dapat menunjukkan bidang yang 

didalamnya perlu diadakan perubahan perilaku untuk penyehatan dan 

pertumbuhan perusahaan dimasa yang akan datang. 

A4. UKURAN KINERJA 

Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara 

kuantitatif yaitu : 

1. Ukuran kriteria tunggal (Single criterium). 

2. Ukuran kriteria beragam (Multiple criterium) 

3. Ukuran kriteria gabungan (Composite criterium) 

Ad.1. Ukuran kriteria tunggal ( Single criterium) 

Yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai 

kinerja manajernya. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur 

kinerjanya, orang akan cenderung memusatkan usahanya kepada kriteria 


tersebut sebagai akibat diabaikannya kriteria yang lain yang kemungkinan 

sama pentingnya dalam menentukan sukse atau tidaknya perusahaan atau 

bagiannya. Sebagai contoh manajer produksi diukur kinerjanya dari 

tercapainya target kuantitas produk yang dihasilkan dalam jangka waktu 

tertentu kemungkinan akan mengabaikan pertimbangan penting lainnya 

mengenai mutu, biaya, pemeliharaan equipment dan sumber daya manusia. 

Ad.2. Ukuran kriteria beragam (Multiple criterium) 

Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam 

menilai kinerja manajernya. Kriteria ini merupakan cara untuk mengatasi 

kelemahan kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja. Berbagai aspek kinerja 

manajer dicari ukuran kriterianya sehingga seorang manajer diukur 

kinerjanya dengan berbagai kriteria. Tujuan penggunaan kriteria ini adalah 

agar manajer yang diukur kinerjanya mengerahkan usahanya kepada 

berbagai kinerja. Contohnya manajer divisi suatu perusahaan diukur 

kinerjanya dengan berbagai kriteria antara lain profitabilitas, pangsa pasar, 

produktifitas, pengembangan karyawan, tanggung jawab masyarakat, 

keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang. 

Karena dalam ukuran kriteria beragan tidak ditentukan bobot tiap-tiap kinerja 

untuk menentukan kinerja keseluruhan manajer yang diukur kinerjanya, 

maka manajer akan cenderung mengarahkan usahanya, perhatian, dan 

sumber daya perusahaannya kepada kegiatan yang menurut persepsinya 

menjanjikan perbaikan yang terbesar kinerjanya secara keseluruhan. Tanpa 

ada penentuan bobot resmi tiap aspek kinerja yang dinilai didalam menilai 

kinerja menyeluruh manajer, akan mendorong manajer yang diukur 

kinerjanya menggunakan pertimbangan dan persepsinya masing-masing 

didalam memberikan bobot terhadap beragan kriteria yang digunakan untuk 

menilai kinerjanya. 

Ad.3. Ukuran kriteria gabungan (Composite criterium) 

Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran 

memperhitungkan bobot masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya 

sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajernya. Karena disadari bahwa 

beberapa tujuan lebih panting bagi perusahaan secara keseluruhan 

dibandingkan dengan tujuan yang lain, beberapa perusahaan memberikan 

bobot angka tertentu kepada beragan kriteria kinerja untuk mendapatkan 

ukuran tunggal kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam 

kriteria kinerja masing-masing. Contohnya diumpamakan seorang manajer 

divisi diukur kinerjanya dari dua unsur yaitu profitabilitas dan pangsa pasar. 

Bobot kinerja profitabilitas ditetapkan sebesar 4 dan untuk pangsa pasar 

ditetapkan 6. Misalkan ukuran kinerja profitabilitas dan pangsa pasar 

menggunakan nilai yang berkisar 0 s/d 10. Manajer divisi A yang memperoleh 

nilai 8 untuk profitabilitas dan 6 untuk pangsa pasar, akan memperoleh 

ukuran kriteria gabungan sebesar 20 dan akan dihitung serta digambarkan 

sebagai berikut : 

Nilai Bobot Nilai x Bobot 

Profitabilitas 8 4 32,00 

Pangsa Pasar 6 6 36,00 

Jumlah - 10 68,00 

Ukuran kriteria gabungan - - 6,80 


DAFTAR PUSTAKA 

Anthony, Robert N., Dearden, John., dan Bedford, Norton M. (1996). Sistem 

Pengendalian Manajemen. (Edisi kelima). Jakarta: Penerbit Erlangga 

Departemen Pendidikan dan Kebudayaan. (1997 ). Kamus Besar Bahasa Indonesia. 

Tim penyusun Kamus Pusat Pembinaan dan Pengembangan Bahasa. (Edisi 

kedua). Jakarta: Penerbit Balai Pustaka 

Helfert, Erich A (1996). Tehnik Analisis Keuangan: Petunjuk praktis untuk mengelola 

dan mengukur kinerja perusahaan. (Edisi kedelapan). Jakarta: Penerbit 

Erlangga 

_____________(1993). Analisa Laporan Keuangan .(Edisi ketujuh). Jakarta: 

Penerbit Erlangga 

Mulyadi (1997). Akuntansi Manajemen: Konsep, manfaat dan rekayasa. (Edisi 

kedua). Yokyakarta : Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi 

YKPN 

Polimeni, Ralp S., Fabozzi, Frank J., Adelberg, Arthur H .(1988). Akuntansi Biaya: 

Konsep dan aplikasi untuk pengmbilan keputusan manajerial. (Edisi 

kedua). Jilid 2. Jakarta: Penerbit Erlangga 

Supriyono, R.A (1989). Akuntansi Manaiemen 2 : Struktur pengendalian manajemen 

(Edisi pertama). Yokyakarta : BPFE UGM 

Singarimbun, Masri dan Effendi, Sofian (1989). Metode Penilaian Survai (Edisi revisi). 

Jakarta: LP3ES 

Usry, Milton F dan Hammer, Lawrence H (1994). Akuntansi Biaya: Perencanaan dan 

pengendalian (Edisi Kesepuluh). Jilid I. Jakarta: Penerbit Erlangga 

Weston, Fred J and Brigham, F, Eugene (1993). Dasar-Dasar Manajemen 

Perusahaan. (Edisi kesembilan). Jilid I. Penerbit Erlangga 

Wilson, James D dan Campbell, John B (1990). Controllership. Tugas akuntan 

manajemen. (Edisi ketiga). Jakarta: Penerbit Erlangga.

penilaian kinerja keuangan - USU Library - Universitas Sumatera ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?