Full Text.pdf - Digilib UIN Malang

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KARYAWAN TENTANG GAYA 

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DENGAN KINERJA 

KARYAWAN PT COCA COLA BOTTLING INDONESIA 

SKRIPSI 

Oleh : 

Yessica Dyas Pradnya Paramitha 

NIM. 06410117 

FAKULTAS PSIKOLOGI 

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI 

MAULANA MALIK IBRAHIM MALANG 

2010 

HALAMAN PENGAJUAN




SKRIPSI 

Diajukan Kepada: 

Universitas Islam Negeri (UIN) Maulana Malik Ibrahim Malang 

Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan dalam 

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi) 

Oleh: 


NIM. 06410117 

FAKULTAS PSIKOLOGI 

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI 

MAULANA MALIK IBRAHIM MALANG 

2010 

HALAMAN PERSETUJUAN 



KARYAWAN PT COCA COLA BOTTLING INDONESIA

SKRIPSI 

Oeh: 


NIM. 06410117 

Telah diperiksa dan disetujui untuk diuji 

Tanggal, 9 April 2010 

Dosen Pembimbing 

Endah Kurniawati. P. M.Psi 

NIP. 19750514 200003 2 003 

Mengetahui, 

Dekan Fakultas Psikologi 

Dr.H. Mulyadi, M.PdI 

NIP. 195507170 198203 1 005 

HALAMAN PENGESAHAN 




SKRIPSI 

Oleh:


NIM. 06410117 

Telah Dipertahankan Di Depan Dewan Penguji 

Dan Dinyatakan Diterima Sebagai Salah Satu Persyaratan Untuk 

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi) 

Tanggal 17 April 2010 

Susunan Dewan Penguji Tanda Tangan 

1. Penguji Utama : Drs. H. Djazuli, M.Pd.I ( ) 

2. Ketua : Fathul Lubabin Nuqul, M.Si ( ) 

19760512 200312 1 002 

3. Sekertaris : Endah Kurniawati P, M.Psi ( ) 

19750514 200003 2 003 

Mengetahui, 

Dekan Fakultas Psikologi 

Dr.H. Mulyadi, M.Pd.I 

NIP.195507170 198203 1 005 

HALAMAN PERSEMBAHAN 

Untuk 

Ayahku, Ibuku 

Adikku Agas dan Bimo 

Yang selalu menyayangiku dan mengajariku 

tentang arti kehidupan 

Teman- temanku

Yang selalu menemaniku dan memberiku banyak 

kesan dan pesan dalam hari- hari belajarku 

Orang- orang yang membantuku 

selama proses belajarku, hingga saya bisa 

menyelesaikan pendidikanku. 

Semoga Berkah dan Rahmat selalu dilimpahkan oleh Nya. 

HALAMAN MOTTO 

֠ 

 

 

 

⎩ 

 

 

ִ ִ ִ 

 

⎩

”Hai orang-orang yang beriman, taatilah Allah dan taatilah Rasul (Nya), dan ulil 

amri di antara kamu. kemudian jika kamu berlainan Pendapat tentang sesuatu, Maka 

kembalikanlah ia kepada Allah (Al Quran) dan Rasul (sunnahnya), jika kamu benarbenar 

beriman kepada Allah dan hari kemudian. yang demikian itu lebih utama 

(bagimu) dan lebih baik akibatnya” (Q.S An- Nisaa 59) 

Yang bertanda tangan dibawah ini: 

SURAT PERNYATAAN 

Nama : Yessica Dyas Pradnya Paramitha 

NIM : 06410117 

Fakultas : Psikologi 

Judul Skripsi : Hubungan Antara Persepsi Karyawan Tentang Gaya Kepemimpinan 

Transformasional Dengan Kinerja Karyawan PT Coca Cola Bottling 

Indonesia 

Menyatakan bahwa skripsi tersebut adalah karya sendiri dan bukan karya 

orang lain, baik sebagian maupun keseluruhan, kecuali dalam bentuk kutipan yang 

telah disebutkan sumbernya. 

Demikian surat pernyataan ini saya buat dengan sebenar- benarnya dan apabila 

pernyataan ini tidak benar, saya bersedia mendapat sanksi akademis.

Assalamualaikum wr wb 

KATA PENGANTAR 

Malang, April 2010 


NIM.06410117 

Puji syukur alhamdulillah dengan segala kerendahan hati, penulis panjatkan 

yang sedalam- dalmnya kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan 

hidayah Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dan penulisan skripsi 

sebagai tugas akhir dengan judul “Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan 

Transformasional dengan Kinerja Karyawan PT CocaCola Bottling Indonesia” 

Penulis menyadari bahwa terselesaikannya karya ini tidak hanya hasil kerja 

penulis saja, melainkan atas bantuan dari berbagai pihak. Pada kesempatan kali ini 

penulis ingin menghaturkan ucapan terimakasih dari lubuk hati yang paling dalam 

kepada semua pihak atas sumbangan pemikiran maupun dukungan moril dalam 

terwujudnya penulisan laporan penelitian ini, yaitu kepada: 

1. Orang tua yang selalu memberikan dukungan baik secara moral maupun 

materiil, dan doa restunya dalam proses menyelesaikan penulisan skripsi ini. 

2. Prof DR. H. Imam Suprayogo selaku rektor Universitas Islam Negeri Maulana 

Malik Ibrahim Malang.

3. Drs. H. Mulyadi, M. Pd. I selaku dekan Fakultas Psikologi Universitas Islam 

Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang. 

4. Endah Kurniawati P. M.Psi, selaku Dosen Pembimbing skripsi, yang telah 

meluangkan dan menyempatkan waktunya untuk selalu memberikan saran, 

mendengarkan keluh kesah serta mengarahkan penulis selama pelaksanaan 

penulisan skripsi ini. 

5. Ali Ridho M.Si, yang telah memberikan banyak ilmu baru dan pemahaman 

tentang statistik yang banyak tidak disukai teman- teman. 

6. Dosen Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim 

Malang beserta staf administrasi, terimakasih atas pemberian ilmu dan 

pengalaman yang telah banyak memberikan kontribusi pada penulis. 

7. Ibaddurachman, selaku General Affair dan Pimpinan dan seluruh Staf 

karyawan PT CocaCola Bottling Indonesia, yang banyak membantu penulis 

untuk mencari data dan memberikan izin untuk melaksanakan penelitian 

skripsi ini. 

8. Adikku, Agas & Bimo yang selalu menjadi motivasi saya saat menyelesaikan 

penulisan skripsi ini. 

9. Mbak Ninik Setiyowati S.Psi.M.Psi, Ima, Iim, Abee, yang selalu membantu, 

mendukung dan memberikan semangat untuk menyelesaikan penulisan skripsi 

ini. 

10. Fida, Asra, Anis, Rifa, Ema, dan teman- teman yang menemaniku selama 

berada dimalang. Teman- teman Psikologi yang telah memberikan banyak 

pengalaman dan memberikan banyak kesan selama kuliah. 

11. Ibu kos,dan teman- teman kos Sunan Kalijaga dalam 11A yang selalu 

menemaniku saat sedih dan gundah. 

12. Orang – orang dengan seizinNya yang telah banyak membantu saya dan 

keluarga saya sehingga saya bisa kuliah dan lulus kuliah. 

13. Dan untuk semua pihak yang secara tidak langsung membantu dan mendukung 

saya selama saya menempuh pendidikan perguruan tunggi dan selama 

penulsan skripsi ini 

Penulis menyadari dalam karya tulis yang sangat sederhana dan kecil ini 

sangat jauh dari kesempurnaan. Karena kesempurnaan hanya milikNya. Oleh 

karenanya kritik dan saran yang membangun, penulis harapkan dari segenap 

budiman dan ilmuwan yanga baik hati guna perbaikan penulis selanjutnya.

Wassalamualaikum wr wb 

DAFTAR ISI 

Malang, April 2010 

Penulis 

HALAMAN JUDUL…………………………………………………………… i 

HALAMAN PENGAJUAN……………………………………….…………... ii 

HALAMAN PERSETUJUAN……………………………………………….. iii 

HALAMAN PENGESAHAN……………………………………….………... iv 

HALAMAN PERSEMBAHAN……………………………………..………... v 

HALAMAN MOTTO……………………………………………………..…... vi 

SURAT PERNYATAAN……………………………………………………... vii 

KATA PENGANTAR…………………………………………………………viii 

DAFTAR ISI………………………………………………………………...… x 

DAFTAR TABEL…………………………………………………………….. xii 

DAFTAR LAMPIRAN………………………………………………………. xiii 

ABSTRAKSI…………………………………………………………………. xiv 

BAB I: PENDAHULUAN 

A. Latar Belakang Masalah………………………………………………....1 

B. Rumusan Masalah…………………………………………………….....11 

C. Tujuan Penelitian……………………………………………………..…11 

D. Manfaat Penelitian………………………………………………………12 

BAB II: KAJIAN TEORI 

A. Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional......................................13 

1. Pengertian Persepsi..............................................................................13 

2. Faktor- Faktor yang mempengaruhi persepsi......................................14 

3. Pengertian Gaya Kepemimpinan Transformasional............................15 

4. Fungsi Pemimpin.................................................................................22 

5. Ciri- Ciri Pemimpin..............................................................................23 

6. Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional.........................25 

7. Teori yang berkaitan dengan Gaya Kepemimpinan Transformasional33 

8. Persepsi dan Kepemimpinan dalam islam...........................................35 

B. Kinerja Karyawan.................................................................................... 39 

1. Pengertian Kinerja Karyawan..............................................................39 

2. Faktor - Faktor yang Mempengaruhi Kinerja......................................42 

3. Manfaat Penilaian Kinerja...................................................................43 

4. Proses Penilaian kinerja.......................................................................44 

5. Teori yang berkaitan dengan kinerja karyawan...................................44 

6. Kinerja dalam Islam.............................................................................47

C. Hubungan Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional Dengan Kinerja 

Karyawan.....................................................................................48 

D. Hipotesis Penelitian...................................................................................54 

BAB III: METODE PENELITIAN 

A. Identifikasi Variabel Penelitian.................................................................55 

B. Definisi Operasional..................................................................................56 

C. Populasi dan Sampel..................................................................................57 

D. Teknik Sampling...................................................................................... 58 

E. Proses Penelitian........................................................................................59 

F. Metode Pengumpulan Data.......................................................................60 

G. Instrumen Penelitian..................................................................................65 

H. Validitas dan Reliabilitas...........................................................................67 

I. Metode Analisa Data.................................................................................70 

BAB IV: HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 

A. Deskripsi Obyek Penelitian……………………………………………...74 

1. Profile Perusahaan …………………………………………………..74 

2. Lokasi Pabrik………………………………………………….……..74 

3. Peran dan Fungsi Lembaga…………………………………………..75 

4. Visi & Misi Perusahaan ………………………………………….….76 

5. Struktur Organisaasi ……………………………………………..….77 

B. Demografi Responden……………………………………………….…..78 

1. Deskripsi responden berdasar Tingkat pendidikan ……………….....78 

2. Deskripsi responden berdasar Jabatan/ Divisi…………………….…79 

C. Paparan Data Dan Hasil Penelitian …………………………………..….80 

1. Uji Validitas Instrumen Penelitian ………………………………..…80 

2. Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian ……………………………..…83 

3. Pengkategorian data……………………………………………...…..84 

D. Pembahasan………………………………………………………...…….88 

BAB V: PENUTUP 

A. Kesimpulan………………………………………………………………95 

B. Saran……………………………………………………………………..96 

DAFTAR PUSTAKA 

LAMPIRAN- LAMPIRAN

DAFTAR TABEL 

Tabel 1. Blue Print Gaya Kepemimpinan Transformasional 

Tabel 2. Skor aitem 

Tabel 3. Kategori tingkat persepsi 

Tabel 4. Kategori tingkat kinerja 

Tabel 4. Jumlah karyawan 

Tabel 5. Demografi tingkat pendidikan 

Tabel 6. Demografi divisi 

Tabel 7. Uji Coba Validitas 

Tabel 8. Validitas persepsi gaya kepeninpinan transformasional pada divisi 

Maintenance Enginering 

Tabel 9 Koefisien Reliabilitas persepsi 

Tabel 10. Nilai Mean persepsi 

Tabel 11. Kategori Tingkat Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional 

Tabel 12. Nilai Mean Kinerja 

Tabel 13. Kategori Tingkat Kinerja Karyawan 

Tabel 14. Uji Normalitas 

Tabel 15. Koefisien Korelasi

DAFTAR LAMPIRAN 

Lampiran 1: Sejarah PT Cocacola Bottling Indonesia 

Lampiran 2: Struktur Organisasi 

Lampiran 3: Bukti Konsultasi 

Lampiran 4: Surat izin Penelitian 

Lampiran 5: Surat Telah Melaksanakan Penelitian 

Lampiran 6: Angket Gaya Kepemimpinan Transformasional 

Lampiran 7: Penilaian Kinerja Karyawan 

Lampiran 8: Hasil SPSS Uji Validitas, Reliabilitas, Normalitas dan Analisa Data 

ABSTRAK 

Dyas Pradnya P, Yessica. 2010. Hubungan Antara Persepsi Karyawan Tentang Gaya 

Kepemimpinan Transformasional Dengan Kinerja Karyawan PT CocaCola Bottling

Indonesia, Skripsi, Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Maulana Malik 

Ibrahim Malang. 

Pembimbing: Endah Kurniawati.P. M. Psi 

Kata Kunci: Transformasional, Kinerja, Hubungan. 

Kinerja karyawan merupakan usaha yang dilakukan karyawan untuk mencapai 

tujuan dan menjalankan visi misi perusahaan yang didasarkan pada kemampuan usaha 

dan kesempatan yang dimiliki. Proses pencapaian tujuan ini akan dipimpin oleh 

seorang yang bertanggung jawab dan mampu membawa anak buahnya menjalankan 

visi misi dan tujuan yang benar sehingga karyawan termotivasi untuk meningkatkan 

kinerja. Gaya kepemimpinan yang digunakan untuk menanamkan visi misi karyawan 

sehingga karyawan mampu meningkatkan motivasi untuk bekerja adalah gaya 

kepemimpinan transformasional. Karyawan menjadi termotivasi dan menjadi percaya, 

kagum, hormat serta setia kepada pemimpinnya. Meningkatnya usaha karyawan 

disebabkan memiliki motivasi kerja intrinsik yang mendorong untuk bekerja mandiri. 

Metode penelitian kuantitatif yang berjenis korelasional, bertujuan untuk 

mengetahui ada tidaknya hubungan antara dua variabel atau beberapa variabel yang 

menjadi obyek penelitian. Subyek penelitian yang digunakan adalah divisi 

Maintenance Enginering dengan populasi sebanyak 58 orang dan teknik pengambilan 

sampel yang digunakan adalah Total Sampling. Untuk mengukur persepsi karyawan 

tentang gaya kepemimpinan transformasional menggunakan angket, hal ini 

dikarenakan diukur dari persepsi karyawan dari seberapa sering pemimpin 

mempraktekkan gaya tersebut. Sedangkan untuk mengukur kinerja karyawan, dapat 

dilihat dari penilaian kinerja karyawan (Performance Appraisal) yang dilaksanakan 

setiap akhir tahun. Dari penilaian kinerja ini dapat dilihat kinerja karyawan dari tahun 

ke tahun sehingga akan diberi tindak lanjut berupa kenaikan gaji ataupun jabatan. 

Untuk mengetahui hubungan antara persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan 

transformasional denagn kinerja karyawan maka menggunakan rumus Product 

Momment. 

Hasil penelitian diperoleh bahwasanya hubungan antara gaya kepemimpinan 

Transformasional dan kinerja karyawan adalah bersifat positif. Hal ini dapat dilihat 

darinilai koefisien korelasi (rxy) antara persepsi karyawan tentang gaya 

kepemimpinan Transformasional dengan kinerja karyawan adalah sebesar 0,374 dan 

peluang ralat (p)=0,001 pada taraf signifikan 0,05. Dengan ini dapat disimpulkan 

apabila gaya kepemimpinan yang diterapkan semakin transformasional maka kinerja 

karyawanpun juga akan semakin meningkat. 

ABSTRACT 

Dyas Pradnya P, Yessica.2010. Relationship Between Employee Perceptions of 

transformational leadership style with the Performance of PT Coca-Cola Bottling 

Indonesia, Thesis, Faculty of Psychology at State Islamic University of Malang 

Maulana Malik Ibrahim. 

Advisors: Endah Kurniawati. P. M. Psi 

Keywords: Transformational, Performance, Relationships.

Employee performance is a business that made employees to achieve the 

vision, mission, goals and run a company that is based on the capabilities and 

opportunities owned business. The process of achieving this goal will be led by a 

responsible and able to bring his men to run the mission and vision of the true purpose 

so that employees are motivated to improve performance. Leadership style that is used 

to instill the vision of the mission so that employees can improve employee motivation 

to work is a transformational leadership style. Employees become motivated and 

become a trust, admiration, respect and loyalty to their leader. Increased efforts have 

caused employees that encourage intrinsic work motivation to work independently. 

Quantitative research methods are correlational manifold, aims to determine 

whether there is a relationship between two variables or multiple variables that 

become the object of research. The subjects of the research is Enginering Maintenance 

division with a population of more than 58 people and the sampling technique used is 

total sampling. To measure employee perceptions of transformational leadership style 

using a questionnaire, this is because the measure of employee perception of how 

often mempraktekkkan leadership style. Meanwhile, to measure the performance of 

the employee performance appraisal (Performance Appraisal), which is held every 

year end. From the performance evaluation of employee performance can be seen 

from year to year so that further action would be given a salary increase or promotion. 

To determine the relationship between employee perceptions of 

transformational leadership neighbors with the employee's performance using the 

formula Momment Product. The results obtained by researchers bahwasannya 

relationship between transformational leadership style and employee performance is 

positive. It can be seen from the correlation coefficient (rxy) between employees' 

perception of leadership style Transormasional with employee performance amounted 

to 0.374 and opportunities errata (p) = 0.001 at 0.05 significant level. With this we can 

conclude if the force applied to the more transformational leadership style that the 

performance of The employees will also increase. 

“PT CocaCola Bottling 

ﺺﺨﻠﳌﺍ 

Dyas Pradnya P, 

Yessica. 

2010. 

ﻒـﻇﻮﳌﺍ ﺀﺍﺩﺃ ﺏﺰﺣ ﺔﻴﻠﻳﻮﺤﺘﻟﺍ ﺓﺩﺎﻴﻘﻟﺍ ﺝﺫﻮﳕ ﻝﻮﺣ ﻒﻇﻮﳌﺍ ﺭﻮﺼﺘﻟﺍ ﲔﺑ ﺔﻗﻼﻌﻟﺍ" 

. ﺞﻧﻻﺎﻣ 

ﻢﻴﻫﺍﺮﺑﺇ ﻚﻟﺎﻣ ﺎﻧﻻﻮﻣ ﺔﻴﻣﻼﺳﻹﺍ ﺔﻴﻣﻮﻜﳊﺍ ﺔﻌﻣﺎﳉﺎﺑ 

ﺲﻔﻨﻟﺍ ﻢﻠﻋ ﺔﻴﻠﻛ ،ﻲﳌﺎﻌﻟﺍ 

ﺚﲝ 

ﻰـﻠﻋ ﺪـﻤﺘﻌﻳ 

ﻱﺬـﻟﺍ 

ﻊﻨﺼﳌﺍ ﺔﻤﻬﳌﺍ 

ﺔﻳﺅﺮﻟﺍ 

ﺓﺩﺎـﻴﻗ 

ﻰـﻠﻋ ﺭﺩﺎﻗﻭ ﻝﻭﺆﺴﻣ ﻞﺒﻗ ﺲﺋﺍﺮﻟﺍ ﺲﺋﺮﻳ 

ﻑﻮﺳ ﻑﺪﳍﺍ ﺍﺬﻫ 

. ﺕﺎﻗﻼﻌﻟﺍﻭ 

Endah 

Kurniawati. 

P. 

M. 

، ﺀﺍﺩﻷﺍﻭ ، ﺔﻴﻠﻳﻮﺤﺘﻟﺍ 

Indonesia 

Psi 

: ﺔﻴﺴﻴﺋﺮﻟﺍ 

ﻭ ﻑﺪﳍﺍ ﻞﻴﺼﺤﺘﻟ 

ﻒﻇﻮﳌﺍ ﻪﺑ ﻞﻌﻓ ﻱﺬﻟﺍ 

ﻞﻤﻌﻟﺍ ﻮﻫ 

ﻒﻇﻮﳌﺍ ﺀﺍﺩﺃ 

: ﰊﺮﳌﺍ 

ﺕﺎﻤﻠﻜﻟﺍ 

ﻞﻴﺼﲢ 

ﻕﺮﻃﻭ 

. ﺎﻬﻜﻠﲤ ﱵﻟﺍ ﺹﺮﻔﻟﺍﻭ ﺕﺎﻧﺎﻜﻣﻻﺍ 

ﻡﺪﺨﺘﺴﻳ ﻱﺬﻟﺍ ﺓﺩﺎﻴﻘﻟﺍ 

ﺝﺫﻮﳕ . ﺀﺍﺩﻷﺍ ﲔﺴﺤﺘﻟ ﻒﻇﻮﳌﺍ ﺔﺜﻌﺑ ﺪﻳﺰﺗ ﺚﻴﲝ ﻲﻘﻴﻘﳊﺍ ﻑﺪﳍﺍﻭ 

ﺔﻤﻬﳌﺍ 


ﻞﻴﻐﺸﺘﻟ ﻪﺳﻭﺅﺮﻣ

ﺔﻘﺛﻭ 

ﺔﺜﻌﺑ ﻒﻇﻮﳌﺍ ﺢﺒﺻﺃ 

. ﺔﻴﻠﻳﻮﺤﺘﻟﺍ ﺓﺩﺎﻴﻘﻟﺍ ﺝﺫﻮﳕ ﻮﻫ ﻞﻴﻐﺸﺘﻟﺍ 

ﰱ ﻪﺘﺜﻌﺑ ﺪﻳﺰﺗ ﻦﻜﳝ ﺚﻴﺣ ﻒﻇﻮﳌﺍ 

ﺔﻤﻬﳌﺍ 


ﺱﺮﻐﻟ 

ﻞﻐـﺷ ﻰﻠﻋ ﻞﻣﺎﻌﻟﺍ ﻊﺠﺸﺗ ﱵﻟﺍ ﻞﻐﺸﻟ ﺔﻳﺮﻫﻮﺟ 

ﺔﺜﻌﺑ ﺐﺒﺴﺑ 

ﻒﻇﻮﳌﺍ ﺩﻮﻬﺟ ﺓﺩﺎﻳﺯ 

. ﻪﺴﺋﺍﺮﻠﻟ 

ﺎﺼﻠﳐ ﻭ ﺎﻣﺍﺮﺘﺣﺍﻭ 

ﺎﺑﺎﺠﻋﺃﻭ 

ﺕﺍﲑﻐﺘـﳌﺍ ﻭﺃ ﻦﻳﲑﻐﺘﻣ ﲔﺑ ﺔﻗﻼﻋ ﻙﺎﻨﻫ ﺖﻧﺎﻛ ﺍﺫﺇ ﺎﻣ ﻙﺍﺭﺩﺇ ﱃﺇ ﻑﺪ 

،ﻲﻃﺎﺒﺗﺭﻹﺍ 

ﻞﻜﺸﺑ 

( Maintenance 

ﲔـﺳﺪﻨﻬﻣ ﺔﻧﺎﻴـﺻ ﻢﻴﺴـﻘﺗ ﻡﺪﺨﺘﺴـﳌﺍ ﻊﻴـﺿﺍﻮﳌﺍ 

ﺚﲝ . ﺙﺎﲝﻸﻟ 

. ﻞﻘﺘﺴﻣ ﻞﻜﺸﺑ 

ﻲﻤﻜﻟﺍ ﺚﺤﺒﻟﺍ ﻕﺮﻃ 

ﺎﻋﻮﺿﻮﻣ ﺖﺤﺒﺻﺃ ﱵﻟﺍ 

ﺱﺎﻴﻘﻟﻭ 

. ﺕﺎﻨﻴﻌﻟﺍ ﻉﻮﻤﳎ ﻲﻫ ﺔﻣﺪﺨﺘﺴﳌﺍ ﺕﺎﻨﻴﻌﻟﺍ ﺬﺧﺃ ﺏﻮﻠﺳﺃﻭ , ﺎﺼﺨﺷ 58 ﻎﻠﺒﻳ ﱐﺎﻜﺳ ﺩﺪﻌﺑ 

Enginering 

) 

ﺕﺍﺮﻣ ﺩﺪﻋ ﺮﻈﻨﻟﺎﺑ ﺱﺎﻴﻘﻣ ﻒﻇﻮﳌﺍ ﻙﺍﺭﺩﺇ ﻥﻷ ﻚﻟﺫﻭ ،ﻥﺎﻴﺒﺘﺳﺍ ﻝﺎﻤﻌﺘﺳﺎﺑﻮﻫ 

ﺔﻴﻠﻳﻮﺤﺘﻟﺍ ﺓﺩﺎﻴﻘﻟﺍ ﺝﺫﻮﻤﻨﺑ 

ﻒﻇﻮﳌﺍ 

ﻒﻇﻮﳌﺍ 

ﺀﺍﺩﺃ ﻙﺍﺭﺩﺇ ﺎﻨﻫ ﻦﻣ ﻦﻜﳝﻭ ،ﺱﺎﻴﻘﻟﺍ 

ﺝﺫﻮـﳕ 

ﰲ ﻒﻇﻮﻣ ﻙﺍﺭﺩﺇ ﲔﺑ ﺔﻗﻼﻌﻟﺍ ﺪﻳﺪﺤﺘﻟﻭ 

“ Product Momment” 

ﺍﺬ ﻙﺭﺪﻳ ﻡﺎﻌﻟﺍ ﺔﻳﺎ ﻞﻛ ﻒﻇﻮﳌﺍ ﺀﺍﺩﺃ 

. ﺔﻴﻗﺮﺘﻟﺍ ﻭﺃ ﺐﺗﺍﺮﻟﺍ ﲔﺴﺤﺘﺑ ﺔﻌﺑﺎﺘﳌﺍ 

ﺔﻐﻴﺻ ﻡﺍﺪﺨﺘﺳﺇ 

ﻙﺍﺭﺩﺇ 

. ﺏﻮﻠﺳﻻﺍ ﺍﺬﻫ ﺔﺳﺭﺎﳑ ﰲ ﻢﻴﻋﺰﻟ 

ﻢﺘﻴﺳ ﻚﻟﺬﻟ ﻯﺮﺧﺃ ﱃﺇ ﺔﻨﺳ ﻦﻣ 

ﻒﻇﻮﳌﺍ ﺀﺍﺩﺃ ﻊﻣ ﺔﻴﻠﻳﻮﺤﺘﻟﺍ ﺓﺩﺎﻴﻘﻟﺍ 

ﻲﻔﻇﻮﳌﺍ ﺀﺍﺩﺃﻭ ﺔﻴﻠﻳﻮﺤﺘﻟﺍ ﺓﺩﺎﻴﻘﻟﺍ ﺝﺫﻮﳕ ﲔﺑ ﺔﻗﻼﻌﻟﺍ ﻥﺃ ﺎﻬﻴﻠﻋ ﻞﺼﺤﺘﳌﺍ ﺞﺋﺎﺘﻨﻟﺍ .ﺪﻴﺟ ﻞﻣﺎﻌﻣ ﻦﻣ ﺍﺮﻳﺪﻘﺗ ﻯﺮﻳ ﻥﺃ ﻦﻜﳝﻭ 

ﻁﺎﺒﺗﺭﻻﺍ (rxy) ﻲﻌﺒﻄﻣ ﺄﻄﺧ ﺹﺮﻔﻟﺍﻭ 0,374 ﻒﻇﻮﳌﺍ ﺀﺍﺩﺃ ﺪﳛﻭ ﺔﻴﻠﻳﻮﺤﺘﻟﺍ ﺓﺩﺎﻴﻘﻟﺍ ﺏﻮﻠﺳﺃ ﻊﻣ ﻒﻇﻮﳌﺍ ﺭﻮﺼﺘﻟﺍ ﲔﺑ 

(P)ﻭ 0,001 = ﺓﺩﺎﻴﻘﻟ ﺔﻣﺪﺨﺘﺴﳌﺍ ﺓﻮﻘﻟﺍ ﺖﻧﺎﻛ ﺎﻣﺪﻨﻋ ,ﺞﺘﻨﺘﺴﻧ ﻥﺃ ﻦﻜﳝ ﺍﺬﻫ ﻊﻣ 0,05 ﲑﺒﻜﻟﺍ ﻯﻮﺘﺴﳌﺍ ﰲ 

ﺎﻀﻳﺃ ﻒﻇﻮﳌﺍ ﺀﺍﺩﺃ ﺪﻳﺰﻳ ﻢﺜﻓ ﺮﺜﻛﺃ ﺔﻴﻠﻳﻮﺤﺘﻟﺍ 

A. Latar Belakang Masalah 

BAB I 

PENDAHULUAN 

Di masa krisis global yang belakangan ini terjadi di banyak negara, 

tentunya akan membawa dampak yang berarti terhadap perkembangan sosial 

ekonomi masyarakat khususnya Indonesia. Hal ini nampak pada semakin

meningkatnya kebutuhan pokok masyarakat dan semakin banyaknya 

pengangguran yang menyebabkan angka kemiskinan semakin meningkat 1 . 

Lapangan pekerjaan yang semakin jarang ditemukan menyebabkan para 

pencari kerja dari tahun ke tahun semakin meningkat akan tetapi jumlah lowongan 

pekerjaan sangat minim. Baik itu dari instansi pemerintahan, perusahan swasta 

maupun LSM (Lembaga Sosial Masyarakat) yang pada masing- masing bidang 

pekerjaan tersebut memerlukan keahlian dan kemampuan yang sesuai untuk para 

pekerjanya. 

Dalam hal ini yang menjadi fokus pembicaran adalah sebuah perusahaan 

yang bermodalkan asing sehingga pada masa krisis global yang terjadi dapat 

dirasakan secara langsung dan berdampak pada bisnis perusahaan. Dampak yang 

terjadi bisa mengakibatkan suatu perusahaan mengalami kerugian yang besar dan 

memungkinkan perusahaan tersebut gulung tikar karena kehabisan modal ataupun 

melakukan merger dengan perusahaan lain agar tetap bisa bertahan untuk 

menjalankan bisnis perusahaan. 2 

Begitu juga yang terjadi di suatu perusahaan elektronik yaitu bermerek 

Compaq dan Hp. Pada Tahun 2002 di salah satu surat kabar menyatakan bahwa 

Hp mengalami suatu kerugian yang menyebabkan ia harus melakukan merger 

dengan merek lain yaitu Compaq. Pada merger yang dilakukan oleh compaq dan 

Hp ini, salah satu yang menjadi faktor penyatuan dua perusahaan adalah peran 

pemimpin dalam mengajak bawahannya untuk menjalankan visi dan misi yang 

baru. Dalam melakukan merger dengan perusahaan lain akan membutuhkan 

banyak penyesuaian sehingga dari dua perusahaan tersebut dapat menjalankan 

tujuan bersama. Akan tetapi dalam menetapkan tujuan ini akan membutuhkan 

1 Pengangguran yang menjamur. Jawapos Hal 7. (2009 Desember) 

2 Ekonomi Bisnis. Kompas. Hal 13. (2010 Januari)

pembicaraan yang penting tentang visi misi yang baru dan sasaran perusahan 

setelah bergabung dengan perusahaan lain. 3 

Dari hal- hal penting yang dilakukan oleh kedua perusahaan ini tentunya 

membutuhkan suatu penghubung yang dapat menyatukan kedua misi dan visi yang 

berbeda akan tetapi dapat menjadi suatu tujuan untuk kepentingan bersama. Dalam 

hal ini tentunya peran pemimpin- pemimpin yang berkompeten akan sangat 

diperlukan, karena pemimpin inilah yang akan menentukan jalannya visi dan misi 

perusahaan terkait masa depan karyawannya, karena pada saat merger 

dimungkinkan terjadi pengurangan karyawan. 4 

Di saat kondisi perusahaan yang kritis para pemimpin akan sangat 

diharapkan oleh bawahannya untuk dapat mengambil keputusan secara bijak dan 

mampu memahami bawahannya secara personal. Pada saat dilakukan merger 

tentunya setiap pemimpin akan memberi tantangan pada bawahannya untuk selalu 

memunculkan ide baru yang kreatif agar perusahan dapat terus berkembang dan 

bertahan dalam menjalankan bisnis selanjutnya. 

Dari contoh di atas dapat disimpulkan bahwasanya saat suatu perusahaan 

melakukan merger dengan perusahaan lain tentunya keputusan yang tadinya 

diambil secara sepihak, akan diputuskan secara bersama oleh perusahaan yang 

melakukan merger dengan perusahaan tersebut. Dengan demikian, agar tidak 

terjadi kesenjangan ataupun merugikan salah satu pihak, peran pemimpin sangat 

penting agar kedua perusahaan tersebut dapat menjalankan visi misi bersama. 

Dari permasalahan- permasalahan di bidang industri tersebut dapat dilihat 

dari cara pemimpin dalam menggunakan kekuatan kepemimpinannya, sehingga 

masalah pun dapat diselesaikan dengan baik. Karena anak buah atau bawahan 

3 Bernard M. Bass, Ronald E. Riggio.2006. Transformational Leadership. US.Hal 1 

4 Ibid. Hal 2

dapat dicerminkan oleh pemimpinnya. Hal ini dapat dilihat dari bagaimana atasan 

memberikan contoh pada bawahannya. Dalam membawa anak buahnya untuk 

mencapai kinerja secara maksimal seorang pemimpin hendaknya menggunakan 

gaya kepemimpinan yang dapat membawa perusahan untuk maju dan dapat 

berkembang berdasarkan visi, misi dan tujuan bersama. Dengan adanya hal ini 

pemimpin dituntut oleh organisasi untuk bisa fleksibel dalam menggunakan gaya 

kepemimpinan yang tepat. 

Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku konsisten yang diterapkan 

pemimpin dengan melalui orang lain, yaitu pola perilaku yang diperlihatkan 

pimpinan pada saat mempengaruhi orang lain, seperti dipersepsikan orang lain. 5 

Pendapat yang dikemukakan oleh Hersey dan Blanchard menyebutkan 

bahwasanya gaya bukanlah soal bagaimana pendapat pemimpin tentang 

perilaku mereka sendiri dalam memimpin, tetapi bagaimana persepsi orang lain, 

terutama bawahannya, tentang perilaku pemimpinnya. 6 

Gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi 

kondisi kerja, sehingga akan berhubungan dengan bagaimana karyawan menerima 

suatu gaya kepemimpinan, penerimaan tersebut dapat berupa persepsi bawahan 

untuk senang atau tidak, suka atau tidak, yang mana nantinya akan berpengaruh 

pada saat karyawan melakukan pekerjannya. Sehingga gaya kepemimpinan 

tertentu dapat menyebabkan peningkatan kinerja disisi lain dapat menyebabkan 

penurunan kinerja 7 . 

Kepemimpinan akan berpengaruh terhadap perilaku dan kinerja baik secara 

individual, kelompok maupun organisasi secara keseluruhan. Sejauh mana 

bawahan berhasil menjalankan tugas sangat tergantung pada peran yang 

5 Ibid hal 3 

6 Munandar, S. A. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. UI Press. Jakarta. Hal 179 

7 Ibid. Hal 4

dimainkan pemimpin dan keberhasilan seorang pemimpin akan tampak pada 

tingkat kinerja karyawan. 8 

Dari sinilah pemimpin yang baik tidak hanya mampu untuk tetap 

mempertahankan bisnis perusahaan, akan tetapi ia dapat berinteraksi secara baik 

dengan bawahannya melalui keputusan – keputusan yang diambil secara konsisten 

dan sekaligus ia dapat memahami kondisi bawahannya. Inilah yang disebut 

sebagai gaya kepemimpinan transformasional yang mana pemimpin akan selalu 

berimplementasi pada misi, visi dengan menggerakkan bawahannya untuk 

berprestasi dan bekerja keras dengan posisi pemimpin memberi motivasi pada 

bawahannya agar dapat meningkatkan organisasi yang yang akan berdampak pada 

budaya lingkungan di suatu perusahaan 9 . 

Gaya Kepemimpinan Transformasional ini ditunjukkan pada indikator 

yang menjadi ciri ciri transformasional yakni: pengidentifikasian dan pengucapan 

secara lancar tentang visi misi perusahaan, menjadi contoh yang baik pada 

bawahannya dengan kepemimpinan yang digunakan, memberikan harapan yang 

tinggi pada bawahan, memberikan dukungan secara individu, dan memberikan 

stimulus pada bawahannya untuk berimajinasi agar mendapatkan ide- ide baru 

sehingga memberikan kemajuan pada jalannya bisnis perusahaan sehingga prestasi 

kerjapun akan didapat. 10 

Ketika seorang bawahan melakukan suatu pekerjaan, tentunya akan dilatar 

belakangi oleh kemampuan yang dimiliki dan bagaimana ia berinteraksi dengan 

peralatan kerja yang mendukung kemampuannya tersebut untuk dapat mencapai 

8 

International Labour Office. 1982. Penelitian kerja dan produktivitas. Jakarta. penerbit Erlangga. Hal 

45 

9 

Suganda, Dann. 1981. Kepemimpinan di dalam Organisasi dan manajemen. Bandung. CV Sinar Baru. 

Hal 105 

10 

Dipboye. R.L, C.S Smith and W. C Howell. 1994. Understanding Industrial and Organizational 

Psycology An Integrated Approach. Harcourt Brace College Publishers. Tokyo Hal.278

tujuan. Hal ini yang disebut dengan kerja. Disamping faktor kemampuan dan 

fasilitas yang digunakan dalam menunjang pekerjaan, faktor terpenting lainnya 

yakni seseorang yang berada dalam posisi tersebut dapat bekerja dibawah naungan 

seseorang yaitu pemimpin. 

Naungan seorang pemimpin untuk membimbing bawahannya bahkan 

untuk sekedar menyuruh akan sangat berdampak secara psikis bagi seorang 

bawahan. Bila pemimpin memberikan suatu tugas pada bawahanya untuk 

melakukan suatu pekerjaan dengan cara yang kurang baik, misalkan membentak, 

bisa jadi bawahan bukan tidak bisa untuk melakukan pekerjaan tersebut akan 

tetapi secara tidak langsung ia akan merasa bahwasanya pemimpinnya memberi 

contoh tidak baik dan bawahanpun akan malas untuk menyelesaikan pekerjaan 

tersebut. 

Begitu juga yang tercantum pada Al Quran bahwasanya pemimpin yang 

beriman harus berpegang teguh pada firman Allah SWT di dalam surat Al Baqarah 

ayat 147 : 

⎩ ִ ִ 

☺☺ 

Artinya: Kebenaran itu adalah dari Tuhanmu, sebab itu jangan sekali-kali kamu 

Termasuk orang-orang yang ragu.(Q.S Al Baqarah ayat 147) 11 

Pemimpin berpegang teguh dan terus menerus berusaha menegakkan 

kebenaran dan berdasarkan tuntunan ajaran islam akan disegani, dihormati, dan 

dipatuhi. Disamping itu karena merupakan perwujudan iman/ ketaqwaan, maka 

sesuai dengan janji Allah bahwa pemimpin tersebut akan mendapat tempat yang 

mulia disisi Allah SWT. 

11 Al Quran Terjemahannya. Depag RI. 2004 & . Hal 37

Seperti yang tercantum pada agama bahwasanya pemimpin baik bukan 

hanya bisa bertanggung jawab diakhirat akan tetapi ia bertanggung jawab didunia 

dengan selalu mengamalkan perbuatan baik untuk memajukan perusahaan agar 

lebih dikenal masyarakat dengan produk terbaik yang dihasilkan akan tetapi juga 

para pemimpin dan karyawan yang bertanggung jawab. Begitu juga PT Coca Cola 

Bottling Indonesia Pandaan- Jawa Timur sebagai salah satu Brand minuman 

bermodal asing juga akan tetap bertahan ditengah krisis global yang tengah terjadi. 

Hal ini diwujudkan dengan ia harus tetap menjadi brand minuman yang digemari 

oleh masyarakat Indonesia pada umumnya. Seperti yang terjadi pada beberapa 

waktu yang lalu bahwasanya Cocacola menjadi salah satu sponsor utama piala 

dunia 2010. hal ini dilakukan sebagai salah satu upaya agar Cocacola tetap dikenal 

masyarakat luas. 12 

Upaya tesebut tidak terlepas dari ide- ide para karyawan PT Coca Cola 

yang selalu memunculkan ide kreatif dan inovatif. Dari ide kreatif dan inovatif 

yang dimunculkan oleh CocaCola ini menunjukkan bahwasanya kinerja karyawan 

tidak bisa diremehkan begitu saja. Hal ini tentu saja juga dilatar belakangi oleh 

peran pemimpin yang selalu memberi tantangan pada bawahannya untuk 

memunculkan ide baru dan semangat sehingga tingkat kinerja karyawan kan terus 

meningkat. 

Di sisi lain bekerja bagi seorang muslim adalah salah satu upaya yang 

sungguh-sungguh, dengan mengerahkan seluruh aset, pikir dan zikirnya untuk 

mengaktualissikan atau menampakkan arti dirinya sebagai hamba Allah yang 

dapat menempatkan dirinya sebagai bagian dari masyarakat terbaik. Secara lebih 

hakiki, bekerja bagi seorang muslim merupakan suatu ibadah, bukti pengabdian 

12 .Wawancarai Februari 2010

dan rasa syukurnya untuk mengolah dan memenuhi panggilan ilahi agar mampu 

menjadi yang terbaik karena mereka sadar bahwa bumi diciptakan sebagai ujian 

bagi mereka yang memiliki etos terbaik 13 

Peran pemimpin tentu saja tidak bisa terlepas dari bagaimana ia 

menggunakan gaya kepemimpinan untuk mengamalkan visi, misi dan sasaran 

perusahaan yakni: “menjadi Brand minuman terbaik dengan bekerja secara kreatif 

dan proaktif, menciptakan budaya belajar dan berbagi pengalaman untuk mencoba 

hal-hal baru dan gigih dalam mencapai hasil yang baik agar menghasilkan 

pekerjaan yang berkualiatas” 14 

Dari visi, misi tersebut menunjukkan bahwasanya Coca Cola bukan hanya 

ingin dikenal masyarakat melalui produk terbaik yang dihasilkan, akan tetapi 

sumberdaya manusia yang ada di pabrik ini akan terus mencapai prestasi kerja 

yang baik dan kinerja yang terus meningkat dari waktu ke waktu. Untuk 

mengamalkan visi, misi tersebut pemimpin akan sangat berpengaruh besar 

terhadap jalannya pengamalan yang dilakukan oleh bawahannya. Hal ini 

dikarenakan pemimpin akan selalu menjadi contoh dan panutan bawahan ketika 

bekerja. Maka dengan demikian dari proses penggalian data awal menggunakan 

observasi, wawancara, dokumentasi dan angket yang dilakukan di PT Coca cola 

Bottling Indonesia menunjukkan bahwasanya penggunaan gaya kepemimpinan 

Transformasional sering dilakukan oleh para pemimpin di perusahaan tersebut. 

Dari hasil wawancara dan observasi (Juli-Agustus 2009) pemimpin di 

perusahaan ini sering memberikan perhatian secara personal pada bawahannya, 

pemimpin akrab dengan bawahan akan tetapi tetap mempunyai karisma untuk 

13 Tasmara, Toto. (2002). Membudayakan etos kerja islami. Jakarta: Gema Insani press. Hal. 25 

14 Dokumentasi PT Coca Cola Bottling Indonesia (Juli-Agustus 2009)

tetap dihargai sebagai pemimpin dan selalu mengamalkan visi misi untuk dicapai 

bersama. 

Namun pada saat saya melakukan pengamatan awal, terjadi suatu 

kesenjangan antara visi misi dengan kenyataan yang ada. Ketika bekerja di bawah 

naungan pimpinan karyawan bekerja dengan baik bahkan terkesan rajin untuk 

segera menyelesaikannya, akan tetapi ketika pimpinan meninggalkan tempat untuk 

melakukan meeting diluar kota karyawan sering bermalas- malasan dalam bekerja. 

Salah seorang karyawan mengeluh ”alah,,,santai dulu, bapak kepala masih tidak 

ada, bisalah pekerjaan ini nanti diselesaikan”(Observasi Juli 2009). Ada juga 

karyawan yang berkata “atasan kurang mengerti aspirasi bawahan dan bawahan 

tidak diberi kesempatan untuk berbicara”(Observasi Agustus 2009). 15 

Beberapa penelitian yang sebelumnya telah dilakukan bahwasanya gaya 

kepemimpinan akan sangat banyak mempengaruhi aspek- aspek pekerjaan yang 

dilakukan oleh karyawan. Misalkan penelitian tentang hubungan gaya 

kepemimpinan dengan prestasi kerja karyawan di PT Adira Finance yang 

mendapatkan kesimpulan bahwasanya gaya kepemimpinan akan mempengaruhi 

prestasi kerja karyawan sebesar 64% dan 36% yang lainnya dipengaruhi oleh 

faktor lain. 16 

Penelitian yang berkaitan dengan hubungan gaya kepemimpinan 

transformasional dan transaksional dengan komitmen karyawan pada organisasi 

telkom, dengan mendapatkan bahwasanya kedua variabel ini akan berhubungan 

15 Observasi PT Coca Cola Bottling Indonesia (Juli-Agustus 2009) 

16 Nurita R. Yolla Permata. 2008. Hubungan gaya kepemimpinan dengan prestasi kerja karyawan di PT 

Adira Finance. Universitas Widyatama.Hal 82

secara positif. Pada gaya kepemimpinan transformasional akan berhubungan 45% 

sedangkan untuk gaya kepemimpinan berhubungan sebesar 52%. 17 

Penelitian- penelitian diatas menunjukkan bahwasanya terjadi suatu 

kesenjangan antara harapan dan kenyataan bahwasanya gaya kepemimpinan yang 

digunakan oleh para atasan mempunyai hubungan dengan karyawan dalam 

melakukan pekerjaannya. Sesuai dengan fenomena yang terjadi bahwasanya gaya 

kepemimpinan atasan dalam memimpin akan memberikan dampak pada kinerja 

karyawan, maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian lebih lanjut dan 

mengangkat judul sebagai berikut: 

“Hubungan Antara Persepsi Karyawan Tentang Gaya Kepemimpinan 

Transformasional Dengan Kinerja Karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia” 

B. Rumusan Masalah 

1. Bagaimana Tingkat Persepsi karyawan tentang Gaya kepemimpinan 

Transformasional di PT Coca Cola Bottling Indonesia Jawa Timur? 

2. Bagaimana Tingkat Kinerja Karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia Jawa 

Timur? 

3. Adakah Hubungan antara Persepsi karyawan tentang Gaya Kepemimpinan 

Transformasional dengan Kinerja Karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia 

Jawa Timur? 

C. Tujuan Penelitian 

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah: 

17 Skripsi memet Yudi Hermanto,.2004. Hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan 

transformasional dan transaksional dengan komitmen karyawan pada organisasi Telkom .UIN Malang.

1. Untuk mengetahui bagaimana tingkat persepsi karyawan tentang Gaya 

Kepemimpinan Transformasional PT Coca Cola Bottling Indonesia Jawa 

timur. 

2. Untuk mengetahui bagaimana tingkat kinerja karyawan PT Coca Cola Bottling 

Indonesia Jawa Timur. 

3. Untuk mengetahui adakah hubungan antara tingkat persepsi karyawan tentang 

gaya kepemimpinan Transformasional dengan kinerja karyawan PT Coca Cola 

Bottling Indonesia Jawa Timur? 

D. Manfaat Penelitian 

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat: 

a. Secara Teoritis 

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan terhadap khazanah 

keilmuwan, khususnya psikologi Industri dan Organisasi. 

b. Secara Praktis 

a. Bagi Perusahaan, memberikan masukan kepada PT Coca Cola Bottling 

Indonesia, Gempol- Pasuruan pada khususnya yang berkaitan dengan gaya 

kepemimpinan yang diterapkan bagi para atasan yang akan mempengaruhi 

Kinerja karyawan. 

b. Bagi Peneliti, sebagai bahan penelitian untuk mengukur kemampuan dalam 

menyerap pengetahuan yang telah diterima selama dibangku kuliah,

penerapan ilmu- ilmu yang didapatkan pada kuliah psikologi, serta 

penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan keilmuwan peneliti. 

BAB II 

KAJIAN PUSTAKA 

A. Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional 

1. Pengertian Persepsi 

Persepsi adalah proses pemahaman ataupun pemberian makna atas suatu 

informasi terhadap stimulus. Stimulus didapat dari proses penginderaan terhadap 

objek, peristiwa, atau hubungan-hubungan antar gejala yang selanjutnya diproses 

oleh otak. Proses kognisi dimulai dari persepsi. 

Persepsi pada hakikatnya adalah merupakan proses penilaian seseorang 

terhadap obyek tertentu. Menurut Young persepsi merupakan aktivitas 

mengindera, mengintegrasikan dan memberikan penilaian pada obyek-obyek fisik 

maupun obyek sosial, dan penginderaan tersebut tergantung pada stimulus fisik 

dan stimulus sosial yang ada di lingkungannya. Sensasi-sensasi dari lingkungan

akan diolah bersama-sama dengan hal-hal yang telah dipelajari sebelumnya baik 

hal itu berupa harapan-harapan,nilai-nilai, sikap, ingatan dan lain-lain. 18 

Di dalam proses persepsi individu dituntut untuk memberikan penilaian 

terhadap suatu obyek yang dapat bersifat positif/negatif, senang atau tidak senang 

dan sebagainya. Dengan adanya persepsi maka akan terbentuk sikap, yaitu suatu 

kecenderungan yang stabil untuk berlaku atau bertindak secara tertentu di dalam 

situasi yang tertentu pula. 

2. Faktor- Faktor yang Mempengaruhi Persepsi 

Persepsi, yakni apa saja yang dialami oleh manusia, berawal dari alat 

sensor plus cara seseorang memperoleh informasi yang diterimanya. William 

James, psikolog terkenal dari Amerika, menyatakan “Part of what we perceive 

come trough the sense from the object before us: another part…always 

comes…out of our own head” 19 . 

Meskipun banyak stimulus berbeda- beda yang sampai kepada kita tentang 

masalah yang sama, apa yang bisa kita hayati adalah terbatas pada saat- saat 

tertentu. Apa yang kita hayati tidak hanya bergantung pada stimulus, tetapi juga 

pada proses kogniif yang merefleksikan minat, tujuan, dan harapan seseorang pada 

saat itu. Pemusatan persepsi ini disebut “perhatian”. 

Perhatian mempunyai fungsi memiliki dan mengarahkan rangsangan- 

rangsangan yang sampai kepada kita, sehingga tidak kita terima secara kacau. 

Perhatian dipengaruhi oleh beberapa faktor yang dapat dibagi dalam dua golongan 

besar yaitu faktor luar dan faktor dalam. Faktor luar adalah faktor- faktor yang 

terdapat pada obyek yang diamati itu sendiri yaitu intensitas atau ukuran, kontras, 

18 Drs Alex Sobur, M. Si. Psikologi Umum. Bandung: CV Pustaka Setia. 2003. Hal. 448. 

19 Ibid. Opcit Hal 448

pengulangan dan gerakan. Sedangkan faktor dalam adalah faktor- faktor yang 

berasal dari dalam individu si pengamat, yaitu motif, kesediaan, dan harapan 20 . 

Berikut ini yang merupakan tahap- tahap pembentukan persepsi: 

a) Terjadinya simulasi alat indera. Alat indera dirangsang sehingga indera 

merasakan stimulus. 

b) Simulasi alat indera diatur. Rangsangan terhadap alat indera diatur oleh otak 

dengan berbagai pola diantaranya proximity (kemiripan) dan unity (kesatuan). 

c) Stimulasi alat indera dievaluasi- ditafsirkan. Penafsiran- evaluasi tidak semata- 

mata didasarkan pada rangsangan luar, melainkan juga sangat dipengaruhi oleh 

pengalaman masa lalu, kebutuhan, keinginan, sistem nilai, keyakinan tentang 

yang seharusnya, keadaan fisik dan emosi pada saat itu. 

3. Pengertian Gaya Kepemimpinan Transformasional 

Kepemimpinan merupakan proses kegiatan seseorang dalam memimpin, 

membimbing, mempengaruhi atau mengendalikan pikiran, perasaan, atau tingkah 

laku orang lain. Kegiatan tersebut dapat dilakukan melalui suatu karya, seperti 

buku, lukisan dan sebagainya, atau melalui kontak personal secara tatap muka. 

Faktor penting dalam kepemimpinan, yakni dalam mempengaruhi atau 

mengendalikan pikiran, perasaan, atau tingkah laku orang lain adalah tujuan dan 

rencana. Namun bukan berarti bahwa kepemimpinan selalu merupakan kegiatan 

20 Ibid. Hal. 449 (Digagunarsa, 1996:107).

yang direncanakan dan dilakukan dengan sengaja, seringkali juga kepemimpinan 

berlangsung secara spontan. 21 

Menurut Stoner, gaya kepemimpinan adalah berbagai pola tingkah laku 

yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi 

karyawan. Menurut Thoha, gaya kepemimpinan adalah norma perilaku yang 

digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi 

perilaku orang lain. 

Gaya kepemimpinan inilah yang menyebakan seseorang dipilih sebagai 

pemimpin atau manajer, sebab hal ini sangat berhubungan erat dengan tujuan 

perusahaan yang dicapai, jenis-jenis kegiatan yang harus dipimpin, karakteristik 

para tenaga kerja, motif, usaha dan lain-lain. 

Interaksi antara pemimpin dan bawahannya ditandai oleh pengaruh 

pemimpin untuk mengubah perilaku bawahannya menjadi seseorang yang merasa 

mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi 

dan bermutu. Corak interaksi antara pemimpin dalam kepemimpinannya inilah 

yang menentukan derajat keberhasilan pemimpin dalam kepemimpinannya. 22 

Burn mengemukakan bahwa gaya Kepemimpinan transformasional sangat 

penting dan dibutuhkan setiap organisasi. Ia mengembangkan konsep 

kepemimpinan transformasional dengan berlandaskan pada pendapat Maslow 

mengenai hirarki kebutuhan manusia. Keller (1992) mengemukakan bahwa 

kebutuhan yang lebih tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri, hanya dapat 

dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional 23 . 

21 Suganda, Dann, Op- Cit. Hal 2 

22 Munandar, S. A Op-Cit. Hal 199 

23 Pawar, B.S., and Easman, K.K. 1997. The Nature and Implication of Contextual Influences on 

Transactional Leadership: A Conceptual Examination. Academy of Management Review, 22 (1): 80- 

109.

Teori kepemimpinan transformasional yang dikembangkan pertama kali 

oleh James MacGregor Burns dalam konteks politik. Istilah kepemimpinan 

transformasional dibangun dari dua kata, yaitu kepemimpinan (leadership) dan 

transformasional (transformational). Istilah transformasional berinduk dari kata to 

transform, yang bermakna mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi 

bentuk lain yang berbeda 24 . 

Di Indonesia, esensi kepemimpinan transformasional, sejatinya masih 

relatif jarang menghasilkan literatur akademis. Meski kajian mengenai gaya kepe- 

mimpinan transformasional tidak sepenuhnya baru, kebanyakan para pengarang 

masih berkutat pada teori-teori lama, dengan menonjolkan beberapa gaya 

kepemimpinan, seperti gaya kepemimpinan demokratis, otoriter, demokratis semu, 

situasional dan lain-lain. 25 

Perkembangan teori kepemimpinan transformasional menitikberatkan pada 

efek yang beragam terhadap karyawan untuk mencapai tujuan organisasi melalui 

taktik meningkatkan ketertarikan karyawan dengan cara menampilkan 

karakteristik menunjukkan perilaku karismatik, memunculkan motivasi inspira- 

sional, memberikan stimulasi intelektual dan memperlakukan karyawan dengan 

memberi perhatian terhadap individu. Tujuannya adalah agar karyawan 

termotivasi menjadi percaya, kagum, hormat, setia kepada pemimpin dan dapat 

bekerja mandiri. Selain itu gaya kepemimpinan menunjukkan bahwasanya setiap 

pemimpin akan membawa bawahannya untuk mencapai visi, misi, tujuan yang 

berorientasi pada bisnis perusahaan. Akan tetapi hal ini juga akan selalu berkaitan 

dengan lingkungan dalam perusahaan itu sendiri. 26 

24 Bass, B.M. 1997. Does Transactional – Transformational Leadership Paradigm Transcend 

Organizational and National Boundaries? Journal American Psychologist, 52: 130-139. 

25 Dipboye. R.L, C.S Smith and W. C Howell Op- Cit Hal. 3 

26 Jossey- Bass/ Pfeiffer. 2001.Beyond Change Management. San Francisco. Hal 45

Sejauhmana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional, 

Bass, Koh, dkk. (1995) mengemukakan bahwa hal tersebut dapat diukur dalam 

hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan karyawan. Oleh karena 

itu, Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional 

memotivasi karyawannya, yaitu dengan 27 : 

1) Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha 

2) Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok 

3) Meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan 

: 

aktualisasi diri. 

Podsakoff dkk (1996) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan 

transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi 

dan perilaku karyawan dimana terjadi peningkatan keterpercayaan kepada 

pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik 

yang sering terjadi dalam suatu organisasi. Kepemimpinan transformasional inilah 

yang sungguh- sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati Karena 

kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan 

organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya.para 

pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan organisasi menuju arah baru. 

Secara garis besar gaya pemimpin ini dikelompokkan dalam gaya yang 

berorientasi tugas (task oriented) dan orientasi hubungan (relationship oriented). 

a) Perilaku Tugas (Task Behavior) 

Paul Harsey dan Blanchard (1995) menjelaskan tentang perlaku tugas adalah 

27 Koh, W.L., Steers, R.M., and Terborg, J.R. 1995. The Effect of Transformational Leadership on 

Teacher Attitudes and Student Performance in Singapore. Journal of Organizational Behavior, 16: 

319-333.

“Kadar upaya pemimpin mengorganisasikan dan menetapkan peranan anggota 

kelompok (pengikut) menjelaskan aktivitas setiap anggota serta kapan, dimana dan 

bagaimana cara menyelesaikannya, dicirikan dengan upaya untuk menetapkan pola 

organisasi, saluran komunikasi dan cara penyelesaian pekerjaan secara rinci dan jelas” 

Pendapat diatas memberikan suatu kejelasan bahwa perilaku tugas merupakan 

perilaku seorang pemimpin untuk mengatur dan merumuskan peranan – peranan dari 

anggota kelompok atau bawahan, menerangkan kegiatan yang harus dilakukan, kapan 

dilakukan, dimana melaksanakannya dan bagaimana tugas tersebut diselesaikan. 

Selanjutnya diikuti dengan usaha – usaha untuk menciptakan pola organisasi yang 

mantap, jalur komunikasi yang jelas, dan cara – cara melakukan jenis pekerjaan yang 

harus dicapai. 

Instrumen untuk mengukur perilaku tugas menurut Harsey dan Blanchard 

didasarkan dalam lima dimensi perilaku yaitu: 

Tabel 1 

Instrumen Untuk Mengukur Perilaku Tugas Pemimpin 

Dimensi Indikator Perilaku 

Perilaku Tugas 

Bagimana pemimpin…………… 

Penyusunan tujuan Menetapkan tujuan yang perlu dicapai orang - orang 

Pengorganisasian Mengorganisasi situasi kerja bagi orang-orangnya 

Menetapkan batas waktu Menetapkan batas waktu bagi orang-orangnya 

Pengarahan Memberikan arahan spesifik 

Pengendalian Menetapkan dan mensyaratkan adanya laporan 

reguler tentang kemampuan pelaksanaan pekerjaan. 

Sumber : Harsey dan Blanchard 

b) Perilaku Hubungan (Relationship Behavior)

Harsey dan Blanchard memberikan suatu pengertian tentang perilaku 

hubungan sebagai suatu perilaku hubungan pemimpin dalam memberikan kesempatan 

kepada anggota untuk membicarakan segala sesuatunya yang berkenaan dengan tugas 

yang dilaksanakan oleh bawahan. Lebih rinci Harsey dan Blanchard mendifinisikan 

perilaku hubungan sebagai berikut 28 : 

“Perilaku hubungan adalah kadar upaya pemimpin membina hubungan pribadi 

diantara mareka sendiri dan dengan anggota kelompok mareka ( pengikut dengan 

membuka lebar saluran komunikasi, menyediakan dukungan sosio-emosional 

psikologis dan kemudahan perilaku” 

Instrumen untuk mengukur perilaku hubungan menurut Harsey dan Blancard 

dan Hembleton didasarkan dalam lima dimensi perilaku yaitu : 

Tabel 2 

Instrumen Untuk Mengukur Perilaku Hubungan Pemimpin 

Dimensi 

Perilaku Hubungan Indikator Perilaku 

Bagaimana pemimpin………….. 

Memberikan dukungan Memberikan bantuan dan dorongan 

Mengkomunikasikan Melibatkan orang-orang dan dalam diskusi yang 

“bersifat memberi dan menerima” tentang 

pekerjaan 

Memudahkan Interaksi Memudahkan interaksi diantara orang-orangnya. 

Aktif menyimak Berusaha mencari dan menyimak pendapat serta 

kerisauan orang-orangnya. 

Memberikan bantuan Memberikan reward terhadap prestasi orangorang. 

Sumber : Harsey dan Blanchard 

28 Harsey paul and Blanchard Kenneth. (1995) Management of organizational behavior. Diterjemahkan 

oleh Agus Dharma, edisi IV, penerbit Erlangga, Jakarta. Hal 191

Dalam perilaku tugas proses komunikasi yang terjadi adalah komunikasi satu 

arah dimana karyawan hanya melaksanakan apa yang di intruksikan atasan/ pimpinan. 

Sedangkan perilaku hubungan adalah adanya penggunaan komunikasi dua arah 

(timbal balik) antara pimpinan dengan bawahan dalam proses pengambilan keputusan 

untuk pelaksanaan pekerjaan. Dengan demikian diharapkan akan memperoleh 

dukungan sosioemosional dan psikologis untuk meningkatkan kinerja bawahan 29 . 

4. Fungsi Pemimpin 

Menurut Yukl, fungsi kepemimpinan adalah usaha mempengaruhi dan meng- 

arahkan karyawan untuk bekerja keras, memiliki semangat tinggi, dan memotivasi 

tinggi guna mencapai tujuan organisasi. Hal ini terutama terikat dengan fungsi 

mengatur hubungan antara individu atau kelompok dalam organisasi.. 

Selain itu, fungsi pemimpin dalam mempengaruhi dan mengarahkan individu 

atau kelompok bertujuan untuk membantu organisasi bergerak kearah pencapaian 

sasaran. Dengan demikian, inti kepemimpinan bukan pertama-tama terletak pada 

kedudukannya dalam organisasi, melainkan bagaimana pemimpin melaksanakan 

fungsinya sebagai pemimpin. 

Fungsi pokok pimpinan adalah: 

1. Memberikan kerangka pokok yang jelas yang dapat dijadikan pegangan oleh 

anggotanya. 

2. Mengawasi, mengendalikan dan menyalurkan perilaku anggota yang dipimpin. 

3. Bertindak sebagai wakil kelompok dalam berhubungan dengan dunia luar. 

29 . Harsey paul and Blanchard Kenneth.Op.cit hal 191

Fungsi kepemimpinan secara praktis beserta gaya kepemimpinannya akan 

berbeda menurut situasi di mana pemimpin itu melakukan kegiatannya, namun fungsi 

utama dari kepemimpinan terletak pada perwakilan kelompok yang dipimpinnya, 

dalam pengertian bahwa kepemimpinan harus dapat mewakili fungsi administratif 

eksekutif yang meliputi koordinasi dan integrasi atas berbagai aktivitas dalam 

kelompok atau orang-orang yang terlibat di dalam kepemimpinan tersebut. 

5. Ciri- ciri Pemimpin 

Pada dasarnya, kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk 

mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi, sehingga mereka termotivasi untuk 

mencapai tujuan organisasi. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya 

kepemimpinan yang diterapkan pemimpin, karyawan melakukan proses kognitif untuk 

menerima, mengorganisasikan, dan memberi penafsiran terhadap pemimpin. 

Menjadi seorang pemimpin tidak bisa terjadi seketika, tetapi memerlukan 

waktu yang lama, dan pemimpin harus mempunyai ciri dan kecakapan yang secara 

umum hendaknya dimiliki oleh seorang pemimpin agar interaksi kelompok dapat 

berlangsung lancar dan produktif. Berikut ini yang merupakan ciri-ciri minimal yang 

harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah: 

1. Persepsi sosial, yaitu kecakapan untuk cepat melihat dan memahami perasaan- 

perasaan, sikap-sikap dan kebutuhan anggota kelompok. 

2. Memiliki kestabilan emosi. 

Kepemimpinan harus dapat menciptakan kinerja yang baik sebagaimana yang 

diharapkan, maka pemimpin harus pandai memainkan perannya sebagai katalisator 

dalam organisasi sehingga dengan sendirinya akan tercipta suasana kerja yang baik. 

Begitu pentingnya kepemimpinan dalam organisasi, maka banyak peneliti yang 

mengungkap ini, seperti penelitian yang dilakukan oleh Judge dan Bono menghasilkan

ahwa kepemimpinan trasnformasional mempunyai hubungan yang positif dan 

signifikan terhadap kinerja karyawan 30 . 

Yukl dalam penelitiannya mengemukakan bahwa pemimpin dapat mengubah 

budaya organisasi dan struktur organisasi agar lebih konsisten dengan strategi-strategi 

manajemen untuk mencapai sasaran organisasi. Jadi pada dasarnya pemimpin dapat 

menyadarkan atau meminimalkan kesenjangan yang terjadi dalam organisasi 

sehinggan suasana kerja dapat tercipta dengan baik. 

Peran budaya dalam mempengaruhi perilaku karyawan tampaknya semakin 

penting dalam dasawarsa akir ini, dengan dilebarkannya rentang, didatarkan struktur, 

diperkenalkan tim-tim, dikuranginya fomalisasi dan diberdayakan karyawan dalam 

organisasi. Makna bersama yang diberikan oleh suatu budaya yang kuat memastikan 

semua orang diarahkan pada arah yang sama. Karena salah satu fungsi budaya 

organisasi adalah sebagai mekanisme pembuat makna kendali yang memadu dan 

membentuk sikap serta perilaku karyawan. Jadi yang dirasakan mampu menantang 

dan membantuk budaya organisasi itu setidak-tidaknya adalah ada pada kekuasaan 

pemimpin dengan gaya dan perilakunya. 31 

Pada dasarnya, kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk 

mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi, sehingga mereka termotivasi untuk 

mencapai tujuan organisasi. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya 

kepemimpinan yang diterapkan pemimpin, karyawan melakukan proses kognitif untuk 

menerima, mengorganisasikan, dan memberi penafsiran terhadap pemimpin. 32 

6. Karakteristik Gaya Kepemimpinan Transformasional 

30 Judge, T.A., and Locke, E.A. 1993. Effect of Dysfunctional Thought Processes on Subjective Well- 

Being and Job Satisfaction. Journal of Applied Psychology, 78 (3): 475-490. 

31 Rakhmat, J., Psikologi Komunikasi, Edisi Revisi, Bandung, PT Remaja Rosdakarya, 1996. 

32 Munandar,S. A Op- Cit

Bass dan Avolio menggambarkan bahwa pemimpin transformasional pada 

tahap tengah memiliki karakteristik yang menunjukkan perilaku karismatik, 

memunculkan motivasi inspirasional, memberikan stimulasi intelektual dan 

memperlakukan kayawan dengan memberi perhatian terhadap individu. 33 

Bass dan Avolio mengemukan bahwa faktor-faktor gaya kepemimpinan 

transformasional adalah sebagai berikut. 

1. Individualized Consideration (Perhatian Individu). 

Perhatian secara individual merupakan cara yang digunakan oleh 

pemimpin untuk memperoleh kekuasaan dengan bertindak sebagai pembimbing, 

memberi perhatian secara individual dan dukungan secara pribadi kepada 

bawahannya. 

Menurut Bass, pemimpin melakukan hubungan dengan bawahan secara 

individual, mempertimbangkan kebutuhan, kemampuan dan aspirasi individu, 

mendengarkan dengan penuh perhatian, pengembangan jangka panjang, 

menasehati, mengajar, membina dan melatih. 

Avolio, berpendapat bahwa pendelegasian wewenang merupakan fokus 

dari pertimbangan individual. Pendelegasian sebagai tugas untuk diselesaikan 

bawahan merupakan tantangan kerja bagi bawahan dan sekaligus memberi 

kesempatan kepada bawahan untuk belajar. Perhatian yang berorientasi pada 

pengembangan bawahan ditunjukkan melalui pendelegasian sebagian tugas kepada 

bawahan. Perhatian yang berorientasi kepada individu ditunjukkan dengan 

memberi dukungan dan memperlakukan bawahan secara individu. Dengan 

demikian pemimpin dapat melihat adanya perbedaan yang terdapat pada 

bawahannya atau mitra kerjanya. 

33 Munandar, S. A Op-Cit. Hal 6-7

Perhatian seorang atasan kepada bawahannya merupakan kewajiban, 

karena sebagai figur pemimpin dituntut untuk senantiasa bisa memberikan 

bimbingan dan saran yang diperlukan bagi perkembangan bawahannya. Pemimpin 

transformasional membangkitkan rasa hormat dan pengabdian dari dalam diri tiap- 

tiap orang dengan menyediakan waktu untuk menyatakan bahwa mereka itu 

penting. 

2. Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasi) 

Upaya pemimpin transformasional dalam memberikan inspirasi para 

pengikutnya agar mencapai kemungkinan-kemungkinan yang tidak terbayangkan. 

Ditantangnya karyawan mencapai standar yang tinggi. Ia mengajak karyawan 

untuk memandang ancaman dan masalah sebagai kesempatan belajar dan 

berprestasi. Pemimpin inspirasional adalah seorang pemimpin yang bertindak 

dengan cara memotivasi dan menginspirasi bawahan yang berarti mampu 

mengkomunikasikan harapan-harapan yang tinggi dari bawahannya, menggunakan 

simbol-simbol untuk memfokuskan pada kerja keras, mengekspresikan tujuan 

dengan cara sederhana. 

Pemimpin inspirasional mampu mendorong bawahan untuk menetapkan 

suatu tujuan yang menantang dengan standard yang tinggi. Adanya tujuan yang 

menantang ini diharapkan akan mampu mendorong bawahan untuk memfokuskan 

pada usaha yang keras dalam mencapai target tersebut. Pemimpin inspirasional 

mampu memberikan arti yang jelas terhadap tindakan yang direncanakan, bersikap 

tenang dalam menghadapi krisis, memberi penghargaan terhadap tindakan 

bawahan yang berprestasi, menekankan pada persaingan yang sehat, memberikan

gambaran mengenai masa depan yang menarik dan dapat dicapai dan menjelaskan 

mengenai langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut. 

Pemimpin yang inspirasional oleh Bass dan Avolio (Yukl, 1994) diartikan 

sebagai sejauh mana seorang pemimpin mampu mengkomunikasikan suatu visi 

yang menarik, mampu menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha- 

usaha mitra kerjanya dan memodelkan perilaku yang sesuai. 

3. Intellectual Stimulation (Simulasi Intelektual) 

Pemimpin transformasional mengajak karyawan melihat perspektif baru. 

Imajinasi, dipadu dengan intuisi namun dikawal oleh logika dimanfaatkan oleh 

pemimpin ini dalam mengajak karyawan berkreasi. Menurut Bass (1985) 

rangsangan intelektual, berarti mengenalkan cara pemecahan masalah secara 

cerdik, rasional dan hati-hati sehingga anggota mampu berpikir tentang masalah 

dengan cara baru dan menghasilkan pemecahan yang kreatif. Rangsangan 

intelektual berarti menghargai kecerdasan mengembangkan rasionalitas dan 

pengambilan keputusan secara hati-hati. 

Kemampuan sang pemimpin untuk menstimuli pemikiran atau ide-ide 

bawahannya (intellectual stimulation), pemimpin transformasional dalam bahasa 

sederhana adalah seorang pemimpin yang cerdas sehingga ide-idenya atau 

analisanya mampu membuat pencerahan intelektual pada mitra usahanya. 

Bawahan belajar memecahkan masalah dengan cara sendiri secara kreatif dan 

inovatif. Melalui praktik intelektual ini, mitra kerja kita diberi kesempatan seluas- 

luasnya oleh pemimpinnya untuk bertindak secara kreatif dan inovatif dalam 

menyelesaikan masalahnya. Dengan kata lain bawahan diberi kesempatan oleh 

pemimpin untuk berekspresi diri dan mengembangkan diri. 

4. Charisma (Karisma)

Pemimpin yang karismatik adalah pemimpin yang dapat dijadikan panutan 

oleh pengikutnya, dipercaya, dihormati, & memiliki tujuan yang jelas. Dalam hal 

ini pemimpin lebih mendahulukan kepentingan perusahaan & kepentingan orang 

lain daripada kepentingan sendiri. Kepemimpinan Karismatik merupakan proses 

pemimpin mempengaruhi bawahan dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat. 

Kepemimpinan karismatik berkaitan dengan reaksi bawahan terhadap pemimpin 

dan pada pemimpin. Pemimpin di identifikasikan dengan dijadikan sebagai 

penutan oleh bawahan, dipercaya, dihormati dan mempunyai misi dan visi yang 

jelas menurut persepsi bawahan dapat diwujudkan. 

House, berpendapat bahwa pemimpin karismatik berdampak besar bagi 

para pengikutnya. Para pengikut merasa bahwa keyakinan pemimpin benar, 

sehingga meningkatkan ketaatan pada diri bawahan dalam menjalankan misinya. 

Pemimpin mempunyai kebutuhan akan kekuasaan yang tinggi, pendirian yang 

kuat, rasa percaya diri yang tinggi dan keyakinan terhadap nilai-nilai yang dianut, 

kesemuanya ini akhirnya berdampak pada peningkatan kepercayaan para pengikut 

terhadap apa yang dikemukakan oleh pemimpin tersebut. 

Karisma merupakan kekuatan pemimpin yang besar untuk memotivasi 

mitra kerjanya dalam melaksanakan tugasnya. Bawahan mempercayai atasan 

karena mempunyai pandangan, nilai dan tujuan yang dianggap benar, oleh karena 

itu pemimpin yang mempunyai karisma lebih besar akan lebih mudah 

mempengaruhi dan mengarahkan mitra usahanya agar bertindak sesuai dengan apa 

yang diinginkan oleh pemimpinnya. 

Pemimpin yang berkarisma adalah seorang pemimpin yang dapat 

memperlihatkan visi, kemampuan dan keahliannya serta tindakan mendahulukan 

kepentingan perusahaan dan kepentingan orang lain dari para kepentingan pribadi.

Pemimpin yang berkarisma dapat dijadikan suri teladan, idola dan model bagi 

bawahannya. 

Karakteristik bagian dalam pemimpin transformasional yang menghasilkan 

perilaku yang efektif. Dapat ditunjukan bahwa percaya diri (saya dapat membuat 

perbedaan), integritas dari dalam, kejujuran dan nilai pribadi mempengaruhi 

prilaku pemimpin. Bahan kunci dalam performa yang efektif adalah bagi 

pemimpin agar dapat menghubungkan pengalaman dan perilaku transformasional. 

Hubungan dari dalam perilaku yang dihasilkan mengarah pada prilaku 

eksternal yang mengubah organisasi. Sebagai misal, pengertian tentang keterlibatan 

personal menghasilkan sebuah visi bagi kelompok. Visi mulai jika seorang pemimpin 

menginginkan hidupnya sendiri berubah. 34 

Pemimpin tranformasional mempengaruhi pemikiran pengikut dengan menarik 

hati setiap individu. Dia menciptakan sebuah konteks hubungan yang memotivasi 

pengikut untuk bertindak atas kehendaknya sendiri dan demi kebutuhan orang lain. 

Pemimpin menghubungkan dengan kebutuhan perkembangan setiap anggotanya, 

mereka sangat memegang nilai dan kebutuhannya untuk menghormati dan peduli 

terhadap lingkungan. 35 

Pemimpin transformasional menaikkan ketertarikan orang dan bertindak 

sebagai bahan yang hilang dalam mengarahkan menuju sistem yang lebih partisipatif. 

Pemimpin seperti itu menarik orang yang termotivasi secara internal, memberikan 

setiap anggotanya inspirasi dengan sebuah misi dan memulai cara berfikir yang baru. 

Hasilnya adalah pengaruh baru pada budaya organisasi. 36 

34 Bagus Riyono dan Emi Zulaifah. 200. Psikologi Kepemimpinan. Yogyakarta. Unit Publikasi Fakultas 

Psikologi UGM. Hal 49 

35 http:/ manajemen sumber daya manusia.com.diakses 21 Oktober 2009 

36 Munandar, S. A Op-Cit Hal 44

Tujuannya kepemimpinan transformasional adalah perubahan yang meni- 

ngkatkan organisasi menuju kemungkinan baru dan yang menarik. Untuk mencapai 

tujuan, perusahaan harus menerima energi baru dan visi dari pemimpinnya. Proses 

kepemimpinan transformasional tumbuh dari pengertian visi dan energi. 

Jika karakteristik perilaku yang menjadikan gaya kepemimpinan 

Transformasional sudah ditentukan dengan empat indikator diatas, maka berikut ini 

yang merupakan kepribadian yang harus dimiliki oleh para pemimpin yang 

menggunakan Transformasional 37 : 

a. Mudah dalam bersosialisasi dan menjalin hubungan dengan orang banyak. Hal 

ini dikarenanakan sebagai pemimpin transformasional ia harus bisa 

berkomunikasi baik dengan orang lain. 

b. Dominan. 

Dalam hal ini pemimpin memegang teguh apa yang menjadi tanggung jawabnya 

baik itu dalam memimpin dan mendidik langsung para bawahannya, sehingga 

pemimpin transformasional akan lebih tampak memegang kekuasan sebagai 

pemimpin. 

c. Percaya Diri. 

Para pemimpin Transformasional memiliki sifat percaya pada kemampuan yang 

dimiliki dengan ia tidak takut untuk menjadi perhatian banyak orang, karena ia 

tidak ragu dengan kemampuannya. 

d. Terbuka dengan pengalaman. 

Para pemimpin transformasional tidak segan- segan untu menceritakan 

pengalaman diri sendiri atau pengalaman orang lain sebagai bahan pembelajaran 

untuk dapat lebih maju dan sukses. 

37 Bernard M. Bass, Ronald E. Riggio. Op Cit. Hal 168

Sedangkan kemampuan untuk menjalin interaksi dengan bawahan maupun 

rekan kerja, yang harus dimiliki oleh para pemimpin Transformasional dapat dibagi 

menjadi 3 yaitu 38 : 

a. Cognitif Intellegensi 

Setiap pemimpin membutuhkan kemampuan dalam hal berpikir, 

memecahkan masalah dan pengambilan keputusan. Hal ini erat kaitannya 

dengan cara berpikir dan proses berpikir para pemimpin. Cara dan proses 

berpikir yang beralur dapat memudahkan bawahan untuk memahami, apa dan 

bagaimana ia harus menjalankan visi misi dan mencapai tujuan bersama 

dengan mudah. Maka dari itu diperlukan pemimpin yang memiliki 

kemampuan kognitif yang mampu untuk memudahkan bawahanya dalam 

melakukan aktivitas kerjanya. 

b. Social Intellegensi 

Kemampuan bersosialisasi diperlukan untuk para pemimpin 

Transformasional, hal ini dikarenakan pemimpin memerlukan bawahan dalam 

bekerja, begitu juga sebaliknya. Dengan berkomunikasi dan bersosialisasi 

pemimpin dan bawahan dapat lebih peka dalam merespon situasi sosial dan 

memahami yang terjadi pada posisi pekerjaannya masing- masing. Maka dari 

itu Pemimpin sebagai contoh bawahannya harus memiliki kemampuan 

bersosialisasi yang baik. 

c. Emotional Intellegensi 

38 Bernard M. Bass, Ronald E. Riggio. Op Cit Hal 172

Kemampuan dalam mengendalikan emosi serta kaitannya dengan 

bagaimana pemimpin Transformasional dapat berempati dengan orang lain 

yakni bawahannya. Pemimpin dapat memahami apa yang terjadi pada 

bawahannya khususnya yang berkaitan dengan pekerjaan. Pemimpin dapat 

memanage emosi bawahannya ketika ada suatu masalah. Dengan demikian 

dari kepribadian yang dimiliki seorang pemimpin ia juga harus mampu 

memahami kepribadian yang dimiliki bawahanya dengan kemampuan yang 

dimili diatas. 

7. Teori yang berhubungan dengan Persepsi Karyawan tentang Gaya 

Kepemimpinan Transformasional 

Karyawan sebagai pelaksana tugas dan tanggung jawab yang sudah 

ditentukan oleh perusahaan, ia harus menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja 

agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Lingkungan kerja sebagai 

faktor eksternal pada karyawan untuk mampu merespon dalam bentuk kinerja dan 

kepribadian sebagai faktor internal maka Pemimpin sebagai pengarah pada 

karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya haruslah mampu membuat karywan 

nyaman dengan pekerjaan yang dilakukan. 

Pemimpin harus dapat membuat bawahannya merasa termotivasi untuk 

melakukan pekerjaan dengan baik dan mampu membuat karyawan mencapai 

prestasi kerja. Corak interaksi yang dilakukan pimpinan merupakan suatu stimulus 

untuk karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Kerja merupakan aktivitas 

kognitif, psikomotor yang akan berhubungan dengan peralatan- peralatan kerja. 

Maka sebelum melakukan kerja, karyawan akan terlebih dahulu mempersepsikan 

pimpinannya yang dianggap memberikan stimulus berupa pekerjaan yang 

diberikan dan cara penyampaiannya pada bawahan. Sehingga gaya kepemimpinan

transformasional yang dilakukan atasan akan dipersepsi oleh bawahannya dalam 

bentuk persepsi, sebelum dilihat hubungannya dengan kinerja. 

Berikut ini teori- teori dalam psikologi yang berkaitan dengan cara 

pemimpin berinteraksi dengan bawahan: 

a) Social Learning Teori 

Pada teori ini proses belajar berawal dari perhatian (attention), mengulang 

perilaku (retention) dan Motor reproduksi (memunculkan efek yang sama pada 

model). Dalam hal ini proses belajar pada seseorang terjadi karena ia melihat 

model yang dijadikan sebagai contoh. Pada pemimpin yang berkharisma, 

bawahan akan melihat bahwa pemimpin mampu bersosialisasi dengan baik dan 

mampu memahami bawahan melalui komunikasi yang sering dilakukan antara 

pimpinan dan bawahan 39 . 

b) Social Exchange Teori 

Pada teori ini lebih memfokuskan pada proses pertukaran sosial (keadilan) 

pada suatu organisasi. Yang mana pengambilan keputusan dalam memberikan 

kompensasi pada karyawan dapat berdampak pada kinerja yang dilakukan. 

Jadi bagi pemimpin transformasional ia akan memberikan kompensasi pada 

bawahannya ketika ia dapat mencapai target yang ditentukan. Hal ini terjadi 

karena pemimpin memperhatikan bawahannya satu- persatu sehingga ia 

mampu mengetahui perkembangan bawahan pada saat bekerja 40 . 

8. Persepsi dan Kepemimpinan dalam Islam 

Ajaran islam menyatakan bahwasanya perbuatan atau aktivitas hidup 

didalam kehidupan ini akan dipertanggung jawabkan dihadapan Allah SWT. 

Apakah aktivitas atau perbuatan itu menggunakan pendengaran, penglihatan, hati 

39 Josina Judiari. Handout Psikologi Kepribadian.2007.hal 21 

40 Dipboye. R.L, C.S Smith and W. C Howell Op- Cit Hal.100

ataupun anggota tubuh yang lain seperti kedua tangan dan kaki. Bahkan Allah 

SWT memberikan ancaman kepada orang- orang yang tidak memfungsikan 

dengan baik dan benar daya hati, penglihatan dan pendengarannya. Sebagaimana 

diisyaratkan dalam firman QS Al A’raf 179 41 

ִִ 

֠ 

 

 

ִ 

ִ֠⎩ 

ִ 

Dan Sesungguhnya Kami jadikan untuk (isi neraka Jahannam) kebanyakan dari jin 

dan manusia, mereka mempunyai hati, tetapi tidak dipergunakannya untuk memahami 

(ayat-ayat Allah) dan mereka mempunyai mata (tetapi) tidak dipergunakannya untuk 

melihat (tanda-tanda kekuasaan Allah), dan mereka mempunyai telinga (tetapi) tidak 

dipergunakannya untuk mendengar (ayat-ayat Allah). mereka itu sebagai binatang 

ternak, bahkan mereka lebih sesat lagi. mereka Itulah orang-orang yang lalai. 

Makna hakiki kepemimpinan dalam Islam adalah untuk mewujudkan 

khilafah di muka bumi, demi terwujudnya kebaikan. Figur seorang pemimpin yang 

patut diteladani dan dijadikan contoh adalah Rasulullah, dengan salah satu sifatnya 

yaitu Al-Amin (dapat dipercaya / jujur). 

Mereka pemimpin sejati sangat sadar bahwa para pengikutnya senantiasa 

mengawasi dirinya, menilai dan memperhatikan bagaimana tindakan pimpinannya. 

Maka peran seorang pemimpin tidak hanya menjadi tanggung jawabnya di dunia 

akan tetapi juga harus dipertanggung jawabkan di akhirat kelak. 42 

Al Mujadilah 11 

֠ ֠ 

ִִ☺ ⎩ 

֠ ⎩ 

 

41 Hamdani Barkan Adz- Dzakiey. Psikologi Kenabian.2007. Yogyakarta. Beranda Publishing Hal 234 

42 K.H. Toto Tasmara,Spiritual Centered Leadership,2006. Jakarta.GemaInsani Press

֠ ֠ 

ִ☺ ִִ 

ִ ִ☺ 

Hai orang-orang beriman apabila kamu dikatakan kepadamu: "Berlapang-lapanglah 

dalam majlis", Maka lapangkanlah niscaya Allah akan memberi kelapangan untukmu. 

dan apabila dikatakan: "Berdirilah kamu", Maka berdirilah, niscaya Allah akan 

meninggikan orang-orang yang beriman di antaramu dan orang-orang yang diberi 

ilmu pengetahuan beberapa derajat. dan Allah Maha mengetahui apa yang kamu 

kerjakan. 

Ayat diatas , memberikan gambaran bahwa seorang pemimpin harus memiliki 

pandangan yang luas dan memiliki ide- ide cemerlang. Dengan wawasannya yang luas 

seorang pemimpin memberikan inspirasi pada para karyawannya dalam menghadapi 

berbagai macam permasalahan yang dihadapi. Selain itu, dengan keluasan ilmunya 

seorang pemimpin akan dihargai dan dipercaya oleh karyawanya.sehingga pada saat 

dia memberikan instruksi tentang pekerjana, maka karyawan yakin bahwa itu adalah 

pekerjaan dan cara yang terbaik untuk mencapai tujuan 

Al- Hasyr 18 

 

 

 

ִ☺ 

 

֠ 

ִ 

 

 

֠ 

 

 

 

 

 

 

 

 

ִ☺ 

Hai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan hendaklah Setiap diri 

memperhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk hari esok (akhirat); dan 

bertakwalah kepada Allah, Sesungguhnya Allah Maha mengetahui apa yang kamu 

kerjakan. 

Ayat di atas menjelaskan bahwa seorang pemimpin dituntut untuk memiliki 

visi kedepan dan mampu untuk merealisasi dalam kehidupan organisasi. Karena itu 

pelaksanaan tugas itu dengan baik sangatlah penting untuk mencapai tujuan dari apa 

yang direncanakan sebelumnya. Hal ini tercermin dari karakteristik kepemimpinan 

transformasional yang memiliki visi yang jelas dan memompa motivasi karyawannya

untuk melaksanakan tugas dalam mencapai tujuan yang telah dicita- citakan 

sebelumnya. 

Dalam bukunya KH Didin Hafifudin menjelaskan bahwa setiap pemimpin 

sebagai individu untuk mewujudkan kepemimpinan efektif dan diridai oleh Allah 

SWT dengan kepribadiannya sebagai orang yang beriman harus menampilkan sikap 

dan perlaku sebagai berikut: 

a. Mencintai kebenaran dan hanya takut pada Allah SWT 

Pemimpin yang beriman harus berpegang teguh pada firman Allah SWT di 

dalam surat Al Baqarah ayat 147 43 : 

 

⎩ 

 

ִ 

 

ִ 

☺☺ 

Artinya: Kebenaran itu adalah dari Tuhanmu, sebab itu jangan sekali-kali kamu 

Termasuk orang-orang yang ragu.(Q.S Al Baqarah ayat 147) 

Pemimpin berpegang teguh dan terus menerus berusaha menegakkan 

kebenaran dan berdasarkan tuntunan ajaran islam akan disegani, dihormati, dan 

dipatuhi. Disamping itu karena merupakan perwujudan iman/ ketaqwaan, maka sesuai 

dengan janji Allah bahwa pemimpin tersebut akan mendapat tempat yang mulia disisi 

Allah SWT. 

b. Dapat dipercaya, bersedia dan mampu mempercayai orang lain. 

43 Al Quran Terjemahannya. Depag RI. 2004 Op- Cit Hal 37

Pemimpin yang dipercaya, mampu mempercayai orang lain dan memiliki 

kepercayaan diri, merupakan pemimpin yang bertanggung jawab. Pemimpin tidak 

senang mempersalahkan orang lain dengan maksud lari dari tanggung jawab. 

Sebaliknya selalu membela anggota organisasinya, karena mempercayainya telah 

berbuat sesuatu sesuai dengan perintah dan petunjuknnya , yang mungkin saja tidak 

tepat atau keliru. Allah SWT berfirman dalam surat Al Baqarah 166 mengutuk 

pemimpin yang tidak bertanggung jawab 44 . 

֠ 

֠ 

ִ ⎩ִ 

 

(yaitu) ketika orang-orang yang diikuti itu berlepas diri dari orang-orang yang 

mengikutinya, dan mereka melihat siksa; dan (ketika) segala hubungan antara mereka 

terputus sama sekali.(Q. S Al Baqarah 166) 

B. Kinerja Karyawan 

1. Pengertian Kinerja Karyawan 

Kinerja adalah catatan mengenai akibat-akibat yang dihasilkan pada sebuah 

fungsi pekerjaan atau aktifitas selama periode tertentu yang berhubungan dengan 

tujuan organisasi. Kinerja seseorang merupakan gabungan dari kemampuan, usaha dan 

kesempatan, yang dapat diukur dari akibat yang dihasilkannya, oleh karena itu kinerja 

bukan menyangkut karakteristik pribadi yang ditunjukkan oleh seseorang melalui hasil 

kerja yang telah dan akan dilakukan seseorang. 

Kinerja dapat pula diartikan sebagai kesuksesan individu dalam melakukan 

pekerjaannya, dan ukuran kesuksesan masing-masing karyawan tergantung pada 

fungsi dari pekerjaannya yang spesifik dalam bentuk aktifitas selama kurun waktu 

44 Al Quran Terjemahannya Op- Cit. Hal41

tertentu, dengan kata lain ukuran kesuksesan kinerja tersebut didasarkan pada ukuran 

yang berlaku dan disesuaikan dengan jenis pekerjaannya. 

Kinerja merupakan suatu yang lazim digunakan untuk memantau produktifitas 

kerja sumber daya manusia baik yang berorientasi produksi barang, jasa maupun 

pelayanan. Demikian halnya perwujudan kinerja yang membanggakan juga sebagai 

imbalan intrinsik. Hal ini akan berlanjut terus dalam bentuk kinerja berikutnya, dan 

seterusnya. Agar dicapai kinerja yang profesional maka perlu dikembangkan hal-hal 

seperti: kesukarelaan, pengembangan diri pribadi, pengembangan kerjasama saling 

menguntungkan, serta partisipasi seutuhnya.. 

Kinerja merupakan tindakan-tindakan atau pelaksanaan tugas yang dapat 

diukur. Hal ini dapat berkaitan dengan jumlah kuantitas dan kualitas pekerjaan yang 

dapat diselesaikan oleh individu dalam kurun waktu tertentu. Beberapa pendapat yang 

membahas pengukuran kinerja di bawah ini menjadi dasar penentuan variabel kinerja. 

Menurut Swasto ada beberapa cara untuk mengukur kinerja secara umum, yang 

kemudian diterjemahkan kedalam penilaian perilaku secara mendasar, yaitu 45 : 

1. Kuantitas kerja 

2. Kualitas kerja 

3. Pengetahuan tentang pekerjaan 

4. Pendapat atau pernyataan yang disampaikan 

5. Keputusan yang diambil 

6. Perencanaan kerja 

7. Daerah organisasi kerja 

45 Miftah Thoha. 1990. Perilaku organisasi, konsep dasar dan aplikasinya. Rajawali Press, Jakarta Hal 

304

Jadi kinerja berkenaan dengan hasil pekerjaan yang dicapai oleh 

pegawai/karyawan dalam suatu periode. Dalam hal ini kinerja berkaitan dengan 

kuantitas maupun kualitas pekerjaan yang dihasilkan 

Penetapan standar kinerja diperlukan untuk mengetahui apakah kinerja 

pegawai/karyawan telah sesuai dengan sasaran yang diharapkan, sekaligus melihat 

besarnya penyimpangan dengan cara membandingkan antara hasil pekerjaan secara 

aktual dengan hasil yang diharapkan. Standar kinerja pekerjaan (performance 

standard) menentukan tingkat kinerja pekerjaan yang diharapkan dari pemegang 

pekerjaan tersebut dan kriteria terhadap mana kesuksesan pekerjaan diukur. Standar 

kinerja pekerjaan membuat eksplisisit kuantitas dan/atau kualitas kinerja yang 

diharapkan dalam tugas-tugas dasar yang ditetapkan sebelumnya dalam deskripsi 

pekerjaan. Biasanya standar kinerja pekerjaan adalah pernyataan-pernyataan mengenai 

kinerja yang dianggap dapat diterima dan dapat dicapai atas sebuah pekerjaan tertentu. 

Menurut Simamora, ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi standar 

kinerja pekerjaan yaitu 46 : 

1. Standar kinerja haruslah relevan dengan individu dan organisasi. 

2. Standar kinerja haruslah stabil dan dapat diandalkan. 

3. Standar kinerja haruslah membedakan antara pelaksanaan pekerjaan yang baik, 

sedang, atau buruk. 

4. Standar kinerja haruslah dinyatakan dalam angka. 

5. Standar kinerja haruslah mudah diukur. 

6. Standar kinerja haruslah dipahami oleh karyawan/pegawai dan penyelia. 

7. Standar kinerja haruslah memberikan penafsiran yang tidak mendua. 

Standar kinerja pekerjaan mempunyai dua fungsi 47 : 

46 Henry Simamora. 1987. Manajemen Sumberdaya Manusia. STIE YKPN, Yogyakarta. Hal 147

a) Menjadi tujuan atau sasaran-sasaran dari upaya-upaya karyawan/pegawai. Jika 

standar telah dipenuhi maka karyawan/pegawai akan merasakan adanya 

pencapaian dan penyelesaian. 

b) Standar-standar kinerja pekerjaan merupakan kriteria pengukuran kesuksesan 

sebuah pekerjaan. Tanpa adanya standar, tidak ada sistem pengendalian yang 

dapat mengevaluasi kinerja pegawai/karyawan. 

2. Faktor- Faktor yang Mempengaruhi Kinerja 

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang 

mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu: 

1. Kemampuan 

2. Motivasi 

3. Dukungan yang diterima 

4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan 

5. Hubungan mereka dengan organisasi. 

Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja 

merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun 

kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau 

kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi. 

Menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja 

antara lain : Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai 

dalam menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang 

menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental 

merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai 

potensi kerja secara maksimal. David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, 

47 Simamora. Op- Cit Hal. 149

erpendapat bahwa “Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan 

pencapaian kerja”. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang 

untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu 

mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji. 48 

3. Manfaat Penilaian Kinerja 

Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok 

orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing- 

masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar 

hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. 

Menurut Robbins yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang 

berjudul performance apprasial, menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam 

melakukan penilaian kinerja individu yaitu 49 : 

a) Tugas individu. 

b) Perilaku individu 

c) Ciri individu. 

Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja 

yang paling umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua 

arah yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat 

berjalan dengan baik. 

Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang 

diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. 

Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran 

48 

Mangkunegara, A.P.2005.Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT Remaja Rosdakarya. 

Bandung Hal 68 

49 

Dipboye. R.L, C.S Smith and W. C Howell. 1994. Understanding Industrial and Organizational 

Psycology An Integrated Approach. Harcourt Brace College Publishers. Tokyo

sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk 

mencapai tujuan yang ada. 

4. Proses Penyusunan Penilaian Kinerja 

Proses penyusunan penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe terbagi dalam 

beberapa tahapan kegiatan yaitu 50 : 

Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menyusun sistem penilaian 

kinerja yaitu harus digali terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi 

dengan adanya sistem penilaian kinerja yang akan disusun. Hal ini menjadi penting 

karena dengan mengetahui tujuan yang ingin dicapai akan lebih memudahkan dalam 

menentukan desain penilaian kinerja. 

Langkah yang kedua, menetapkan standar yang diharapkan dari suatu jabatan, 

sehingga akan diketahui dimensi-dimensi apa saja yang akan diukur dalam penilaian 

kinerja. Dimensi-dimensi tersebut tentunya harus sangat terkait dengan pelaksanaan 

tugas pada jabatan itu. Tahap ini biasanya dapat dilakukan dengan menganalisa 

jabatan (job analysis) atau menganalisa uraian tugas masing-masing jabatan. 

5. Teori yang berhubungan dengan Kinerja Karyawan 

Berikut ini merupakan teori- teori dalam psikologi yang menunjukkan 

bahwasanya manusia dalam melaksanakan aktivitasnya sehari- hari akan dipengaruhi 

oleh faktor psikologis dari dalam diri orang itu sendiri. Faktor- faktor tersebut bisa 

berupa stimulus dari lingkungan ataupun faktor internal dari manusia itu sendiri yang 

berupa kepribadian yang nantinya akan merespon dalam bentuk tingkah laku. Begitu 

juga pada karyawan, dalam melakukan pekerjaannya ia mendapat stimulus dari 

lingkungan sekitarnya, dan perilaku tampak yang menunjukkan bahwasanya karyawan 

tersebut memberikan respon terhadap stimulus adalah ketika karyawan tersebut 

50 Dipboye. R.L, C.S Smith and W. C Howell. Op- Cit Hal 398

ekerja melaksanakan tanggungjawabnya untuk mencapai hasil yang ditentukan dan 

mencapai prestasi kerja sebagai bukti aktualisasi diri. 

a) Need Theory 

Dalam teori kebutuhan yang dikemukakan oleh maslow bahwasanya 

kebutuhan manusia dapat dibadi dalam lima tingkat yaitu: kebutuhan fisiologis, 

kebutuhan rasa aman, kebutuhan cinta, kebutuhan penghargaan, dan aktualisasi 

diri. Teori ini merupakan motivasi pada karyawan untuk melaksanakan 

pekerjaannya. Jadi kebutuhan manusia berawal dari dasar yaitu kebutuhan 

fisiologis yang berupa makan, minum. Jika kebutuhan ini sudah dapat dicapai 

secara sempurna maka seseorang akan naik ke tingkat yang selanjutnya yaitu 

kebutuhan untuk rasa aman, kebutuhan ini dapat berupa menghindar dari bahaya. 

Kebutuhan yang dicapai selanjutnya ketika rasa aman sudah dapat dipenuhi 

dengan baik adalah kebutuhan cinya yakni dengna adanya kasih sayang dari orang 

terdekat, saudara, orang tua. Kebutuhan yang ada pada tingkat selanjutnya adalah 

kebutuhan akan penghargaan, yangmana pada tingkat ini seseorang membutuhkna 

pengakuan dari orang lain untuk dihargai sehingga kepercayaan diri akan 

meningkat 51 . 

Pada tingkat terakhir yaitu kebutuhan untuk beraktualisasi diri. yang mana 

ketika seseorang berada pada tingkat aktualisasi diri ini berarti seseorang tersebut 

sudah dapat memenuhi kebutuhan yang ada di tingkat sebelumnya. Hal ini 

dikarenakan seseorang akan cenderung kembali pada tingkat yang lebih rendah 

ketika pada tingkat yang lebih tinggi ia tidak mendapat kebutuhan yang diperlukan 

dengan sempurna. 

51 Drs Alex Sobur, M. Si. Psikologi Umum. Bandung: CV Pustaka Setia. 2003. Hal 273

Begitu juga yang terjadi pada karyawan, bahwasanya dalam pencapaian 

akualisasi diri dalam bentuk dapat melakukan pekerjaan dengan baik ia harus 

memenuhi kebutuhan dasar yakni fisiologis, rasa aman, cinta, penghargaan. 

Hingga pada saat karyawan melakukan aktivitas kerjanya ia akan dapat 

mengaktualisasikan diri dengan baik. 

b) Reinforcement Theory 

Dalam teori yang dikemukakan oleh Skinner bahwasanya dengan 

memberikan ganjaran yang positif (Positif Reinforcement) suatu perilaku akan 

ditumbuhkan dan dikembangkan. Sebaliknya, jika diberikan ganjaran negatif 

(Negatif Reinforcement) maka perilaku cenderung akan dihambat 52 . 

Karyawan yang bekerja pada suatu perusahaan, tentunya dalam melakukan 

pekerjaannya ia akan lebih sering diberikan reward untuk kembali memunculkan 

perilaku yang dianggap positif dalam meningkatkan kinerjannya. Sehingga dengan 

pemberian reward ini, karyawan merasa bahwasanya kinerjanya selama ini 

dianggap baik dan perilaku tersebut akan cenderung diulang. Akan tetapi 

pemberian reward ini perlu diatur dalam pemberiannya agar tetap efektif untuk 

memunculkan perilaku yang diinginkan. 

c) ERG Theory 

Dalam teori ini terdapat tiga kebutuhan yaitu: Exsistence (E), Relatedness 

(R), Growth (G). Dalam teori kebutuhan ini eksistensi meliputi kebutuhan 

fisiologis seperti lapar, gaji, dan lingkungan yang menyenagkan. Relatedness yaitu 

keterkaitan yang menyangkut hubungan dengan orang- orang penting. Growth 

52 Josina Judiari. Handout Psikologi Kepribadian.2007.hal 3

atau pertumbuhan yang meliputi keinginan untuk produktif dan kreatif dengan 

mengerahkan segenap kesanggupan 53 . 

Sedangkan yang terjadi pada karyawan bila ia dapat memenuhi kebutuhan 

untuk berhubungan dengan orang- orang yang dianggap penting misalkan 

pimpinan, maka karyawan tersebut akan mampu untuk meningkatkan produktifitas 

kerjanya. 

6. Kinerja dalam Islam 

Al Quran menyatakan : Yasin 35 

ִ☺ 

⎩ ☺ 

 

Supaya mereka dapat Makan dari buahnya, dan dari apa yang diusahakan oleh 

tangan mereka. Maka Mengapakah mereka tidak bersyukur? (Q SYasin 33-35) 54 

Rangkaian ayat itu menuntut manusia agar bersyukur kepada Allah SWT 

dengan cara beriman kepada Nya atas nikmat yang telah dianugerahkannya. Nikmat 

tersebut, yaitu: pertama, Allah SWT telah memberi kesempatan kepada manusia untuk 

bekerja secara produktif dan sukses dalam hidupnya, dan kesempatan yang diberikan 

Allah ini bergantung pada pekerjaan yang dilakukan oleh manusia sendiri disamping 

menyadarkan diri kepada kehendakNya. Kedua, kehendak Allah menyediakan 

lingkungan agar manusia dapat hidup didalamnya. 

Rasio harus dimaksimalkan untuk berpikir. Pemikiran akan membuat garis lurus 

dalam kehidupan yang akan membentenginya dari godaan hawa nafsu. Hawa nafsu 

tidak dapat mengalahkan pikran kecuali jika manusia banyak bersantai. Bekerja 

merupakan tugas dalam hidupnya, karenanya manusia tidak boleh melakukannya 

dengan terpaksa. Manusia akna merasakan kenikmatan bila mengerjakannya dengan 

penuh kesadaran. 

53 Drs Alex Sobur, M. Si. Psikologi Umum. Bandung: CV Pustaka Setia. 2003. Hal 280 

54 Al Quran Terjemahannya Op- Cit Hal 710

C. Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional Dengan 

Kinerja Karyawan 

Persepsi merupakan suatu pemberian makna pada suatu hal yang merupakan 

suatu aktivitas kognitif yang seringkali dilakukan oleh manusia untuk merespon suatu 

hal yang ada disekitar lingkungannya. Persepsi ini terjadi karena adanya stimulus yang 

hampir sama dan seseorang akan langsung memberikan respon berupa penilaian yang 

secara tiba- tiba diberikan untuk menanggapi hal tersebut. Respon yang muncul ini 

didapat dari pengalaman yang sebelumnya sudah dialami, sehingga otak akan segera 

berproses untuk mengingat (recall) dan persepsi yang berupa penilaian pun akan 

muncul dengan sendirinya. 

Begitu juga yang terjadi di lingkungan kerja PT Coca Cola Bottling Indonesia, 

karyawan juga akan selalu berpersepsi tentang yang terjadi disekitarnya sebagai salah 

satu respon untuk menanggapi stimulus pada saat melakukan aktivitas kerja. Persepsi 

ini merupakan suatu aktivitas kognitif yang bisa dilakukan oleh karyawan dimanapun 

dan setiap saat ketika ia melakukan aktivitas kerja. Hal ini dikarenakan dalam setiap 

aktivitasnya, manusia tidak akan lepas dari penilaian terhadap suatu obyek, baik itu 

ditanggapi dengan cara beperilaku ataupun hanya menanggapi terhadap suatu hal yang 

terjadi (Persepsi). 

Ketika karyawan bekerja pada suatu perusahaan, berarti ia akan berada dibawah 

struktur organisasi perusahaan tersebut. Yang mana dalam struktur tersebut pada 

setiap orang akan mendapatkan tugas dan tanggung jawab masing – masing dalam 

mencapai visi misi dan tujuan perusahaan. Pada saat sebuah peraturan dan deskripsi 

pekerjaan yang jelas ditentukan oleh suatu perusahan, tentunya karyawan sebagai 

pelaksana harus melakukan dengan sebaik- baiknya agar tujuan dapat dicapai dengan 

mudah.

Peraturan dan deskripsi pekerjaan yang jelas ini, akan direspon berbeda- beda 

pada setiap karyawan. Hal inilah yang disebut sebagai persepsi. Dimana, seorang 

karyawan akan merespon stimulus secara berbeda- beda sesuai dengan pengalaman 

dan nilai- nilai yang ia anut. Pada saat karyawan melakukan aktivitas kerja, ia akan 

berhubungan dengan peralatan sebagai penunjang untuk mencapai hasil, rekan kerja 

sebagai partner dalam mencapai tujuan dan atasan yang memberikan instruksi tentang 

pekerjaan yang seharusnya dilakukan. 

Untuk menjalankan peralatan kerja dibutuhkan kemampuan dalam 

mengoperasikan alat tersebut, yang mana kemampuan ini sudah tentu harus dimiliki. 

Dan untuk tahu karyawan tersebut mampu melaksanakan atau tidaknya dapat dilihat 

pada saat proses seleksi. Sedangkan dalam hubungannnya dengan rekan kerja, 

karyawan satu dan lainnya akan melakukan aktivitas masing- masing untuk mencapai 

tujuan sesuai deskripsi pekerjaannya. Begitu juga dengan atasan sebagai pemberi 

instruksi tentang pekerjaan yang harus dilakukan oleh bawahannya ia memegang 

peranan yang sangat penting. 

Hal ini dapat dilihat dari, bagaimana seorang atasan memberikan instruksi pada 

bawahnnya untuk melakukan pekerjaan. Pada proses pemberian instruksi ini bawahan 

akan memberikan respon yang berbeda- beda pada atasannya. Respon tersebut 

merupakan persepsi. Ketika atasan melakukan interaksi dengan bawahanya untuk 

memberikan instruksi tentang pekerjaan yang harus dilakukan, maka pada setiap 

bawahan akan mengungkapkan persepsi yang berbeda- beda tentang bagaimana 

seorang atasan menggunakan kepemimpinannya untuk mempengaruhi bawahan agar 

dapat mencapai visi, misi dan tujuan perusahaan. 

Berdasarkan corak interaksi yang dilakukan oleh atasannya dalam memimpin 

bawahannya, seorang pemimpin akan sangat berperan penting terhadap kinerja

karyawannya baik itu dari kualitas maupun kuantitas kerjanya. Kinerja dapat diartikan 

sebagai hasil yang didapat, kualitas yang dihasilkan, prestasi yang didapat, motivasi, 

dan bagaimana seorang bawahan merasa tertantang ketika mendapat pekerjaan yang 

sulit. 

Hal ini sesuai dengan yang dikemukakan oleh Burn bahwasanya, kepemimpinan 

transformasional merupakan sebuah proses yang padanya para pemimpin dan pengikut 

saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Sehingga 

dapat dikatakan bahwa mutu kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi 

memainkan peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut 

dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para 

pegawainya. 

Begitu juga yang dikemukakan oleh Bass bahwasanya gaya kepemimpinan 

dengan cara mentransformasikan atau menjadikan bawahannya menjadi suatu yang 

berbeda, menjadikan karyawan merasa diakui atas kemampuan bekerja yang dimiliki 

sehingga ia bukan hanya dapat melakukan pekerjaannya dengan baik akan tetapi juga 

dapat berprestasi dalam pekerjaannya. Bass mendefinisikan bahwa gaya 

kepemimpinan transformasional sebagai, suatu cara meningkatkan ketertarikan karya- 

wannya terhadap organisasi. Karyawan menjadi termotivasi dan menjadi percaya, 

kagum, hormat serta setia kepada pemimpinnya. Meningkatnya usaha karyawan 

disebabkan memiliki motivasi kerja intrinsik yang mendorong untuk bekerja mandiri. 

Peran pemimpin agar bawahannya tidak jenuh dalam melakukan pekerjaan 

adalah dengan sering melakukan interaksi antara pemimpin dan bawahan itu sendiri. 

Dengan semakin seringnya pemimpin berinteraksi dengan bawahan, maka pemimpin 

akan mengetahui bagaimana cara yang efektif untuk menerapkan mampu 

meningkatkan kinerja bawahannya. Begitu juga dengan bawahan, ia akan merasa

diperhatikan oleh atasannya karena penadapat- pendapat yang dikemukankan sampai 

pada atasannya secara langsung. Berdasarkan corak interaksi ini maka gaya 

kepemimpinan yang dimaksud adalah Gaya Kepemimpinan Transformasional. 

Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku konsisten yang diterapkan pemimpin 

dengan melalui orang lain, yaitu pola perilaku yang diperlihatkan pimpinan pada saat 

mempengaruhi orang lain, seperti dipersepsikan orang lain. Gaya bukanlah soal 

bagaimana pendapat pemimpin tentang perilaku mareka sendiri dalam memimpin, 

tetapi bagaimana persepsi orang lain, terutama bawahannya, tentang perilaku 

pemimpinnya 55 . 

Melalui gaya kepemimpinan yang dimiliki seorang pemimpin, ia akan 

mentransfer beberapa nilai seperti penekanan kelompok, dukungan dari orang- 

orang/karyawan, toleransi terhadap resiko, kriteria pengupahan dan sebagainya. Pada 

sisi lain, karyawan akan membentuk suatu persepsi subyektif mengenai dasar – dasar 

nilai yang ada dalam organisasi sesuai dengan nilai-nilai yang ingin disampaikan 

pimpinan melalui gaya kepemimpinan. 

Gaya kepemimpinan Transformasional adalah gaya memimpin seorang atasan 

yang didasari pada corak interaksi antara pemimpin dan bawahannya. Jadi peran 

pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya ditunjukkan dari interaksi yang 

dilakukan antara pemimpin dan bawahannya dengan ia memberikan perhatian pada 

karyawannya, memberikan stimulasi intelektual, pemimpin menjadi orang yang 

berkharisma sehingga disegani bawahannya, dan memberikan motivasi pada pawahan 

untuk terus berkembang mencapai tujuan bersama didasari visi misi yang kuat dari 

organiasai itu sendiri. 

55 Ibid. Hal 276

Disamping karakteristik tersebut, gaya kepemimpinan transformasional 

menunjukkan bahwasanya ia menjadi seorang pemimpin yang hangat dan selalu 

membuat bawahannya semakin berkembang dengan proses belajar melalui proses 

interaksi (proses perubahan sosial) sehingga karyawan dapat meningkatakan 

motivasinya dari diri sendiri untuk dapat meningkatkan kinerja. Hal yang penting dan 

terutama dalam kepemimpinan transformasional adalah bagaimana pemimpin 

mengubah persepsi, sikap dan perilaku bawahan terlepas dari meningkat tidaknya 

perubahan yang terjadi sesuai dengan teori Maslow. 56 

Dalam teori Maslow menyatakan bahwasanya kebutuhan yang lebih tinggi, 

seperti harga diri dan aktualisasi diri pada karyawan/ bawahan terhadap atasannya 

hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional 57 . 

Aktualisasi diri pada karyawan dapat berupa kinerja. 

Dengan digunakannya gaya kepemimpinan Transformasional yang 

mengutamakan proses interaksi antara atasan dan bawahan, sehingga akan muncul 

suatu persepsi yang dikemukakan oleh bawahan bahwasanya pemimpin akan 

memahami, memperhatikan dan mengerti aspirasi bawahan. Persepsi ini muncul dari 

seberapa sering seorang atasan memahami,mengerti dan memperhatikan bawahan 

dalam melakukan aktivitas kerjanya. Sehingga bawahan akan merasa dihargai 

kemampuan serta usahanya dan kinerja karyawanpun akan semakin baik. 

Dengan cara demikian, antara pemimpin dan bawahan ada persepsi yang sama 

untuk mengoptimalkan usaha mereka ke arah tujuan yang ingin dicapai organisasi. 

Akibatnya, tumbuh kepercayaan, kebanggaan, komitmen, rasa hormat dan loyal 

56 Bernard M. Bass, Ronald E. Riggio Op- Cit Hal 4 

57 Keller, R.T. 1992. Transformational Leadership and The Performance of Research and Development 

Project Groups. Journal of Management, 18 (3): 489-501.

kepada atasan sehingga mereka mampu mengoptimalkan usaha dan kinerja mereka ke 

arah yang lebih baik dari sebelumnya. 58 

D. Hipotesa 

Hipotesis adalah suatu jawaban yang bersifat sementara terhadap 

permasalahan penelitian, sampai terbukti melalui data yang terkumpul. Masalah 

tersebut bisa berupa pertanyaan tentang hubungan dua variabel atau lebih, 

perbandingan (komparasi), atau variabel mandiri (deskripsi) 59 .. 

Menurut Sugiyono (1992) menjelaskan bahwa hipotesis adalah jawaban 

sementara terhadap rumusan masalah penelitian. Dikatakan sementara karena jawaban 

yang diberikan baru didasarkan atas teori yang relevan, belum didasarkan atas fakta- 

fakta empiris yang diperoleh dari pengumpulan data, mengacu pada paparan yang 

ringkas tersebut dapat penulis kemukakan hipotesis dalam penelitian ini adalah 

sebagai berikut 60 : 

1. Ha (Hipotesis Alternatif): Ada Hubungan antara persepsi gaya 

Kepemimpinan Transformasional dengan kinerja karyawan PT Coca Cola 

Bottling Indonesia. 

A. Identifikasi Variabel Penelitian 

BAB III 

METODOLOGI PENELITIAN 

58 

Dipboye. R.L, C.S Smith and W. C Howell. Op- Cit. Hal 172 

59 

Sugiyono. Prof, Dr. Statistika Untuk penelitian. Revisi Terbaru. Jawa Barat: CV Alfabeta. 2008. hal 

84 

60 

Sugiono. 2008. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta hal 4

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan 

menggunakan penelitian kuantitatif, yang mana dalam penelitian ini banyak 

menggunakan angka, mulai dari pengumpulan data, penafsiran terhadap data serta 

penampilan dari hasilnya. Penelitian ini termasuk dalam jenis penelitian 

korelasional, karena penelitian ini bertujuan untuk mengetahui ada tidaknya 

hubungan antara dua variabel atau beberapa variabel yang menjadi obyek 

penelitian 61 . 

Model penelitian yang dilakukan adalah hubungan antara variabel yang 

akan diteliti sekaligus mencerminkan jenis dan jumlah rumusan masalah yang 

perlu dijawab melalui penelitian. Teori yang digunakan untuk merumuskan 

hipotesis, jenis dan jumlah hipotesis dan teknik analisis yang digunakan. Maka 

dalam penelitian ini akan menggunakan paradigma sederhana untuk menyatakan 

hubungan kedua variabel. 62 

Pada penelitian ini menggunakan dua variabel utama yaitu: 

1. Variabel bebas atau independent variable (X) yaitu: variabel yang 

mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya 

variabel dependen (terikat). Variable ini sering disebut sebagai variabel 

stimulus, predictor dan antecendent. 

Variabel bebas (X) : Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasioanl 

2. Variabel terikat atau dependent variable (Y) yaitu: variabel yang dipengaruhi 

atau yang menjadi akibat, karena adanya variabel bebas. Variabel ini sering 

disebut sebagai variabel output, kriteria, konsekuen. Variabel terikat (Y) : 

Kinerja Karyawan 

Adapun Desain Penelitian yang akan dilaksanakan ini adalah: 

61 Arikunto. Manajemen Penelitian. Jakarta: PT. Rineka Cipta, 2005.Hal 247 

62 Ibid. Hal 8

X: Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional 

Y: Kinerja Karyawan 

B. Definisi Operasional 

Definisi operasional adalah suatu definisi mengenai variabel yang 

dirumuskan berdasarkan karakteristik- karakteristik variabel tersebut yang dapat 

diamati 63 . 

Konsep dapat diamati atau diobservasi ini penting, mampu membuka 

kemungkinan bagi orang lain selain peneliti untuk melakukan hal yang serupa, 

sehingga apa yang dilakukan oleh peneliti terbuka untuk diuji kembali oleh orang 

lain. Definisi Operasional dari variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah 

sebagai berikut: 

1. Persepsi Gaya kepemimpinan Transformasional. Persepsi merupakan bagian dari 

keseluruhan proses yang menghasilkan tanggapan setelah rangsangan diterapkan 

pada manusia dan manusia akan menggunakan pengalaman yang telah disimpan 

untuk menginterpretasikan suatu obyek 64 . Persepsi tersebut dilihat dari 

tanggapan karyawan yang berupa anggapan tentang bagaimana atasan 

memimpin anak buahnya, sehingga seorang bawahan merasa dipimpin dengan 

menggunakan gaya kepemimpinan transformasional. Tanggapan yang diberikan 

karyawan meliputi perasaan yang dialami, dan apa yang dipikirkan karyawan 

tentang pimpinannya. Yang menjadi subyek penelitian disini adalah karyawan 

PT Coca Cola Bottling Indonesia yang berada para divisi Maintenance 

Enginering (ME). 

63 Azwar. Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. 2007, hal 74. 

64 Ibid .hal 445 

X Y

2. Kinerja Karyawan adalah perilaku atau tindakan yang dilakukan oleh karyawan 

untuk menjalankan tugas dan tanggung jawab pada suatu pekerjaan agar tujuan 

dapat tercapai dengan baik. Kinerja dapat dilihat dari kualitas hasil kerja, 

kuantitas hasil kerja, ketepatan waktu, prestasi yang dicapai dan motivasi dalam 

bekerja. Untuk mengetahui bagaimana seseorang karyawan sudah bekerja maka 

akan dilihat dari penilaian kinerja (Performance Appraisal). 

C. Populasi dan Sampel 

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek 

yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti 

untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya 65 . 

Populasi bukan hanya orang, tetapi juga obyek dan benda- benda alam 

yang lain. Populasi juga bukan sekedar jumlah yang ada pada obyek/ subyek yang 

dipelajari, tetapi meliputi seluruh karakteristik atau sifat yang dimiliki oleh subyek 

atau obyek yang diteliti itu. Populasi yang menjadi obyek penelitian adalah 

karyawan PT Cocacola Bottling Indonesia yang berada pada divisi Maintenance 

Enginering (ME) berjumlah 58 orang. 

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh 

populasi. Penelitian yang dilakukan berdasarkan sampel yang diambil merupakan 

salah satu pendekatan yang dilakukan untuk mengamati dari populasi yang sudah 

ditentukan. Ini berarti selalu ada resiko kesalahan dalam penarikan kesimpulan 

untuk keseluruhan populasi. Oleh karena itu, setiap penelitian dengan 

menggunakan sampel akan selalu berusaha untuk memperkecil resiko kesalahan 

64 Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R & D. Bandung: CV Alfabeta. 2008 hal 80.

tersebut. Hal ini berkaitan dengan bagaimana cara mengambil sampel atau teknik 

sampling yang digunakan 66 . 

Untuk menentukan banyaknya sampel menurut Arikunto, jika subyek 

kurang dari 100 orang maka lebih baik diambil semuanya untuk diteliti. 

Selanjutnya jika jumlah subyek besar atau lebih dari 100 orang maka diambil 

10%- 15% atau 20%- 25% dari jumlah populasi. 

D. Teknik Sampling 

Teknik Sampling merupakan teknik pengambilan sampel. Untuk 

menentukan sampel dalam penelitian. harus benarbenar diperhatikan. Hal ini 

dikarenakan sampel yang diambil dengan teknik tertentu harus benarbenar 

mewakili dari jumlah populasi yang ada. Karena apa yang disimpulkan pada suatu 

sampel akan menentukan pula kesimpulan dari sebuah populasi. Sehingga 

penelitian yang dilakukan tepat pada sasaran yang memang akan di teliti. Dan akan 

beresiko salah apabila pengambilan sampel kurang tepat 67 . 

Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah Sampling total. 

Teknik ini digunakan apabila populasi mempunyai anggota atau unsur yang 

homogen dan jumlah sampel kurang dari 100, yang ditentukan menjadi populasi 

juga akan menjadi sampel. 68 Sampel yang digunakan pada penelitian ini berjumlah 

58 orang. 

Berikut ini merupakan populasi dan sampel yang dapat digunakan sebagai 

subyek penelitian. 

Populasi : Karyawan tetap PT Coca Cola Bottling Indonesia berasa pada 

65 Ibid Hal 62. 

66 Ibid Hal 62 

67 Ibid hal 64 

Divisi Maintenance Enginering (ME)

Sampel : Sampel yang diambil adalah berjumlah 58. Hal ini dikarenakan 

E. Proses Penelitian 

jumlah populasi yang ada kurang dari 100 maka yang menjadi 

populasi akan sekaligus menjadi sampel. 

Dalam melaksanakan penelitian ini akan dilakukan beberapa tahapan untuk 

mendapatkan data dan menghasilkan kesimpulan terkait dengan judul yang 

diangkat. Penelitian ini dilaksanakan di PT CocaCola Bottling Indonesia yang 

berada di jalan Raya Surabaya Malang Km. 43 Gempol, Pasuruan. 

Prosedur penelitian yang dilakukan meliputi tahapan-tahapan sebagai berikut : 

1. Tahap Persiapan 

Tahap persiapan adalah tahap dimana peneliti menemukan permasalahan 

disuatu tempat yang tidak sesuai dengan teori yang sudah ada. Dari permasalahan 

tersebut dapat dijadikan suatu penelitian yang menyatakan suatu hubungan atau 

pengaruh. Sebelum melaksanakan penelitian, maka diperlukan rancangan 

penelitian, penentuan populasi dan sampel, metode pengumpulan data, pembuatan 

kuesioner tentang persepsi gaya kepemimpinan transformasional. 

2. Tahap Pelaksanaan 

Pada tahap pelaksanaan maka yang dilakukan adalah dengan memberikan 

angket persepsi karyawan tentang gaya kepemimpian transformasional kepada 

karyawan. Skor total yang diperoleh dari angket akan dikorelasikan dengan 

kinerja karyawan. Sehingga membuktikan hipotesis yang direncanakan 

sebelumnya.

F. Metode Pengumpulan Data 

Metode pengumpulan data yang menjelaskan bagaimana data-data yang 

diperlukan dalam penelitian dikumpulkan oleh peneliti untuk dijadikan sebagai 

suatu data awal sehingga pada akhir penelitian akan menghasilkan suatu 

kesimpulan yang membuktikan hipotesis yang diajukan. 

Dalam penelitian ini peneliti menggunakan metode pengumpulan data 

sebagai berikut: 

1. Kuisioner 

Kuisioner menunjuk pada sebuah instrumen pengumpul data yang 

bentuknya seperti berupa pertanyaan- pertanyaan yang merujuk pada sesuatu 

yang akan diungkap berdasarkan teori yang sudah ada. 69 

Kuisioner ini akan dinilai dengan Skala Likert yaitu skala pengukuran yang 

digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang tentang 

fenomena sosial. Cara pengukurannya adalah dengan menghadapkan seorang 

responden dengan sebuah pertanyaan dan kemudian diminta untuk memberikan 

jawaban. Adapun alternatif jawaban yang disediakan adalah Sangat Sering, 

Sering, Kadang- kadang, Jarang , dan Tidak Pernah . 

Dalam menggunakan alternatif jawaban yang diberikan kepada subyek, 

pembuatan kuesioner ini mengunakan pilihan jawaban yang mengukur tentang 

persepsi. Yang mana dalam mengukur persepsi seseorang tentang suatu hal 

dapat dilihat dari seberapa sering orang itu mengalami suatu hal yang tercantum 

pada aitem pertanyaan. Pada jawaban sangat sering sampai tidak pernah, dapat 

68 Arikunto. Manajemen Penelitian. Jakarta: PT. Rineka Cipta. 2005. Hal 76

mengunggap tentang seberapa besar perilaku yang dijadikan sebagai indikator 

muncul pada saat itu. 

Menurut Nazir, skor respon Responden dijumlahkan dan jumlah ini 

merupakan skor total. Skor inilah yang ditafsirkan sebagai posisi responden 

dalam Skala Likert. Skala psikologi memiliki karakteristik khusus yang 

membedakannya dari berbagai bentuk alat pengumpulan data yang lain, yaitu: 

a) Stimulusnya berupa pertanyaan atau pernyataan yang tidak langsung 

mengungkap atribut yang hendak diukur, melainkan mengungkap indikator 

perilaku dan atribut yang bersangkutan. 

b) Skala Psikologi selalu berisi banyak aitem, hal ini dikarenakan atribut 

psikologis diungkap secara tidak langsung lewat indikator- indikator perilaku 

perilaku sedangkan indikator perilaku diterjemahkan dalam bentuk aitem. 

c) Respon Subyek tidak diklasifikasikan sebagai jawaban ”benar” atau ”salah”. 

Semua jawaban dapat diterima sepanjang diberikan secara jujur dan 

sungguh- sungguh. 70 

2. Wawancara 

Wawancara adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian 

dengan cara tanya jawab, sambil bertatap muka antara si penanya atau 

pewawancara dengan si penjawab atau responden dengan menggunakan alat 

yang dinamakan interview guide (panduan wawancara). 71 

Dalam proses wawancara yang dilakukan dengan menggunakan panduan 

wawancara yaitu indikator perilaku yang menunjuk pada perilaku yang dijadikan 

indikator pada variabel penelitian tentang persepsi gaya kepemimpinan 

transformasional. 

69 Azwar, Syaifuddin. Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. 2008, hal 3-4. 

70 Nazir, M. 2003. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia. Jakarta. Hal 72-73

Pada proses wawancara ini didapatkan juga data tentang bagaimana seorang 

atasan dalam memimpin bawahannya dengan menggunakan gaya kepemimpinan 

transformasional. Dalam wawancara tersebut bawahan dapat menceritakan 

dengan leluasa tanpa dibatasi tentang hal- hal yang berkaitan dengan 

kepemimpinan transformasional yang dilakukan atasannya dalam memimpin 

bawahannya untuk mencapai visi dan misi perusahaan 

Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan metode wawancara 

sebagai data awal, pendukung dan pelengkap data yang diperlukan untuk sumber 

penelitian. Wawancara dapat juga didefinisikan sebagai percakapan dan tanya 

jawab yang diarah kan untuk mencapai tujuan tertentu. 

3. Dokumentasi 

Dokumentasi yaitu mencari data mengenai hal- hal yang terkait dengan 

variabel. Hal ini dapat berupa catatan, transkrip, penilaian kinerja, surat kabar, 

majalah, notulen, agenda rapat, dan sebagainya 72 . 

Dalam penelitian ini metode dokumentasi digunakan untuk memperoleh 

informasi dari data tertulis yang ada pada subyek penelitian dan yang 

mempunyai relevansi dengan data yang dibutuhkan, misalnya dalam 

mengungkap variabel tentang kinerja karyawan, penilaian kinerja yang 

dilakukan oleh perusahaan akan dijadikan sumber data terhadap berlangsungnya 

penilaian. 

Dari dokumentasi yang didapatkan dari PT CCBI didapatkan tentang data 

penilaian kinerja (Performance Appraisal) terbaru yang dilakukan dalam 

beberapa kurun waktu satu tahun sekali dan dilaksanakan pada akhir tahun yang 

bisa menentukan kenaikan gaji atau kenaikan jabatan. Sehingga dapat diketahui 

71 Arikunto. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Edisi revisi V. Jakarta: PT. Rineka Cipta. 

2002. hal 2006

seberapa besar ukuran kesuksesan dalam menyelesaikan pekerjaan sesuai standar 

yang sudah ditetapkan sebelumnya. Digunakannya dokumentasi dengan 

mengambil penilaian kerja dikarenakan, biasanya dalam suatu perusahaan untuk 

mengukur kinerja karyawan dalam beberapa waktu tertentu digunakanlah 

penilaian kinerja. Yang nantinya penilaian kinerja tersebut dapat mengevaluasi 

setiap pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan dan dapat ditindak lanjuti pada 

proses pengembangan kemampuan yang dimiliki karyawan misalkan dengan 

dilaksanakannya pelatihan. 

Aspek Dan Kriteria Penilaian Kinerja 

Prestasi Dalam Kerja 

1. Efektifitas Pengoperasian Mesin 

2. Proses Monitoring 

3. Pencapaian Yield Gula 

4. Pencapaian Yield Crown 

5. Pelaksanaan Cycle Maintenance 

6. Pemeliharaan GMP 

Sikap Dalam Bekerja 

7. Kehadiran 

8. Hubungan Kerja 

9. Ketaatan dan Kerapian Berpakaian kerja 

10. Disiplin Kerja 

11. Motivasi & Kemauan Belajar 

G. Instrumen Penelitian 

Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, yang dimaksud dengan instrument 

adalah alat yang dipergunakan untuk mengerjakan sesuatu (berupa seperangkat tes dan 

sebagainya). 

Guna mencapai tingkat obyektifitas tinggi, penelitian ilmiah mensyaratkan 

penggunaan prosedur pengumpulan data yang akurat dan obyektif. Pada penelitian

kuantitaif, data penelitian hanya dapat diinterpretasikan dengan lebih obyektif apabila 

diperoleh melalui proses pengukuran yang valid reliabel dan obyektif. Untuk itu, jenis 

instrument yang digunakan dalam penelitian ini adalah berupa kuesioner dengan 

model skala likert. 

Kuesioner adalah suatu daftar yang berisi serangkaian pertanyaan atau 

pernyataan mengenai suatu hal yang akan diteliti. Dalam penelitian ini menggunakan 

kuesioner Gaya Kepemimpinan Transformasional. 

Blue Print Persepsi Karyawan Tentang Gaya Kepemimpinan Transformasional 

No Indikator Deskriptor Favorabel Unfavorable 

1 Individual Consideration Sapaan 1,2 3,4 

(Perhatian Individu) Delegasi Tugas 5,6 7,8 

Bimbingan 9,10 11 

2 Inspirational Motivation Pemecahan 

12,13 14,15 

(Motivasi Inspirasi) Masalah 

Reward 16,17 18,19 

Dukungan 20,21 22 

3 Intelektual Simulation Kreatif 23,24 25,26 

(Simulasi Intelektual) Pengambilan 

Keputusan 

27,28 29,30 

4 Charisma (Karisma) Dipercaya 31,32 33,34

Dihormati 35,36,37 38, 39,40 

Planning 41,42, 43 44,45 

Total 24 21 

Tabel 1 

Blue Print Gaya Kepemimpinan Transformasional 

Bentuk kuesioner yang akan digunakan oleh peneliti adalah bentuk likert. 

Berdasarkan bentuk tersebut , maka alternative jawaban terdiri dari lima kategori, 

yaitu Sangat Sering (SS), Sering (S), Kadang- kadang (KD), Jarang (JR), dan Tidak 

Pernah (TP). Terdapat dua jenis pernyataan, yaitu favorabel dan unfavourabel. 

Pernyataan favourabel adalah pernyataan yang berisi tentang hal- hal positif, yaitu 

mendukung obyek sikap yang diungkap. Sebaliknya, pernyataan sikap unfavourabel 

adalah pernyataan yang berisi tentang hal- hal negatif mengenai obyek sikap, yaitu 

bersifat tidak mendukung ataupun kontra terhadap obyek sikap yang hendak diungkap. 

Pemberian skor berdasarkan pernyataan yang favourabel dan Unfavourabel: 

Pernyataan Favorable Pernyataan Unfavorable 

Skor 4 untuk jawaban Sangat Sering Skor 0 untuk jawaban Sangat Sering 

Skor 3 untuk jawaban Sering Skor 1 untuk jawaban Sering 

Skor 2 untuk jawaban Kadang- kadang Skor 2 untuk jawaban Kadang- kadang 

Skor1 untuk jawaban Jarang Skor 3 untuk jawaban Jarang 

Skor 0 untuk jawaban Tidak Pernah . Skor 4 untuk jawaban Tidak Pernah 

H. Validitas dan Reliabilitas 

1. Validitas 

Tabel 2 

Skor aitem 

Validitas memberikan pengertian bahwa alat ukur yang digunakan mampu 

memberikan nilai yang sesungguhnya dari apa yang kita inginkan. Salah satu

ukuran untuk sebuah kuesioner adalah apa yang disebut sebagai validitas konstruk 

(construct validity). Dalam pemahaman ini, sebuah kuesioner yang berisi beberapa 

pertanyaan untuk mengukur suatu hal, dikatakan valid jika setiap aitem pertanyaan 

yang menyusun kuesioner tersebut memiliki keterkaitan yang tinggi. Ukuran 

keterkaitan antar aitem pertanyaan ini umumnya dicerminkan oleh korelasi jawaban 

antar pertanyaan. Pertanyaan yang memiliki korelasi rendah dengan butir 

pertanyaan yang dinyatakan sebagai pertanyaan yang tidak valid. 73 

Metode yang sering digunakan untuk memberikan penilaian terhadap 

validitas kuesioner adalah korelasi product moment (Pearson correlation) antara 

skor setiap butir pertanyaan dengan skor total. Berikut ini formula yang digunakan. 

r xy 

= 

N∑ 

XY − ( ∑ X )( ∑Y 

) 

2 

2 

2 

∑ X − ( ∑ X ) N∑ 

Y − ∑ 

2 

( N 

) ( ( Y ) ) 

N : Jumlah Responden 

X : Variabel persepsi gaya kepemimpinan transformasional 

Y : Variabel kinerja karyawan 

XY : Perkalian X&Y 

Rxy : Koefisien korelasi product moment 

Sedangkan metode lain yang digunakan untuk melihat kevalidan suatu alat 

ukur diantaranya adalah Expert Review yaitu: bertanya pada yang berpengalaman 

atau yang lebih ahli mengenai hal- hal yang berkaitan dengan variabel yang 

digunakan pada suatu penelitian. Pada penelitian ini adalah orang yang 

menggunakan gaya kepemimpinan transformasional dan para penilai kinerja 

karyawan. 

72 http://www.geocities.com. my book

Dalam menentukan validitas pada Kuesioner tentang persepsi Gaya 

kepemimpinan tranformasional berikut akan menggunakan bantuan program SPSS 

16’ for windows. Sedangkan pada variabel tentang kinerja karyawan yang dilihat 

menggunakan penilaian kinerja dapat dilihat validitasnya dengan bertanya pada 

orang yang berpengalaman dan ahli mengenai penilaian kinerja tersebut (Expert 

Review) 

2. Reliabilitas 

73 Ibid 

Reliabilitas merupakan kekonsistenan sebuah alat ukur, bahwasanya 

kemampuan alat ukur tersebut jika digunakan pada masa yang akan datang dengan 

subyek yang sama akan mendapatkan hasil yang sama 74 . 

Berikut ini merupakan cara yang digunakan untuk menghitung dugaan nilai 

keterandalan yaitu: Internal Consistency menggunakan Rumus Alpha Cronbach 

dimana suatu alat ukur tersebut merupakan bagian- bagian aitem yang konsisten. 

r 

11 

∑ 2 

2 

⎛ k ⎞⎛ 

σ ⎞ b 

= ⎜ ⎟⎜1 

− ⎟ 

⎝ k −1⎠ 

⎜ ⎟ 

⎝ σ t ⎠ 

: Reliabilitas instrumen 

k : banyaknya butir pertanyaan 

: jumlah variansi butir 

: variansi total 

Reliabilitas Alat ukur mengenai Persepsi karyawan tentang gaya 

kepemimpinan Transformasional digunakan analisis data menggunakan program 

SPSS 16’ for windows yang dapat dilihat dari table Alpha Cronbach. Yang mana 

bila Alpha Cronbach tersebut mendekati angka 1, maka alat tes tersebut dapat 

dinyatakan semakin reliabel.

Dokumentasi Penilaian kinerja untuk melihat tingkat kinerja Karyawan 

akan dilihat dari hasil penilaian kinerja yang akan dianalisis dari setiap aitem 

performance appraisal. 

I. Metode Analisa Data 

Dalam proses analisa data, sering kali digunakan metode statistik, karena 

statistik menyediakan cara- cara meringkas data kedalam bentuk yang lebih banyak 

artinya dan memungkinkan pencatatan secara paling eksak data penelitian. Selain 

itu, statistik memberi dasar- dasar untuk menarik kesimpulan melalui proses yang 

mengikuti tata cara yang diterima oleh ilmu pengetahuan. 

Pada penelitian ini analisa data yang digunakan untuk menjawab rumusan 

masalah adalah dengan cara mengelompokkan data yang sudah didapat berdasarkan 

Mean dan Standar Deviasi. Dalam upaya jawab atas penggambaran tingkat atas 

masing- masing variabel pada populasi maka, peneliti melakukan pengkategorian 

dalam tiga pengkategorian. 75 Berikut ini cara untuk menentukan Analisa data 

berdasa mean dan Standar Deviasi 

1) Mean 

M = 

M : Mean 

N : Jumlah subyek 

∑Fx : nilai jumlah aitem 

2) Standar Deviasi 

SD = - 

SD: Standar Deviasi 

∑Fx : Nilai jumlah aitem 

74 Azwar, Syaifuddin. Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. 2008

M : Mean 


3) Analisis Prosentase 

Untuk menganalisis prosentase dari hasil yang sudah didapat maka rumus yang 

digunakan adalah sebagai berikut: 

P = × 100% 

P : Prosentase 

f :Frekuensi 


Setelah diketahui Mean dan standar deviasi dari setiap variabel maka yang 

harus dilakukan selanjutnya adalah menentukan kategori setelah data didapat. 

Berikut ini cara pengkategorian pada setiap variabel dan hubungan dari kedua 

variabel tersebut: 

1. Tingkat Persepsi Karyawan tentang Gaya Kepemimpinan 

Transformasional 

Tingkat persepsi karyawan tentang Gaya Kepemimpinan 

Transformasional akan dibagi dalam bentuk pengkategorian. Pengkategorian 

dilakukan dengan mengelompokkan pada persepsi yang menyatakan bahwa 

pimpinannya tampak lebih sering terlihat mempraktekkan Gaya 

Kepemimpinan Transformasional (tinggi), persepsi yang menyatakan 

bahwasanya pimpinan kadang- kadang mempraktekkan gaya kepemimpinan 

Transformasional (Sedang), atau persepsi yang menyatakan bahwasanya 

pimpinannya mempraktekkan gaya kepemimpinan Transformasional dengan 

frekuensi yang rendah atau jarang (Rendah).

N : Jumlah Responden 

Tabel 3 

Kategori tingkat persepsi 

X : Nilai masing- masing responden 

SD : Stándar Deviasi 

M : Mean 

Tinggi 

Sedang 

Rendah 

2. Tingkat Kinerja Karyawan 

: Mean + 1 SD ≤ X 

: Mean – 1 SD ≤ X < Mean 1SD 

: X < Mean – 1SD 

Untuk menentukan pengkategorian tentang tingkat kinerja maka hasil dari 

Performance Appraisal dikategorikan kedalam excellent, Verygood dan Good. 

Jadi kinerja karyawan dapat dibagi dalam kelompok Excellent yang mana 

tingkat kinerjanya akan semakain baik. Jika dikategorikan VeryGood maka 

tingkat kinerjanya tergolong sedang. Sedangkan bila dikategorikan Good maka 

tingkat kinerjanya akan tergolong buruk. 

Excellent : Lebih Dari 3,71 

Very Good : 3,36 – 3,71 

Good : Kurang Dari 3,36 

Tabel 4 

Kategori Kinerja 

3. Hubungan antara Persepsi Karyawan tentang Gaya Kepemimpinan 

Transformasional dengan kinerja Karyawan 

Hubungan antara variabel persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan 

Transformasional dengan kinerja karyawan dianalisis dengan menggunakan

program SPSS 16’ for windows. Dengan menggunakan bantuan program SPSS 

16’ for windows dapat dilihat kedua hubungan dengan melihat koefisien 

korelasi (rxy). 

Untuk melihat hubungan antara kedua variabel, maka data yang didapat 

harus diuji kenormalannya terlebih dahulu. Uji normalitas dapat dilihat dari 

Tabel Kolmogorov Smirnov. Bila data berdistribusi secara normal apabila 

sigifikansi lebih dari 0,05 (Sig > 0,05) dan tidak normal jika signifikasi kurang 

dari 0,05 (Sig < 0,05). 

Yang mana dari nilai koefisien (rxy) tersebut dapat dilihat hubungan yang 

terjadi dari kedua variabel 

a. Bila nilai koefisien korelasi mendekati 1 maka arah hubungan yang 

terbentuk adalah semakin berhubungan secara positif. 

b. Bila nilai koefisien korelasi bernilai 0 atau mendekati 0 maka kedua 

variabel tersebut dianggap tidak berhubungan. 

c. Bila nilai koefisien korelasi mendekati -1 maka arah hubungan yang 

terbentuk adalah semakin berhubungan secara negatif. 

A. Deskripsi Obyek Penelitian 

1. Profile Perusahaan 

BAB IV 

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 

Pada tanggal 27 Juni 1976 pabrik pembotolan Coca-Cola di Surabaya didirikan 

dihadapan notaris Probo Poerwantoro dengan nama PT. Coca-Cola Tirtalina Bottling

Co. Tiga bulan kemudian tepatnya tanggal 3 September 1976, pabrik ini mendapat 

kepercayaan dari Coca-Cola Indonsia untuk memproduksi dan memasarkan produk 

Coca-Cola untuk wilayah Jawa Timur yang semula masih disuplai oleh PT. Djaya 

Beverage (Jakarta). 

Pabrik pertama PT. Coca-Cola Tirtalina Bottling Co. didirikan bulan Agustus 

1976 di daerah Pasuruan dengan izin Menteri Perindustrian No. 600/DJAI/IUT- 

1/PMDN/V182 serta izin HO Pemerintah Daerah Tingkat II Kab. Pasuruan No. 

530.08/146HO/454.14/1987. Pabrik ini beroperasi mulai pada tanggal1 Januari 1977. 

Pabrik kedua dibangun di kawasan Rungkut Industri berdiri awal Juni 1987 dan mulai 

produksi awal Maret 1988. Karena alasan efisiensi biaya dan tenaga kerja serta faktor 

kesulitan pengembangan areal pabrik, pabrik Rungkut dialihkan ke pabrik pertama. 

Penggabungan ini terjadi pada tahun 1990 hingga 1991. 

6. Lokasi Pabrik 

PT. Coca-Cola Bottling Indonesia Jawa Timur terletak di jalan Raya Surabaya 

Malang Km. 43 Gempol, Pasuruan memiliki luas area mencapai 41615 m 2 dengan 

perincian sebagai berikut: 

• Bangunan utama perusahaan seluas 9680 m 2 

• Bangunan gudang tertutup seluas 9940 m 2 

• Bangunan kantor utama seluas 600 m 2 

• Bangunan fasilitas sosial (poliklinik, koperasi, masjid) seluas 518 m 2 

• Bangunan fasilitas penunjang (generator, boiler, evacond) seluas 520 m 2 

• Bangunan terbuka seluas 8347 m 2 

• Bangunan pengolahan limbah seluas 2688 m 2 

7. Peran dan Fungsi Lembaga 

PT Coca Cola Bottling Indonesia Gempol- Pasuruan berada dibawah 

pengawasan The Coca Cola Company yang bergerak dalam bidang jasa yaitu 

produsen minuman berkarbonasi dengan merk yang sama yaitu Coca Cola. Selain 

memproduksi Coca Cola, CCBI juga memproduksi sprite, Fanta, dan freshtea dalam 

bentuk kemasan botol kaca, PET. 

Aktivitas yang dilakukan oleh PT Coca Cola Bottling Indonesia- jawa timur 

dalam hubungannya dengan masyarakat diantaranya dengan memberikan bantuan

yang sangat bermanfaat bagi masyarakat disekitar pabrik. Bantuan perusahaan ini 

bertujuan untuk membuktikan bahwasanyab perusahaan bisa dikatakan baik jika ia 

tidak hanya mementingkan kebutuhan bisnis untuk selalu berkembang akan tetapi 

dapat memahami lingkungan disekitar perusahaan. Dengan hal ini perusahaan akan 

lebih bebas untuk menciptakan hubungan baik dengan para karyawan, komunitas 

sekitarnya, para pendidik, dealer, distributor, pemegang saham dan pelanggan. 

a. Hubungan karyawan: hubungan karyawan yang baik diusahkan melalui 

bantuan organisasi- organisasi pendidikan, kebudayaan, ilmiah, dan 

kesejahteraan yang melayani para karyawan dan keluarganya. 

b. Hubungan komunitas, suatu perusahaan mempunyai kewajibansosial yang 

berupa sumbangan sebagai warga perusahaan untuk membantu organisasi 

kesehatan, kesejahteraan, pendidikan, kemasyarakatan, dan kebudayaan di 

daerahnya sebagai perusahaan yang baik untuk bekerja. 

c. Hubungan pendidikan, bantuan pendiodikan menciptakan sumber penting 

untuk personel mendatang yang terdidik dan untuk kemajuan pengetahuan 

ilmiah dan teknik. Bantuan tak terbatas ini digunakan untuk beasiswa, dana 

siswa, penelitian, penggantian tenaga pengajar, bangunan, dan sumbangan. 

d. Hubungan konsumen, dealer, dan pemegang saham, bantuan perusahaan 

untuk lembaga- lembaga kesehatan, kesejahteraan, pendidikan, dan 

kebudayaan diberitahukan melalui pers dan meningkatkan itikat baik para 

konsumen, dealer dan pemegang saham 

4. Visi & Misi Perusahaan 

a) Misi, Sasaran, dan Strategi Perusahaan Di Coca-Cola Bottling Indonesia: 

Kita bertekad untuk memberikan nilai terbaik bagi pemegang saham dengan 

menjadi perusahaan yang tumbuh terdepan dalam pasar minuman. 

Kita sangat menghargai karyawan. Berbagai merk dari “ The Coca – 

Cola Company ” dan karyawan kita berdedikasi serta berdisiplin memberikan 

Coca - Cola Bottling Indonesia suatu keunggulan bersaing yang 

berkesinambungan. 

Kita mengembangkan kemitraan sejati dengan para pelanggan untuk 

memuaskan lebih dari 200 juta konsumen yang dahaga. 

b) Sasaran Perusahaan

Sasaran jangka panjang utama dari Coca – Cola Bottling Indonesia adalah 

meningkatkan nilai perusahaan bagi semua pihak yang berkepentingan 

(stareholders ) hal ini dapat dicapai dengan menyeimbangkan pertumbuhan, 

kemampuan menghasilkan laba, dan laba atas investasi ( Return of Investment ) 

secara efektif. 

c) Strategi Perusahaan 

Agar berhasil mencapai sasaran perusahaan, Coca – Cola Bottling Indonesia 

terus-menerus menerapkan empat strategi utama yaitu : 

a. Meningkatkan pertumbuhan penjualan dengan menumbuhkan pasar 

minuman ringan secara keseluruhan dan meningkatkan bagian pasar 

(marketshare ). 

b. Menaikkan efisiensi kerja 

c. Mengembangkan wilayah franchise Coca – Cola yang baru diperoleh 

d. Mencari kesempatan ekspansi lebih lanjut di Eropa dan Asia Tenggara 

5. Struktur Organisaasi 

Perusahaan ini dipimpin oleh seorang Technical Operation Manager ( TOM ) yang membawahi Plant Reporting and 

Budgeting Control. Selain itu, TOM juga membawahi berbagai department antara lain: 

1. Production Department 

Departemen ini dipimpin oleh seorang Production Manager 

yang membawahi beberapa Supervisor serta Operator yang bertujuan untuk 

melaksanakan produksi sesuai dengan metode dan perencanaan standar PT. 

CCBI Jawa Timur. 

2. Quality Assurance (QA) Department 

Sama halnya dengan Departemen Produksi, departemen ini juga 

dipimpin oleh seorang QA Manager yang membawahi beberapa Supervisor 

dan Operator (Inspector). Departemen ini memiliki peranan yang sangat 

penting terhadap keberlangsungan proses produksi serta produk yang akan 

didistribusikan ke konsumen. 

3. Maintenance and Engineering (ME) Department 

Departemen ini dipimpin oleh seorang ME Manager yang membawahi 

beberapa Supervisor serta Operator yang bertujuan untuk menyusun 

perencanaan, pemeliharaan, dan perbaikan yang berhubungan dengan bidang 

elektronika, mesin, workshop, dan maintenance management system.

4. Quality Management System (QMS) Department 

Departemen ini dipimpin oleh seorang Quality System Manager yang 

membawahi Environment Management System (EMS) dan Occupation Health 

and Safety (OHS) Supervisor dan QMS Staff. Departemen ini bertanggung 

jawab mengenai terpeliharanya sistem kualitas, manajemen lingkungan, serta 

kesehatan dan keselamatan kerja di lingkungan perusahaan. 

5. Demand and Operation Planning (DOP) Department 

Departemen ini dipimpin oleh DOP Manager. Departemen ini 

bertanggung jawab terhadap perencanaan produksi baik dalam jangka pendek 

maupun jangka panjang. 

6. Warehousing and Transportation (W&T) Department 

Departemen ini dipimpin oleh W&T Manager. Departemen ini 

mengurusi masalah pendistribusian hasil produksi ke berbagai Sales Center 

(SC) di seluruh Wilayah Jawa Timur. 

7. General Affair 

Bertugas sebagai pengganti Technical Operation Manager pada jam 

kerja diluar jam kerja TOM. 

8. Plant Reporting and Budgeting Control (P.Acc) 

Bertugas menyusun laporan-laporan dari seluruh departemen untuk 

disampaikan ke TOM 

B. DEMOGRAFI RESPONDEN 

1. Deskripsi responden berdasar Tingkat pendidikan 

Pada setiap instansi maupun perusahaan tertentu tentunya akan kita temukan 

suatu struktur organisasi yang akan membawa suatu nama tersebut untuk lebih 

maju dan berkembang. Begitu juga dengan PT Coca Cola Bottling Indonesia yang 

berlokasi di gempol, terdiri dari 415 karyawan tetap dengan tingkat pendidikan 

karyawan sebagai berikut:

Pendidikan terakhir Jumlah 

SMP 40 orang 

SMU 270 orang 

D3 67 orang 

S1 38 orang 

Total 415 Orang 

Tabel 4. 

Jumlah karyawan 

Berikut ini prosentase karyawan berdasarkan tingkat pendidikan 

Tabel 5 

Demografi tingkat pendidikan 

2. Deskripsi responden berdasar jabatan/ divisi. 

Tenaga kerja di PT CCBI unit Pandaan merupakan tenaga kerja pribumi 

dimana semua tenaga kerja berasal dari Indonesia. Dari banyak karyawan tersebut 

akan dibagi menjadi beberapa divisi. Dari divisi tersebut akan melaksanakan tugas 

dan tanggung jawab yang berbeda- beda berikut ini frekuensi karyawan pada setiap 

divisinya. 

D3 

16% 

S1 

9% 

SMP 

10% 

SMA 

65%

Tabel 6. 

Demografi divisi 

C. PAPARAN DATA DAN HASIL PENELITIAN 

1. Uji Validitas Instrumen Penelitian 

Penulisan aitem dilakukan dengan berpedoman pada blue-print skala dan 

dibimbing oleh kaidah- kaidah penulisan aitem yang berlaku bagi setiap jenis dan 

format instrumen yang sedang disusun. Setelah mengetahui bahwa aitem tersebut 

sudah memenuhi kreteria dari prosedur penulisan, maka untuk tahap selajutnya 

akan dilakukan uji coba aitem untuk mengetahui kualitas aitem yang sudah dibuat. 

Kualitas aitem pada tahap uji coba ini akan sangat menentukan hasil pada saat 

pemberian pada subyek yang sebenarnya. 

Pada saat uji coba aitem dilakukan pada subyek yang berbeda dengan 

sampel yang akan digunakan. Akan tetapi subyek pada kelompok uji coba ini harus 

ditentukan karakteristik yang tidak jauh beda dengan subyek sebenarnya. Hasil dari 

seleksi uji coba aitem ini meliputi analisis validitas, reliabilitas aitem, distribusi 

jawaban, dan aplikasi analisis. Agar pada saat pemberian skala pada subyek yang 

sebenarnya aitem tersebut sudah teruji kevalidannya dan kereliabilitasannya. 

Sehingga pada subyek yang sebenarnya akan mengurangi nilai eror.

Sebagai kriteria pemilihan aitem berdasar korelasi aitem total, biasanya 

digunakan batasan minimal 0,3 sebagai daya beda. Aitem yang memiliki daya beda 

dibawah 0,3 dianggap sebagai aitem yang memilki daya diskriminasi rendah 

sehingga perlu untuk dihilangkan. 

Berikut ini merupakan Hasil uji Validitas untuk skala Persepsi Gaya 

Kepemimpinan Transformasional yang diberikan pada 18 orang buruh sepatu yang 

mempunyai karakteristik hampir sama dengan subyek yang sebenarnya: 

No Variabel Indikator Aitem Valid Item Gugur No 

1 Persepsi Gaya 

Kepemimpinan 

Transformasional 

Individualized 

Consideration 

(Perhatian Individu) 

Inspirational 

Motivation 

(Motivasi Inspirasi) 

Intellectual 

Stimulation 

(Simulasi 

Intelektual) 

1,2,3,4,5,6,7,8,9, 

10,11 

12,14,15,16,18, 

19,20,21,22 

Charisma (Karisma) 31,32,33,35,36, 

37,39,40,41,42, 

0 0 

2 13,17 

23,24,26,27,29 3 25,28, 

30 

43,44,45 

Total 45 38 7 

Tabel 7 

Uji Coba Validitas 

2 34,38 

Dari hasil uji coba diatas, dan mendapatkan aitem- aitem yang valid, maka 

langkah berikutnya adalah memberikan kuesioner yang berisi aitem yang sudah 

dianggap valid tersebut pada subyek yang sebenarnya yaitu Maintenance 

Enginering. Berikut ini Hasil uji validitas untuk subyek Maintenance Enginering 

pada sampel sebanyak 58 orang. 

Hasil Uji Validitas Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional 

No Indikator Deskriptor Favorabel Unfavorable Aitem gugur 

1 Individual Sapaan 1,2 3,4 0 

Consideration Delegasi 5,6 7,8 0 

(Perhatian Tugas 

Individu) Bimbingan 9,10 11 0

2 Inspirational Pemecahan 12 13,14 0 

Motivation Masalah 

(Motivasi Reward 15 16,17 0 

Inspirasi) Dukungan 18,19 20 0 

3 Intelektual Kreatif 21,22 23 0 

Simulation Pengambilan 24 25 0 

(Simulasi 

Intelektual) 

Keputusan 

4 Charisma Dipercaya 26,27 28 0 

(Karisma) Dihormati 29,30,31 32,33 0 

Planning 34,35,36 37,38 0 

Total 21 

Tabel 8 

17 0 

Validitas persepsi gaya kepeninpinan transformasional pada divisi 

Maintenance Enginering 

Sedangkan pada Variabel Kinerja Karyawan akan digunakan Expert Review 

dari orang yang ahli dalam bidang tersebut yakni para Subject Matter expert yang 

melakukan penilaian kinerja di PT Coca Cola Bottling Indonesia. Dari Form 

penilaian kinerja nampak bahwasanya aspek- aspek penilain kinerja secara 

umumnya akan terdiri dari prestasi dalam kerja dan sikap dalam bekerja. Yang 

mana dalam kedua aspek tersebut akan dinilai berdasar kualitas, kuantitas dan 

ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan. 

2. Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian 

Untuk Menentukan Reliabilitas suatu alat ukur agar skala tersebut 

menunjuk pada taraf Keterpercayaan dan konsisten maka dapat dilihat dari 

koefisien Reliabilitas. Koefisien Reliabilitas ini diperoleh berdasarkan perhitungan 

terhadap data empiris dari sekelompok subyek yang mencerminkan hubungan skor 

skala yang kita peroleh dengan skor sesungguhnya yang tidak dapat kita ketahui 

(Skor Murni). Jadi jika Koefisien Reliabilitas akan semakin mendekati 1 maka akan 

semakin baik Reliabiltas dai alat ukur tersebut.

Sebelum mengetahui nilai koefisien korelasi pada subyek yang sebenarnya, 

maka berikut ini adalah nilai koefisien korelasi dengan 58 orang karyawan bagian 

Maintenance Enginering: 

Tabel 9 

Koefisien Reliabilitas Persepsi 

Dalam pemberian angket pada subyek penelitian yang sebenarnya dapat 

diperoleh nilai koefisien reliabilitas sebesar 0,963. Hal ini dapat disimpulkan 

bahwasanya alat ukur tersebut reliabel karena semakin mendekati 1, maka tingkat 

keterpeercayaannya juga semakin tinggi. Dalam angket ini 90 % aitem tersebut 

dapat diterima dan 10% aitem merupakan variasi skor eror. 

3. Pengkategorian data 

Setelah melakukan penelitian maka yang akan dilakukan selanjutnya adalah 

menganalisa data yang didapatkan dalam bentuk pengkategorian. Berikut ini 

analisa data pada setiap variabel dan hubungannya. 

1. Persepsi Karyawan tentang Gaya Kepemimpinan Transformasional 

Untuk menentukan kategori data dan berapa besar frekuensi yang ada dalam 

setiap pengkategorian maka yang harus ditentukan terlebih dahulu adalah Mean dan 

Stándar Deviasi. Berikut ini pengkategorian berdasar seberapa seringnya gaya 

transformasional diterapkan di PT Coca Cola Bottling Indonesia berdasarkan data 

tentang persepsi karyawan. 

N Mean Stándar Deviasi

58 90,53 24,03 

Tabel 10 

Nilai Mean persepsi 

Maka untuk Kategori 

a. Tinggi = Mean + 1 SD ≤ X 

= 90,43 + 1. 24,03 

= 114,56 ≤ X 

b. Sedang = Mean – 1 SD ≤ X < Mean+1SD 

= 90,43 - 1. 24,03 ≤ X< 90,43 + 1. 24,03 

= 66,5 ≤ X < 114,56 

c. Rendah = X < Mean – 1SD 

= X < 90,43 - 1. 24,03 

= X < 66,5 

Berikut Prosentase pengakategorian tingkat persepsi karyawan tentang gaya 

kepemimpinan transformasional 

Kategori Nilai Jumlah Prosentase 

Tinggi 114,56 ≤ X 8 14% 

Sedang 66,5 ≤ X < 114,56 42 72% 

Rendah X < 66,5 8 14% 

Total 58 100% 

Tabel 11 

Kategori Tingkat Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional 

2. Tingkat Kinerja Karyawan 

Tingkat Kinerja Karyawan dilihat dari data dokumentasi Performance 

Appraisal yang dilakukan oleh perusahaan pada akhir tahun. Data dokumentasi ini 

akan ditentukan bobot dari setiap masing- masing aitem. Dari banyak aitem

tersebut akan dijumlah dan diberi nilai akhir untuk selanjutnya dilakukan evaluasi 

ataupun promosi untuk kenaikan jabatan. 

Dari pengkategorian yang dibuat oleh perusahaan dibagi dalam empat kategori 

yaitu: very poor,poor, good, verygood, excellent. Dari pengkategorian yang 

diberikan oleh perusahaan dalam kategori very poor dan poor akan dilakukan 

pemberhentian untuk tenaga kerja. Sehingga pada karyawan di PT CCBI hanya 

berada dalam kategori good, very good dan excellent. Untuk pengkategorian good, 

verygood dan excellent akan memberikan nilai yang lebih pada karyawan, 

dikarenakan karyawan dapat melakukan kinerjanya dengan baik. 

Berikut Prosentase pengakategorian tingkat kinerja karyawan yang dilihat dari 

hasil penilaian kinerja (Performance Appraisal) 

Kategori Jumlah Prosentase 

Good 23 40% 

Very Good 33 57% 

Excellent 2 3% 

Total 58 100% 

Tabel 12 

Kategori Tingkat Kinerja Karyawan 

3. Hubungan Antara Persepsi Karyawan tentang Gaya Kepemimpinan 

Transformasional dengan Kinerja Karyawan 

Untuk melihat hubungan antara persepsi karyawan tentang gaya 

kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan maka terlebih dahulu 

yang harus dilakukan adalah menguji kenormalan dari kedua data tersebut. Setelah 

itu dari hasil analisa data menggunakan program SPSS 16’ for windows dapat 

dilihat hubungan dari besar angka koefisien korelasi. 

a) Uji Normalitas

Tabel 14 

Uji Normalitas 

Dari tabel tersebut kedua data dapat dikatakan normal jika nilai Signifikansi 

lebih dari 0,05 dan tidak normal jika nilai signifikan kurang dari 0,05. Sedangkan 

yang tercantum dalam tabel di atas, nilai signifikansi pada variable persepsi 0,321 > 

0,05 dan nilai signifikansi pada variabel kinerja 0,235 > 0,05. Jadi dapat dinyatakan 

bahwasanya kedua data dari dua variabel ini berdistribusi secara normal. 

b) Nilai Koefisien Korelasi 

Untuk melihat korelasi yang menyatakan hubungan dari persepsi karyawan 

tentang gaya kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan maka dapat 

dilihat dari nilai koefisien korelasi. Dengan menggunakan program SPSS 16’ for 

windows maka berikut ini nilai koefisien korelasi 

Tabel 15 

Koefisien Korelasi

Berdasarkan data yang ditemukan sebagaimana yang telah dikemukakan 

dalam hasil uji hipotesis dengan analisa product moment menunjukkan bahwa 

hipotesis tersebut dapat diterima, dan memiliki hubungan positif dan signifikan. Hal 

ini dapat dilihat dari koefisien korelasi (p) sebesar 0,314 < 0,01 artinya semakin 

positif persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan transformasional maka 

semakin positif kinerja karyawan terhadap pekerjaan. 

D. PEMBAHASAN 

Perusahaan yang bergerak di bidang industri, pada saat ini menjadi salah satu 

penyedia kerja yang akan banyak dicari oleh banyak orang. Hal ini disebabkan oleh 

semakin sulitnya lapangan pekerjaan dan dibutuhkannya tenaga kerja dengan tingkat 

pendidikan yang semakin tinggi. Pendidikan yang semakin sulit dengan biaya yang 

dibutuhkan semakin banyak menyebabkan banyak orang mengenyam pendidikan 

dengan semampunya. Banyak orang yang hanya mengenyam pendidikan hingga 

SMA kesulitan untuk mendapatkan pekerjaan sedangkan kebutuhan ekonomi yang 

terus meningkat. 

PT Cocacola sebagai pabrik salah satu minuman yang sudah banyak dikenal 

oleh masyarakat Indonesia, tentunya juga akan memerlukan karyawan dengan 

tingkat pendidikan yang tinggi. Alasan yang dikemukakan dikarenakan peralatan 

yang digunakan sudah semakin canggih, sehingga dibutuhkan tenaga kerja yang 

bermutu yakni bukan hanya mampu untuk bekerja secara fisik melainkan mampu 

mengoperasikan peralatan kerja dan memecahkan permasalahan yang berkaitan 

deenagn peralatan kerja. Dari sini dibutuhkan sumberdaya manusia yang mampu 

berpikir dengan baik yang akan dilihat dari tingkat pendidikan terakhir. 

Sumber daya manusia merupakan aset berharga yang dimiliki perusahan 

untuk menjalankan visi misi dan mencapai tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan.

Karyawan sebagai orang yang berada dalam suatu struktur organisasi akan mengatur 

bagaimana bisnis perusahaan dapat berjalan dengan baik dan dapat membuka 

lapangan pekerjaan sebagai wadah untuk menyalurkan kemampuan yang dimiliki 

oleh banyak orang. Kemampuan yang dimiliki oleh banyak orang ini, oleh 

perusahaan akan diseleksi berdasarkan karakteristik orang yang diperlukan dan 

sesuainya kemampuan yang dimiliki dan yang diperlukan. Hal ini sesuai Job 

Description dan Job Spesifikasi. 

Dari proses rekrutmen dan seleksi maka akan diperoleh karyawan yang 

mampu bekerja pada setiap bidang di perusahaan. Pada setiap bidang di perusahaan 

ini akan melakukan tugas dan tanggung jawab masing- masing dan tujuan dari setiap 

bidang dapat tercapai. Di PT Coca Cola bottling Indonesia terdapat 8 divisi yang 

mempunyai deskripsi pekerjaan yang berbeda- beda. Dari setiap divisi akan 

dikepalai oleh seorang manager yang bertanggung jawab terhadap tujuan yang 

dicapai oleh divisinya sehingga dari setiap tujuan masing- masing divisi dapat 

menjadi tujuan perusahaan. 

Manager sebagai pimpinan di setiap divisi akan memegang peranan yang 

sangat penting. Ia harus membawa anak buahnya untuk mencapai kinerja yang 

maksimal dengan memberikan tugas dan instruksi yang harus dilakukan. Pimpinan 

akan identik dengan gaya kepemimpinan yang dipraktekkan dalam memberikan 

instruksi dan arahan pada bawahannya. Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara 

yang digunakan oleh para pemimpin untuk memberikan instruksi dan arahan pada 

bawahannya dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Salah satu gaya 

yang digunakan oleh para pimpinan di PT Coca Cola Bottling Indonesia adalah gaya 

kepemimpinan Transformasional.

Gaya kepemimpinan transformasional adalah adalah gaya memimpin seorang 

atasan yang didasari pada corak interaksi antara pemimpin dan bawahannya. Jadi 

peran pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya ditunjukkan dari interaksi yang 

dilakukan antara pemimpin dan bawahannya dengan ia memberikan perhatian pada 

karyawannya, memberikan stimulasi intelektual, pemimpin menjadi orang yang 

berkharisma sehingga disegani bawahannya, dan memberikan motivasi pada 

bawahan untuk terus berkembang mencapai tujuan bersama didasari visi misi yang 

kuat dari organisasi itu sendiri. 

Dari gaya kepemimpinan yang dipraktekkan oleh pimpinan akan 

dipersepsikan secara berbeda pada setiap bawahannya Hal ini dikarenakan proses 

berpikir manusia akan diawali oleh sebuah persepsi sebelum dilakukannya suatu 

tindakan. Tindakan yang dilakukan oleh karyawan adalah dalam bentuk pekerjaan 

yang dilakukan, prestasi yang didapat, motivasi kerjanya, dan produktivitas kerja 

yang didapat. 

Pada penelitian yang dilakukan mengenai hubungan antara persepsi 

karyawan tentang gaya kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan 

PT Coca Cola bottling Indonesia mendapatkan suatu hasil dimana jumlah karyawan 

mencapai 415 orang. Yang dibagi dalam 8 Divisi. Dari setiap divisi akan dipimpin 

oleh seorang manager. Berikut yang menjadi subyek pengamatan adalah pada salah 

satu divisi yang bergerak dalam bidang pemeliharaan peralatan perusahaan 

(Maintenance). Dalam divisi ini terdapat 58 karyawan yang semuanya terdiri dari 

laki-laki. Pada divisi ini bertugas untuk menyusun perencanaan, pemeliharaan, dan 

perbaikan yang berhubungan dengan bidang elektronika, mesin, workshop, dan 

maintenance management system.

Dari hasil penelitian didapatkan bahwasanya tingkat persepsi karyawan 

tentang gaya kepemimpinan yang diterapkan atasannya akan dibagi dalam kategori 

tinggi, sedang dan rendah. Dalam kategori tinggi, yakni bawahan menilai atasannya 

selalu mempraktekkan gaya kepemimpinan transformasional, sedangkan untuk 

kategori sedang karyawan menilai bahwasanya atasan kadang kadang 

mempraktekkan gaya kepemimpinan Transformasional dan kadang- kadang 

menggunakan gaya kepemimpinan yang lainnya, sedangkan untuk kategori rendah, 

bahwasanya bawahan menilai atasan tidak pernah mempraktekkan gaya 

kepemimpinan Transformasional. Pada kategori tinggi sebanyak 8 orang atau 14%. 

pada kategori sedang sebanyak 42 orang atau 72% karyawan kadang- kadang 

menerima praktek gaya kepemimpinan Transformasional. Sedangkan untuk kategori 

rendah sebanyak 8 karyawan atau 14% karyawan tidak pernah menerima praktek 

gaya kepemimpinan Transformasional. Dari hasil tersebut maka secara umum 

karyawan PT Coca Cola pemimpin menggunakan gaya kepemimpinan 

Transformasional akan tetapi kadang- kadang ia juga menggunakan gaya 

kepemimpinan yang lainnya. 

Hal ini juga sesuai dengan yang dikemukakan oleh Burn bahwasanya, 

kepemimpinan transformasional merupakan sebuah proses yang padanya para 

pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi 

yang lebih tinggi. Sehingga dapat dikatakan bahwa mutu kepemimpinan yang 

terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat dominan dalam 

keberhasilan organisasi tersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya 

terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya. 

Sedangkan untuk melihat tingkat kinerja karyawan maka akan dilihat 

berdasarkan data yang didapatkan dari Performance Appraisal tahunan selama tahun

2009, kinerja karyawan PT Coca Cola Bottlling Indonesia dapat dikategorikan 

dalam excellent, Verygood dan Good. Pada kategori excellent dapat diartikan 

bahwasanya karyawan dapat melakukan pekerjaannya dengan baik, sedangkan pada 

kategori verygood maka karyawan cukup dalam melakukan pekerjaannya,untuk 

kategori good maka karyawan cenderung kurang dalam melaksanakan pekerjaannya. 

Untuk kategori Good terdapat 23 orang atau 40% karyawan. Untuk kategori 

Verygood sebanyak 33 orang atau 57% karyawan. Sedangkan pada kategori 

Excellent terdapat 2 orang atau 3% karyawan. Dari data tersebut maka secara umum 

kinerja karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia selama tahun 2009 berada dalam 

kategori Verygood. 

Berdasarkan hasil data yang didapatkan dan analisis yang dilakukan, maka 

terdapat hubungan yang positif antara hubungan persepsi karyawan tentang gaya 

kepemimpinan Transformasional dengan kinerja Karyawan PT Coca Cola bottling 

Indonesia. Hal ini dapat dilihat darinilai koefisien korelasi (rxy) antara persepsi 

karyawan tentang gaya kepemimpinan Transformasional dengan kinerja karyawan 

adalah sebesar 0,314 dan peluang ralat (p)=0,001 pada taraf signifikan 0,05. Hal ini 

menunjukkan bahwa hipotesis yang diajukan dapat diterima. Diterimanya hipotesis 

tersebut juga membenarkan pernyataan Bass bahwasanya gaya kepemimpinan 

dengan cara mentransformasikan atau menjadikan bawahannya menjadi suatu yang 

berbeda, menjadikan karyawan merasa diakui atas kemampuan bekerja yang 

dimiliki sehingga ia bukan hanya dapat melakukan pekerjaannya dengan baik akan 

tetapi juga dapat berprestasi dalam pekerjaannya. Bass mendefinisikan bahwa gaya 

kepemimpinan transformasional sebagai, suatu cara meningkatkan ketertarikan 

karyawannya terhadap organisasi. Karyawan menjadi termotivasi dan menjadi 

percaya, kagum, hormat serta setia kepada pemimpinnya. Meningkatnya usaha

karyawan disebabkan memiliki motivasi kerja intrinsik yang mendorong untuk 

bekerja mandiri. 

Hal ini sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh Maslow yang 

menyatakan bahwasanya kebutuhan yang lebih tinggi, seperti harga diri dan 

aktualisasi diri pada karyawan/ bawahan terhadap atasannya hanya dapat dipenuhi 

melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional. Dengan digunakannya gaya 

kepemimpinan Transformasional yang mengutamakan proses interaksi antara atasan 

dan bawahan, sehingga akan muncul suatu persepsi yang dikemukakan oleh 

bawahan bahwasanya pemimpin akan memahami, memperhatikan dan mengerti 

aspirasi bawahan. Persepsi ini muncul dari seberapa sering seorang atasan 

memahami,mengerti dan memperhatikan bawahan dalam melakukan aktivitas 

kerjanya. Sehingga bawahan akan merasa dihargai kemampuan serta usahanya dan 

kinerja karyawan pun akan semakin baik. 

Hal ini sesuai dengan ayat pada surat Al Hasyr yang menjelaskan bahwa 

seorang pemimpin dituntut untuk memiliki visi kedepan dan mampu untuk 

merealisasi dalam kehidupan organisasi. Karena itu pelaksanaan tugas itu dengan 

baik sangatlah penting untuk mencapai tujuan dari apa yang direncanakan 

sebelumnya. Hal ini tercermin dari karakteristik kepemimpinan transformasional 

yang memiliki visi yang jelas dan memompa motivasi karyawannya untuk 

melaksanakan tugas dalam mencapai tujuan yang telah dicita- citakan sebelumnya. 

Al- Hasyr 18 

֠ 

 

 

֠

ִ☺ ִ 

ִ☺ 

Artinya : Hai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan 

hendaklah setiap diri memperhatikan apa yang Telah diperbuatnya untuk hari 

esok (akhirat); dan bertakwalah kepada Allah, Sesungguhnya Allah Maha 

mengetahui apa yang kamu kerjakan. 

A. Kesimpulan 

BAB V 

PENUTUP 

1. Berdasarkan data yang diperoleh dan analisis yang dilakukan, dapat 

disimpulkan bahwasanya tingkat persepsi karyawan tentang gaya 

kepemimpinan transformasional di PT CocaCola Bottling Indonesia berada 

dalam kategori sedang yakni sebanyak 72% atau 42 orang. 

2. Berdasarkan data yang didapatkan dari Performance Appraisal tahunan selama 

tahun 2009, tingkat kinerja karyawan PT Coca Cola Bottlling Indonesia berada 

dalam kategori verygood sebanyak 33 orang atau 57%. 

3. Berdasarkan hasil data yang didapatkan dan analisis yang dilakukan, maka 

terdapat hubungan yang positif antara persepsi karyawan tentang gaya 

kepemimpinan Transformasional dengan kinerja Karyawan PT Coca Cola

B. Saran 

bottling Indonesia. Hal ini dapat dilihat dari nilai koefisien korelasi (rxy) antara 

persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan Transformasional dengan 

kinerja karyawan adalah sebesar 0,314 dan peluang ralat (p)=0,001 pada taraf 

signifikan 0,05. 

Setelah mengetahui kesimpulan diatas, ada beberapa saran yang dapat 

dilaksanakan oleh perusahan, karyawan, serta penulis selanjutnya, yaitu: 

1. Bagi Perusahaan 

a. Diharapkan para pimpinan perusahaan dapat lebih meningkatkan penerapan 

gaya kepemimpinan transformasional dengan melakuakn interaksi yang 

lebih sering dengan bawahan. Sehingga bawahan akan hangat bila berada 

disamping pemimpin. Sehingga dapat memotivasi karyawan dan 

meningkatkan kinerja. Hal ini dikarenakan gaya kepemimpinan 

transformasional mempunyai hubungan yang positif dengan kinerja 

karyawan. Jadi semakin gaya kepemimpinan transformasional ditetapkan 

maka kinerja karyawan pun juga akan meningkat. 

2. Bagi Karyawan 

a. Diharapkan karyawan agar dapat mempertahankan kinerjanya, hal ini 

dikarenakan dengan tingginya nilai kinerja pada penilaian kinerja maka 

karyawan akan berkesempatan untuk mendapat tambahan gaji dan kenaikan 

jabatan 

3. Bagi Peneliti Selanjutnya 

a. Penelitian ini belum memberikan hasil maksimal dan diharapkan penelitian 

selanjutnya dapat memberikan hasil yang lebih sempurna. Dari hubungan 

antara gaya kepemimpinan dan kinerja karyawan, maka variabel kinerja

karyawan yang dilihat dari performance appraisal dapat berubah setiap 

tahun. 

DAFTAR PUSTAKA 

Al Quran & Terjemahannya. Depag RI. 2004 

Arikunto. Manajemen Penelitian. Jakarta: PT. Rineka Cipta. 2005 

Arikunto. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Edisi revisi V. Jakarta: PT. 

Rineka Cipta. 2002. 

Arikunto. Manajemen Penelitian. Jakarta: PT. Rineka Cipta, 2005. 

Azwar. Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. 2007. 

Azwar, Syaifuddin. Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. 2008, 

Bagus Riyono dan Emi Zulaifah. 200. Psikologi Kepemimpinan. Yogyakarta. Unit 

Publikasi Fakultas Psikologi UGM. 

Bernard M. Bass, Ronald E. Riggio.2006. Transformational Leadership. US. 

International Labour Office. 1982. Penelitian kerja dan produktivitas. Jakarta. 

Penerbit Erlangga. 

Dipboye. R.L, C.S Smith and W. C Howell. 1994. Understanding Industrial and 

Organizational Psycology An Integrated Approach. Harcourt Brace College 

Publishers. Tokyo 

Drs Alex Sobur, M. Si. Psikologi Umum. Bandung: CV Pustaka Setia. 2003. 

Jossey- Bass/ Pfeiffer. 2001.Beyond Change Management. San Francisco. 

Hamdani Barkan Adz- Dzakiey. Psikologi Kenabian.2007. Yogyakarta. Beranda 

Publishing 

K.H. Toto Tasmara,Spiritual Centered Leadership,2006. Jakarta.GemaInsani Press

Mangkunegara, A.P.2005.Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT 

Remaja Rosdakarya. Bandung 

Munandar, S. A. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. UI Press. Jakarta. Hal 179 

Nazir, M. 2003. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia. Jakarta. 

Nurita R. Yolla Permata. 2008. Hubungan gaya kepemimpinan dengan prestasi kerja 

karyawan di PT Adira Finance. Universitas Widyatama 

Rakhmat, J. 1996. Psikologi Komunikasi, Edisi Revisi, Bandung, PT Remaja 

Rosdakarya, 

Skripsi memet Yudi Hermanto,.2004. Hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan 

transformasional dan transaksional dengan komitmen karyawan pada 

organisasi Telkom .UIN Malang. 

Suganda, Dann. 1981. Kepemimpinan di dalam Organisasi dan manajemen. Bandung. 

CV Sinar Baru. 

Sugiyono. Prof, Dr. Statistika Untuk penelitian. Revisi Terbaru. Jawa Barat: CV 

Alfabeta. 2008. 

Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R & D. Bandung: CV 

Alfabeta. 2008 

http://www.geocities.com. my book 

http:/ manajemen sumber daya manusia.com.diakses 21 Oktober 2009

LAMPIRAN 

PT COCA COLA BOTTLING INDONESIA

a. Sejarah Coca-Cola 

PANDAAN- JAWA TIMUR 

Coca-Cola tercatat sebagai merk dagang paling terkenal dalam sejarah 

perdagangan sejak ditemukan pada tanggal 8 Mei 1886. Seorang ahli farmasi 

Dr. John Styth Pamberton menemukan ramuan khusus berupa bahan baku 

dasar di kota Atlanta, Georgia, Amerika Serikat. Ramuan ini setelah dicampur 

dengan gula murni dan air bersih (steril) diberi nama Coca-Cola. Nama ini 

dicetuskan oleh Frank M. Robinson, rekan kerja merangkap akuntan Dr. John 

Styth Pamberton. Nama coca-cola diambil berdasarkan bahan baku utama 

pembuatan minuman ini, yaitu daun koka dari Amerika Selatan dan buah kola 

dari Afrika. Sejak ditemukan, nama dan logo (yang diciptakan dengan model 

tanda tangan) tidak diubah hingga kini. Penemuan ini didaftarkan pada 

Direktorat Hak Paten Amerika, sehingga hak atas pembuatan minuman ringan 

Coca-Cola sepenuhnya dimiliki oleh Dr. John Styth Pamberton. Perkembangan 

berikutnya, hak paten ini berpindah tangan kepada Asa Candler setelah Dr. 

John Styth Pamberton meninggal tahun 1888. Pada tahun 1892, Asa Candler 

mendirikan perusahaan dengan nama The Coca-Cola Company di Atlanta 

Georgia yang menangani Coca-Cola hingga saat ini. 

Pada waktu itu, Coca-Cola dipasarkan dengan menggunakan kemasan 

gelas, sehari terjual sekitar 13 gelas (saat ini jumlah penjualan Coca-Cola 

mencapai 900 juta botol per hari). Ide cemerlang untuk menyediakan minuman 

Coca-Cola dengan kemasan botol datang dari Joseph Biedenharn, seorang 

pemilik toko di Missisipi. Ide ini disambut baik oleh dua pengusaha terkenal 

Tenesse yang pada tahun 1899 mendirikan pabrik minuman Coca-Cola yang 

pertama di dunia. Pabrik yang dimodali penuh oleh pengusaha Tenesse ini 

membeli concentrate (ramuan bahan baku dasar) dari The Coca-Cola 

Company, kemudian mengolah ramuan itu dengan air bersih (steril), gula 

murni, dan gas CO2. Minuman yang sudah jadi dimasukkan ke dalam kemasan 

botol dan dijual kepada konsumen dengan wilayah pasar yang telah ditetapkan. 

Sistem dagang yang sama berlaku untuk badan-badan usaha Coca-Cola di 

seluruh dunia (195 negara) hingga saat ini. 

b. Sejarah Coca-Cola di Indonesia

Minuman ringan menyegarkan yang terkenal dengan merk dagang 

Coca-Cola ini pertama kali muncul di Indonesia pada tahun 1932 yang saat itu 

bernama De Netherlands Indische Mineral Water Fabriek Jakarta mulai 

memperdagangkan produk tersebut di bawah manajemen Bernie Vonings dari 

Belanda. Setelah proklamasi kemerdekaan Indonesia, perusahaan ini berganti 

nama menjadi Indonesia Beverages Limited (IBL) dengan pemilik saham 

orang Indonesia. Tahun 1971, IBL menjalin kerjasama dengan tiga perusahaan 

Jepang yaitu Mitsui Toatsu Chemical Inc., Mitsui and Co. Ltd., dan Mikuni 

Coca-Cola Bottling membentuk PT Djaya Beverage Bottling Co di Jakarta. 

Pada tanggal 27 Juni 1974 di Surabaya, berdiri PT. Coca-cola Tirtalina 

Bottling Co. Untuk melayani daerah pemasaran Jawa Timur. Kemudian tahun 

1976, didirikan pabrik pembotolan PT. Coca-Cola Tirtalina Co. di Pandaan. 

Sampai dengan tahun 1991 di Indonesia, sudah terdapat 11 pabrik pembotolan 

yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia. Kesebelas perusahaan pembotolan 

tersebut ditampilkan pada Tabel 1.1 

Tabel 1.1 Perusahaan pembotolan Coca-Cola di wilayah Indonesia 

Tahun Nama Perusahaan Lokasi 

1971 PT. Coca-Cola Djaya Beverages Co. Jakarta 

1973 PT. Coca-Cola Multi Bintang Indonesia Medan 

1976 PT. Coca-Cola Tirtyalina Bottling Co. Surabaya 

1976 PT. Coca-Cola Pan Jaya Bottling Co. Semarang 

1981 PT. Coca-Cola Tirta Permatasari Bottling Co. Ujung Pandang 

1983 PT. Coca-Cola Tirta Mukti Indah Biottling Co. Bandung 

1985 PT. Coca-Cola Tirtabina Jaya Nusantara Bottling Co. Padang 

1985 PT. Coca-Cola Banyu Agung Sejahtera Bottling Co. Denpasar 

1985 PT. Coca-Cola Swarna Dwipa Mekar bottling Co. Tanjung Karang 

1985 PT. Coca-Cola Bangun Wenang Beverage Co. Manado 

1991 PT. Coca-Cola Eka Tirta Manunggal Co. Banjarmasin 

Kemudian sejalan dengan perkembangan perekonomian di Indonesia 

dan peraturan pemerintah tentang kepemilikan saham asing, mulai tahun 1995, 

saham asing masuk ke perusahaan pembotolan tersebut. Hingga tahun 2000, 

dari sebelas perusahaan pembotolan Coca-Cola di Indonesia, sepuluh

diantaranya kecuali di Manado sudah menjadi PMA (Perusahaan Modal 

Asing) dengan kepemilikan sahamnya adalah PT. Coca-Cola Amatil dari 

Australia. Dengan demikian mulai tahun 1995, sepuluh perusahaan tersebut 

berubah nama menjadi: 

1. Coca-Cola Amatil Indonesia, Jakarta 

2. Coca-Cola Amatil Indonesia, Jawa Barat 

3. Coca-Cola Amatil Indonesia, Jawa Tengah 

4. Coca-Cola Amatil Indonesia, Jawa Timur 

5. Coca-Cola Amatil Indonesia, Balinusa 

6. Coca-Cola Amatil Indonesia, Lampung 

7. Coca-Cola Amatil Indonesia, Padang 

8. Coca-Cola Amatil Indonesia, Medan 

9. Coca-Cola Amatil Indonesia, Banjarbaru 

10. Coca-Cola Amatil Indonesia, Ujung Pandang 

Kemudian pada tahun 2000, secara badan hukum perusahaan 

pembotolan atau pabrik minuman di Indonesia yang termasuk dalam kelompok 

Coca-Cola Amatil Indonesia berubah nama menjadi: 

1. Coca-Cola Amatil Indonesia Bottling, Jakarta 

2. Coca-Cola Amatil Indonesia Bottling, Jawa Barat 

3. Coca-Cola Amatil Indonesia Bottling, Jawa Tengah 

4. Coca-Cola Amatil Indonesia Bottling, Jawa Timur 

5. Coca-Cola Amatil Indonesia Bottling, Balinusa 

6. Coca-Cola Amatil Indonesia Bottling, Tanjung Karang 

7. Coca-Cola Amatil Indonesia Bottling, Sumatera Utara 

8. Coca-Cola Amatil Indonesia Bottling, Sumatera Barat 

9. Coca-Cola Amatil Indonesia Bottling, Kalimantan Selatan 

10. Coca-Cola Amatil Indonesia Bottling, Makasar 

Kebijakan Mutu Perusahaan 

Coca Cola Bottling Indonesia Jawa Timur memiliki komitmen untuk 

senantiasa memahami, mencegah, dan memperkecil setiap dampak buruk 

terhadap lingkungan serta mencegah terjadinya kecelakaan kerja dan penyakit 

akibat kerja sehubungan dengan kegiatan produksi minuman rinagn, serta terus 

berupaya memberikan pelayanan dan kualitas yang diharapkan konsumen

maupun pelanggan, dan memciptakan lingkungan kerja yang aman dan sehat 

bagi seluruh karyawan, tamu, mitra kerja, dan masyarakat disekitarnya. 

Kita yakin bahwa seluruh karyawan PT Coca Cola Bottling Indonesia 

Jawa Timur dan setiap orang yang tergabung dan bekerja didalam prusahaan 

serta semua mitra kerjanya sama- sama memainkan peran penting dalam 

menerapkan kebijakan perusahaan dibidang perlindungan kualitas, lingkungan, 

pencegahan kecelakan dan penyakit akibat kerja ini. Untuk itulah maka kita 

berupaya membekali para karyawan agar mampu melibatkan diri mereka 

sepenuhnya. 

Kami akan: 

1. Berusaha sebaik mungkin memcapai kinerja terhadap perlindunagn 

kualitas, lingkungan dan K3 dengan memenuhi persyaratan dari The 

Coca Cola Company, peraturan perundangan, peraturan pemerintah dan 

persyaratan lainnya yang berlaku. 

2. Senantiasa memasukkan pertimbangan kualitas, lingkungan dan K3 

dalam menyusun bisnis Plant (perencanaan bisnis) untuk memastikan 

bahwa pengelolaan masalah kualitas lingkungan dan K3 selalu menjadi 

bagian yang utuh dari kegiatas operasi perusahaan. Pertimbangan – 

pertimbangan yang menyangkut masalah kualitas, lingkungan dan K3 

ini termasuk juga didalam pengelolaan aktivitas managemen flat. 

3. Menerapkan dan mempertahankan sistem manajemen kualitas, 

lingkungan dan K3 yang terprogram, serta terus menerus 

menyempurnakan dan meninjaunya agar senantiasa sejalan dengan 

operasi perusahaan dan penerapan terbaik yang diakui. 

4. Mempertahankan keunggulan kompetitif serta meningkatkan 

keuntungan dan mengembangkan perusahaan, juga mengarahkan 

sumberdaya manusia, teknologi dan aset Coca Cola Bottling Indonesia 

Jawa Timur dalam memenuhi kepuasan dan harapan konsumen dan 

pelanggan secara terus menerus. 

5. Mendorong dan membekali karyawan agar mampu mengenali, 

memahami, dan bertindak pada setiap peluang yang ada untuk 

mencegah dan memperkecil setiap dampak negatif yang berpotensi 

menimbulkan masalah terhadap kualitas, lingkungan, K3. Serta

PEOPLE 

melakukan perbaikan terus menerus dalam proses pengelolaan kialitas, 

lingkungan dan K3. 

6. Mengembangkan dan menerapkan cara- cara meningkatkan efisiensi 

pemakaina sumber daya termasuk energi, bahan kimia, air, kemasan 

dan bahan baku lainnya 

7. Sedapat mungkin, mencegah, mengurangi, mengginakan kembali 

semua limbah yang ditimbulkan didalam area kita sendiri, serta 

menjamin prosedur pembuangan limbah tersebut dengan cara yang 

aman dan berdampak yang seminimal mungkin. 

8. Meminta para pemasok dan rekan bisnis agar memenuhi standar 

pengelolaan kualitas, lingkungan dan K3 yang setara dengan yang kita 

anut. 

Nilai- Nilai Budaya Perusahaan 

I.Mengembangkan Sumber daya manusia 

a. Bertindak sebagai “Coach” yang hebat 

b. Saling percaya satu sama lain 

c. Serius dengan proses performance Managemen dan IDP 

d. Mendorong karyawan untuk mengembangakan pengetahuan dan keahlian 

mereka sendiri 

e. Secara aktif mencari kesempatan pengembangan 

II.Menghargai prestasi 

a. Sampaikan kepada seseorang atas prestasi baik yang telah ia lakukan 

b. Merayakan kesusksesan 

c. Tidak metolerir prestasi yang tidak baik dan menghargai prestasi yang baik 

III.Menikmati apa yang kita lakukan 

a. Ciptakan lingkungan kerja yang nyaman 

b. Peduli sesama dengan saling menghargai 

c. Mengembangkan hubungan dengan karyawan di dalam tim anda dan diseluruh 

fungsi yang berinteraksi dengan anda 

d. Jadilah bagian dari tim

CUSTOMER 

• Bertindak demi kepentingan terbaik pelanggan (internal & eksternal) dan 

CCBI 

• Perlakuan kesuksesan pelanggan sama seperti kesuksesan kita 

• Jalani komitmen anda 

• Tunjukan sikap mental melayani pelanggan 

PASSION 

• Berikan contoh perilku yang ingin anda lihat pada orang lain 

• Setia kepada merek dan perusahaan 

• Menjaga integritas merek 

• Mengetahui kualitas produk 

• Mengambil inisiatif untuk bertindak dan bertanggung jawab 

• Berambisi dan berjiwa kewirausahaan 

• Menghindari birokrasi dan mental silo 

• Mengembangkan mental juara 

INNOVATION 

• Semangat berubah untuk menjadi gaya hidup 

• Jadilah kreatif dan proaktif 

• Mencari kesempatan untuk meningkatkan apapun yang anda lakukan 

• Ciptakan budaya belajar dan berbagi pengalaman 

• Beri mencoba cara-cara/hal-hal baru 

• Menghargai karyawan yang berusaha mencoba/hal-hal baru 

EXCELLENCE 

• Tetapkan tujuan yang menantang bagi diri anda dan tim 

• Gigih dalam mencapai hasil yang baik 

• Berkeinginan untukmenghasilkan pekerjaan yang berkualiatas 

• Wujudkan komitmen anda 

• Capai yang terbaik dengan cepat 

• Berbagi informasi informasi agar orang lain dapat meningkatkan diri. 

CITIZENSHIP 

• Selalu menjaga citra baik CCBI 

• Berkomitmen dan mempromosikan citra CCBI dengan berkontribusi kepada 

industri dan masyarakat

• Jalankan praktek bisnis kita untuk memberikan keuntungan lebih bagi 

masyarakat dan lingkungan 

• Hemat sumber daya untuk melindungi lingkungan 

• Bertanggung jawab untuk keselamatan diri sendiri dan sesama 

Personalia Dan Ketenagaan 

Ada setiap instansi maupun perusahaan tertentu tentunya akan kita 

temukan suatu struktur organisasi yang akn membawa suatu nama tersebut 

untuk lebih maju dan berkembang. Begitu juga dengan PT Coca Cola Bottling 

Indonesia yang berlokasi di gempol, terdiri dari 325 karyawan tetap denagn 

tingkat pendidikan karyawan sebagai berikut: 

Pendidikan terakhir Jumlah 

SMP 40 orang 

SMU 270 orang 

D3 67 orang 

S1 38 orang 

Total 400orang 

Tenaga kerja di PT CCBI unit Pandaan merupakan tenaga kerja 

pribumi dimana semua tenaga kerja berasal dari Indonesia. Berdasarkan status 

karyawannya, ada dua golongan tenaga kerja di PT CCBI yaitu: 

a. Karyawan Tetap 

Karyawan tetap ini bekerja di bagian-bagian yang langsung berhubungan 

dengan produksi. Jabatan yang diduduki oleh masing-masing karyawan 

disesuaikan dengan tingkat pendidikannya, yaitu: 

a) Manager : Sarjana Strata 1 atau Sarjana Strata 2 

b) Supervisor : Ahli Madya Diploma 3 atau Sarjana Strata 1 

c) Operator : Sekolah Menengah Kejuruan sampai Ahli Madya Diploma 3 

d) Inspector : Sekolah Menengah Umum 

e) Cassing : Sekolah Menengah Umum

. Karyawan Kontrak 

Karyawan kontrak merupakan karyawan yang terikat kontrak dengan 

perusahaan pengelola tenaga kerja yang bekerja sama dengan PT CCBI. 

Karyawan tersebut dikontrak dengan tugas khusus, misalnya untuk sopir 

forklift, bagian cassing dan house keeping. Sistem pembayarannya adalah 

melalui perusahaan yang mengelola tenaga kerja tersebut. 

Jam kerja karyawan yang ditetapkan di PT CCBI ada dua yaitu jam kerja 

shift dan non shift. Jam kerja non shift ditetapkan untuk karyawan kantor, yang 

jam kerjanya adalah jam 07.30 – 15.30 WIB dengan hari libur Sabtu dan 

Minggu. Sedangkan untuk jam kerja shift, hari liburnya hanya hari Minggu. 

Jam kerja ini ditetapkan untuk karyawan yang bekerja di lapangan dan 

berhubungan langsung dengan proses produksi. Pembagian jam kerjanya yaitu 

untuk shift 1 : jam 06.00 – 14.00 WIB, untuk shift II : jam 14.00 – 22.00 WIB 

dan untuk shift III : jam 22.00 – 06.00 WIB. 

Kesejahteraan karyawan tetap PT CCBI Jawa Timur diwujudkan dengan 

pemberian hak-hak karyawan meliputi: 

• Pemberian upah rokok 

• Memberikan kesempatan cuti pada karyawan 

• Pemberian tunjangan kesehatan 

• Memberikan uang makan 

• Memberikan uang transport 

• Memberikan bonus jika target tercapai 

• Memberikan tunjangan hari raya 

• Memberikan tunjangan jabatan misalnya transportasi dan perumahan 

• Memberikan asuransi dana pensiunan lembaga keuangan 

Sedangkan kebijaksanaan yang ditetapkan pabrik PT CCBI Jawa Timur 

yang berkaitan dengan menajemen Sumber Daya Manusia adalah: 

o Penghargaan yang disesuaikan dengan prestasi kerja 

o Pemindahan untuk evaluasi disesuaikan dengan prestasi kerja 

o Tingkat penggantian (turn over) karyawan < 5%. Artinya dalam setiap tahun, 

penggantian karyawan baik dalam bentuk pensiun, promosi, maupun pengalihan 

tugas tidak lebih dari 5% jumlah karyawan pada seksi tersebut

o Setiap tahun dilakukan penilaian keseluruhan jalannya produksi termasuk 

karyawan oleh tim audit 

o Tiga jenis penyelesaian kesalahan dengan diskusi, memberi peringatan dan 

pemutusan hubungan kerja (PHK) 

o Penghargaan berupa bintang emas serta bonus gaji karyawan yang telah bekerja 

selama lima tahun dan kelipatannya. Penghargaan bintang emas ini diberikan 

setiap tanggal 17 Agustus 

Tugas dan tanggung jawab masing- masing Divisi 

1. Section Quality Assurance 

Menjamin terdapat dan terlaksananya terdapat dan terlaksananya sistem 

pengendalian kualitas yang efektif yang menjamin bahwa bahan baku yang 

digunakan, proses yang berjalan dan produk yang di hasilkan pada tiap tahapan 

proses produksi dan proses pendukungannya beada dalam spesifikasi kualitas 

yang telah ditentukan melalui proses monitoring dan kontrol proses yng tepat 

demikian juga produk yang ada di seles cernter dan pasar. 

2. Section Produstion 

Merencanakan,mengatur, melaksanakan dan mengontrol seluruh aktifitas 

proses produksi mulai dari pengolahan air, pembuatan sirup, proses pembotolan 

atau pengalengan sampai dengan pengolahan air limbah untuk menghasilkan 

produk yang memenuhi standar kualitas dan mencukupi kebutuhan bagian 

distribusi dengan cara seefektif dan seefesien mungkin 

3. Section Warehousing & Transportation 

a. Merencanakan, mengatur, melaksanakan dan mengontrol pengadaan dan 

penyimpanan material dan sparepart yang akan digunakan untuk keperluan 

produksi pandaan plant. 

b. Merencanakan, mengatur, melaksanakan dan mengontrol 

pengadaan,penyimpanan dan distribusi fisik produk jadi adri lajur produksi 

pandaan plan atau pabrik coca-cola lainnya sampai dengan seles center 

atau tujan lainnya serta pengembalian kemasan isi ulang dari seles center 

atau tempat lainnya untuk menjamin persediaan produk kemasan kosong di 

plan dan seles center atau pusat penjualan lainnya berada pada tingkat yang 

optimum dan memenuhu standar yang berlaku. 

4. Section Plant Accounting 

a. Mengontrol terlaksananya sistem prosedur keuangan yang ada di area plant

. Melakukan proses reportin secara vinansial 

c. Mengontrol seluruh kegiatan pergerakan infentori di area plant baik berupa 

finised good, sperpat dan raw material 

5. Section Quality Managemen System 

Menjamin pelaksanaan kuality managemen sistem, invirement 

managemen sistem, halt sistem managemen, K3 (OHS) di coca-cola bottling 

indonesia unit jawa timur belangsung engan efektif dan konsisten mulai dari 

penerimaan material sampai pengiriman produk kepelanggan 

6. Section Demand Operation Planning 

a. Merencanakan, mengatur, melaksanakan dan mengontrol pengdaan dan 

penyimpanan material yang akan digunakan untuk produksi Gempol plant. 

b. Memastikan okurasi dari pergerakan material dan produk serta 

membangun sistem yang terpercaya untuk memonitor kinerja 

departemennnya. 

• Jenis Produk 

Ada banyak produk Coca Cola atas lisensi dari The Coca Cola Company 

yang beredar di pasaran baik di seluruh dunia, maupun di Indonesia 

khususnya. Dari berbagai macam jenis produk yang beredar tersebut, hanya 

beberapa yang dibuat/diproduksi di PT. CCBI Jawa Timur. Hal ini disesuaikan 

dengan selera pasar di masing-masing wilayah/plant sekitarnya. 

Adapun jenis produk yang diproduksi di PT. CCBI Jawa Timur dapat 

dilihat pada Tabel 1.3 

Tabel 1.3 Jenis yang diproduksi PT. CCBI Unit Jawa Timur 

Jenis dan Flavor Ukuran Kemasan 

Coca Cola Coke 

Sprite 

Sprite Ice 

Fanta Strawberry 

Fanta Oranggo 

RGB 193 ml, 295 ml 

PET 1000 ml, PET 1500 ml 

RGB 200 ml, 295 ml, 1000 ml 

PET 1500 ml 

RGB 200 ml, 295 ml, 1000 ml 

PET 1500 ml 

RGB 200 ml, 295 ml, 1000 ml 

PET 1500 ml 

RGB 200 ml, 295 ml, 1000 ml

Fanta Soda Water 

Fanta Strawberry Creamy 

Fanta Electric Melon 

Frestea 

PET 1500 ml 

RGB 200 ml, 295 ml, 1000 ml 

PET 1500 ml 

RGB 200 ml, 295 ml, 1000 ml 

PET 1500 ml 

RGB 200 ml, 295 ml, 1000 ml 

PET 1500 ml 

RGB 220 ml 

Sumber : Departemen Produksi PT. CCBI Jawa Timur 

Keterangan: RGB (Returnable Glass Bottle), PET (Poly Ethylene Terephthalate) 

• Pemasaran Produk 

Pemasaran produk akhir sampai ke tangan konsumen di PT CCBI Jawa 

Timur merupakan tugas dari departemen logistik bagian Physical Distribution. 

Sistem pemasaran yang digunakan merupakan sistem distribusi langsung 

dengan pembayaran tunai dan perlakuan yang sama pada tiap-tiap penjual. 

Distribusi yang dilakukan adalah langsung ke toko-toko besar seperti Makro, 

Mc Donald dan AMC (Area Marketing Centre) serta pengiriman produk dari 

pabrik ke pusat penjualan. Ada 16 pusat penjualan Coca Cola di Jawa Timur 

yaitu Surabaya Industrial Estet Rungkut (SIER), Tandes, Bangkalan, Sumenep, 

Pamekasan, Pandaan, Jember, Banyuwangi, Probolinggo, Situbondo, 

Mojokerto, Kediri, Tulungagung, Malang, Kepanjen, dan Tuban. Transportasi 

yang digunakan untuk pengiriman ini adalah dari perusahaan transportasi yang 

sudah terikat kontrak dengan PT CCBI. Para distributor ini sudah memiliki 

wilayah pemasaran sendiri-sendiri di Jawa Timur. Dalam melayani wilayah 

pemasarannya, para distributor mendirikan warehouse di wilayahnya untuk 

menjaga ketersediaan produk dan memberikan pelayanan yang tepat dan cepat 

bagi konsumen. 

Sistem pembayaran tunai saat penyaluran barang ke konsumen 

dilakukan dengan tujuan agar setiap penjual produk ini dapat menjadi 

wirastawan baru, mengurangi peran pedagang besar dan mengurangi jalur 

pemasaran, mendidik para pedagang agar memiliki rasa tanggung jawab yang 

tinggi dalam dunia usaha serta sanggup mengelola modal dan keuntungan 

secara profesional. Proses pengiriman produk oleh PT CCBI Jawa Timur

selalu menerapkan sistem FIFO (First In First Out) yaitu yang lebih dulu 

diproduksi harus lebih dulu dikirim. Pengiriman produk dari pabrik ke 

konsumen harus direncanakan dalam Delivery Requirement Planning (DRP) 

yang mempertimbangkan apakah persdiaan produk di pabrik mencukupi atau 

tidak untuk memenuhi permintaan pusat penjualan dan apakah persediaan 

produk di pusat penjualan mencukupi atau tidak untuk memenuhi permintaan 

konsumen. 

a. 4 Ruang pos jaga 

b. Area parkir mobil 

c. Area parkir sepeda 

motor 

d. Office room 

e. Ruang kompresom 

f. Ruang boiler 

g. ME Office 

h. Area workshop 

i. Garasi forklif 

j. Full good area 

k. Unit peracikan sirup 

l. WT Room 

m. Produksi Room 

n. Equalysatitation 

o. Penglahan Air limbah 

p. WC 

q. Loker Pria 

r. Sperpart Room 

Sarana dan Prasarana 

s. Mushola 

t. Plan Fisit room 

u. Trantek 

v. Kantin 

w. Sity Water 

x. Dapur 

y. Koperasi 

z. Pum Room 

aa. Labratorium 

bb. Control Room 

cc. Office Supervisor 

dd. Karantina room 

ee. Viler Room 

ff. Office stock keeper 

gg. Area loading dan Unloading 

hh. Office WWTP 

ii. Softener room 

jj. Area pemecahan botol

REKAP HASIL APPRAISAL KARYAWAN TAHUN 2009 

PT COCACOLA BOTTLING INDONESIA 

PANDAAN JAWA TIMUR 

No. Nama Jabatan Nilai rating 

1 Farid Alamsyah Maintenance Enginering 2.88 G 

2 Sani Widhiadi Maintenance Enginering 3.38 VG 

3 Rahman Budiono Maintenance Enginering 3.43 VG 

4 Bambang Harimurti Maintenance Enginering 2.98 G 

5 Askat Maintenance Enginering 2.98 G 

6 Puji Prayitno Maintenance Enginering 3.33 VG 

7 Buadi Maintenance Enginering 3.03 G 

8 Mardes Alinur Maintenance Enginering 2.93 G 

9 Abdul Rachman Maintenance Enginering 3.18 G 

10 Rachmad Zainuddin Maintenance Enginering 3.43 VG 

11 Djoko Sulistyo Maintenance Enginering 2.93 G 

12 Sutjipto Maintenance Enginering 2.98 G 

13 Kabul Maintenance Enginering 3.13 G 

14 Nimun Maintenance Enginering 3.43 VG 

15 Sungkono Hadi Maintenance Enginering 3.78 E 

16 Nuryadi Maintenance Enginering 3.73 VG 

17 Sutarno Maintenance Enginering 3.73 VG 

18 Kasijan Maintenance Enginering 3.73 VG 

19 Nur Cahyono Maintenance Enginering 3.73 VG 

20 Muhammad Rokhimin Maintenance Enginering 3.73 VG 

21 Usman Maintenance Enginering 3.38 VG 

22 Agus Imam Suliyadi Maintenance Enginering 3.48 VG 

23 Suyanto Maintenance Enginering 3.38 VG 

24 Mohammad Sudiono Maintenance Enginering 3.42 VG 

25 Samsul Arifin Maintenance Enginering 3.3 VG 

26 Ghozali Maintenance Enginering 3.35 VG 

27 Anang Kuncoro Latri Maintenance Enginering 3.3 VG 

28 Agus Indrianto Maintenance Enginering 3.25 G 

29 Slamet Raharjo Maintenance Enginering 3.15 G 

30 Hanny Dwi Wahyu Darmoko Maintenance Enginering 3.4 VG 

31 Rony Dwiantoro Maintenance Enginering 3.43 VG 

32 Bayu Dwi Bagus Prakoso Maintenance Enginering 2.98 G 

33 Muhammad Dedy S Maintenance Enginering 2.98 G 

34 Budiyanto Maintenance Enginering 3.33 VG 

35 Budi Haryono Maintenance Enginering 3.03 G 

36 Sakiyun Maintenance Enginering 2.88 G 

37 Dil Fauzi Maintenance Enginering 3.38 VG 

38 M Bagus Syairo Maintenance Enginering 3.43 VG 

39 Qusfi Zulfiarif Noer Maintenance Enginering 2.98 G 

40 Edy Hermanto Maintenance Enginering 2.98 G 

41 Suparmo Maintenance Enginering 3.33 VG 

42 Solikin Maintenance Enginering 3.03 G 

43 Rahmat Suprianto Maintenance Enginering 2.93 G 

cxvi

44 Jaswadi Maintenance Enginering 3.18 G 

45 Nuriyadi Maintenance Enginering 3.43 VG 

46 Iwan Cahyono Maintenance Enginering 2.93 G 

47 Ridotur Rochmat Maintenance Enginering 2.98 G 

48 Nurhaidi Maintenance Enginering 3.13 G 

49 Andik junaidi Maintenance Enginering 3.43 VG 

50 Didik ER Maintenance Enginering 3.78 E 

51 Budi PT Maintenance Enginering 3.73 VG 

52 Djoko Murjanto Maintenance Enginering 3.73 VG 

53 Aries S Maintenance Enginering 3.73 VG 

54 DidikWinarto Maintenance Enginering 3.73 VG 

55 Suyanto Maintenance Enginering 3.73 VG 

56 M. Solikin Maintenance Enginering 3.38 VG 

57 Heri Purwanto Maintenance Enginering 3.48 VG 

58 Asmuni Maintenance Enginering 3.38 VG 

cxvii

cxviii

cxix

cxx

Full Text.pdf - Digilib UIN Malang

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?