Stratégiaalakítás, szervezet átalakítás és változáskezelés - Algyő
Stratégiaalakítás, szervezet átalakítás és változáskezelés - Algyő
Stratégiaalakítás, szervezet átalakítás és változáskezelés - Algyő
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Stratégiaalakítás</strong>, <strong>szervezet</strong> <strong>átalakítás</strong> <strong>és</strong>változáskezel<strong>és</strong> tanulmány Budapest, 2009. novemberMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00481
2.10.1 Fogyasztói értékrend 272.11 Misszió <strong>és</strong> vízió 272.12 A BSC alapmodellje 292.12.1 A BSC alapmodellje 312.12.2 A BSC újításai 312.13 Az új gazdaságtan ellenérvei 332.13.1 Globális stratégiák 342.14 Napjaink főbb irányvonalai a stratégiaalkotás terén 362.14.1 Hangsúly a változáson 362.14.2 Középpontban a vízió 382.14.3 Hagyományos modellek új tartalommal 382.15 Stratégiai akcióterv k<strong>és</strong>zít<strong>és</strong> 392.15.1 Kik felelősek a megvalósítási program akciótervéért? 402.15.2 A jelenleg futó akciók illeszked<strong>és</strong>e az új programhoz 402.15.3 A tervez<strong>és</strong>i munka volumene 412.15.4 A megvalósítási programterv elk<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>ének <strong>szervezet</strong>e 422.15.5 Fontosabb feladatai: 422.16 A változtatásirányítás célja 432.16.1 Az egyes pontok jellemzői 452.17 A stratégia megvalósítása 462.18 A megvalósítási fázis kritikus feltételei <strong>és</strong> sikertényezői 472.18.1 Humán erőforrások 502.19 A stratégiai akciók irányítása <strong>és</strong> koordinálása 502.19.1 A stratégiai akcióprogram irányítása <strong>és</strong> működtet<strong>és</strong>e 502.19.2 Az egyes akciók közötti koordináció biztosítása 512.19.3 Az érintettek teljes körű bevonása <strong>és</strong> aktív közreműköd<strong>és</strong>e 52Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00483
2.19.4 Az egyes akciókon belüli <strong>és</strong> azok közötti formális kommunikáció biztosítása522.19.5 A közreműködők tudásának tervszerű <strong>és</strong> folyamatos fejleszt<strong>és</strong>e amegszerzett tapasztalatok <strong>és</strong> tanulságok kiértékel<strong>és</strong>e alapján 523 Szervezeti <strong>átalakítás</strong>, diagnózisalkotás 533.1 Szervezeti <strong>átalakítás</strong>: Nyitott Tér (Huntington) mint <strong>átalakítás</strong>i modell egyesettanulmány keretében bemutatva 533.1.1 Tréning <strong>és</strong> <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong>i vonatkozások 573.2 Diagnózis k<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>e 613.2.1 Elők<strong>és</strong>zít<strong>és</strong> 623.2.2 Szervezeti diagnózis felvétele 633.3 Kultúra <strong>és</strong> minőség 643.4 Szervezetdiagnosztikai módszerek 663.4.1 Az Adizes-módszer 673.4.2 Szervezeti diagnózis modell a <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong>i munkához 733.4.3 SWOT analízis 793.4.4 McKinsey 7S modellje 813.5 Appreciative Inquiry 883.5.1 Appreciation (értékel<strong>és</strong>, megbecsül<strong>és</strong>): Elismer<strong>és</strong> <strong>és</strong> Érték hozzáadása 903.5.2 Inquiry: Kutatás é felfedez<strong>és</strong> 903.5.3 Az Appreciative Inquiry működ<strong>és</strong>i módja 913.5.4 Miért működik az Appreciative Inquiry? 943.5.5 Az Appreciative Inquiry főbb alkalmazási területei 943.6 Egy diagnosztikai eszköz - gyakorlati alkalmazás 943.6.1 Útmutató a segédlet kitölt<strong>és</strong>éhez 953.6.2 A <strong>szervezet</strong>i kultúra meghatározása – Pontozó lap 105Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00484
4 Változáskezel<strong>és</strong>, irányítás, kommunikáció 1074.1 A változás folyamatának lép<strong>és</strong>ei 1094.1.1 Kotter: a változás fázisai 1094.2 A vezető magatartásának szerepe a változások folyamatában 1114.3 A változás humán aspektusa 1124.4 A változás nézőpont kérd<strong>és</strong>e 1144.4.1 A változás elutasításának okai 1164.4.2 A változástól való félelem 1174.4.3 A versengő elkötelezettség 1184.5 A <strong>szervezet</strong>i kommunikáció 1221.1 A kommunikáció szükségszerűsége <strong>és</strong> többszintűsége 1224.5.1 A kommunikációs stratégia jéghegy modellje 1244.5.2 Az összefügg<strong>és</strong>ek analízise 1254.5.3 A hallgatóság elemz<strong>és</strong>e 1274.5.4 Stratégiai tervez<strong>és</strong> 1284.5.5 Taktika: operatív tervvé válás 1294.5.6 A munkatársak hozzáállásának megváltoztatása 1311.1.1 Az előrevivő kérd<strong>és</strong>ek módszere 1334.5.7 Mire ügyeljünk egy változás kommunikálása során? 1364.5.8 R. M. Saunders tanácsai a változás kommunikálására vonatkozóan 1374.5.9 Meggyőz<strong>és</strong> 1404.5.10 A kommunikáló személy hitelessége 1415 Felhasznált irodalom jegyzéke 143Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00485
2 STRATÉGIAI MENEDZSMENTA tervez<strong>és</strong> evolúciójaÉvesköltségvet<strong>és</strong>FunkcionálisközpontúságTöbbévesköltségvet<strong>és</strong>K ülönbség elem z<strong>és</strong>A z erőforrásokstatikus elbírálásaAz ágazatfejlőd<strong>és</strong>ének <strong>és</strong> aversenyhelyzetelem z<strong>és</strong>e,stratégiaialternatívákkialakítása.Erőforrásokdinam ikuselosztásaK ifejezettfelsővezetőivíziók <strong>és</strong>irányításTám ogatóelem ek:StruktúraRendszerSzaktudásKultúraI. szakaszKöltségvet<strong>és</strong>II. szakaszElőrejelz<strong>és</strong>enalapuló tervez<strong>és</strong>III. szakaszStratégiaitervez<strong>és</strong>IV. szakaszStratégiaim enedzsm entFő értékeiA költségvet<strong>és</strong> <strong>és</strong>a programtalálkozásaFő értékeiJövőbeliszám ításokFő értékeiStratégiaigondolkodásFő értékeiA jövőalakítása1. ábra – A tervez<strong>és</strong> evolúciós folyamata2.1 A stratégiai vezet<strong>és</strong> fejlőd<strong>és</strong>i fázisaiA tervez<strong>és</strong>, a stratégiaalkotás II. világháború utáni fejlőd<strong>és</strong>e több fázisra osztható, deösszességében egyfajta evolúciós folyamatként fogható fel, melynek során az egyesszakaszok ugyan markáns jellemzőkkel rendelkeznek, de tetten érhetők időbeli <strong>és</strong>tartalmi átfed<strong>és</strong>ek is.A megközelít<strong>és</strong> szerint az evolúciós folyamat a rövidtávú, pénzügyi központútervez<strong>és</strong>étől a stratégiai menedzsmentig vezetett. A nagy ugrás formailag <strong>és</strong> tartalmilagis a második <strong>és</strong> a harmadik fázis között érzékelhető (a stratégiai tervez<strong>és</strong> megjelen<strong>és</strong>eaz eg<strong>és</strong>z folyamaton belül minőségi változást jelentett). Az evolúciós fejlőd<strong>és</strong>tör<strong>és</strong>pontját a formális tervez<strong>és</strong> tagadásaként magyarázzák.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00486
A stratégiatervez<strong>és</strong>t két r<strong>és</strong>zre bonthatjuk, megkülönböztetve az üzleti stratégiaitervez<strong>és</strong>t <strong>és</strong> a <strong>szervezet</strong>i stratégiai tervez<strong>és</strong>t utalva arra, hogy az előző esetben astratégiák a stratégiai üzleti egységek szintjén k<strong>és</strong>zültek, majd a legfontosabb dönt<strong>és</strong>eka <strong>szervezet</strong>i szintre kerületek <strong>és</strong> elsősorban arra adtak választ, hogy milyen üzletiterületeken működjön a <strong>szervezet</strong>, <strong>és</strong> ennek megfelelően hogyan osszák el azerőforrásokat.Stratégiai Menedzsmentfejőd<strong>és</strong>ének szakaszaiEszközök, módszerek19501960197019801990Pénzügyi tervez<strong>és</strong>Hosszú távú tervez<strong>és</strong>Stratégiai tervez<strong>és</strong>Stratégiai menedzsmentStratégiai változásPénzügyi mutatókTanulási görbe,növeked<strong>és</strong>r<strong>és</strong>zesed<strong>és</strong> mátrixStratégiai üzleti egységek,Marketing stratégiák nyeresége5 tényezős modell,ÉrtékláncAlapvető képesség,Szcenárió elemz<strong>és</strong>2. ábra – A stratégiai menedzsment fejlőd<strong>és</strong>i szakaszaiA gazdasági növeked<strong>és</strong> lassulása a 1960-as évek végén, a 1970-es évek elején, az1973-as olajválság, az ipar szerepének folyamatos csökken<strong>és</strong>e merőben új környezetetjelentettek a <strong>szervezet</strong>ek számára. A fokozódó értékesít<strong>és</strong>i nehézségek krónikuskapacitás-kihasználatlanságokat, éleződő piaci versenyt eredményeztek. Ateljesítményeket nem a folyamatos növeked<strong>és</strong> minősítette, hanem az, hogy ezekkelmilyen piaci r<strong>és</strong>zesed<strong>és</strong>t sikerült elérni, az adott ágazatban milyen piaci pozíciót foglaltakel. Ebben a környezetben megrendült a termel<strong>és</strong> dominanciája, növekszik aKutatás+Fejleszt<strong>és</strong>i tevékenység, a marketing szerepe. A jövő formálását a külsőkörnyezetben a szűk értelemben vett piacon túl megjelentek más társadalmi igények, újérdekcsoportok is, melyek követel<strong>és</strong>einek figyelembe vétele a <strong>szervezet</strong>i jövőbefolyásoló tényezőjévé vált.Mindez új gondolkozásmódot követelt a menedzsmenttől, ez pedig segítségül hívta atanácsadó <strong>szervezet</strong>eket. Közös munkájuk eredményeként alakult <strong>és</strong> fejlődött astratégiai tervez<strong>és</strong> elmélete, mely magában foglalja a stratégiaalkotás folyamatát, azokatMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00487
a modelleket, módszereket, gyakorlatokat <strong>és</strong> technikákat, melyek segítenek a folyamategyes r<strong>és</strong>zeredményeit vagy végső outputjait kialakítani, valamint a tervez<strong>és</strong> <strong>szervezet</strong>iszintjeit, kereteit meghatározni.2.2 A stratégiai tervez<strong>és</strong> folyamata <strong>és</strong> módszereiKülsőkörnyezetelemz<strong>és</strong>eKüldet<strong>és</strong>megfogalmazásaStratégiaicélokkialakításaStratégiaiakciókmeghatározásaBelsőadottságokvizsgálata3. ábra – A stratégiai tervez<strong>és</strong> folyamataA stratégia tervez<strong>és</strong> esetén bármelyik modellt alkalmazzuk, az az elők<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>i, információgyűjt<strong>és</strong>i, analizáló szakasz a stratégia kidolgozása, mint önálló lép<strong>és</strong>ek sorozata mindegyikbenmegtalálható.A megvalósítási, értékel<strong>és</strong>, visszacsatolás fázisa r<strong>és</strong>ze a folyamatnak, sőt a hangsúlykifejezetten erre helyeződik a stratégiai menedzsment működ<strong>és</strong>ében. Utalnunk kellugyanakkor arra, hogy célszerű a megvalósítás megtervez<strong>és</strong>ét – ami kifejezetten aformális-tervez<strong>és</strong>i folyamat r<strong>és</strong>ze – megkülönböztetni a stratégia alapján történővezet<strong>és</strong>től, mely magában foglalja az értékel<strong>és</strong> <strong>és</strong> visszacsatolás tevékenységét is.Az egyes fázisok a stratégiaalkotás során az egyes fázisok nem különülnek el teljesenegymástól, a kimenet folyamatos visszacsatolások eredményeként születik. Ennekellenére szükséges a folyamat formális leírása, mivel a stratégiai tervez<strong>és</strong> ma már egygazdag módszertani bázisa alapján jól rendszerezhető.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00488
2.3 Külső <strong>és</strong> belső környezetelemz<strong>és</strong>Környezetet jelent minden olyan tényező, mely a <strong>szervezet</strong> működ<strong>és</strong>ére a jelentben,vagy a jövőben hatással van. Ide sorolhatók még azok a tényezők is, melyek a <strong>szervezet</strong>gazdasági, piaci mutatóinak alakulását befolyásolja.2.3.1 A stratégiai tervez<strong>és</strong> alapvető módszerei: piaci r<strong>és</strong>zesed<strong>és</strong>-növeked<strong>és</strong> modellek (BCG mátrix) piaci vonzerő-versenyképesség modellek (shell mátrix) SWOT analízis forgatókönyvírás2.3.1.1 Piaci r<strong>és</strong>zesed<strong>és</strong>-növeked<strong>és</strong> modellekA legismertebb változat, ami alapvető megoldásnak is tekinthető, mely BCG mátrixnéven került be a stratégiai tervez<strong>és</strong> eszköztárába. Mivel a <strong>szervezet</strong>ek egy r<strong>és</strong>ze nemcsak egy üzletágban működik, a környezetelemz<strong>és</strong>nek fontos fókusza az üzletágistruktúra, a <strong>szervezet</strong> portfoliójának az elemz<strong>és</strong>e. A BCG mátrix tárgyát az üzletágakképzik (portfólió modellek). A <strong>szervezet</strong> stratégiai helyzetének elemz<strong>és</strong>ét kétdimenzióban a relatív piaci r<strong>és</strong>zesed<strong>és</strong> <strong>és</strong> a piaci növeked<strong>és</strong>i ütem függvényébenértékeli.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00489
2.3.1.2 Piaci vonzerő-versenyképesség modellekMagasVersenyképességSzelektivitásAratásfelszámolásAratásfelszámolásSzelektívnöveked<strong>és</strong>SzelektivitásAratásfelszámolásBeruházás <strong>és</strong>növeked<strong>és</strong>Szelektívnöveked<strong>és</strong>SzelektivitásAlacsonyPiaci vonzerőMagas4. ábra – Piaci vonzerőversenyképesség modellA modell egyik dimenziója, a piaci vonzerő külső, a stratégiát k<strong>és</strong>zítő által nem igazánbefolyásolható, tényezők együttesét jelenti (pl.: piac mérete).Azon belső változókat, melyek a versenyképességet meghatározzák a stratégiaalkotómár erőteljesebben befolyásolja (pl.: elért piaci r<strong>és</strong>zesed<strong>és</strong>, Kutatás+Fejleszt<strong>és</strong>tevékenység, pénzügyi erőforrások). A belső tényezőket célszerű a piac dominánsr<strong>és</strong>ztvevőinek s a színvonalához viszonyítva értékelni.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004810
2.4 Célrendszer megfogalmazásaA vállalati célrendszerPénzügyiPiaciTechnológiaiCÉLOKHumánTársadalmi• Tulajdonosi, alkalmazotti szükségletek kielégít<strong>és</strong>e Pénzügyi célok• Vevő, ügyfél igények kielégít<strong>és</strong>e Piaci célok• Munkatársak szükségleteinek kielégít<strong>és</strong>e Humán célok• A szakma szükségleteinek kielégít<strong>és</strong>e Technológiai célok• A társadalom szükségleteinek kielégít<strong>és</strong>e Társadalmi célok5. ábra – A vállalati célrendszerA célrendszer megfogalmazása kijelöli, hogy a jövőben milyen irányba fejlődjön a<strong>szervezet</strong>. A célok különböző szempontok szerinti csoportosítása ismert. Abbanáltalános egyetért<strong>és</strong> van, hogy hierarchikus viszony fedezhető fel közöttük. Vannak, akika hierarchia csúcsán elhelyezkedő célt küldet<strong>és</strong>nek tekintik, míg mások azt a céloktólelkülönülten kezelik. A hierarchikusságnak egy másik vetülete az ún. cél-eszközambivalencia, mely azt jelenti, hogy minden egyes cél úgy is felfogható, mint egy másikmagasabb rendű cél elér<strong>és</strong>ének eszköze. A missziónál konkrétabban megfogalmazott<strong>szervezet</strong>i célok az irányítás elemeit képzik. A vezet<strong>és</strong>nek a célok megvalósításaérdekében kell beavatkozni a <strong>szervezet</strong>i folyamatokba. A tervcélok már többnyirekvantifikált formában, a tervezett megvalósítási időket <strong>és</strong> rögzítve kerülnekmeghatározásra. A <strong>szervezet</strong>i gyakorlatban ezek többsége erőteljesen az üzleti titkokkategóriájába tartozik. Gyakorlati szempontból is lényeges az ún. állapotjellegű, illetve afolyamatjellegű célok megkülönböztet<strong>és</strong>e. Az előzőek valamilyen paramétermutatóMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004811
alapján határozzák meg a <strong>szervezet</strong> jelenlegi <strong>és</strong>/vagy terv állapotát, míg a folyamatjellegű célok nem a jövőbeni végeredményt fogalmazzák meg, hanem annak lefolyásávalkapcsolatos paramétereket írják elő. Sokszor a két csoport megkülönböztet<strong>és</strong>enehézkes.2.4.1 Akciótervez<strong>és</strong>A stratégiaalkotás e szakaszában olyan tervek kidolgozására kerül sor, melyek már azoperatív irányítás céljaira is alkalmasak. A stratégiai célok elér<strong>és</strong>ére általában a<strong>szervezet</strong>i működ<strong>és</strong> különböző területein kerülnek akciók megfogalmazásra. A stratégiamegvalósításához általában nélkülözhetetlenek a <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong>i akciók.A tervez<strong>és</strong> e szakaszában, az akcióterv r<strong>és</strong>zeként kerül sor a végrehajtás határidőinek<strong>és</strong> felelőseinek rögzít<strong>és</strong>ére. A stratégiai tervez<strong>és</strong> lényegéhez tartozik az alternatívákbanvaló gondolkodás. Ez általában akcióváltozatok kidolgozását jelenti.A pénzügyi feltételek reális meghatározása az alapja a terv teljesíthetőségének. Tudnikell, hogy honnan teremtünk az adott feladatra pénzt, hogy ténylegesenrendelkez<strong>és</strong>ünkre áll-e majd az igényelt pénzforrás, illetve alternatívákkal kellrendelkeznünk arra az esetre, ha a pénz nagysága még nincs meghatározva. Le kellszögeznünk, hogy addig nem k<strong>és</strong>zíthető reális cselekv<strong>és</strong>i terv, míg nem tudjuk, hogy aterv elk<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>éhez szükséges feltételek valóban rendelkez<strong>és</strong>ünkre állnak-e? Acselekv<strong>és</strong>i terv nem vízió, nem jövőkép, hanem a jelen reális <strong>és</strong> szükséges lép<strong>és</strong>e. Eztszolgálja a végiggondolt határidők megjelöl<strong>és</strong>e is. Amennyiben a határidők esetébenszámolunk a váratlan, de nagyon is életszerű lehetőségekkel – pl. betegség, sztrájk, stb.-, akkor a határidő reális <strong>és</strong> betartható lesz.2.4.1.1 Akcióterv a stratégiák közötti választással indul a következmény(ek) tervez<strong>és</strong>e kieg<strong>és</strong>zítő, támogató stratégiák kialakítása (pl. a munkatársak képz<strong>és</strong>e,stb.) az akcióterv évente k<strong>és</strong>zül, r<strong>és</strong>zei:Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004812
o céloko feladatoko határidőko a felelősök neveo költségvet<strong>és</strong>, pénzügyi előrevetít<strong>és</strong>o havonta k<strong>és</strong>zítendő operációs tervo a tervek <strong>és</strong> környezet értékel<strong>és</strong>e, teljesítménymutatókalkalmazása, áttekint<strong>és</strong> <strong>és</strong> esetleges értékel<strong>és</strong>.A cselekv<strong>és</strong>i terv elk<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>e során három lényeges elemre kell felhívni a tervk<strong>és</strong>zítőinek figyelmét. Az első elem a tevékenységért felelős személyek kiválasztása, amásodik a pénzügyi feltételek pontos meghatározása <strong>és</strong> feltárása, a harmadik pedig areális, számításokon alapuló határidők megjelöl<strong>és</strong>e.Csak azokra bízható egy-egy tevékenység végrehajtása, akik egyr<strong>és</strong>zt magukénakvallják a tevékenységgel elérendő célt, másr<strong>és</strong>zt megkapják hozzá a vezetőségtámogatását, azaz a felelősség rájuk ruházását.A pénzügyi feltételek reális meghatározása az alapja a terv teljesíthetőségének. Tudnikell, hogy honnan teremtünk az adott feladatra pénzt, hogy ténylegesenrendelkez<strong>és</strong>ünkre áll-e majd az igényelt pénzforrás, illetve alternatívákkal kellrendelkeznünk arra az esetre, ha a pénz nagysága még nincs meghatározva. Le kellszögeznünk, hogy addig nem k<strong>és</strong>zíthető reális cselekv<strong>és</strong>i terv, míg nem tudjuk, hogy aterv elk<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>éhez szükséges feltételek valóban rendelkez<strong>és</strong>ünkre állnak-e? Acselekv<strong>és</strong>i terv nem vízió, nem jövőkép, hanem a jelen reális <strong>és</strong> szükséges lép<strong>és</strong>e. Eztszolgálja a végiggondolt határidők megjelöl<strong>és</strong>e is. Amennyiben a határidők esetébenszámolunk a váratlan, de nagyon is életszerű lehetőségekkel - betegség, sztrájk, stb. -,akkor a határidő reális <strong>és</strong> betartható lesz.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004813
2.4.1.2 Ansoff-i növeked<strong>és</strong>i stratégiákPiacTermék1. Meglévő 2. Új1. MeglévőPiaci terjeszked<strong>és</strong> Termékfejleszt<strong>és</strong>2. ÚjPiacfejleszt<strong>és</strong>Diverzifikáció1. táblázat – Ansoffi növeked<strong>és</strong>i stratégiákA stratégiában az első alternatíva a piaci terjeszked<strong>és</strong>, mely esetben meglévőtermékekkel ér el a <strong>szervezet</strong> nagyobb piaci r<strong>és</strong>zesed<strong>és</strong>t. Termékfejleszt<strong>és</strong> esetében újtermékeket hoz létre a <strong>szervezet</strong>, a vevőkör megmarad, míg a piacfejleszt<strong>és</strong>i változatnálúj elhelyez<strong>és</strong>i lehetőségeket keres meglévő termékekre. A negyedik alternatíva adiverzifikáció, mely során a termékek <strong>és</strong> piacok egyaránt megújulnak.2.4.2 ForgatókönyvírásKörnyezeti tényezőkKonstanstényezőkElőre jelezhetőtényezőkElőre nemjelezhető tényezőÉrtékekTrendekFeltev<strong>és</strong>ekKulcsváltozókKözvetettváltozókSzcenárióváltozatok6. ábra – ForgatókönyvírásAz eljárás lényege, hogy feltárja <strong>és</strong> képekben lefedje a környezet alakulásánaklehetséges irányait a szereplők, a játék szabályaiban rejlő mozgatóerőkfeltérképez<strong>és</strong>ével. A jövő egyes változatait megjelenítő képeket, illetve a hozzájukvezető eseményláncok levezet<strong>és</strong>ét nevezzük forgatókönyveknek. A tervez<strong>és</strong>i eljárást,Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004814
mely a forgatókönyvek által bemutatott környezeti képekből indul ki,szcenáriótervez<strong>és</strong>nek nevezzük.2.5 A stratégiai tervez<strong>és</strong> szintjeiA gyakorlati megvalósítás elsősorban a divizionális modell alapján működő<strong>szervezet</strong>eknél történt meg. Ezek esetében egymástól három, jól elkülöníthető vezet<strong>és</strong>iszint alakult ki, melyek stratégiatervez<strong>és</strong>i feladatai is különbözőek.2.5.1 Szervezeti szintA <strong>szervezet</strong>i szintű stratégiai tervez<strong>és</strong>i feladat olyan kiegyensúlyozott stratégiakidolgozása a divíziók számára, mely: a <strong>szervezet</strong>i misszió <strong>és</strong> jövőkép megfogalmazása szabályozza a divíziók közötti erőforrás áramlást a gazdasági-politikai kockázatot elfogadható mértékűvé mérsékli összhangot teremt a hosszabb <strong>és</strong> rövidebb távú profitlehetőségek között több lábon állást irányoz elő (akkor, ha szükséges) a gazdasági-politikai kockázatot elfogadható mértékűvé mérsékli.Fő feladata az optimális erőforrás-elosztás a divíziók között (a mindenkori <strong>szervezet</strong>iportfolió kialakítása).2.5.2 Divíziók szintjeKonkrét versenyhelyzetben az egyes divíziók működnek, ezen a szinten a stratégia főkérd<strong>és</strong>e, hogy hogyan ért el sikert az adott ágazat, hogyan kell cselekednie az adottversenyhelyzetben? A divíziók stratégiája az ún. stratégiai üzleti egységek (SBU)jövőjére irányul, melyek: meghatározza a divízió versenypozícióját azonosítja a jövőbeli fejleszt<strong>és</strong>i igényeket, terveketMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004815
dönt<strong>és</strong> szabadsága van a termék kifejleszt<strong>és</strong>e, előállítása <strong>és</strong> értékesít<strong>és</strong>eterületén tevékenységük eredményének döntő hányada <strong>szervezet</strong>en kívülrealizálódik a piaci versenytársak jól definiálhatók teljesítményük másoktól viszonylag jól elkülönítve mérhetőA stratégia tartalmaz célokat, akciókat, beszélhetünk divízión belüli portfolióról.2.5.3 Funkcionális szintA célrendszert a divízió stratégiájából kell kialakítani. Az összehangolatlan tervez<strong>és</strong>megakadályozhatja a stratégia végrehajtását. a divízión belüli funkcionális vezetők fogalmazzák meg sikeressége abban mérhető, hogy mennyiben képes a koordinációmegteremt<strong>és</strong>ére olyan funkcionális területeket érint, mint az informatika, marketing,pénzügy, HR2.5.4 Szervezeti keretekA tervez<strong>és</strong> a vezet<strong>és</strong> egyik alapvető funkciója. A stratégiai dönt<strong>és</strong>ek meghozatala a felsővezet<strong>és</strong> feladata. A <strong>szervezet</strong>i szereplők ismerete fontos, mert a célkitűz<strong>és</strong> <strong>és</strong> astratégiaalkotás egy olyan közös folyamat, melyben a tulajdonosok <strong>és</strong> a vezetők melletta munkavállalók is aktív r<strong>és</strong>zesek lehetnek.Potenciális r<strong>és</strong>ztvevők: igazgatóság felsővezet<strong>és</strong> funkcionális vezet<strong>és</strong> stratégiai r<strong>és</strong>zlegMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004816
divíziók érdekcsoportokKiemelkedő szerepet kaptak az önálló tervező r<strong>és</strong>zlegek, melyek a <strong>szervezet</strong>en belülhelyezkednek el a stratégiai tervez<strong>és</strong> folyamatában.2.6 A stratégiai tervez<strong>és</strong> kritikája1. a tervező <strong>szervezet</strong> saját kezébe veszi a tervez<strong>és</strong>i folyamat irányítását2. a folyamat rátelepszik a <strong>szervezet</strong>re3. a tervez<strong>és</strong>i rendszer önmagáért k<strong>és</strong>zül, <strong>és</strong> nem azért, hogy eredménytprodukáljon.4. a tervez<strong>és</strong> az egyesül<strong>és</strong>ek, felvásárlások <strong>és</strong> szétválások izgalmasabb „játékára”fókuszál az alapvető üzleti folyamatok fejleszt<strong>és</strong>i költségei helyett.5. a tervez<strong>és</strong>i folyamatok elmulasztják a reális alternatívák kidolgozását6. a tervez<strong>és</strong> figyelmen kívül hagyása a stratégiával összefüggő <strong>szervezet</strong>i <strong>és</strong>kulturális követelményekben7. az egypontos előrejelz<strong>és</strong> nem jelentheti alapvető bázisát a tervez<strong>és</strong>nek azátalakulás, a bizonytalanság periódusában2.7 Stratégiai menedzsment <strong>és</strong> stratégiai tervez<strong>és</strong> – főbb különbségekA stratégiai menedzsment a stratégiai tervez<strong>és</strong> a stratégia megvalósítás <strong>és</strong> avisszacsatolás egységére épülő <strong>szervezet</strong>vezet<strong>és</strong>. A stratégiai menedzsment eg<strong>és</strong>zszemlélete sokkal erősebben koncentrál azokra a mechanizmusokra, vezet<strong>és</strong>ieszközökre, melyek a stratégia mögé, mellé állítják a <strong>szervezet</strong>et, akár annak<strong>átalakítás</strong>ával is. Eközben e mechanizmusok biztosítják a stratégia megvalósításánakfolyamatos nyomon követ<strong>és</strong>ét, az eredeti elképzel<strong>és</strong>ekhez való visszacsatolást <strong>és</strong>szükség esetén annak módosítását.A stratégiai menedzsment innovatív lép<strong>és</strong>ei az evolúciós folyamatban: a stratégiaalkotás sokkal inkább <strong>szervezet</strong>i, semmint racionális folyamatMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004817
a versenykörnyezet új felfogására van szükség, ami együtt jár új elemz<strong>és</strong>imódszerek; technikák bevezet<strong>és</strong>ével mind a folyamatban, mind a stratégiák tartalmában nagyobb szerepet kapa fókuszálás, a kiindulási pontok megválasztása <strong>és</strong> megjelenít<strong>és</strong>e erőteljesebb hangsúly a megvalósításon – <strong>és</strong> az azt támogató vezet<strong>és</strong>i,<strong>szervezet</strong>i eszközök alkalmazásánTervezettstratégiaElhatározottstratégiaMegvalósítottstratégia„Elvetélt”stratégiák„Menet közben”kialakuló stratégiák7. ábra – A stratégiaalkotás folyamata2.8 Stratégiaalkotás mint <strong>szervezet</strong>i folyamatA stratégiaalkotás <strong>szervezet</strong>i folyamatként való felfogása megkérdőjelezi a racionalitáselvének kizárólagos érvényesíthetőségét a dönt<strong>és</strong>i folyamatban.Akkor nevezhető egy dönt<strong>és</strong> racionálisnak, ha figyelembe vett a dönt<strong>és</strong>hozó erőforrásait,felk<strong>és</strong>zültségét, a lehetséges választási alternatívákat <strong>és</strong> következményeiket, azokvalószínűségét illetően tudja. A stratégiai dönt<strong>és</strong>ben ezek a kritériumok nem teljesülnekautomatikusan. A stratégiai dönt<strong>és</strong> során nem programozott, rosszul strukturált, újszerűdönt<strong>és</strong>eket kell meghozni, ahol jelentkeznek a racionalitás korlátai: tudás <strong>és</strong> ismeretek tökéletlen volta jövőbeni események értékel<strong>és</strong>ének nehézségei dönt<strong>és</strong>i alternatívák korlátozott kiválasztásaMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004818
A stratégiai tervez<strong>és</strong> kreatív, alkotó jellegű folyamatról van szó, melyben nehéz előrerögzíteni a lép<strong>és</strong>eket, az ütemtervet <strong>és</strong> a <strong>szervezet</strong>ek r<strong>és</strong>zvételét. A stratégiai tervez<strong>és</strong>során felszínre kerülnek a dönt<strong>és</strong>ekhez kapcsolódó érték <strong>és</strong> érdekviszonyok. Astratégiaalkotási folyamat hatalmi vetületei term<strong>és</strong>zetesen <strong>szervezet</strong>en vagyintézményen belül is érvényesülnek.2.9 Stratégiaalkotás, mint <strong>szervezet</strong>i tanulási folyamatAzon tényezők megismer<strong>és</strong>e, melyek alapján a stratégiai dönt<strong>és</strong>ek születnek, magánaka folyamatnak a során válik lehetségessé, vagyis bizonyos dönt<strong>és</strong>ek egyértelmű hatástgyakorolnak k<strong>és</strong>őbbi dönt<strong>és</strong>ekre, bizonyos információk újabbak megismer<strong>és</strong>ét <strong>és</strong>/vagykorábbi dönt<strong>és</strong>ek felülvizsgálatát is igényelhetik.2.9.1 Porter modelljeAz új belépőkfenyeget<strong>és</strong>eA szállítóktárgyalási pozíciójaAz iparágversenyzőiA versenyintenzitásaA vevők tárgyalásipozíciójaA helyettesítőkfenyeget<strong>és</strong>e8. ábra – Porter modelljeA modell a stratégiaalkotáshoz nélkülözhetetlen versenyhelyzet elemz<strong>és</strong>ének két –egymással összefüggő – metszetét helyezi a középpontba. Az egyik az adott iparág,melyben a <strong>szervezet</strong>, de még inkább annak egy, vagy több üzleti egysége működik. AzMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004819
elemz<strong>és</strong> választ ad az adott szektor átlagos jövedelmezőségi helyzetére, várhatóstrukturális változásaira, fejlőd<strong>és</strong>i tendenciáira.Az analízis másik metszete a verseny előterét befolyásoló piaci szereplőkmagatartásának változása. Porter kiterjeszti ezek körét, hiszen modelljéből egyértelmű,hogy a <strong>szervezet</strong> nem csak az azonos tevékenységeket előállítókkal versenyez az adottszektorban. Az elemz<strong>és</strong>nek ki kell terjednie: az iparágban lévő versenytársak hatalmára, erejére, kompetenciájára(mely szakaszban van az iparág növeked<strong>és</strong>e, hány szereplős az iparág,milyen e szereplők ereje, milyen a fix költség nagysága, léteznek-ekihasználatlan kapacitások, hogyan definiálható az áttér<strong>és</strong>i költség <strong>és</strong> miannak mértéke, milyen a versenytársak stratégiai elkötelezettsége) új belépők fenyegetettségére (ágazat szereplőinek számát befolyásolókormányzati politika, belép<strong>és</strong> tőkeszükséglete, a gazdaságossorozatnagysága, termék megkülönböztet<strong>és</strong>e, márkahűség, méret <strong>és</strong>költségek viszonya, forgalmazási csatornákhoz való hozzájárulás, piaconlévők várható reakciói) a szállítók erejére, kompetenciájára (szállítók <strong>és</strong> gyártókkoncentráltsága, szállítók termékének fontossága, helyettesítő termékmegléte, felvevőpiac fontossága szállítói szempontból, integrálódásilehetőség) vevők hatalmára, erejére, kompetenciájára, különös tekintettel alkuerejükre(erős abban az esetben, ha koncentráltabbak, mint a gyártók, nagytételeket vásárolnak, nagy a verseny a beszállítói piacon, alacsonyak azáttér<strong>és</strong>i költségek) a helyettesít<strong>és</strong> lehetőségére (különös tekintettel annak ár-költség <strong>és</strong>egyéb előnyvonzataira)2.9.1.1 A Porter-i üzletági versenystratégiákHárom stratégiát különböztetünk meg:1. költségdiktáló stratégia: az iparágon belüli legkedvezőbb költségpozíciót kívánjaelérni. Ennek érdekében tervezi a kapacitásokat, a gyártási folyamatot, lehetőségMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004820
szerint minimálisra szorítva az általános költségeket, a reklámra, aKutatás+Fejleszt<strong>és</strong>-re fordítandó kiadásokat.2. megkülönböztető stratégia: olyan jellemzőket kíván kifejleszteni, melyek aziparágon belüli versenytársaktól megkülönböztetik. Egyedi formák, márkanév,speciális szolgáltatások bevezet<strong>és</strong>ével akarja elérni a fogyasztók márkahűségét <strong>és</strong>ezen keresztül alacsonyabb ár-érzékenységet <strong>és</strong> igya piaci pozíció megőrz<strong>és</strong>ét vagynövel<strong>és</strong>ét.3. összpontosító stratégia: az iparágon belüli fogyasztói szegmenst céloz meg. Azösszpontosítás párosulhat e fogyasztói csoport irányába megnyilvánuló alacsonyköltségpozícióval, vagy éppen elvárásaikhoz igazított differenciálással is.2.9.2 Értéklánc modell a stratégiaalkotásbanEgy vállalat működ<strong>és</strong>e olyan egymást követő belsőtevékenységek sorozataként írható le, amelyeket a <strong>szervezet</strong>ezen érték előállítása érdekében végez.IrányításEmberi erőforrásokTechnológia fejleszt<strong>és</strong>eBeszerz<strong>és</strong>BefeléirányulólogisztikaTermel<strong>és</strong>KifeléirányulólogisztikaMarketing<strong>és</strong>értékesít<strong>és</strong>Szerviz <strong>és</strong>utógondozás9. ábra – Értéklánc modellA modell kiterjeszt<strong>és</strong>ének célja az egyes funkcióknak a <strong>szervezet</strong> versenypozíciójáhozvaló hozzájárulását azonos koncepció alapján elemezni lehessen, majd kiválaszthatóklegyenek a kritikus jelentőséggel bíró funkciók.A modell többféle módon alkalmazható a stratégiaalkotás különböző fázisaiban:Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004821
alkalmazható az erőforrások <strong>és</strong> képességek elemz<strong>és</strong>ére (alapvetőképességek meghatározásának módszertani háttere) az értéklánc több – egymással kapcsolatban lévő <strong>szervezet</strong>ek sorozatárais értelmezhető (üzletági értékláncok) egyes funkciók alapos elemz<strong>és</strong>e alapján meghatározhatók a stratégiaicélok elér<strong>és</strong>t biztosító alapvető feladatok, akciók.2.9.3 Fókuszálás a stratégiaalkotásbanHogy mi legyen a kiindulási pont a stratégiaalkotás során, az r<strong>és</strong>zben a <strong>szervezet</strong>versenyhelyzetéből következő objektív tényezők függvénye, de a belső <strong>és</strong> külső hatalmiviszonyok kérd<strong>és</strong>e is. Ezeket figyelembe véve dönthet a vezet<strong>és</strong>. A stratégiaimenedzsment rendszerében egyr<strong>és</strong>zt több alternatíva merül fel, másr<strong>és</strong>zt a kérd<strong>és</strong> úgyvetődik fel, hogy melyik tényező az, mely a <strong>szervezet</strong> versenypozícióját meghatározza. Aválaszok értékel<strong>és</strong>e a jövőt leginkább meghatározó fókusz megtalálása jelentősenbefolyásolja a stratégiaalkotás <strong>és</strong> megvalósítás sorsát.Kiindulási pontok megválasztása: érdekcsoport elvárásai, tulajdonosi értékrend, fogyasztói értékrend, alapvető képességek, stratégiai fókuszok megjelenít<strong>és</strong>e, küldet<strong>és</strong> (misszió) <strong>és</strong> jövőkép (vízió).2.9.4 Core Competences: alapvető kompetenciák a stratégiaalkotás soránAz alapvető működ<strong>és</strong>i módok együttese, melyeknek potenciális hozzáfér<strong>és</strong>t kell biztosítaniuk a különböző piacokhoz,Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004822
jelentősen hozzá kell járulniuk a fogyasztóknak nyújtott értékhez, olyannyira egyedinek kell lenniük, hogy azt nehéz legyen a versenytársnakutánozni, reprezentáljanak komplex szintézist a különböző technológiákban.Alapvető képességek (Core competences)• Szakértelem• Eszközök• Rendszerek• Működ<strong>és</strong>i módokKomplex szintéziseFőbb jellemzők:• Fókuszban a fogyasztói értékek• Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására• Nehéz a versenytársaknak megérteni <strong>és</strong> utánozni10. ábra – Core Competences a stratégiaalkotásbanMi nem tekinthető annak alapvető k<strong>és</strong>zségnek: nem egyedi k<strong>és</strong>zségről, technológiáról, hanem azok együtteséről van szó, nem termék-specifikusak, hiszen több termék versenyképességét ismeghatározhatják, ellentétben a fizikai eszközökkel nem kopnak el, mivel tudást, szakértelmetjelentenek, melyek bővülnek, fejlődnek az alkalmazás során, egyfajta kötőanyagot jelentenek e sokszor egymástól távoli üzletágakközött is.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004823
Olyan termékek lehetnek nyerők a piacon, melyek elébe mennek a fogyasztóiigényeknek, amelyekre vonatkozóan a fogyasztói igények még meg sem jelentek. Azilyen termékek kifejleszt<strong>és</strong>éhez az út az alapvető képességekből kiindulva az alapvetőtermékeken át vezet.Alapvető képességek stratégiai megközelít<strong>és</strong>e4.Olyan stratégia kiválasztása, kiválasztása, amelyik a amelyik alegjobban hasznosítja a cég erőforrásait a cég erőforrásait <strong>és</strong> <strong>és</strong>képességeit a külső a külső környezeti környezeti feltételek feltételekközött.Stratégia3. Az erőforrások <strong>és</strong> képességekjövedelemtermelő potenciáljánakértékel<strong>és</strong>e:a) A fenntartható versenyelőny <strong>és</strong>b) A megfelelő szintű megtérül<strong>és</strong>szempontjai alapján.2. A cég képességeinek azonosítása. Mittud a cég sokkal hatékonyabban tenniversenytársainál? A képességek erőforrásszükségleteinek <strong>és</strong> összefügg<strong>és</strong>einek(komplexitásának) a meghatározásaVersenyelőnyKépességek5. Meg kell határoznia cég által áthidalandóerőforrás szakadékot.Fejleszt<strong>és</strong>ekbetörténőbefektet<strong>és</strong>ekkel kellbővíteni <strong>és</strong> javítani acég erőforrásait.1. A cég erőforrásainak azonosítása <strong>és</strong>rendszerez<strong>és</strong>e. A versenytársakhozviszonyított erősségek <strong>és</strong> gyengeségekértékel<strong>és</strong>e. Az erőforrások jobbfelhasználására vonatkozó lehetőségekfeltárása.Erőforrások11. ábra – Alapvető képességek stratégiai megközelít<strong>és</strong>eMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004824
Az alapvető képességek, bár nem változnak, idővel megszűnhetnek versenyelőnykéntfunkcionálni. Egyr<strong>és</strong>zt mert piacfüggők, másr<strong>és</strong>zt mert maga a piac is megszűnhet.AdósokPénzAlkalmazottakBeszállítókMunkaPénzPénzÁruk <strong>és</strong> szolgáltatásokTársaságPénzPénzPénzÁruk <strong>és</strong> szolgáltatásokPénzÁruk <strong>és</strong> szolgáltatásokPénzEllenőrz<strong>és</strong>FogyasztókKormányzatBefektető k,hitelező k12. ábra – Szervezeti érdekcsoportok2.10 Szervezeti érdekcsoportok szerepeAz erőforrás alapú elmélet kifejezetten a <strong>szervezet</strong> belső képességeire helyezi ahangsúlyt, értelemszerűen maradhatnak ki a látókörből olyan csoportok, melyek érdekeijól érzékelhetően kapcsolódnak a <strong>szervezet</strong> jövőjéhez, sőt képesek is azt befolyásolni.Partneri kör: a <strong>szervezet</strong> által érintettek csoportjai, <strong>szervezet</strong>i érdekcsoportok. Jólelhatárolható külső <strong>és</strong> belső érdekcsoportok vannak. A stakeholder modellfelvázolásánál a hangsúly a társaság <strong>és</strong> az érintettek közötti kapcsolatra helyeződik (akét csoport közötti cseréről van szó).A csere alaptípusai:1. pénz munkáért cserébe a munkatársak viszonylatában,2. pénz munkáért <strong>és</strong> szolgáltatásokért cserébe a beszállítókkal,3. áruk <strong>és</strong> szolgáltatások nyújtása pénzért cserébe a fogyasztókkal,Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004825
4. olyan pénz cseréje, melyet a társaság most kap meg, de k<strong>és</strong>őbb fizeti vissza abefektetők <strong>és</strong> hitelezők vonatkozásában,5. olyan pénz, mait a társaság most fizet, de k<strong>és</strong>őbb kap meg az adós relációban,6. pénz munkáért, szolgáltatásért <strong>és</strong> szabályozásért a kormányzattalösszefügg<strong>és</strong>ben.A hitelezők a finanszírozási, garanciális feltételeken keresztül jelentős mértékbenbefolyásolják akár a stratégiaalkotást <strong>és</strong> annak megvalósítását. Az eladósodottság fokakülönböző mozgásteret biztosít a <strong>szervezet</strong>ek számára. Másik oldalról a hitelekfejleszt<strong>és</strong>i projektek megvalósítását teszik lehetővé.A helyi önkormányzatok az adott területen a lakosság érdekképviseletét is ellátóintézmények számos szinten kötődnek a települ<strong>és</strong>en működő <strong>szervezet</strong>ekhez. Érdeküka munkaalkalom-teremt<strong>és</strong>, az adóbevétel, a <strong>szervezet</strong>ek szponzori tevékenysége.Szak<strong>szervezet</strong>ek <strong>és</strong> azok helyi szervei a munkával összefüggő munkakörökben emelikfel hangjukat <strong>és</strong> bizonyos esetekben nem kerülhetők meg a stratégia kialakítása során. Apolitika <strong>és</strong> a képviselőik befolyása nem hagyható figyelmen kívül a stratégiaalkotássorán.A tulajdonosoknak is kiemelkedő szerepe van. A tulajdonosi értékrend nem más, mint atulajdonosok által elfogadott sikertényezők <strong>és</strong> mércék: leginkább a befektetett tőke megtérül<strong>és</strong>e <strong>és</strong> ennek összetevői (piacir<strong>és</strong>zesed<strong>és</strong>, jövedelmezőség stb.), egyéb tényezők is fontos szerepet töltenek be, pl.: a fő tulajdonos, vagy azelső számú vezető személyisége.A vagyongyarapodás, a befektetett tőke megtérül<strong>és</strong>e minden tulajdonos érdeke,elvárásaikban időlegesen jelentős preferenciát élvező motívumok is megjelennek.Az értékteremt<strong>és</strong> modellje minden típusnál érvényesül, mivel a tulajdonosfüggőmenedzsment kénytelen a stratégiában <strong>és</strong> a megvalósítás során azt érvényre juttatni.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004826
2.10.1 Fogyasztói értékrend Piac által vezérelt stratégia: vevők elvárásai. a tömeges termel<strong>és</strong>versenyelőnyét felváltotta a tömeges testre szabás, egyedi fogyasztókspeciális igényeit kielégítő termel<strong>és</strong> vagy szolgáltatás versenyelőnye. Afogyasztóknak nyújtott értéknek kell irányítani gondolkodásunkat. Fogyasztó által vezérelt stratégia: azok a <strong>szervezet</strong>ek szerezhetnek megtartós versenyelőnyt, melyek elvezetik a fogyasztókat oda, ahová elakarnak jutni, még mielőtt azt maguk is tudnák.2.11 Misszió <strong>és</strong> vízióA misszió megfogalmazása a helyzetelemz<strong>és</strong>t követő, fontos lép<strong>és</strong>. Fontos, mert: a stratégiaalkotás formalizálhatóságának megkérdőjelez<strong>és</strong>e vezetett oda,hogy megerősödött az ún. lágy elemek szerepe, melyek egyr<strong>és</strong>ztközelebb állnak a jövőről való vezetői gondolkodás term<strong>és</strong>zetéhez,másr<strong>és</strong>zt a gyorsan változó világban is r<strong>és</strong>zben vagy eg<strong>és</strong>zbenfenntarthatók, a viszonylag stabil irányokat jelölik ki, bizonyos jövőképek, missziók jelenítik meg leginkább a stratégia fókuszaitvagy tartalmuk a különböző kiindulási pontok elemz<strong>és</strong>éből fakadókövetkeztet<strong>és</strong>eket rögzítik.A <strong>szervezet</strong>i küldet<strong>és</strong> célszerű megfogalmazásának <strong>és</strong> érvényesít<strong>és</strong>ének feladata: a <strong>szervezet</strong>i stratégia <strong>és</strong> értékrendszer magját képező vezérelv kialakítása,mely mozgósító erejű a vezetők <strong>és</strong> beosztottak számára, elsőszámú vezető elkötelezettsége a küldet<strong>és</strong> iránt, amivel demonstrálja a<strong>szervezet</strong> hatalmi koalíciói számára a misszió betölt<strong>és</strong>ének szándékát, egyéni értékek, <strong>szervezet</strong>i értékek közötti kapcsolat felismer<strong>és</strong>e <strong>és</strong> azértékrend közelít<strong>és</strong>ének, kívánatos egybees<strong>és</strong>ének előmozdítása.A jövőkép esetén fontos kiemelni, hogy a misszióval szemben, érzelmi tölt<strong>és</strong> nemkapcsolódik a jövőkép megrajzolásához. Segítenek a jövőorientálttá formálni a<strong>szervezet</strong>et <strong>és</strong> ezzel együtt is fókuszálni (a <strong>szervezet</strong> jövője szempontjából legfontosabbMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004827
kérd<strong>és</strong>ek irányába terelni a gondolkodást). A világos irányok húzóerőt jelenthetnek,koordinálnak, orientálják a munkatársakat <strong>és</strong> elkötelezetté teszik őket.A jövőkép specifikus elgondolásokat tartalmaz, a kemény r<strong>és</strong>zét képzi afókuszpontoknak. A <strong>szervezet</strong> lehetséges <strong>és</strong> kívánatos jövőbeni állapotát, pozíciójátrajzolja fel, mindazon kritériumokkal, melyekkel az előrehaladást mérni tudja.A misszió képviseli a lágy oldalt. Arra ad választ, hogy mi a <strong>szervezet</strong> létez<strong>és</strong>ének célja,milyen értéket képvisel, milyen elvek alapján működik.Közös vonásaik: tartós, hosszabb távra szóló elgondolásokat foglalnak magukba, legfontosabb stratégiai szándékokat közvetíti, üzeneteket jelentenek a külvilág <strong>és</strong> a <strong>szervezet</strong> munkatársai felé egyaránt.A jövőképek (víziók) tartalmazhatnak…Szándékolt jövőbeni pozíciót, ezen belül: üzletágban elérendő pozíciót a földrajzi környezetben elérendőpozíciót a megcélzott piaci szegmensben vagyvevőknél, ügyfeleknél elérendő pozíciótA tervezett tevékenységi kört (portfoliót) meglévő tevékenységeink közül mivelfogunk foglalkozni <strong>és</strong> mivel nem milyen új tevékenységek felé nyitunk,milyen üzletágakba lépünk be milyen lesz a teljes tevékenységi körünkKépzelőerőre építő, új szükségletekA missziók tartalmazhatnak…Belső értékeket, melyek a <strong>szervezet</strong>működ<strong>és</strong>ének legfontosabb jellemzőitfoglalják magukba, olyan alapvető viselked<strong>és</strong>inormákat elvárásokat jelenítenek meg, melyszerint a <strong>szervezet</strong> él. Követ<strong>és</strong>ük a <strong>szervezet</strong>vezetői <strong>és</strong> munkatársai számára kötelező.Érdekcsoportokkal szemben követendőmagatartási elveket ezen belülmegfogalmazhatunk:egyetlen érdekcsoporttal szemben követendőmagatartási elvet (azok a <strong>szervezet</strong>ek,melyek a tulajdonosok elvárásainak valómegfelel<strong>és</strong>t tartják kizárólag fontosnak)több érdekcsoporttal szemben követendőmagatartási elvet, esetleg megjelölve aprioritási sorrendet is, ha a <strong>szervezet</strong> többMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004828
A jövőképek (víziók) tartalmazhatnak…felismer<strong>és</strong>én alapuló innovatív célokat: ezekarról szólnak, hogy a <strong>szervezet</strong> a teljesen újszükségleteket milyen módon lesz képeskielégíteniA missziók tartalmazhatnak…érdekcsoport elvárásainak való megfelel<strong>és</strong>títéli szükségesnekMűköd<strong>és</strong>i vezérelveket, melyek alegfontosabb tevékenységi területekrevonatkozóan adnak követendő alapelveket.A <strong>szervezet</strong>i filozófiát tömören összefoglalómeghatározásokat. Ezek többnyire atársadalom valamilyen csoport jóléténekelér<strong>és</strong>ében, igényeinek kielégít<strong>és</strong>ébenbetöltendő szerepre vonatkoznak. Ennél atípusnál gyakran hangsúlyozzák a <strong>szervezet</strong>társadalmi felelősségét.2. táblázat – Misszió <strong>és</strong> vízió2.12 A BSC alapmodelljeFormális <strong>és</strong> nem formális tervez<strong>és</strong>i elemek <strong>és</strong> az alapvető stratégiai közelít<strong>és</strong>ekösszehangolása. A BSC egy kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer, mely a<strong>szervezet</strong> teljesítményét négy nézőpontban ragadja meg (pénzügyi teljesítmény, vevők,működ<strong>és</strong>i folyamatok, tanulás-fejlőd<strong>és</strong> folyamata). Új stratégiai vezet<strong>és</strong>i rendszer, melymindenekelőtt az olyan kritikus vezet<strong>és</strong>i folyamatok végrehajtásában nyújt segítséget,mint:jövőkép <strong>és</strong> stratégia tisztázása <strong>és</strong> intézked<strong>és</strong>ekké alakítása,stratégiai célok <strong>és</strong> mutatók összekapcsolása <strong>és</strong> kommunikálása, tervez<strong>és</strong>, az elvárások rögzít<strong>és</strong>e <strong>és</strong> összehangolása a stratégiaiintézked<strong>és</strong>ekkel,a stratégiai visszacsatolás <strong>és</strong> tanulás elősegít<strong>és</strong>e.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004829
A rendszer gyakorlati alkalmazása során a szakemberek szembesülnek azzal, hogy azinformációs korszakban a versenyfeltételek változnak, melyre való reagálásként:az anyagi javakba, tárgyi eszközökbe való befektet<strong>és</strong> <strong>és</strong> ezek hatékonyműködtet<strong>és</strong>e helyett a nem anyagi javak mobilizálására <strong>és</strong> hasznosításáravaló képesség döntő tényezővé lép elő,funkcionális képességeken alapuló specializáció helyett az integrált, ahagyományos funkciók közötti falakat áttörő üzleti folyamatok köré kellépülnie a <strong>szervezet</strong>nek,az értéklánc elemeit a vevő-szállító kapcsolatokban integrált módon kellkezelni,egyedi fogyasztói igények kielégít<strong>és</strong>e értékké kell, hogy előlépjen.Sok <strong>szervezet</strong>nél a stratégia <strong>és</strong> az operatív tevékenységek nem igazán kapcsolódnakegymáshoz, melynek okai:a stratégiákat nem értik meg, mert azokat nem lehet konkrét irányításimutatókká leképezni (jövőkép akadálya),stratégiákat nem lehet összekapcsolni az egyes munkatársak, <strong>szervezet</strong>ekcéljaival <strong>és</strong> ösztönökkel (emberi tényező akadálya),nincs igazán kapcsolat a stratégia <strong>és</strong> az operatív tervez<strong>és</strong> <strong>és</strong> költségvet<strong>és</strong>között (források akadálya),nem stratégiai, hanem csak operatív kontroll működik (vezet<strong>és</strong>i akadály).A BSC leginkább azon üzleti egységek szintjén határozható meg, melyek az eg<strong>és</strong>zértékláncon átívelő tevékenységi körrel rendelkeznek, fejleszt<strong>és</strong>t, előállítást, marketinget,elosztást, értékesít<strong>és</strong>t <strong>és</strong> szolgáltatást egyaránt végeznek <strong>és</strong> jól definiált stratégiávalrendelkeznek.A modell alkalmazása feltételezi a misszió <strong>és</strong> a stratégia meglétét. A stratégia annak apiaci <strong>és</strong> vevői szegmenseknek a kiválasztása, melyet az üzleti egység ki kíván szolgálni,azoknak a folyamatoknak a kiválasztása, melyek terén az egységnek kiváló teljesítménytkell nyújtania, hogy a célpiacok fogyasztói számára értéket teremtsen <strong>és</strong> azoknak azegyéni <strong>és</strong> <strong>szervezet</strong>i céloknak a kiválasztása, melyek elengedhetetlenek a vevőkkel, aműköd<strong>és</strong>i folyamatokkal <strong>és</strong> a pénzügyi eredménnyel kapcsolatos célok elér<strong>és</strong>éhez.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004830
2.12.1 A BSC alapmodelljePénzügyi teljesítményTulajdonosi elvárásokVevőkFogyasztóielvárásokMisszió,stratégiaMűköd<strong>és</strong>i folyamatokTeljesítményelvárásokTanulás <strong>és</strong> fejlőd<strong>és</strong>tanulási, változásiképesség megőrz<strong>és</strong>e13. ábra – A BSC alapmodelljeA középpontban a küldet<strong>és</strong> <strong>és</strong> stratégia áll, melynek lebontása konkrét célokká négynézőpont szerint történik.Pénzügyi nézőpont: a célok a tulajdonosi elvárásokból vezethetők le. Tükrözik akapcsolódó teljesítménymutatókat. Olyan célok is megjelöl<strong>és</strong>re kerülhetnek, melyek a<strong>szervezet</strong> stratégiájának kockázati dimenzióját érintik.Vevői nézőpont: fogyasztói elvárásokat, értékeket jelenítik meg <strong>és</strong> a hozzájukkapcsolódó <strong>szervezet</strong>i célokat fogalmazza meg adott piaci szegmensre vonatkozóan. Akapcsolódó legfontosabb <strong>és</strong> legáltalánosabb teljesítménymutatók a fogyasztóimegelégedettség, megtartott <strong>és</strong> újonnan nyert fogyasztók száma, piaci r<strong>és</strong>zesed<strong>és</strong>,fogyasztói csoportok jövedelmezősége.Működ<strong>és</strong>i folyamatok nézőpontja: a vevői <strong>és</strong> tulajdonosi elvárásokat szem előtt tartókritikus folyamatokat azonosítja (azokat, melyeknél a <strong>szervezet</strong>nek kiváló teljesítménytkell nyújtania).2.12.2 A BSC újításai nemcsak a már meglévő folyamatok javítása jelenhet meg célként, átfutásiidőkre, minőségre vonatkozó mutatókban, hanem éppen a vevői <strong>és</strong>Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004831
pénzügyi nézőpontból fakadóan új folyamat azonosítására is sor kerülhetolyanra, melyet a <strong>szervezet</strong> a korábbiakban nem végzett bekapcsolja a folyamatok közé az innovációt, mely hosszabb távrakoncentrálva új termékek, szolgáltatások kifejleszt<strong>és</strong>ére koncentrál, illetvecélokban, utalásokban <strong>és</strong> intézked<strong>és</strong>ekben megjeleníti a rövid távúelőállítási ciklusokat isTanulási <strong>és</strong> fejlőd<strong>és</strong>i nézőpont: meghatározza az infrastruktúrát, melyet a<strong>szervezet</strong>nek ki kell alakítania a hosszú távú növeked<strong>és</strong> <strong>és</strong> fejlőd<strong>és</strong> biztosításaérdekében. Tanulásról <strong>és</strong> képességek fejleszt<strong>és</strong>éről van szó három forrásra, emberekre,rendszerekre, eljárásokra koncentrálva. A kapcsolódó céloknak tükrözniük kell abefektet<strong>és</strong> jövőbeni területeit <strong>és</strong> meg kell jeleníteni munkatársakkal kapcsolatosmutatókban.A BSC két dimenzió szerint épül fel: az egyes nézőpontokon belül célokat, az azokat megjelenítő mutatókat, amutatóknak az adott tervez<strong>és</strong>i időhorizonton elérendő értéket, valamintezen érték realizálásához szükséges intézked<strong>és</strong>eket rögzíti az egyes nézőpontok közötti összefügg<strong>és</strong>ek, kapcsolatok <strong>és</strong> hierarchikustükröződik.A nézőpontok kapcsolatrendszerét vizsgáló metszetnek a hierarchikusságon kívül létezikegy ok-okozati összefügg<strong>és</strong>eket tükröző vetülete is, mely a modell egyik lényegesvonását jeleníti meg, amennyiben különbséget tesz az eredménymutatók <strong>és</strong> ateljesítménymutatók között. Az eredménymutatók önmagukban nem nyújtanak támpontotarra vonatkozóan, hogy hogyan lehet elérni a kívánt eredményt, de a stratégia sikeresmegvalósításának időközi jelz<strong>és</strong>ére sem alkalmas. A teljesítményokozókeredménymutatók nélkül is képessé teszik a <strong>szervezet</strong>eket a rövid távúteljesítményjavulásra, de az egyes nézőpontokhoz kapcsolódó végső célok elér<strong>és</strong>ét nemtükrözik.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004832
2.13 Az új gazdaságtan ellenérveiA jövőről való gondolkodást az új millenniumra való felk<strong>és</strong>zül<strong>és</strong>, egy új századkezdetének term<strong>és</strong>zetes közege mellett azonban a fordulótól független, amindennapokhoz kötődő folyamatok, események is felerősítették. Iparágak látványoselőretör<strong>és</strong>ének, mások zuhanásának lehettünk tanúi.Az Internet körül rekord gyorsasággal születnek új vállalkozások, melyek rekordgyorsasággal növekednek <strong>és</strong> pár év alatt szinte <strong>szervezet</strong>birodalmakká fejlőnek.„Éppen itt az a pillanat, amikor újra fel kell fedeznünk a stratégiát, <strong>és</strong> meg kellragadnunk a lehetőséget, hogy levakarjuk róla azt a lepedéket, ami a növeked<strong>és</strong>iperiódusban rárakódott.” (Porter)Az új stratégia vizsgálata során meg kell nézni, hogy milyen környezetbe, milyenjövőbeni <strong>szervezet</strong>eket kell e stratégiáknak a középpontjába helyezni.Új gazdaságglobális gazdaságtudásalapú gazdaságinformációgazdaságÚj vállalatglobális vállalattudásalapú vállalttechnológiaalapúvállalatÚj stratégianemzetközi stratégiatudáspiaci stratégiaInternet stratégia14. ábra – Új gazdaságtan – új stratégiákAz új gazdaság világa nem hagyja érintetlenül a stratégiaalkotást. Evans kérdőjelezte azeddigi paradigmákat. Az Internet korszakában a stratégia fő célja a sikertényezője azlehet, hogy a játék következő fordulóját túléljük. Ehhez olyan stratégia kell, mely sokkalinkább irányokat, semmint megoldásokat körvonalaz. Paradigmák helyett „hüvelykujj”szabályokra van szükség. Evans véleménye a stratégiaalkotás fő áramlatainak továbbiérvényességéről: Az e-kereskedelem, az Internet lerombolja azt a környezetet, melyben aHarvard-i üzleti stratégia-iskola kifejlődött. A fő cél már nem az, hogyformális tervez<strong>és</strong>sel, irányítással minimalizáljuk annak valószintűségét,hogy a folyamatok rosszul alakuljanak, hanem sokkal inkább az, hogymaximalizáljuk a sikeres működ<strong>és</strong> lehetőségét. Ez más stratégiaimagatartást igényel, melynek során a kockázat kezel<strong>és</strong>e <strong>és</strong> nemMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004833
elkerül<strong>és</strong>e a cél, a gyorsaság többet számit, mint a pontosság <strong>és</strong> azinnováció többet jelent, mint az irányítás. Az Internet megkérdőjelezi a versenyelemz<strong>és</strong> premisszáit is. A Porter általmegalkotott öttényezős modell feltételezi, hogy a <strong>szervezet</strong>, az iparág, abeszállítók, a fogyasztók <strong>és</strong> az új belépők egyértelműen adottak. Az e-kereskedelemben a kérd<strong>és</strong>, hogyan definiáljuk, kik, mik is valójában ezeka szereplők? Az új gazdaság feloldja a képességek meghatározott <strong>szervezet</strong>hez kötöttjellegét, így megkérdőjelezi az alapvető képességekre épülő irányzatérvényességét. Személyes hálózatok, szabad munkaerő, kockázati tőke,know-how áramlás válik jellemzővé minden, azokat megakadályoznikívánó művelet ellenére. Így a kompetenciák is szabadabban áramlanak.Bár továbbra is meghatározók tehát, de valójában nem <strong>szervezet</strong>hezkötődően.Az új gazdaság világa nem hagyja érintetlenül a stratégiaalkotást.2.13.1 Globális stratégiákA <strong>szervezet</strong>ek nemzetközivé válásának folyamata értelemszerűen újszerű stratégiaigondolkodáshoz vezet. Megváltozik a piac, megváltozik a működ<strong>és</strong> terepe, maga utánLefedett szegmensekSokszegmensNéhányszegmensGlobális költség, vagymegkülönböztetőstratégiaGlobális szegmentálásGlobálispiacokFöldrajzi fókuszVédett piacokNemzeti piacokraösszpontosításOrszágközpontústratégia15. ábra – Globális stratégiákvonva az erőforrásokhoz való hozzáfér<strong>és</strong> mennyiségi <strong>és</strong> minőségi elemeit, vagyismegváltoznak a verseny feltételei.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004834
A keret egyik oldalról a lefedett piaci szegmensek száma, mely, ha nagy, abban azesetben a <strong>szervezet</strong> széles választékkal van jelen a piacon, amennyiben viszontalacsony, az nem jelen mást, mint egy vagy néhány termékcsoport jelenlétét.A másik dimenzió a földrajzi fókusz, mely globális vagy egy, vagy néhány országrakiterjedő stratégiai lehetőségként aposztrofálható.A belső elemeket figyelembe véve, a globális <strong>szervezet</strong>ek, vagy érdekeltségei számára aglobális költségvezető, vagy megkülönböztető, illetve a globális szegmentálási stratégiaiLefedett szegmensekMagasAlacsonyMagas működő tőkebefektet<strong>és</strong> azérdekeltségek kiterjedtkoordinációjávalOrszágközpontústratégiák multincionális,vagy egy országbanműködő vállalatokesetébenFöldrajzilagszéttörtEgyszerű globálisstratégiaExportalapú stratégiadecentralizáltmarketinggelTevékenység konfigurációjaFöldrajzilagkoncentrált16. ábra – Globális stratégiáklehetőségek. Az említetten kívüli <strong>szervezet</strong>ek r<strong>és</strong>zére a nemzeti piacokra valóösszpontosítás, vagy a többnyire nemzetgazdasági stratégiai fontosságú <strong>szervezet</strong>ekműköd<strong>és</strong>e számára a védett piacok feltételrendszerével kell kalkulálni.Globális stratégia erős koordinációt, standardizáción keresztül szoros ellenőrz<strong>és</strong>tfeltételez úgy, hogy a <strong>szervezet</strong> annyi tevékenységét konvertálja az adott országba,amennyit csak lehet. Így nemzetközi piacát ezen országban lévő telephelyéről szolgáljaki.Az export alapú stratégia decentralizált működ<strong>és</strong>sel az adott országban lévőérdekeltségnek lényegesen nagyobb önállóságot biztosít, kev<strong>és</strong>bé standardizálják, <strong>és</strong>ellenőrzik.A bal felső négyzetben megjelenő típus a több régióra kiterjedő érdekeltségek erőskoordináció melletti működ<strong>és</strong>ét, míg az ország-központú stratégia a különböző régiókbanhazai <strong>szervezet</strong>ek esetében az országhatáron belül szétszórt érdekeltségek lazábbMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004835
koordinációjú működ<strong>és</strong>ét testesíti meg. A globális <strong>szervezet</strong>i stratégiának az előzőekhezkapcsolódó fontos kérd<strong>és</strong>e, hogy az a versenyelőny megszerz<strong>és</strong>ének milyenmódozatára fókuszál.A választási lehetőség az alacsony költségeken, <strong>és</strong> így a méretgazdaságosságonkeresztül elérhető versenyelőny, illetve a nemzeti piacokhoz történő alkalmazkodás útjánmegszerzett versenyelőny között van.2.14 Napjaink főbb irányvonalai a stratégiaalkotás terénImprovizációs stratégia: bármely akció jobb annál, mintha nem reagálnánk mindaddig,míg a gyors megoldást meg nem találjuk. A gyors válasz sokkal fontosabb, mint amegelőző tökéletesség.Írásba foglalt stratégiaImprovizációs stratégiaa biztos elemekre irányítja a figyelmetfeltárja a bizonytalan területeketMegvárja, amíg a célok tisztázódnaknagyon gyorsan reagál megfogalmazza a stratégiaidokumentumot követi az abban foglaltakat az érintettek passzív r<strong>és</strong>ztvevők a bizalom a felső vezet<strong>és</strong>ben vanaz akción keresztül tanulúj lehetőségeket alkotaz érintettek inputforrásoknak tekinthetőka bizalom az adott terület r<strong>és</strong>zvevőirehelyeződik3. táblázat – Főbb stratégiaalkotási irányvonal2.14.1 Hangsúly a változásonA folyamatos értékteremt<strong>és</strong> az erős piaci versenyben általában az ún. kitör<strong>és</strong>istratégiával érhető el. Teljesen újraértelmeződik az eg<strong>és</strong>z mozgástér mind a<strong>szervezet</strong>eket, mind az iparágakat illetően. A kitör<strong>és</strong>i stratégia új típus, melynekvégeredménye a <strong>szervezet</strong> r<strong>és</strong>zéről a korábbiból az új stratégiába való új belép<strong>és</strong>.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004836
Ez alapvetően eltér az olyan stratégiáktól, mint a működ<strong>és</strong> kiigazítása (megfelelőméretnagyságok), az újrapozícionálás, az új piaci vagy termékfókusz, vagy a magasteljesítményű <strong>szervezet</strong> megcélzása. Az előző három kombinációja megjelenhet akitör<strong>és</strong>i stratégiában. Az azonos erőforrású stratégia, melyben a <strong>szervezet</strong> az alapvetőképességeinek bázisán hoz létre új termék <strong>és</strong> piaci megjelen<strong>és</strong>t, mégpedig nem azokújrapozícionálásával, hanem az üzlet teljes <strong>átalakítás</strong>ával.A változás, de még a stratégiai változás sem új kategóriája a stratégiaalkotásnak.Magának a stratégiai menedzsmentnek is az általános elméleti kereteit a környezetbenelőforduló változások gyakorisága, intenzitásának erősöd<strong>és</strong>e <strong>és</strong> ezzel a jövőkiszámíthatóságainak nehezebbé válása hozta létre. Ezért a változásokra adottfolyamatos válasz, az alkalmazkodás a megjelenő kihívásokhoz.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004837
2.14.2 Középpontban a vízióA változás mértékeKözép távHosszú távRövid távMostJövőStratégiaalkotás kiindulópontja17. ábra – Idő <strong>és</strong> változás a stratégiaalkotásbanA változásokhoz való folyamatos alkalmazkodás kényszere értelemszerűen veti fel azirány, a stabilitás, a fogódzók iránti igényt is a jövőre vonatkozóan. Ez az az ok, melyik ajövőképre épülő stratégiaalkotás szerepét mára meglehetősen felerősítette.Hagyományos megoldás a jelenből kiindulva építkezik <strong>és</strong> próbálja felvázolni a hosszabbidőhorizontnak <strong>és</strong> a magasabb változási fokozatnak megfelelő stratégiát. A másikesetben a tartósan <strong>és</strong> hosszabb távra megfogalmazott vízió vezérel, az abbanmegfogalmazott értékek erőteljesen motiválják a változásokhoz való alkalmazkodást <strong>és</strong>az azokra vonatkozó stratégiákat.2.14.3 Hagyományos modellek új tartalommalAz értékteremt<strong>és</strong> továbbra is a stratégiaalkotás alapvető mozgatórugója. Értékteremt<strong>és</strong> afogyasztó, a tulajdonos, a <strong>szervezet</strong>i érdekcsoportok számára. A <strong>szervezet</strong>i működ<strong>és</strong>globalizálódása szükségessé teszi az értékteremt<strong>és</strong> differenciált elemz<strong>és</strong>ét. Nem azonosa tulajdonosok értékrendje sem, illetve az érdekcsoportokhoz kapcsolódó értékek közöttis prioritási átrendeződ<strong>és</strong>eknek lehetünk tanúi.A jövő sikeres <strong>szervezet</strong>e még további két területen fog innovatív képességeketfejleszteni: stratégiafejleszt<strong>és</strong> <strong>és</strong> szervez<strong>és</strong>. Ha az új üzleti környezet legkritikusabbMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004838
jellemzője a változás felgyorsulása, akkor a versenybeli differenciáció fő forrása az a<strong>szervezet</strong>i képesség lesz, amellyel gyorsan <strong>és</strong> kreatívan lehet új stratégiákat kifejleszteni<strong>és</strong> bevezetni, illetve a szükséges <strong>szervezet</strong>i formákat összeállítani <strong>és</strong> alkalmazni.2.15 Stratégiai akcióterv k<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>A végleges stratégiai terv kommunikálása előtt ki kell dolgozni a stratégiai megvalósításitervet is, melynek a következőkre kell koncentrálnia:A felső vezet<strong>és</strong>nek akkor kell alacsonyabb szintű stratégiai terveket k<strong>és</strong>zíttetnie, ha a<strong>szervezet</strong> üzleti modellje, tevékenységi körének komplexitása, mérete <strong>és</strong> <strong>szervezet</strong>ifelépít<strong>és</strong>e indokolttá teszi, azaz: alsóbb szintű <strong>szervezet</strong>i egységei stratégiai üzleti egységként működnek, alsóbb szintű <strong>szervezet</strong>i egységei eltérő, diverzifikált termékeket állítanakelő, illetve komplex szolgáltatásokat nyújtanak, az egyes alsóbb szintű <strong>szervezet</strong>i egységek irányítása <strong>és</strong> kontrolljalényegesen eltérő módszerekkel történik.Ilyen esetekben az alsóbb szintű <strong>szervezet</strong>i egységek vezetői számára pontosan megkell határozni a tervlebontás eljárásait, irányelveit <strong>és</strong> sarokszámait, melyhez megfelelőmódszertani támogatást <strong>és</strong> tréninget célszerű biztosítani: lehetőleg semmilyen újat, a cél a meglévő tervekkel való összehasonlítás, szükség szerintiharmonizálás, illetve aktualizálás, amennyiben a stratégiai terv az akciók szintjén, gyakori frissít<strong>és</strong>eketigényel, ezeket a stratégiai terv mellékleteként taktikai terv formájábancélszerű kiadni, fontos követelmény a tervek konzisztenciájának biztosítása a legjobbgyakorlat <strong>és</strong> a legalkalmasabb technológiai megoldások révén: naprak<strong>és</strong>zváltozat.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004839
2.15.1 Kik felelősek a megvalósítási program akciótervéért?A felső vezet<strong>és</strong>nek kell jóváhagynia az egyes akciókért felelős vezetők listáját. Amegvalósítási programot akciókra kell bontani, el kell k<strong>és</strong>zíteni azok specifikációit, mely az akció megnevez<strong>és</strong>ét, megvalósításáért felelős személy nevét <strong>és</strong> beosztását, az akció célját, termékeit, várható eredményeit, mér<strong>és</strong>i módszerét, kezd<strong>és</strong>i <strong>és</strong> befejez<strong>és</strong>i időpontját, mérföldköveit, az akció erőforrás igényét, ütemez<strong>és</strong>ét, más akciókkal való input-output kapcsolatait, minőségtervét, azonosított kockázatait <strong>és</strong> kockázatkezel<strong>és</strong>i tervét tartalmazza.2.15.2 A jelenleg futó akciók illeszked<strong>és</strong>e az új programhoz általában kev<strong>és</strong> helyen tudják pontosan, hogyo jelenleg hány akció fut egy <strong>szervezet</strong>en belül,o azok milyen stációban vannak,o közülük mennyinek indokolt még a megvalósítása, a problémát az jelenti, hogyo az akciótervek elemei között keverednek a programok, a projektek,az akciók, illetve egyes funkcionális területek/<strong>szervezet</strong>i egységekoperatív (rutin) feladatai,o a programok, projektek teljesítménymér<strong>és</strong>e, megtérül<strong>és</strong>énekkövet<strong>és</strong>e elmarad az operatív feladatokétól, továbbá nemcsatlakozik a vezetői információs rendszerekhez,o nincs közös nevezőre hozás, mellyel a különböző típusú projektekösszehasonlíthatóak, megoldás: program- <strong>és</strong> mikro-projektmenedzsment.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004840
Az új program hogyan kapcsolódik az esetleg már elfogadott költségvet<strong>és</strong>hez, különköltségvet<strong>és</strong>t kell-e k<strong>és</strong>zíteni? alapelv: az elfogadott költségvet<strong>és</strong> szent dolog! a stratégiai terv akcióinak megvalósítását integrálni kell a költségvet<strong>és</strong>k<strong>és</strong>zít<strong>és</strong> <strong>és</strong> az erőforrás allokáció folyamataiba, a tulajdonosoknak/felső vezet<strong>és</strong>nek csak nagyon indokolt esetben szabadjóváhagynia új költségvet<strong>és</strong> k<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>ét, az adott üzleti évre tervezett akciók költségeit lehetőleg a jóváhagyottköltségvet<strong>és</strong> keretein belül átcsoportosítások, módosítások révén.Hogyan történik az előrehaladás mér<strong>és</strong>e <strong>és</strong> értékel<strong>és</strong>e? itt elsősorban az új célok megvalósítására alkalmas üzleti szintűteljesítménymutatókat kell meghatározni <strong>és</strong> konzisztens modellbe foglalni. fel kell hívni a figyelmet az új mutatókra, az új adatgyűjt<strong>és</strong>i, mér<strong>és</strong>i <strong>és</strong>értékel<strong>és</strong>i technológiai megoldásokra, ezeknek a meglévő rendszerekkel -pl. az ösztönz<strong>és</strong>i rendszerrel - való kapcsolatára. az akcióterv valamennyi elemének teljesítménymér<strong>és</strong>ét össze kellhangolni. a felhasználói csoportok szerinti riportokat kell k<strong>és</strong>zíteni.2.15.3 A tervez<strong>és</strong>i munka volumeneRobosztus feladat, melynek összetettsége, erőforrásigénye, iterációs <strong>és</strong> módosításiciklusai miatt nem nélkülözheti a következőket: program <strong>és</strong> projektmenedzsment szemléletét, módszereit, eljárásait, eszközeit <strong>és</strong> kompetenciáit.A programmenedzsment a felső vezet<strong>és</strong> számára lehetővé teszi, hogy olyan optimálisprogram <strong>és</strong> projekt portfoliókat alakítsanak ki, melyekkel az üzleti stratégiák a tervezetteredmények elér<strong>és</strong>ével valósuljanak meg.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004841
A program <strong>és</strong> projektmenedzsment hatékony alkalmazásának problémái: a projekteket nem az üzleti stratégiából definiálják, a projektmenedzsment nem r<strong>és</strong>ze sem a kultúrának, sem a menedzserikompetenciáknak, nem eredmény- <strong>és</strong> folyamat alapúak a megközelít<strong>és</strong>ek, eltérő, nem hatékony módszerek, eljárások, egyéni stílusok keverednek, nincsenek megtérül<strong>és</strong>i számítások, nem k<strong>és</strong>zülnek napra lebontott feladatok, pontatlanok a jelent<strong>és</strong>ek, elégtelen a kommunikáció (főleg a problémákról), gyenge implementációs fókusz, hiányoznak az értékel<strong>és</strong>i, leállításikritériumok.2.15.4 A megvalósítási programterv elk<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>ének <strong>szervezet</strong>eA feladatok elvégz<strong>és</strong>éhez szükség lehet egy dinamikusan változó <strong>szervezet</strong>kialakítására, mely az igényeknek megfelelő számú <strong>és</strong> kompetenciájú, állandó <strong>és</strong>/vagyr<strong>és</strong>zidős státuszú, magasan kvalifikált <strong>és</strong> teljesítő képes szakemberekből áll. Ennekellenére az alábbi funkciókat kell ellátnia: felső vezetői kapcsolatok biztosítása, külső tanácsadók koordinálása, projektmenedzsment kompetencia, erőforrás <strong>és</strong> tudás központ kialakítása.2.15.5 Fontosabb feladatai: program <strong>és</strong> projekt tervez<strong>és</strong>i feladatok ellátása, módszertani támogatása speciális tréningek szervez<strong>és</strong>e a projektmenedzserek, projekttagok <strong>és</strong>vezetők számára legjobb menedzsment módszerek, eljárások, eszközök kidolgozása <strong>és</strong>alkalmazásaMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004842
minőségbiztosítás <strong>és</strong> ellenőrz<strong>és</strong> adminisztratív feladatok csökkent<strong>és</strong>e hatékony adminisztrációs <strong>és</strong> jelent<strong>és</strong>rendszer kidolgozása konzultáció <strong>és</strong> mentorálás2.16 A változtatásirányítás céljaA környezeti változásokat követni lehet, nem pedig menedzselni vagy kontrollálni, ezért aváltozásmenedzsment helyett a változtatásirányítást célszerű használni, mely a változások anticipálására, az erre adandó helyes válaszok <strong>és</strong> a rendelkez<strong>és</strong>re álló idő alatt elvégzendő feladatok meghatározásárafókuszál.A változások típusai: környezeti változások, jövőbeli célállapot elér<strong>és</strong>hez szükséges tervek, tervváltozatok, szcenáriók, tervváltozatokhoz illesztett programok,projektek <strong>és</strong> akciók, a tervezett állapot módosításai, kockázatok kezel<strong>és</strong>e, problémák megoldása, kockázatokra adandó válaszok.A stratégiai célok elér<strong>és</strong>e függ attól, hogy a gondosan megtervezett program milyen felsővezetői figyelmet kap. Fontos, hogy a <strong>szervezet</strong>nél futó párhuzamos akciókat egykonzisztens változtatás-irányítási program fogja keretbe, mely eredményeként: adott <strong>szervezet</strong> valamennyi tagja elkötelezetté válik az akciókmegvalósítása mellett, a vezetők <strong>és</strong> a munkatársak megszerzik a változtatások végrehajtásáhozszükséges képességeket,Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004843
a testre szabott folyamatok eredményeként olyan kultúra alakul ki, mely afolyamatos változásokat <strong>és</strong> változtatásokat sikeresen képesmegvalósítani.A változtatásirányítás egy jól megtervezett <strong>és</strong> végrehajtott folyamatos alapú program,melynek célja, hogy a vezetők <strong>és</strong> a munkatársak aktív bevonásával a stratégiai akciókataz egyéb feladatokkal összehangolva sikerrel valósítsa meg.A stratégiai sikeres megvalósításához folyamatos értékel<strong>és</strong>re <strong>és</strong> tájékoztatásra vanszükség, mely mindenki számára bemutatja az előrehaladást, az elért eredményeket. Ezakkor hatékony, ha a felső vezet<strong>és</strong> személyesen is pozitív példát mutat, továbbá a nyitottkommunikáció lehetővé teszi, hogy a pozitívumok mellett a negatív visszacsatolások iseredményesen működnek.A változások megvalósításához az embereknek információra <strong>és</strong> megfelelő kapcsolatokravan szükségük: az információ arra ad választ, hogy mit miért <strong>és</strong> hogyan kell változtatni,mely elsősorban racionális érveket nyújt a kapcsolatok jellege <strong>és</strong> minősége az egyének érzelmi beállítottságára hat,mellyel a támogatást az elkötelezettséget <strong>és</strong> az aktív közreműköd<strong>és</strong>tsegíti kialakítani.JelenlegiállapotTervezettállapot1. Sokk /visszautasítás5. Megerősít<strong>és</strong>2. Depresszió /indulat (káosz)4. Remény /elfogadás3. Elakadásipont18. ábra – A változások hullámvasútjaPozitív változtatásokat csak az egyének révén lehet elérni, ezért fontos a változásokdinamikájának ismerete, melynek term<strong>és</strong>zetes alapciklusai: stabilitás – instabilitás –áttör<strong>és</strong> – felépít<strong>és</strong> – megerősít<strong>és</strong> – új stabil állapot létrejötte.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004844
2.16.1 Az egyes pontok jellemzői1. sokk <strong>és</strong> visszautasítás: jól elők<strong>és</strong>zítve a változásokat, pontos kommunikációval,világos elképzel<strong>és</strong>ekkel lényegesen csökkenthető az ellenállás2. depresszió <strong>és</strong> indulat: fontos meghallgatni az ellenérveket, mély empátiávalmegérteni azok fontosságát <strong>és</strong> csak ezek ismeretében szabad a jövőképhezszükséges változásokat megmagyarázni. Sikertelen esetben folyamatosmellébeszél<strong>és</strong>, szélsőséges esetben káosz alakulhat ki.3. elakadási pont: elégtelen kommunikáció <strong>és</strong> tájékoztatás esetén az egyénekgödörbe kerülhetnek, mely a tervezett változásokat lehetetlenné teszi. Alegfontosabb feladat ennek a mélypontnak a lehető leggyorsabb áthidalása.4. remény <strong>és</strong> elfogadás: az egyének jövőbeli szerepének meghatározása <strong>és</strong> pontosbemutatása alapkövetelmény, a változásokba történő bevonása <strong>és</strong> a személyeselőnyök ismertet<strong>és</strong>e nagymértékben segíti ennek gyors <strong>és</strong> tartós kialakulását.5. megerősít<strong>és</strong>: ebben a pontban a jövőkép újra bemutatása, az elért eredményekismertet<strong>és</strong>e, az érdemben közreműködők jutalmazása biztosítja az elért új állapoteredményességét <strong>és</strong> annak stabilizálását.A változások folyamatosak, ezért azok összehangolása, programba rendez<strong>és</strong>ealapkövetelmény, különben a jól felépített, de rosszul ütemezett kommunikációs programtartós destabilizálásához vezethet.Az eredményes változások biztosításához kapcsolódó tevékenységek négy fontosdimenzióba sorolhatók:Vezetők: a változásokban leginkább érintett <strong>szervezet</strong>ek, divíziók <strong>és</strong>üzletágak felső vezetői – rendszerint a változások szponzorai, akiknek aktív,irányító <strong>és</strong> példamutató szere nélkül a tervezett változások nem valósulnakmeg.Csoportok: a különböző funkcionális területekről <strong>és</strong> az adott <strong>szervezet</strong> eltérő<strong>szervezet</strong>i szintjéről kijelölt vezetők <strong>és</strong> munkatársak munkacsoportokbanvégzik el a tervez<strong>és</strong>i <strong>és</strong> megvalósítási feladatokat. Bizonyos komplexitásfelett egy önálló, speciálisan összeállított <strong>és</strong> felk<strong>és</strong>zített változásirányítómunkacsoport látja a szakértő feladatokat. A változásirányító munkacsoportMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004845
száma <strong>és</strong> összetétele az akcióterv fázisai során a feladatoktól függőenváltozhat.Egyének: a változások által érintett munkatársaknak a megváltozófeladatok, tevékenységek <strong>és</strong> folyamatok miatt új ismeretekre <strong>és</strong>k<strong>és</strong>zségekre lesz szükségünk. A változások kritikus sikertényezői közétartozik a tanulási folyamatok megtervez<strong>és</strong>e, a rendelkez<strong>és</strong>re állóinfrastruktúra <strong>és</strong> tananyag kidolgozása, valamint az oktatáshoz, illetve azátálláshoz szükséges idő biztosítása. Az egyének érdemi bevonása ar<strong>és</strong>zletes tervez<strong>és</strong>be, illetve a megvalósításba lényegesen növelheti aváltozási program sikerét.Infrastruktúra: azoknak a folyamatoknak, rendszereknek, módszertanoknak,informális csoportoknak az összessége, melyeknek a változásokattámogatniuk kell. A legfelsőbb <strong>szervezet</strong>i szintű infrastruktúra legfontosabbelemei a <strong>szervezet</strong>i kultúra, az emberi erőforrások tudása, a karriertervez<strong>és</strong>,az átképz<strong>és</strong>i <strong>és</strong> oktatási programok.Változtatásirányítási terv az adott <strong>szervezet</strong> <strong>szervezet</strong>i felépít<strong>és</strong>étől, a stratégiamegvalósítási akcióterv méretétől, az egyes akciók komplexitásától, az érintett emberekszámtól függően önálló akciót is képezhet, de ekkor is szervesen kell integrálódnia azegyes akciókba.Fontos felmérni a változásra való k<strong>és</strong>zültségi állapotot, mely alapján meg kell határozniazt a kritikus változási küszöbértéket (erőforrás, anyagi korlátok, cselekv<strong>és</strong>ek száma,leterheltség, koordinációs kapacitás), melyet a <strong>szervezet</strong> még képes túlélni.2.17 A stratégia megvalósításaA stratégia terv véglegesít<strong>és</strong>e <strong>és</strong> egy erre épülő reális megvalósítási programelk<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>e fontos <strong>és</strong> komoly erőfeszít<strong>és</strong>eket követelő feladat, azonban a <strong>szervezet</strong>nekaz stratégiai célok irányába mozgósítása jelenti a vezető munka nehezét, melynek főterületeit az alábbiak jelentik: a felső vezetők együttes bevonása, a szükséges elkötelezettség kialakítása <strong>és</strong> szinten tartása,Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004846
az erőforrások biztosítása, az akciók megkezd<strong>és</strong>e, az akciók megvalósulásának mér<strong>és</strong>e <strong>és</strong> szükség szerinti módosítása, az előrehaladás <strong>és</strong> az eredmények kommunikálása, ösztönz<strong>és</strong>i rendszer működtet<strong>és</strong>e, tapasztalatok hasznosítása.A formális megvalósítási ütemtervben ki kell jelölni az akciók vezetőit, akik a szükségesfeladat-, tevékenység- <strong>és</strong> dönt<strong>és</strong>i hatáskörök alapján egy személyben felelősek azakcióktól elvárt eredmények megfelelő minőségben, a kitűzött határidőre <strong>és</strong> arendelkez<strong>és</strong>re álló költségkeretek között való elér<strong>és</strong>éért.2.18 A megvalósítási fázis kritikus feltételei <strong>és</strong> sikertényezői Felső vezetők irányító szerepe <strong>és</strong> aktív közreműköd<strong>és</strong>eA stratégia akciók megvalósításának irányítása <strong>és</strong> követ<strong>és</strong>e minden esetben a felsővezetők felelősségi köréhez tartozik. A kiemelt akciók szponzorai is a felső vezetők közülkerülnek ki, így biztosítva az aktív közreműköd<strong>és</strong>üket <strong>és</strong> a szükséges mértékűtámogatást. Az akciók előrehaladásáról rendszeres időközönként <strong>és</strong> a meghatározottbeszámolási eljárások szerint kell tájékoztatást kapniuk, melyek alapján az ütemtervszerint megtartott.A felső vezetők terjeszthetik elő a stratégiai célokat, azok módosulását a tulajdonosokfelé. Az ő felelősségük, hogy a szükséges módosításokat az akciótervek szintjéig végigvigyék.A felsővezetők elkötelezettséget nagymértékben javítja, ha a rájuk vonatkozó ösztönz<strong>és</strong>ielemeket szorosan a stratégiai célok megvalósulásához, illetve az abból származó üzletieredmények elér<strong>és</strong>éhez kötik. Az akciók fázisokra bontott, ütemezett <strong>és</strong> összehangolt megvalósításaAz akciók jellemzői, priorizálási <strong>és</strong> kategorizálási szempontok alapján a következő négyakciótípus definiálható:Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004847
multiprojekt: társasági szintű, kiemelt, komplex (több projektre bontható),pl.: integrált teljesítmény-menedzsment rendszer kifejleszt<strong>és</strong>e <strong>és</strong>bevezet<strong>és</strong>e, projekt: több üzleti terület vagy több funkcionális <strong>szervezet</strong>i egység szorosegyüttműköd<strong>és</strong>e szükséges, magas munkaóra ráfordítást igényel, pl.: ITalkalmazás-fejleszt<strong>és</strong>, funkcionális akció: egy adott funkcionális terület vezetőjénektevékenységi <strong>és</strong> hatáskörén belül megoldható, továbbá a szükségeserőforrások <strong>és</strong> finanszírozási források is ezen belül biztosítható, pl.: ITalkalmazás-telepít<strong>és</strong>, kiemelt feladat: fontos célja van, egy adott funkcionális területhezrendelhető, azonban elvégz<strong>és</strong>éhez nincs szükség munkacsoportlétrehozására, pl.: IT alkalmazás tesztel<strong>és</strong>e.Ezek számát, arányát <strong>és</strong> kapcsolatát a <strong>szervezet</strong>i kultúra <strong>és</strong> a vezet<strong>és</strong>i stílus határozzameg.Az akciók implementációs ütemtervének elk<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>ekor pontosan meg kell határozni azakciók célját, hatókörét <strong>és</strong> termékeit. El kell dönteni a legalkalmasabb megvalósításiformát, mely az ismérvek alapján a következő három kategóriába eshet:1. Adott cél elér<strong>és</strong>éhez több üzleti terület vagy több funkcionális <strong>szervezet</strong>i egységszoros együttműköd<strong>és</strong>e szüksége, akkor az ilyen feladatra kereszt-funkcionálismunkacsoportokat kell létrehozni.2. Ha egy adott cél elér<strong>és</strong>e megtervezet akció egy adott funkcionális területvezetőjének tevékenységi <strong>és</strong> hatáskörén belül megoldható, továbbá ha aszükséges erőforrások <strong>és</strong> finanszírozási források is biztosíthatók, akkor az adottfunkcionális vezető vagy egy általa delegált vezető felelős az akciómegtervez<strong>és</strong>éért <strong>és</strong> megvalósításáért.3. Adódhatnak fontos célok, melyek szintén egy-egy funkcionális területhezrendelhetők, azonban elér<strong>és</strong>ükhöz nincs szükség munkacsoport létrehozására.A stratégiai célokkal, sikerkritériumokkal <strong>és</strong> teljesítménymutatókkal összevetve kell aprioritásokat meghozni, törekedve arra, hogy csak a szükséges számú, racionálisMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004848
komplexitású <strong>és</strong> a szükséges erőforrásokkal biztosítható akciók kerüljenekmegvalósításra.Komplex akcióknál <strong>és</strong> termékeknél célszerű azokat kisebb fázisokra, komponensekrelebontani, melyek alapján meghatározhatók a szükséges tevékenységek, azok logikaikapcsolatai, ez elvégz<strong>és</strong>ükhöz szükséges idő. A fázisokat szükség eseténmérföldkövekre kell bontani, melyeket az életciklusuk szerint program <strong>és</strong> projektmenedzsment módszerek, eljárások <strong>és</strong> technikák alkalmazásával kell megvalósítani. Akciótervek feladataiból <strong>és</strong> a napi rutinfeladatokból származómunkaterhel<strong>és</strong> összehangolásaAz akciók szintjén specifikálni kell, ami abból áll, hogy meg kell határozni az elvégz<strong>és</strong>értfelelős személy nevét, hozzá kell rendelni a ráfordítási időt <strong>és</strong> a teljesít<strong>és</strong>i határidőt, megkell nevezni a tevékenység eredményét, a teljesít<strong>és</strong> mér<strong>és</strong>ének módját <strong>és</strong> értékeit, azelfogadási <strong>és</strong> minőségi kritériumokat, a szükséges erőforrásokat <strong>és</strong> a tevékenységaktuális állapotát. Ennek alapján elvégezhetők a priorizálások.Kompetencia alapú erőforrás hozzárendel<strong>és</strong> a megvalósítás során az erőforrások közöttiminőségi különbségekből lényeges eltér<strong>és</strong>ek adódhatnak.A személyekre lebontott kapacitástervez<strong>és</strong>, mely egy adott időtávra előre meghatározzaaz egyes személyek által elvégzendő feladatokat, azok prioritását, valamint tervezettidőszükségletét, mely alapján kiszámítható a várható leterheltség.A napi feladatoknak összhangban kell lenniük a rövid távú célokkal, melyeknek az akciókcéljainak elér<strong>és</strong>én keresztül biztosítaniuk kell a stratégia célok megvalósulását. Az erőforrásigények proaktív menedzsel<strong>és</strong>eAz erőforrások iránti igényeket <strong>és</strong> azok biztosításának feltételeit folyamatosan figyelnikell. Az erőforrások általában korlátozottak. Előfordulhatnak előre nem látott feladatok,váratlan problémák, melyek miatt átmenetileg finanszírozási gondok állhatnak elő.A megváltozott igények biztosítására az alábbi megoldások lehetnek: rendelkez<strong>és</strong>re álló erőforrások átcsoportosítása akciók prioritásának felülvizsgálata költségvet<strong>és</strong>i tartalékok igénybevételeMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004849
pótlólagos erőforrások bevonása a tulajdonosi / felső vezetői jóváhagyásalapján.2.18.1 Humán erőforrásokA megvalósítási akcióterv egyik sikerkritériumát a rendelkez<strong>és</strong>re álló szakemberekszáma, a szakmai kompetenciája (átfogó tudás, szakképzettség, k<strong>és</strong>zségek) <strong>és</strong>rendelkez<strong>és</strong>re állási kapacitása jelenti. A stratégiai akcióprogram megvalósításáhozkereszt-funkcionális munkacsoportok létrehozása is szükségessé válhat, gyakran teljesmunkaidőbeli rendelkez<strong>és</strong>re állással, melyből számos munkahelyi konfliktus adódhat.Ezek megelőz<strong>és</strong>éhez nélkülözhetetlen a humán terület vezetőjének érdemi bevonása.A megfelelő ösztönz<strong>és</strong>i stratégia elemeinek meghatározása <strong>és</strong> az újteljesítménycélokhoz illeszt<strong>és</strong>e fontos feladat, mellyel a legjobb szakembereket lehetkiválasztani, a megvalósításba bevonni <strong>és</strong> a k<strong>és</strong>őbbiek során megtartani.2.19 A stratégiai akciók irányítása <strong>és</strong> koordinálása2.19.1 A stratégiai akcióprogram irányítása <strong>és</strong> működtet<strong>és</strong>eA stratégiai akcióterv megvalósításához a szükséges munkacsoportok számát,összetételét <strong>és</strong> kapcsolatát az alábbi tényezők ismeretében kell meghatározni: <strong>szervezet</strong> kultúrája, a feladatok prioritása, volumene <strong>és</strong> komplexitása, a munkatárs <strong>szervezet</strong>irányítási módszerek, a <strong>szervezet</strong>i felépít<strong>és</strong>: hierarchikus, funkcionális, mátrix, dinamikus,virtuális a szükséges koordinációs kapacitás biztosítása, a rendelkez<strong>és</strong>re álló erőforrások kvalitása <strong>és</strong> várható leterheltsége.Az akciók irányításáért <strong>és</strong> megvalósításában közreműködők r<strong>és</strong>zére egy formálisdokumentumban kell összefoglalni a szükséges:Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004850
feladat-, tevékenység-, felelősségi <strong>és</strong> dönt<strong>és</strong>i hatásköröket, a kompetencia követelményeket, a működ<strong>és</strong>i rendet, a követendő eljárásokat <strong>és</strong> az alkalmazható eszközöket, a szükséges infrastruktúra kialakítását <strong>és</strong> igénybevételi módját, a változások, problémák <strong>és</strong> kockázatok kezel<strong>és</strong>ére vonatkozó szabályokat, ellenőrz<strong>és</strong>i / felülvizsgálati mód.A dokumentumnak tartalmaznia kell a szükséges infrastruktúra kialakítását <strong>és</strong>igénybevételi módját, a változások, problémák, kockázatok kezel<strong>és</strong>ére vonatkozószabályokat. Megfelelő tréningek biztosításával ezt minden közreműködővel meg kellismertetni.2.19.2 Az egyes akciók közötti koordináció biztosításaFontos a párhuzamosan futó akciók eredményeinek figyel<strong>és</strong>e <strong>és</strong> koordinálása, melyekmunkaterve <strong>és</strong> erőforrásigénye erősen összefügg a feladatok komplexitásával, azakciótervben közreműködők számával, valamint a választott <strong>szervezet</strong>i <strong>és</strong> irányításimegoldásokkal.A felső vezet<strong>és</strong>nek folyamatosan kell értékelnie az előrehaladást, indokolt esetben azakciókat meg kell szüntetni, össze kell vonni, esetleg feladatot kell módosítani.Az akciók r<strong>és</strong>zletes tervét folyamatosan össze kell hangolni a velük kapcsolatban állóakciókkal. Ezt a feladatot akkor lehet sikeresen megvalósítani, ha pontosan ismertek akapcsolódási pontok, a változtatásokról szóló információk rögzít<strong>és</strong>re kerülnek <strong>és</strong>folyamatosan rendelkez<strong>és</strong>re állnak.Csak a szükséges számú, a megfelelő összetételű fórumokat kell létrehozni <strong>és</strong>eredményesen működtetni. A fölösleges iterációk/koordinációs kapcsolatok számát gyors dönt<strong>és</strong>ekkel, hatékony értekezletekkel, eredményes kommunikációval, teljes körű változás kontrollal,Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004851
a megfelelően képzett szakemberek bevonásával lehet lényegesencsökkenteni.2.19.3 Az érintettek teljes körű bevonása <strong>és</strong> aktív közreműköd<strong>és</strong>eA szükséges feladatokat időben kell elvégezni. A stratégiai akcióterv megvalósításánakkritikus pontja, hogy annak tevékenységeit milyen eredményesen hangolják össze aműköd<strong>és</strong> mindennapi feladataival. A stratégia megvalósításában azoknak amunkatársaknak is r<strong>és</strong>zt kell venniük, akik az induláskor nem kerülnek amunkacsoportok tagjai közé, akik nem végeznek kiemelt feladatokat, esetleg újonnanérkeztek a <strong>szervezet</strong>hez.Minden közreműködő számára a feladatokat pontosan meg kell határozni (delegálás), biztosítani kell a szükséges információkat, a feltételeket <strong>és</strong> a szükségesfelk<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>eket, igény esetén a hatékony segítséget, ismertetni kell az ellenőrz<strong>és</strong> módját <strong>és</strong> idejét.A fölösleges feladatokat ki kell küszöbölni pontos tervez<strong>és</strong>sel, koordinációval, proaktívirányítással, gyors egyeztet<strong>és</strong>ekkel, dönt<strong>és</strong>ekkel, eredményes kommunikációval, teljeskörű változás kontrollal, a megfelelően képzett szakemberek bevonásával.2.19.4 Az egyes akciókon belüli <strong>és</strong> azok közötti formális kommunikációbiztosításaAz információk elosztásakor biztosítani kell, hogy a szükséges információkhoz mindenkia számára megadott jogosultsági szinten, a kellő időben, a megfelelő terjedelemben <strong>és</strong> ameghatározott csatornán férjen hozzá.2.19.5 A közreműködők tudásának tervszerű <strong>és</strong> folyamatos fejleszt<strong>és</strong>e amegszerzett tapasztalatok <strong>és</strong> tanulságok kiértékel<strong>és</strong>e alapjánA kommunikáció nyitottsága alapvetően meghatározza a változások sebességét <strong>és</strong>hangulatát, mivel az elért eredmények <strong>és</strong> sikerek ösztönzőleg hatnak az elkövetett hibákMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004852
okainak elemz<strong>és</strong>e hasznos hatékonyságnövelő megoldások kidolgozására <strong>és</strong>alkalmazására ösztönöz. Időszakonként a kidolgozott megoldásokat be kell vezetni.A stratégia megvalósításának fontos eleme, hogy a közreműködők teljesítményét azelért eredmények alapján formálisan is értékeljék, melyek a karriertervez<strong>és</strong>ben is megkell jelennie. A stratégia megvalósításának egyik legfontosabb eredménye az a tudás <strong>és</strong>tapasztalat, amit az egyének (csoportok) a változások során megszereznek.3 SZERVEZETI ÁTALAKÍTÁS, DIAGNÓZISALKOTÁSHogy egy <strong>szervezet</strong> fiatal vagy idős, attól függ, hogy mennyire rugalmas <strong>és</strong> irányítható. A<strong>szervezet</strong>i életciklus diagnózisának alaposabb megért<strong>és</strong>éhez látnunk kell, mibefolyásolja a rugalmassági <strong>és</strong> irányítási görbéket.A <strong>szervezet</strong> kölcsönhatások rendszere szükségletek kielégít<strong>és</strong>ére. A <strong>szervezet</strong> akkorszületik meg, amikor a szükséglet határozottan jelentkezik, valaki „irányítja” akölcsönhatásokat a szükségletek kielégít<strong>és</strong>e céljából. Azt a módot, ahogyan ezeket akölcsönhatásokat kezelik, azt nevezzük menedzsmentnek. A <strong>szervezet</strong>i kultúra pedigjelent<strong>és</strong>hálózatokból áll, <strong>és</strong> ezek a jelent<strong>és</strong>ek a <strong>szervezet</strong>i viselked<strong>és</strong>ben nyilvánulnakmeg.3.1 Szervezeti <strong>átalakítás</strong>: Nyitott Tér (Huntington) mint <strong>átalakítás</strong>i modellegy esettanulmány keretében bemutatvaEgy nagy repül<strong>és</strong> elektronikai védelmi üzem két nagy változás közben volt. Az első alétszám 2400-ról 1600 főre csökkent<strong>és</strong>e, a Department of Defense (Védelmiminisztérium – DOD) kiadás csökkent<strong>és</strong>ének következményeként. A másik ahagyományosan autokratikus menedzsment rendszer teljes átszervez<strong>és</strong>e, ami a belső<strong>szervezet</strong>i filozófiában <strong>és</strong> a DOD elvárások szerinti a team alapú struktúrában fejeződöttki. Ez a hét vezet<strong>és</strong>i <strong>és</strong> ellenőrz<strong>és</strong>i szintből négy megszüntet<strong>és</strong>ét jelentette az üzemenbelül. Az új <strong>szervezet</strong>i struktúra kialakítását három héten belül el kellett kezdeni <strong>és</strong> nyolchéten belül be kellett fejezni. A menedzsment elkötelezte magát a <strong>szervezet</strong>iközpontnak, hogy lépni fog.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004853
Két alapvető tanácsadói aggodalom a <strong>szervezet</strong>i <strong>átalakítás</strong> során: az első, hogy akülönböző teamek által igényelt belső szolgáltatást nyújtó csoportok céljai nincsenekdefiniálva, a másik a tervez<strong>és</strong> vagy tréning teljes hiánya, ami segíthetne az egyéneknekaz autokratikusból a team alapú gondolkodásmód <strong>és</strong> az ezt kísérő viselked<strong>és</strong> felé valóátmenetben.Idő <strong>és</strong> pénz korlátok miatt a team oktatás hagyományos formáit nem lehet alkalmazni.Ehelyett a Nyitott Tér Technológia módszerével segíthető az üzem átalakulásánakvéghezvitele. A Nyitott Tér egy minden témára választ adó módszert, nem pedig egyteam alapú k<strong>és</strong>zségeket megtanító eszköz. A Nyitott Tér a kommunikáció fejleszt<strong>és</strong>ére,a szükséges kommunikációs kapcsolatok létrehozására, az emberek odafigyel<strong>és</strong>re valómegtanítására <strong>és</strong> az ön-felhatalmazás alapjainak megtanítására használjuk.Az 1600 munkatársból kb. 450 vett r<strong>és</strong>zt összesen 16 Nyitott Tér folyamatban. A gyártásiterület volt az egyetlen, ahol nem voltak alacsonyabb szinten dolgozó munkatársaknagyobb számban bevonva. Minden más r<strong>és</strong>zlegnél jelentős többség, ha nem a teljescsoport, r<strong>és</strong>zt vett a Nyitott Tér ül<strong>és</strong>eken. Csak egy felső vezető döntött úgy, hogy nemhasználja a Nyitott Teret a hozzá tartozó területen (pénzügy <strong>és</strong> számvitel). Ezt a dönt<strong>és</strong>tegy korábbi, a teljes üzemre kiterjedő Nyitott Térben szerzett személyes tapasztalatairaalapozta; úgy találta, hogy nagyon nehéz tolerálni a csöndet a csoportban az ül<strong>és</strong> során<strong>és</strong> ebből arra következtetett, hogy az nem elég hatékony. Emellett egy politikaikötöttséget is érzékelt, mert az ő osztálya közvetlenül a <strong>szervezet</strong> vezet<strong>és</strong>éhez tartozott,<strong>és</strong> a főnökének nem tetszett a team-alapú <strong>szervezet</strong>i struktúrával kapcsolatosbeszélget<strong>és</strong>.A Nyitott Tér eredményei a kiemelkedőtől a közepesig terjedtek. Egy csoport egy 2napos ül<strong>és</strong>en átszervezte önmagát, meghatározta, hogyan vigyék a meglévő funkciókat,megállapították a munkaelosztás prioritásait, meghatározták a sürgősségi termel<strong>és</strong>ihelyzetek kezel<strong>és</strong>ének módját, kiválasztották a csoportok vezetőit, meghatározták,hogyan fognak működni a team vezetők a team tanácsban <strong>és</strong> milyen alapon választják kia team tanács elnökét <strong>és</strong> milyen rotációban fogják váltani egymást. Ez alatt az ül<strong>és</strong> alattazt is elhatározták, hogy fizikailag áthelyezik saját magukat az üzem jelenlegi területéresaját idejük <strong>és</strong> munkájuk felhasználásával, mert a költségvet<strong>és</strong>ben nem volt erre keret. Ecsoport vezetője ex-tenger<strong>és</strong>zként különösen erős, autokratikus vezetőként írta le sajátmagát. Nagy nehézségek árán, de határozott elkötelezettséggel végrehajtott egyfeladatot, hogy a csoport magára vegye a felelősséget önmagáért. Három hónappal a 2Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004854
napos Nyitott Tér ül<strong>és</strong>t követően mondta, "Úgy gondoltam, hogy munkám évei során azttanultam, hogyan kell kontrollálni azokat az embereket, akik nekem dolgoznak. Mostsokkal nagyobb a kontrollom, mint életem során valaha <strong>és</strong> sokkal kevesebbet kelltennem, hogy elérjem. A Nyitott Téren keresztül az emberek elkezdenek team-kéntdolgozni, ami kev<strong>és</strong> vagy nulla napi irányítást igényel tőlem."A siker skála másik végén két frusztráció található. Az első egy olyan csoporté volt, aholaz új struktúrában nem volt egyértelmű a szerep meghatározás, ill. ego kielégít<strong>és</strong>.Különösen nehéz volt arra k<strong>és</strong>ztetni őket, hogy lelkesedjenek a Nyitott Tér ül<strong>és</strong>en. Ez acsoport biztosította a szükséges dinamikus gondolkodást <strong>és</strong> szakértelmet az üzembengyártandó összes kifinomult termékhez. Elsősorban high-tech kutató munkatársak voltak,akik számára a felső vezet<strong>és</strong> határozta meg a prioritásokat. Szakértelmüket akkor vettékigénybe, ha a 32 különböző csoportvezető értékel<strong>és</strong>e szerint szükség volt aképességeikre. Három hónappal bent jártunk a <strong>szervezet</strong> tervez<strong>és</strong>i folyamatban, sokanebből a csoportból még mindig nem voltak tisztában azzal, mi a munkájuk.Szükségtelennek <strong>és</strong> nemkívánatosnak tartották magukat, depressziósnak <strong>és</strong>csüggedtnek érezték magukat <strong>és</strong> sokan máshova mentek dolgozni.A csoport vezetője, konstruktív <strong>és</strong> energetikus szándékai ellenére, képtelen voltmegállni, hogy maga válaszolja meg a kisebb csoportok munkája során felmerülőkérd<strong>és</strong>eket. Ez folyamatosan aláásta az önirányítás érz<strong>és</strong>ét, amit a csoport elkezdettkialakítani. Miközben az ül<strong>és</strong>t nem lehetne kudarcnak minősíteni, az akadályok túlmagasnak tűntek ahhoz, hogy ez a csoport legyőzze <strong>és</strong> az ül<strong>és</strong>t jól működővé tegye.A második csoport, mely viszonylag közepes eredményt ért el, a gyártó csoport volt.Ennek a csoportnak a menedzsere kijelentette, hogy hisz a csoportban <strong>és</strong> elkötelezett azátalakulási team iránt, de olyan lassan cselekedett, hogy csoportja elbizonytalanodottvalódi szándékait illetően. Más csoportok, amelyeknek együtt kellett működniük ezzel acsoporttal, kételkedtek a szándékaiban <strong>és</strong> hat hónappal k<strong>és</strong>őbb teljesen megvonták abizalmat tőlük. A Nyitott Tér ül<strong>és</strong>eken ebben a csoportban nagy ellenállás volt azzalkapcsolatban, hogy megmondják nekik, mit kellene mondaniuk. A problémák megfelelőméretűek voltak ahhoz, hogy nagyobb megbeszél<strong>és</strong>t tarthassunk, de a csoport nem volthajlandó dönteni vagy egy-egy téma megoldása mellett elkötelezni magát. A főnökautokratikus vezet<strong>és</strong>i stílusa volt ellenállásuk alapvető oka.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004855
Egy lelkes menedzser a <strong>szervezet</strong> <strong>átalakítás</strong> után közvetlenül vállalkozott egy csoportvezet<strong>és</strong>ére az egyik Nyitott Tér eseményen. 12 fő lett kiképezve az üzemen belül aNyitott Tér vezet<strong>és</strong>ére, de a 12-ből csak 5 vezetett ténylegesen Nyitott Tér ül<strong>és</strong>t. Mire akiképz<strong>és</strong>ük befejeződött, a belső politikai realitások <strong>és</strong> a hierarchikus elvárásokvilágossá váltak; sokkal nehezebb volt dolgozni a Nyitott Tér folyamattal azokon acsoportokon belül, ahol a menedzsment elkötelezettsége nem volt teljes a team alapústruktúra iránt. Minden más nagyobb csoportban, ahol az elkötelezettség megvolt, aNyitott Tér különösen jól működött <strong>és</strong> a csoport tudta, hogyan haladjon tovább a magaútján.Ami azonnal nyilvánvaló lett, az egyének közötti különbség, akik egy r<strong>és</strong>ze hajlandó voltelkötelezni magát a teamek iránt <strong>és</strong> azok között, akik szerint „ez is el fog múlni” ill.érzékenyek voltak egyes vezetők által megkövetelt politikai azonosulásra. Ahogy egyikükmondta: „Senki nem menekült meg a Nyitott Tértől."Talán a legnagyobb <strong>és</strong> leghosszabban érvényesülő hatás azokat az egyéneket érte, akiksokat fektettek be a Nyitott Tér folyamatba. Miközben a videót k<strong>és</strong>zítettük az üzemben aNyitott Tér hatásainak dokumentálására, a Nyitott Tér tapasztalat önkép változástigazoló hatása nem csak számos volt, de meghaladott minden mértéket, amit klasszikusteam-építő programok során tapasztaltam. Sokan számoltak be arról, hogy a tanultakatátvitték a családi, egyházi <strong>és</strong> civil <strong>szervezet</strong>ekbe. Bár senki nem használta a teljesNyitott Tér struktúrát, a Nyitott Tér alapelvei jelentős változást hoztak mindenhol, aholalkalmazták őket.Nagyon sok ember számolt be arról, hogy a Nyitott Tér megtapasztalását követőenmennyire másképpen figyelt <strong>és</strong> korábban nem is tudták, hogyan kell jól figyelni. Azt ismegértették, hogy mikor figyeltek vagy nem figyeltek rájuk. Sok ember hihetetlenváltozásról számolt be más egyénekkel kapcsolatos kommunikációjában <strong>és</strong> akommunikációs kapcsolatok létrehozásának új képességéről, ami korábban nemműködött.A team-alapú struktúrák azt igénylik, hogy az emberek felhatalmazással működjenek,azok az emberek, akik beteszik önmagukat a Nyitott Tér folyamatba, azok megtanulták afelhatalmazás leckéjét <strong>és</strong> jó tanulók voltak. A felső vezetők, akik hajlandók voltaktámogatni a felhatalmazott embereket <strong>és</strong> azok, akik csak színlelték a támogatást, szinteazonnal lelepleződtek. Az inkongruens menedzsment technikák azonnal nyilvánvalóváMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004856
válnak. Néhány menedzser intenzív elégedettség érz<strong>és</strong>hez jutott <strong>és</strong> a vezet<strong>és</strong>ifilozófiájuk radikális változásáról számolt be a tanultaknak köszönhetően.Sok egyén több felelősséget vállalt az üzemben. Bár ez a folyamat lassú <strong>és</strong> nehéz volt, aNyitott Tér világossá tette, hogy az egyéni felelősség feltételez<strong>és</strong>e abszolút szükséges,ha azt akarjuk, hogy a team-alapú <strong>szervezet</strong> sikeres legyen.Talán az egyik legnagyobb meglepet<strong>és</strong>, hogy a Nyitott Tér megtapasztalásánakeredményeként az emberek gyorsan továbbléptek a gyászon, amellyel a régi munkaszerepek elveszt<strong>és</strong>ét, néhány elküldött barát elveszt<strong>és</strong>ét (akik úgy döntöttek, nemlesznek r<strong>és</strong>zei a team-alapú struktúrának) <strong>és</strong> a k<strong>és</strong>zségek <strong>és</strong> tudások régialkalmazásának elveszt<strong>és</strong>ét gyászolták. A <strong>szervezet</strong>en belüli pozícióban végzendőmunka megtanulásának félelmén <strong>és</strong> aggodalmán is túlléptek. Egy csoport az első 2napot a háromból azzal töltötte, hogy hibásokat keresett <strong>és</strong> „róluk” beszélt. A harmadiknap végére nyilvánvalóvá vált számukra, hogy az „ők” szót akkor használták, amikormásokat hibáztatnak vagy elutasítják a felelősséget. Ahogy egyikük mondta, "Végülmegértettük, hogy nincs hova bújni."3.1.1 Tréning <strong>és</strong> <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong>i vonatkozásokSzámos esetben az a feltételez<strong>és</strong>, hogy a team viselked<strong>és</strong>ek a Nyitott Tér folyamatbandemonstrálhatók <strong>és</strong> megtanulhatók igaznak bizonyultak.A folyamat végére a dolgozók a <strong>szervezet</strong>beli szerepükről meglévő korábbi önképeradikálisan megváltozhat. Az emberek, akik csak jelentéktelen alkatr<strong>és</strong>zként láttákmagukat, felfedezték, hogy nagy hatással lehetnek a csoportjukra, <strong>és</strong> néha a <strong>szervezet</strong>remagára is. Mások megtanulták, hogy bátrak legyenek, amit soha nem tudtak volnaelképzelni. A vezetők <strong>és</strong> felügyelők megtanulnak a korábbinál sokkal jobban figyelni, <strong>és</strong>ez az egyetlen tényező elég volt a csoport viselked<strong>és</strong>i dinamikájának megváltoztatására.Számos ember beszámolt az egyszerű Nyitott Tér elvek alkalmazásának családon belülihatásáról. Egy ember azt mesélte, a hattagú zajos <strong>és</strong> tisztelet nélküli családi vacsorailégkör hogyan változott meg, aminek eredményeként a gyerekek <strong>és</strong> szülők az asztalnálmaradtak beszélgetni jóval az étkez<strong>és</strong> befejez<strong>és</strong>e után is.Egy férfi arról beszélt, hogy a „régi európai cimborák” csoportja, akik hetente találkoztaksörözni <strong>és</strong> szivarozni, soha nem figyeltek egymásra. Egy éjjel bosszúsan bevágott egyMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004857
sörös dobozt az asztal közepére <strong>és</strong> azt mondta „Itt senki nem figyel a másikra. Csak azbeszélhet, akinél a sörösdoboz van.” Ez az egyetlen egyszerű beavatkozás, ami aBeszélő Bot Ceremóniát modellezte, ami az amerikai indiánok találmánya <strong>és</strong> a NyitottTér rendszeresen használ, az interakciókat teljesen megváltoztatta ezek között a régibarátok között. Ez az ember arról számolt be, hogy „Most már figyelünk egymásra <strong>és</strong>sokkal mélyebb szinten <strong>és</strong> intenzívebben ismerjük egymást, mint bármikor korábbanéletünk során”.A Nyitott Tér folyamatban a r<strong>és</strong>ztvevő fel van hatalmazva arra, hogy szakértő legyen. Atréningben <strong>és</strong> <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong>ben cél, hogy a szakértelem a r<strong>és</strong>ztvevőnél legyen, deott a trénertől vagy tanácsadótól várnak iránymutatást (a hagyományos tréning <strong>és</strong>oktatási modellek aláássák az integritást <strong>és</strong> önbecsül<strong>és</strong>t).Azok a technikák, melyeket olyan jól megtanul egy <strong>szervezet</strong>fejlesztő, tréner, valójábanjelentős akadályt jelentenek az egyéni <strong>és</strong> <strong>szervezet</strong>i változások számára. Ha azügyfeleinket <strong>és</strong> a <strong>szervezet</strong>eket tisztességgel akarjuk megközelíteni, szükségesnek tűnika tréningekről <strong>és</strong> <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong>ről meglévő alapvető feltételez<strong>és</strong>eink komolyfelülvizsgálata. Lényeges kockázatvállalás szükséges, mert sokkal többet elvégezhetünkrövidebb idő alatt, <strong>és</strong> így munkánk <strong>szervezet</strong>fejlesztő trénerként nem lesz annyira biztos.A Nyitott Tér folyamatban felvetendő problémák tiszta meghatározása sokkal nehezebb,amikor a <strong>szervezet</strong> átalakulóban van. Egyes probléma definíciók túl szűkek <strong>és</strong>ártalmatlanok lettek <strong>és</strong> mások, amelyek nagy lehetőséget kínáltak a csoportnak, túlszélesek a csoport számára, hogy képesek legyenek átfogni.A felsővezet<strong>és</strong>t gondosan értékelni kell annak eldönt<strong>és</strong>ére, hogy valóban elkötelezettek -e az alapvető változások iránt. A félelem bármely átalakulás során megduzzadhat,amikor az egyéni munkaköröket átstrukturálják vagy megszüntetik. Talán ezek aváltozások csak a folyamat megtapasztalásával valósíthatók meg, de a felső vezet<strong>és</strong>selfolytatott megbeszél<strong>és</strong> az elkötelezettségről a Nyitott Tér folyamat iránt legitimizálhatja ajövőbeni megbeszél<strong>és</strong>t. Az utólagos megbeszél<strong>és</strong> jelentős védekező magatartásteredményezhet.Mivel a félelem <strong>és</strong> bizonytalanság magasra szökik a <strong>szervezet</strong>i átalakulások idején,szükségessé válik a csoport ismételt összehívása ebéd után egy rövid időre, hogy az újaggodalmak felszínre kerülhessenek, <strong>és</strong> új témák kerülhessenek fel a témák falára.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004858
Hasznos az ül<strong>és</strong>ek nyomon követ<strong>és</strong>e, hogy tudjuk, milyen irányba tartanak a csoportok.A Nyitott Tér facilitátor jelenléte számos alkalommal átsegítheti a csoportot afelelősséggel kapcsolatos félelmen, <strong>és</strong> lehetővé teheti a kérd<strong>és</strong>eket <strong>és</strong>megbeszél<strong>és</strong>eket, amelyek a csoport viselked<strong>és</strong> jelentős változását <strong>és</strong> a meghatározottprobléma k<strong>és</strong>őbbi sikeres megoldását eredményezheti.Miközben a Nyitott Tér "mentalitást" a Nyitott Tér "technológiával" szembeállítvahangsúlyozzák, amikor a Nyitott Tér ül<strong>és</strong>ről a <strong>szervezet</strong>be való visszatér<strong>és</strong>t vitatják meg,a legtöbb ember soha nem jut el eddig az átalakulásig. Az egyik nehézség az, hogy acsoport a Nyitott Térre egy tréning programként tekint, amelyet közvetlenül kellenevisszaültetni az üzem életébe. Ez ugyan igaz alkalmanként, ritkán lehet egy <strong>szervezet</strong>etnapi szinten így működtetni. Ugyanakkor a Nyitott Tér mentalitás különösen hasznos ateam-alapú működ<strong>és</strong>i struktúra alkalmazása esetén.A Nyitott Tér sikerének vagy hasznosságának pozitív értékel<strong>és</strong>éhez őszinteség <strong>és</strong>világosság szükséges. Bár minden egyes, a Nyitott Tér technológiát felhasználóprobléma értékel<strong>és</strong>ének legtöbb, ha nem az összes vonatkozása előkerül, a <strong>szervezet</strong>átalakulásában történik valami, ami megnehezíti annak értékel<strong>és</strong>ét, hogy valójában mi istörtént. Ebben a konkrét <strong>szervezet</strong>ben tipikusan mérhető, számszerű eredményekbengondolkodtak. Az üzemet mérnökök <strong>és</strong> könyvelők működtették. Ők gyakran nem vették<strong>és</strong>zre azokat az elmozdulásokat, amelyek egyéni <strong>és</strong> kollektív csoport szintenbekövetkeztek az együtt dolgozás megtanulásában. Ők abszolút, konkrét eredményeketvártak. Ez ugyan bekövetkezett, néha lassabban, mint azt sokan várták volna. EgyNyitott Tér ül<strong>és</strong> hihetetlen növeked<strong>és</strong>t hozott a személyes felelősség tudatosságában.Az üzemvezető olyan dolgokat látott, amiket korábban sosem ért el; az egyénekszámára világossá vált a különbség, hogy javaslatot tesznek vagy felelősséget vállalnak,hogy valami megtörténjen. Az eg<strong>és</strong>z csoport megtapasztalta az átalakulás irántielkötelezettség körüli energia hullámokat, melyek péntek este alacsonyak voltak <strong>és</strong> alelkesed<strong>és</strong> feltámadt. Miközben sok előrelép<strong>és</strong> történt sok r<strong>és</strong>zletproblémávalkapcsolatban, melyek visszanézve túl nagynak látszottak, hogy egy nap alatt megoldják,sok ember utólag sikertelennek jellemezte ezt az ül<strong>és</strong>t a tény ellenére, hogy egy kiscsoport módot talált 435.000 dollár megtakarítására <strong>és</strong> az eg<strong>és</strong>z csoport 750.000 dollármegtakarítására talált lehetőséget. Érthetetlen az a mentalitás, ami sikertelennek ítélteaz ül<strong>és</strong>t.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004859
Konkrét stratégia szükséges legalább arra, hogy fórumot teremtsünk, hogy amenedzsment kollektíven <strong>és</strong> közvetlenül megvitassa elvárásait <strong>és</strong> aggodalmait <strong>és</strong>hasonlóan izgatottságukat a Nyitott Tér egyéni <strong>és</strong> csoportos átalakító hatásávalkapcsolatban.Az utánkövet<strong>és</strong> kritikus, legfőképp, amikor a Nyitott Teret a változás eszközekénthasználjuk. Az emberek hajlamosak visszatérni a régi viselked<strong>és</strong>i mintákhoz, ezért különerőfeszít<strong>és</strong> szükséges ahhoz, hogy a változások fennmaradását biztosítsuk.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004860
3.2 Diagnózis k<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>eA belső <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong>i törekv<strong>és</strong> lép<strong>és</strong>ei – ami minden vezető alapvető szerepe –nem különböznek a külső tanácsadó segítségével zajló folyamattól. A belső<strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> esetén fontos, hogy kialakuljon egy belső önjavító,<strong>szervezet</strong>fejlesztő, prevenciós rendszer, ami a <strong>szervezet</strong>i immunrendszerekéntműködhet. Ennek az önjavító rendszernek az eleme a jó diagnózis felállítása.19. ábra – A diagnózis helye a <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong>benSzervezeti diagnózis során tehát a <strong>szervezet</strong> működ<strong>és</strong>e során keletkező problémáktüneteinek felismer<strong>és</strong>e, majd e tünetek meghatározása történik.A diagnózis tárgyai a következők lehetnek: <strong>szervezet</strong>i kultúra vizsgálata; a <strong>szervezet</strong> működ<strong>és</strong>ének elemz<strong>és</strong>e; a <strong>szervezet</strong> szempontjából kritikus tényezők értékel<strong>és</strong>e (egyének vagycsoportok munkavégz<strong>és</strong>ének értékel<strong>és</strong>e); a <strong>szervezet</strong> mint eg<strong>és</strong>z tanulóképességének vizsgálata; a képz<strong>és</strong>i igények <strong>és</strong> szükségletek feltárása; az egyéneket <strong>és</strong> a csoportokat jellemző tanulási stílus megismer<strong>és</strong>e;Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004861
ármely más, az adott <strong>szervezet</strong>et vagy <strong>szervezet</strong>i egységet érdeklőkérd<strong>és</strong>kör.3.2.1 Elők<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>Lép<strong>és</strong>ekA fejlesztő csoport tagjainakkiválasztása: <strong>szervezet</strong>i munkatársak <strong>és</strong>külső fejlesztő szakember(ek) együttA fejlesztő csoport megbízása a<strong>szervezet</strong> vezetősége (pl. elnökség,választmány vagy kuratórium) r<strong>és</strong>zéről adiagnózis elk<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>ére (szükségesfelhatalmazások megadása, többimunkatárs informálása)A fejlesztő csoport munkamódszerénekkidolgozásaSzervezeti diagnózis elk<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>érevonatkozó ütemterv meghatározásaTevékenységekInterjúk, kérdőíves felmér<strong>és</strong>,konzultáció a <strong>szervezet</strong> vezetőivel<strong>és</strong> meghatározó embereivel.Dönt<strong>és</strong>-elők<strong>és</strong>zítő anyagösszeállítása. Szükség szerint:r<strong>és</strong>zvétel a vezetőség ül<strong>és</strong>én.Formális megbízás k<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>eCsoportban: tervező munka4. táblázat – A diagnózis, fejlesztő munka elők<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>eMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004862
3.2.2 Szervezeti diagnózis felvételeLép<strong>és</strong>ekTevékenységekSzervezet dokumentumainak,kiadványainakáttanulmányozása, elemz<strong>és</strong>eSzervezet történetének elemz<strong>és</strong>eMélyinterjúk a <strong>szervezet</strong>hezkapcsolódó meghatározó, ill.egy-egy csoportot reprezentálóemberekkelCsoportos interjúkHelyzetfeltárás, elemz<strong>és</strong> (belső, <strong>szervezet</strong>i /külső, környezeti) – a cél szerintitevékenységhez <strong>és</strong> a <strong>szervezet</strong>működtet<strong>és</strong>éhez kapcsolódó menedzsmentterületek átvilágításaProblémák azonosítása, problématérképösszeállítása (összefügg<strong>és</strong>ek)Problémák okainak feltárásaBeavatkozási pontok kijelöl<strong>és</strong>e (Mit kellfejleszteni?)SWOT, PEST, ill. máshelyzetfeltáró elemz<strong>és</strong>ekInterjúk (egyéni, csoportos)Csoportban: műhely munkaSzervezeti diagnózis (írottösszefoglaló anyag) k<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>e5. táblázat – Szervezeti diagnózis felvételeMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004863
Szervezeti dönt<strong>és</strong> a diagnózisrólLép<strong>és</strong>ekA fejlesztő csoport a <strong>szervezet</strong> vezetősége elétárja a diagnózistTevékenységekSzervezeti prezentációjavezetőség r<strong>és</strong>zéreA <strong>szervezet</strong> vezetősége megbízza a fejlesztőcsoportot a fejleszt<strong>és</strong>i terv kidolgozásávalFormálisk<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>emegbízás6. táblázat – Szervezeti dönt<strong>és</strong> a diagnózisról3.3 Kultúra <strong>és</strong> minőségEgy <strong>szervezet</strong> kultúrája nem más, mint a <strong>szervezet</strong> életét, mindennapos működ<strong>és</strong>étjellemző minőség. Párhuzamként az egyén életminőségével értelmezhető egy-egy<strong>szervezet</strong> „életének” minősége is. Ebben relevánsabb annak megítél<strong>és</strong>e, hogy erős vagygyenge kultúráról van-e szó, mint az, hogy milyen típusba sorolható. Úgy ismondhatnánk, hogy a <strong>szervezet</strong>nek szüksége van valamilyen összetartó erőre,működ<strong>és</strong>ét kiegyensúlyozottá tevő szubsztanciára, mintegy kenőolajra.Nem csupán az eredmény számít, hanem az is, hogy az eredmény, a cél elér<strong>és</strong>énekútján mi történik. Azt is mondhatnánk: maga az út is legalább olyan mérvadó a rajtahaladó emberek számára, mint az út vége, a cél, vagy eredmény.A kultúra nem a célértékkel foglalkozik, hanem az instrumentális értékekkel.Egy belső renddel van dolgunk, ami a cél meghatározásának <strong>és</strong> elér<strong>és</strong>ének módjátjelenti – másképp célirányultságnak is elnevezhetnénk.Gyenge a kultúra, ha ez a „rend” gyenge. Két irányban jelentkezhet probléma – egyr<strong>és</strong>ztmegfigyelhetünk egy <strong>szervezet</strong>ben tevékenységet cél nélkül, másr<strong>és</strong>zt célokatkülönösebb célirányult tevékenység nélkül. A „rend”, azaz a kultúra nem képzelhető elcél, célok nélkül, ami értelmet ad ennek a rendnek.Egy <strong>szervezet</strong> életében általában megfigyelhető öt fejlőd<strong>és</strong>i szakasz, amelyek különbözőcélokat <strong>és</strong> hozzátartozó rendet testesítenek meg.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004864
E kultúratipizálás:BARBÁRCélja a hódítás, jellemzője a hős karakter, aki magával ragad, aki célt, irányt ad azösszesűrűsödő energiáknak. A mérce egyértelműen mennyiségi.FENNTARTÓA kialakult, megszerzett „birodalmat” fenntartó, azt gondozó szerep a jellemző;háziasszonynak is képzelhetnénk a fő figurát. A növeked<strong>és</strong>, a szerz<strong>és</strong> háttérbe szorul, amegszerzett javak, értékek megtartása a cél.MŰVÉSZCél az adott keretek közötti legmagasabb szintű teljesít<strong>és</strong>, egyfajta műv<strong>és</strong>zi tökélyretörekv<strong>és</strong>, a finomítás, tökéletesít<strong>és</strong> törekv<strong>és</strong>e. Az adott célok <strong>és</strong> eredmények többféleváltozatban k<strong>és</strong>zülnek, de mindig egyre jobb kivitelben, végrehajtásban, sokszornüánszok révén fejlődnek.SZNOB vagy ELITA cél maga a látszat, a magasabb érték illúziója, amelynek a belső rend teljesen alá vanrendelve. Jellemző figurája a sznob. A műv<strong>és</strong>zi tökély <strong>és</strong> finomság burka mögött nincsmár erő, tett <strong>és</strong> cél. Kiürül<strong>és</strong> <strong>és</strong> elidegened<strong>és</strong> tapasztalható. Meghasonulás a célokkal <strong>és</strong>a valós élettel, tevékenységgel. Jellemző az emberek megosztottsága, a „ti” <strong>és</strong> „mi”elkülönül<strong>és</strong>e, a „beavatottak” kultúrája már nem viszi előre a közös ügyet, de az látszatrafennmarad.DEKADENSA <strong>szervezet</strong>et halotti ágyán láthatjuk, olyan mint egy leépülő, sőt szétoszló test: a rendteljes hiánya tapasztalható. A széthúzás, a lemondás, az apátia, a nagyfokúelidegenedettség jellemző tünetek. A cél a legalapvetőbb életfunkciók primitív szintűfenntartása, a halált, a megszűn<strong>és</strong>t közvetlenül megelőző paradox állapot megőrz<strong>és</strong>e:elfogadom már a halált, de élni még élek. A <strong>szervezet</strong> tagjai elmenekülnek a süllyedőhajóról.A <strong>szervezet</strong> fejlőd<strong>és</strong>ét támogatni akaró tanácsadó, vagy vezető feladata kettős lehet: erősíteni a kultúrát minden eszközzel <strong>és</strong>Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004865
nyitott, önmagát <strong>és</strong> környezetét is jövőorientáltan látni képes légkörtteremteni.3.4 Szervezetdiagnosztikai módszerekA <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong>sel kapcsolatos irodalmak <strong>és</strong> definíciók között konszenzus vanabban, hogy a fejleszt<strong>és</strong>t csak egy célirányos diagnózisra építve lehet elkezdeni,megvalósítani.A diagnosztika irányulhat a legkisebb egységre (egyén kompetencia-mér<strong>és</strong>e), egyescsoportokra (munkakörök, divíziók), folyamatokra (belső információ-áramlás, fluktuáció)vagy a <strong>szervezet</strong> eg<strong>és</strong>zét érintő kérd<strong>és</strong>ekre (dolgozói elégedettség vizsgálata, <strong>szervezet</strong>ikultúra felmér<strong>és</strong>e).A diagnosztika mint szolgáltatás nehezen megfogható, hiszen legtöbb esetben a<strong>szervezet</strong> nem tudja pontosan, hogy mit is kell tennie, csak azt tudja valami nemmegfelelően funkcionál. A <strong>szervezet</strong>i diagnosztikához fel kell ismerni a mér<strong>és</strong>i,beavatkozási pontokat, illetve az eszközt, amivel szükséges <strong>és</strong> elégséges mértékbenlehet információhoz jutni az akciók, fejleszt<strong>és</strong>i lép<strong>és</strong>ek megalapozásáhozDiagnosztikai akciók lehetnek a következők: dolgozói elégedettség felmér<strong>és</strong>e teljes körű HR-audit vezetői kompetencia-mér<strong>és</strong>ek tesztel<strong>és</strong>es kompetenciamér<strong>és</strong> belső információ-áramlás mér<strong>és</strong>e Assessment Center/Development Center programok kidolgozása <strong>szervezet</strong>i szintek optimalizálása, stb.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004866
3.4.1 Az Adizesmódszer 1Adizes szerint egy <strong>szervezet</strong>nek három fő alrendszere van, s annak módja, hogy mikénttartjuk egyensúlyban e három alrendszert, megváltoztathatja a kultúrát. Ezek: a hatalmonalapuló tekintélyi, a célszerűségi <strong>és</strong> a jutalmazási alrendszerek.A hatalmon alapuló tekintély mindazon lehetőségek összessége, amelyekkel valamelyszemély <strong>szervezet</strong>i <strong>és</strong> menedzseri téren rendelkezik ahhoz, hogy valakit valaminek azelvégz<strong>és</strong>ére k<strong>és</strong>ztessen. A célszerűségi alrendszer az, ami a szándékkal foglalkozik:miért tesszük azt, amit teszünk. Itt a <strong>szervezet</strong> küldet<strong>és</strong>ére, az ügyfeleire, a változókörnyezetre, a célokra <strong>és</strong> a feladatokra összpontosítunk. A jutalmazási alrendszerazokkal a változókkal foglalkozik, amelyek az embereket valamely feladat elvégz<strong>és</strong>éremotiválják.A kulturális változásra vonatkozó módszernek négy célkitűz<strong>és</strong>e van. Az első célkitűz<strong>és</strong>az, hogy meg kell oldani a kóros problémákat, vagyis azokat, amelyeket amenedzsmentnek nem sikerült. Ezeknek nem szabadna felmerülniük a <strong>szervezet</strong>nek azéletciklusban elfoglalt helye alapján, <strong>és</strong> nem szűnnek meg maguktól.A második cél a problémamegoldó csoport felépít<strong>és</strong>e, ami önmagában nem célkitűz<strong>és</strong>,hanem az első célkitűz<strong>és</strong> eszköze.Harmadik célkitűz<strong>és</strong> az egyéni stílus gazdagítása, ami a fenti második célkitűz<strong>és</strong>megvalósításának eszköze. Egy jobb csoport felépít<strong>és</strong>e közben a r<strong>és</strong>zvevőknekegyenként is meg kell változniuk. Adizes nem állítja, hogy képes megváltoztatniembereket, de meggyőződ<strong>és</strong>e, hogy le tudja csiszolni érdes felületeiket, hogy képeseklegyenek másokkal együttműködni.A negyedik célkitűz<strong>és</strong> a kognitív menedzserképz<strong>és</strong>. Nem elég változtatni a stíluson, mertjóakaratú, de hozzá nem értő emberek katasztrófákat idézhetnek elő. Értelmes dönt<strong>és</strong>ekmeghozatalához tehát értelmes, jól informált emberekre van szükség.1 A Concordia <strong>és</strong> Turai Tamás munkái alapján: Adizes-módszer.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004867
3.4.1.1 A <strong>szervezet</strong>i változás irányításának négy szakaszaAz Adizes-módszernek tizenegy alapvető lép<strong>és</strong>e vagy szakasza van, melyeketkifejezetten a <strong>szervezet</strong>i változás elősegít<strong>és</strong>ére dolgoztak ki. E gyógyító eljárásokatmeghatározott sorrendben, megfelelő intenzitással kell alkalmazni, hogy eredménnyeljárjanak.Ez a módszer praktikus, fegyelmezett <strong>és</strong> átfogó eljárás, ami segíti a <strong>szervezet</strong>eketproblémáik megoldásában, egyidejűleg javítja vezet<strong>és</strong>i gyakorlatukat <strong>és</strong> a <strong>szervezet</strong>enbelül a r<strong>és</strong>zvételi szerepet. Azon a kipróbált elven alapul, hogy egymást kieg<strong>és</strong>zítőcsoportokban együttműködő emberek nagyobb <strong>és</strong> összetettebb problémák megoldásáraképesek, célravezetőbb <strong>szervezet</strong>i változásokat tudnak végrehajtani, mint az egyedüldolgozó menedzserek.3.4.1.1.1 Syndag, a <strong>szervezet</strong>i diagnózis szakaszaA diagnózist csoporteljárásban végzik, a <strong>szervezet</strong> menedzsereinek tevőlegesr<strong>és</strong>zvételével. Ebben a szakaszban mind a folyamatot, mind a struktúrát befolyásoljuk.Elemezzük, hogy mi javítható a dönt<strong>és</strong>hozatal folyamatában <strong>és</strong> a struktúrájában,továbbá elvégezzük a <strong>szervezet</strong> teljes körű menedzseri átvilágítását. A diagnózis soránösszegyűjtött adatok a <strong>szervezet</strong> szükségleteinek teljes profilját adják. E szakaszjellegzetes céljai a következők: Azon fő területek r<strong>és</strong>zletes meghatározása <strong>és</strong> elemz<strong>és</strong>e, ahol a munkatökéletesít<strong>és</strong>re szorul, beleértve a problémák gyökereinek elemz<strong>és</strong>ét is, R<strong>és</strong>zletes stratégia kidolgozása arra, hogy e problémák megoldódjanak, A <strong>szervezet</strong>en belüli változás szükségességének legitimálása, a kölcsönösegyüttműköd<strong>és</strong> megteremt<strong>és</strong>e, hogy a feladat elvégezhető legyen, A menedzsment-szerep új megvilágítása, megértetve, miért szükséges akonfliktus az eg<strong>és</strong>zséges <strong>szervezet</strong>ekben <strong>és</strong> miképpen lehet hasznosítaniőket, A kulcsfontosságú menedzserek által leginkább támogatott <strong>és</strong>megvalósíthatónak tartott terv kidolgozása a jövőre nézve.Mindezt úgy érjük el, hogy meghatározzuk, hol tart a <strong>szervezet</strong> az életciklusban, hogyanjutott odáig, s mit kell tennie, hogy továbblépjen a következő kívánatos szakaszba.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004868
3.4.1.1.2 Syner-csoportok, csapatépít<strong>és</strong>, funkcionális problémamegoldásEbben a szakaszban létre kell hozni, <strong>és</strong> ki kell képezni azokat a csoportokat, amelyekszükségesek a diagnózisban meghatározott legfontosabb problémák megoldásához. Aproblémamegoldó csoportokban az alábbi kérd<strong>és</strong>ek megválaszolására k<strong>és</strong>zítik fel amenedzsereket: Mi kell ahhoz, hogy jó dönt<strong>és</strong>t hozzunk? Hogyan prognosztizálhatjuk, hogy vajon alkalmazzák-e a meghozottdönt<strong>és</strong>t? Mikor <strong>és</strong> hogyan állítsuk össze a csoportot egy probléma megoldására? Miért fordulnak elő konfliktusok a csoportokban, <strong>és</strong> hogyan használjuk felezeket konstruktív módon? Mi a dönt<strong>és</strong> meghozatala <strong>és</strong> elfogadása közötti különbség?3.4.1.1.3 POC struktúra, alkalmazás, visszacsatolás <strong>és</strong> az alulról fölfelé épülő struktúraA feladat az, hogy a létező <strong>szervezet</strong>i struktúrával párhuzamosan megkezdjük az újstruktúra kiépít<strong>és</strong>ét. Ez kritikus szakasz, mert a változás folyamata szorongást idézhetelő. E szorongásokkal foglalkozni kell, mert az emberekben könnyedén felmerülhet, hogymiért nem válhat be a változás. Ez az a pont, amikor, ha legyőzzük a változássalszembeni ellenállást, intézményesíthetjük azt.Ez a szakasz továbbmegy ennél a konfliktuskezel<strong>és</strong>ben. A munkatársak elsajátítják afelettük álló dönt<strong>és</strong>i szint „befolyásolásának” bonyolult manőverét, amivel a <strong>szervezet</strong>ihierarchiában magasabban állókat aktivizálják.Mire e három szakasz lezárul, kialakul az irányítás normális, „az igenis képesek vagyunkrá” légköre. Elérkezve eddig, a <strong>szervezet</strong> megvizsgálhatja célkitűz<strong>és</strong>eit <strong>és</strong> struktúráját.3.4.1.1.4 Synerscope, küldet<strong>és</strong>-meghatározásEnnek során meg kell határozni a <strong>szervezet</strong> távlati feladatát. Ezzel együtt jár, hogyválaszt kapjunk a következő kérd<strong>és</strong>ekre: Melyek az adott <strong>szervezet</strong> által kielégített szükségletek, valamint azok,amelyet még ki lehet <strong>és</strong> ki is kell elégíteni?Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004869
Milyenek a <strong>szervezet</strong> adottságai a konkurenséhez viszonyítva? Milyen lesz a jövőbeni környezet <strong>és</strong> ennek várható hatása a <strong>szervezet</strong>re? Vajon a <strong>szervezet</strong> értékei elősegítik vagy gátolják-e a változáshoz valóalkalmazkodást? Melyek a jövőbeni lehetőségek <strong>és</strong> a <strong>szervezet</strong>et fenyegető veszélyek?3.4.1.1.5 SynOrDes, a felelősségek meghatározása – felülről lefelé épülő struktúraA struktúrának a távlati feladatokat kell követnie. Ezt a szakaszt úgy tagoljuk, hogy azeredeti struktúrát oly módon tervezzük át, hogy megkönnyítse a távlati feladat jelenlegi<strong>és</strong> jövőbeni követelményeinek kielégít<strong>és</strong>ét. Csak ha tudják az emberek, merre tart a<strong>szervezet</strong>, dönthetnek arról, miként változzanak meg, hogy ők is ugyanoda jussanak el.A struktúrát úgy fejlesztjük tovább, hogy megkönnyítse a felelősségek kijelöl<strong>és</strong>ét <strong>és</strong> aszámadási kötelezettség tisztázását. Az eg<strong>és</strong>z módszernek ez az egyik legbonyolultabbszakasza.3.4.1.1.6 SynRAS, rugalmasan alkalmazkodó számadási kötelezettség-rendszerekMiután a <strong>szervezet</strong> újra meghatározta perspektíváját <strong>és</strong> struktúráját, a VI. szakaszbanelengedhetetlenül szükségessé válik, hogy a következőkkel foglalkozzunk:Tisztázzuk <strong>és</strong> meghatározzuk az egyes r<strong>és</strong>zlegek közötti <strong>és</strong> az egyes r<strong>és</strong>zlegeken belülifelelősséget.Az új felelősségeket a hatáskör megfelelő szintjeihez illesztjük hozzá.Az információs rendszereket megnöveljük, dokumentáljuk, hogy minden egyes forinttalszemély szerint ki tartozik elszámolni, valamint kimutatjuk az egyéb kulcsfontosságúmutatókat úgy, hogy tükrözzék az új struktúrán belüli új felelősségeket. Ez az eljáráskritikus fontosságú. Menedzseri információs rendszert kell kialakítani, nem pedigkizárólag számviteli információs rendszert.3.4.1.1.7 Zuhatag, I–VI. szakasz zuhatagszerű „levitele” az alsóbb <strong>szervezet</strong>i szintekreE fázis során a módszer a <strong>szervezet</strong> alsóbb szintjeire kerül, így mindenki osztozik majdaz új <strong>szervezet</strong>i kultúrában <strong>és</strong> filozófiában, s így a kultúra r<strong>és</strong>zévé válik. Ez a szakaszkritikus fontosságú a felsőbb <strong>és</strong> az alsóbb szintű menedzsment közötti elkülönül<strong>és</strong>Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004870
csökkent<strong>és</strong>e szempontjából. Úgyszintén ez az a szakasz, amikor átadják az Adizestechnikát:az ügyfél megtanulja, hogy önmaga kezelje életciklusát.3.4.1.1.8 Csúcsteljesítményre való tágításAmikor világosak a feladatok, a felelősségi körök, a hatáskörök <strong>és</strong> kialakul acsoportmunka légköre, javul a kölcsönös megbecsül<strong>és</strong> <strong>és</strong> bizalom. A csúcsteljesítményelér<strong>és</strong>e érdekében a r<strong>és</strong>ztevők ötletekkel segítik egymást, hogy miképpen lehetnejobban <strong>és</strong> többet teljesíteni. Ebben már az eg<strong>és</strong>z <strong>szervezet</strong>nek r<strong>és</strong>zt kell vennie, hogy alehető legjobb teljesítményt érje el.3.4.1.1.9 SynREAL, szinergikus erőforrás-elosztás a szűkös pénzügyi, emberi vagyanyagi erőforrások elosztásaCsak ekkor kísérelhető meg stratégiai tervez<strong>és</strong>, mert ez azon alapul, hogy a megfelelőembereknek a struktúra által kihordott tiszta információk állnak rendelkez<strong>és</strong>ére <strong>és</strong>minden feladat elvégz<strong>és</strong>e mérhetővé vált. Ebben a szakaszban a cél olyan közösperspektíva kialakítása a <strong>szervezet</strong> jövőjét illetően, ami számíthat a felsővezet<strong>és</strong> teljestámogatására, r<strong>és</strong>zvételére <strong>és</strong> elkötelezettségére.Ebben a szakaszban k<strong>és</strong>zítjük a beruházási tervet, az üzemeltet<strong>és</strong>i költségvet<strong>és</strong>t a VIII.szakaszban k<strong>és</strong>zítettük el. A IX. szakaszra tehát megvan a feladatunk, a struktúránk, astratégiánk <strong>és</strong> a hozzárendelt költségvet<strong>és</strong>ünk.3.4.1.1.10 Párhuzamos struktúraMire befejeződik a IX. szakasz, megtervezhetjük, hogyan fogja az eg<strong>és</strong>z <strong>szervezet</strong>megvalósítani mind a tizenegy szakaszt: ki mit fog csinálni, s hol megy majd végbe a<strong>szervezet</strong>i emberek képz<strong>és</strong>e. Elk<strong>és</strong>zítjük a terveket az Adizes-eljárás folytatására külsőbeavatkozás nélkül.A folyamat integrálttá válik, <strong>és</strong> megszilárdítja a szakadatlan változás folyamatát.3.4.1.1.11 Megerősítő rendszerekAz Adizes-módszer utolsó szakasza ösztönző rendszereket hoz létre.Ennek a lép<strong>és</strong>nek az a célja, hogy közösen dolgozzanak ki olyan ösztönző rendszereket,amelyek együttműköd<strong>és</strong>t, csoport-sikert tükröznek, s amelyek az új feladattal, célokkalMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004871
<strong>és</strong> számadási kötelezettségekkel összhangban álló cselekv<strong>és</strong>re ösztönzik amunkatársakat.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004872
3.4.2 Szervezeti diagnózis modell a <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong>i munkához 2A helyzetfeltáró munka során a modellben szereplő 6 tényezőre vonatkozóan szerzünkbe információkat annak érdekében, hogy egy nagyvonalú, átfogó képet kapjunk az adott<strong>szervezet</strong>ről, aminek alapján megtervezhető a <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong>i beavatkozás főiránya, felépít<strong>és</strong>e.KÖRNYEZETMŰKÖDÉSÉNEKBELSŐFELTÉTELEIALAPVETŐCÉLKITŰZÉSE,STRATÉGIÁJA,FILOZÓFIÁJASZERVEZETMűköd<strong>és</strong>i módjaSTRUKTÚRÁJAKULTÚRÁJAKÖRNYEZETÉVEL VALÓ INTERAKCIÓJA20. ábra – Szervezeti diagnózis modell – környezet<strong>szervezet</strong> interakció2 A modell kidolgozásában a MEDICOR – OVK Szervezetfejleszt<strong>és</strong>i Projektjének Diagnózis Teamjevett r<strong>és</strong>zt: Borgos György, Cséffalvay Gábor, Fazekas Károly, Fehér János, Kiss Ákos, Szelei Gabi,Tallér Ilona <strong>és</strong> Lövey Imre.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004873
Az egyes tényezőkre vonatkozóan az alábbi dimenziókat tartjuk célszerűnekmegvizsgálni:Környezeti feltételekHazai, külföldiTermékeik, szolgáltatásaik felvevő piacaBeáramló anyagokMunkaerőpiac a <strong>szervezet</strong>i igények főbbdimenziói szerintBeruházási lehetőségekLehetőségek, korlátozások, kötelezettségekA vevőkör/felhasználók esetleges sajátosságai(pl. orvosok, katonák, háziasszonyok…)Mennyiség, minőség, ütemességLehetőségek, korlátozottságok, kötelezettségekKülönböző szak- <strong>és</strong> segédmunkásokFelsőfokú végzettségűek szakmák szerintVezetőkHitelImport, belföld, stb.EnergiákInfrastrukturális ellátottságSzállítási lehetőségekInformációKooperációs lehetőségekGazdaságiföldrajzi környezetTörvények, szabályozók, előírásokPolitikai tényezők szerepeTársadalmi környezetLégkör, szubkultúrák, általánosan hatóközvéleményMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004874
Irányító, beszámoltató, ellenőrző felsőbbszervek igényei, megítél<strong>és</strong>e, támogatása7. táblázat – Dimenziók vizsgálata3.4.2.1 Környezettel való interakciójaTöbbé-kev<strong>és</strong>bé a környezeti feltételeknél felsorolt dimenziókat kell itt is szem előtttartani, de most abból a szempontból, hogyan viszonyul ezekhez a <strong>szervezet</strong>: Inkább a lehetőségeket, vagy inkább a fenyegetettséget, korlátozásokatérzékeli? Aktív/kezdeményező, vagy reaktív/passzív elfogadó? Másokkal támadó/agresszív, vagy együttműködő, vagydefenzív/beletörődő? Hogyan használja esetleges hatalmi helyzetét? Inkább rugalmas, vagy merev? Felfedezhető-e valamilyen tudatos stratégia a környezetéhez való viszonyaalakításában?A <strong>szervezet</strong> környezetével való interakciójának módja az egyik aspektusa a <strong>szervezet</strong>kultúrájának. Ezeket a viszonyulási módokat a <strong>szervezet</strong> hosszabb távon alakítja ki, <strong>és</strong>ezek betartását megköveteli tagjaitól. (pl. azok között a helyek között, ahová mintfogyasztók rendszeresen betérünk, jól érzékelhető különbségeket tapasztalhatunk abbóla szempontból, hogy hogyan viszonyulnak hozzánk, mint vevőkhöz.)3.4.2.2 Működ<strong>és</strong>ének belső feltételeiLétszámMéreteÁrbevételÁllóeszközökHozzáadott értékMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004875
Termékeik, szolgáltatásaikTechnológia jellegeMunkafolyamatok egymásra épül<strong>és</strong>eEgyedi, sorozat, tömegHorizontálisVertikálisÁllóeszközök állapota, korszerűségeObjektív munkakörülményekMinőségeMunkaerő összetételeMegfizetettségeFluktuációjaLikviditásPénzügyi helyzetNyereségFejleszt<strong>és</strong>i lehetőségekFöldrajzi elhelyezked<strong>és</strong>8. táblázat – Egy <strong>szervezet</strong> működ<strong>és</strong>ének belső feltételei3.4.2.2.1 Alapvető célkitűz<strong>és</strong>e, filozófiája, stratégiájaAz alapvető célkitűz<strong>és</strong>ek lehetséges kategorizálása: A <strong>szervezet</strong>hez képest külsődleges (pl. ország ellátása Xtermékkel/szolgáltatással) Normatív elemeket tartalmazó, külsődleges (pl. a profilba vágó magasszínvonalú szolgáltatás nyújtása a fogyasztóknak) Versengő alapállást tartalmazó, külsődleges Mennyiségi vagy minőségi dimenziókban fogalmazódik-e meg? (pl.legnagyobb r<strong>és</strong>zesed<strong>és</strong> a piacon vs. a leghosszabb élettartamúlegmegbízhatóbb termék a piacon)Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004876
A <strong>szervezet</strong>hez képest nem külsődleges = pl. a dolgozói számára alegmagasabb jövedelemszintet biztosítani)A felsorolt kategóriák különböző kombinációkban is elképzelhetőek, sőt a leggyakrabbanígy fordulhatnak elő.A filozófiája: a felsővezet<strong>és</strong> által megfogalmazott – <strong>és</strong> jó esetben széles körbenelterjesztett – tömör formában megfogalmazott alapelv, mely általános szinteniránymutatást ad a <strong>szervezet</strong> legkülönbözőbb pozícióiban dolgozók számára. (Pl.Alapelvünk a megbízhatóság, mely jellemzi termékeinket, illetve külső <strong>és</strong> belsőkapcsolatainkat.)A filozófiára vonatkozó legfontosabb kategorizálás, hogy egyáltalán van-e ilyen a<strong>szervezet</strong>ben, <strong>és</strong> ha igen, akkor széles körűen elterjesztett-e <strong>és</strong> működik-e a mindennapimunka során.Hogyan kapcsolódik az alapvető célkitűz<strong>és</strong>ekrealizálódásához?TermékPiacMilyen területekre terjed ki?MunkaerőKutatás+Fejleszt<strong>és</strong>SzervezetNövekvő, stagnáló, visszavonuló, vegyesMilyen időtávra vonatkozik?Feldolgozottságának foka9. táblázat – Szervezeti filozófia kialakításaAz alapvető célkitűz<strong>és</strong>ek, filozófia <strong>és</strong> stratégia feltárása a <strong>szervezet</strong>i diagnózis soránsokszor nem könnyű feladat, egyszerűen azért, mert hiányoznak, vagy hiányosak, <strong>és</strong> habizonyos r<strong>és</strong>zei ki is vannak dolgozva, ezek nem kellően publikáltak a <strong>szervezet</strong>ben,emiatt egymásnak ellentmondó információkat is kaphatunk.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004877
Viszont mindezen anomáliák feltárása már önmagában is diagnosztikus értékű.3.4.2.3 Struktúrája A <strong>szervezet</strong> felépít<strong>és</strong>e Tevékenységek, hatáskörök elhatárolása a főbb <strong>szervezet</strong>i egységekközött: munkamegosztás, specializáció Kapcsolódások, integráció a főbb <strong>szervezet</strong>i egységek között Irányítás, célkitűz<strong>és</strong>ek, dönt<strong>és</strong>hozatal, információ-áramlás mechanizmusaia <strong>szervezet</strong>ben, centralizálás/decentralizálás Érdekeltségi rendszer A <strong>szervezet</strong>i egységek közötti érdek-, illetve ellenérdekeltségi viszonyok3.4.2.4 KultúrájaMíg a struktúra a <strong>szervezet</strong> működ<strong>és</strong>ének kereteit szolgáltatja, azt határozza meg, hogyminek hol kell megtörténnie, milyen formában, addig a <strong>szervezet</strong> kultúrája elsősorbanarra hat, hogyan működjenek ezek a mechanizmusok. A <strong>szervezet</strong> tagjainak mindennapiviselked<strong>és</strong>ére vonatkozóan tartalmaz íratlan szabályokat. Ezek az alapvető értékek <strong>és</strong>normák szabályozzák a másokhoz való viszonyt (főnökök, kollégák, beosztottak,megrendelők, szállítók, stb.) valamint a különböző feladatokhoz való egységes, vagydifferenciált viszonyulást is. Ezek az értékek <strong>és</strong> normák alkotják a <strong>szervezet</strong>i kultúramagját, melyeket ott, ahol erős <strong>szervezet</strong>i kultúráról beszélhetünk, kinyilvánítják, széleskörűen ismertté teszik, <strong>és</strong> a <strong>szervezet</strong> tagjai követik is ezeket. Egy <strong>szervezet</strong>kultúrájának feltárásához a következő módokon juthatunk el. A <strong>szervezet</strong> történetének elmeséltet<strong>és</strong>e, ezen belül is a különbözőlegendák, anekdoták. A <strong>szervezet</strong> „híres” <strong>és</strong> „hírhedt” embereinek jellemz<strong>és</strong>e. Milyentulajdonságokat, képességeket tulajdonítanak nekik? Mi a konfliktus kezel<strong>és</strong>ének módja? Mire szocializálja a <strong>szervezet</strong> az újonnan jövőket?Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004878
Mire büszkék, mit tartanak a <strong>szervezet</strong> fő erősségeinek <strong>és</strong>gyengeségeinek? Rituálék, különböző „szertartások” a <strong>szervezet</strong> életében.A <strong>szervezet</strong>i kultúra diagnosztizálásánál a két leglényegesebb szempont a következő: Rendelkezik-e a <strong>szervezet</strong> erős kultúrával, vagy nincs ilyen. (Ez utóbbiesetben a <strong>szervezet</strong> hatékony működ<strong>és</strong>e kev<strong>és</strong>bé valószínű.) A kinyilvánított <strong>és</strong> a <strong>szervezet</strong> mindennapi életében követett értékek közöttvan-e távolság, <strong>és</strong> ha igen, mely területeken <strong>és</strong> milyen mértékű?Felfogásunk szerint a felsorolt hat tényező szoros kölcsönhatásban van egymással.Egyik tényező sem érthető meg csak önmagában, elszigetelve a többitől. A <strong>szervezet</strong>etolyan nyitott, szocio-technikai rendszernek tekintjük, melyen belül kiemelkedő szerepettulajdonítunk a humán oldalnak.A hatékony <strong>szervezet</strong>-alakítás első lép<strong>és</strong>e a <strong>szervezet</strong> megért<strong>és</strong>e, mely megért<strong>és</strong>hez afent felsorolt hat tényezőre vonatkozó információk megismer<strong>és</strong>ére <strong>és</strong> a közöttük levőkölcsönhatások feltárására van szükség. Ez az, ami alapot szolgáltathat a továbbiakbanszükséges <strong>szervezet</strong>i intervenciók meghatározásához.3.4.3 SWOT analízisAz előrelátó, körültekintő tervez<strong>és</strong>hez elengedhetetlen, hogy egy <strong>szervezet</strong> vezet<strong>és</strong>efelmérje a <strong>szervezet</strong> reális lehetőségeit. Több olyan elemz<strong>és</strong>i módszert is kifejlesztettekmár, ami ezt a célt szolgálja.A stratégia kialakításában egy jól használható megközelít<strong>és</strong> a SWOT elemz<strong>és</strong>(Strengths - Weaknesses - Oportunity - Threats, azaz a <strong>szervezet</strong>tel kapcsolatoserősségek - gyengeségek - lehetőségek - veszélyek analízise). A <strong>szervezet</strong>stratégiájának kialakításakor olyan kérd<strong>és</strong>eket kell vizsgálni, mint a környezet, a<strong>szervezet</strong> erősségei <strong>és</strong> gyengeségei, a verseny, a jogi környezet, az általánosanelterjedt <strong>és</strong> az új technológiák, az emberi erőforrások, a szükséges beruházásokmértéke, a pénzügyi piacok, az érdekhordozók.A SWOT elemz<strong>és</strong> tényezői alapján kialakíthatók a <strong>szervezet</strong> reálisan megvalósíthatócéljai. A célok meghatározása lényegében a környezet elemz<strong>és</strong>éből, a külső környezetMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004879
<strong>és</strong> a nyomásgyakorló csoportok vizsgálatából, az érdekhordozók elemz<strong>és</strong>éből indulhatki, figyelembe véve a <strong>szervezet</strong>i <strong>és</strong> menedzsment értékeket, ill. a <strong>szervezet</strong>i értékteremtőrendszert. A kialakított célok vonatkozhatnak a jövedelmezőségre, a növeked<strong>és</strong>re, apiaci r<strong>és</strong>zesed<strong>és</strong>re, a foglalkoztatásra, diverzifikációra, stb.Ezekre építve határozható meg a <strong>szervezet</strong>i stratégia, ami lényegében véve azttisztázza, hogy a <strong>szervezet</strong> miként akarja elérni céljait. A folyamat kezdete a jelenlegi21. ábra – A SWOT analízis logikája (Forrás: http://m.blog.hu/va/vastag/image/swotlogika.jpg)helyzet, stratégia tisztázása. Ezt követi a belső erőforrások elemz<strong>és</strong>e (termékekszolgáltatások,pénzügyi helyzet, emberi <strong>és</strong> anyagi erőforrások, Kutatás + Fejleszt<strong>és</strong>,stb.). Ezekből levezethetők az erősségek-gyengeségek. A következő lép<strong>és</strong>benelvégezhető a kompetitív elemz<strong>és</strong>, a <strong>szervezet</strong> elhelyez<strong>és</strong>e, pozíciójánakmeghatározása a piacon; megvalósítható a piacszegmentáció, meghatározhatók aversenytársak, a piaci r<strong>és</strong>zesed<strong>és</strong>ek, a termékéletciklusban elfoglalt pozíció, aversenytársak erősségeinek-gyengeségeinek elemz<strong>és</strong>e <strong>és</strong> a lehetséges kompetitívlép<strong>és</strong>ek, akciók is meghatározhatók. Mindezt egybevetve a lehetőségekkel <strong>és</strong>fenyeget<strong>és</strong>ekkel, lehetséges jövőbeli stratégiák alakíthatók ki, melyek értékel<strong>és</strong>e utánkiválasztható a megvalósítható stratégia.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004880
A kritikus sikertényezők ezután már kikövetkeztethetők, a <strong>szervezet</strong> eg<strong>és</strong>zére <strong>és</strong> annakegyes funkcióira egyaránt. Valamennyi CSF-hez kapcsolódik kulcs-teljesítmény indikátor(KPI = Key Performance Indicator), ami jelzi, hogy a <strong>szervezet</strong> sikeresen elérte-e céljátaz adott sikertényező kapcsán. Szerencs<strong>és</strong> esetben a célok kialakítása, a <strong>szervezet</strong>istratégia meghatározása <strong>és</strong> a CSF-ek felállítása az információstratégia alkotáskezdetekor már rendelkez<strong>és</strong>re áll.3.4.4 McKinsey 7S modelljeMcKinsey 7S modellje egyetemes <strong>szervezet</strong>diagnosztikai eszköz. Egyértelmű rendszertkínál ahhoz, hogy egy <strong>szervezet</strong> áttekintse működ<strong>és</strong>ét, képet alkosson önmagáról,megfogalmazza jövőképét, a jelen <strong>és</strong> a jövő összevet<strong>és</strong>e alapján meghatározza, melyterületeken – stratégia, struktúra, rendszerek, stílus, munkatársak, k<strong>és</strong>zségek, közösértékek – kíván változásokat elérni.A modell sok más helyzetben is jól használható a <strong>szervezet</strong>vizsgálata során.3.4.4.1 A módszer céljaA modell alkalmazásának közvetlen célja a belső intézménykép <strong>és</strong> jövőkép felvázolása.A munkatárs munkaszervez<strong>és</strong> egyszerre teszi lehetővé, hogy: a r<strong>és</strong>ztvevők bővítsék elméleti ismereteiket, kipróbálják a tanultakatközvetlenül a gyakorlatban; fejlesszék együttműköd<strong>és</strong>i képességüket; gyakorolják a hatékony csoportmunka végz<strong>és</strong>éhez szükséges szerepeket(vitavezető, jegyzetelő, prezentáló, időfelelős stb.).3.4.4.2 A módszer alkalmazási lehetősége, területeA 7S modell a <strong>szervezet</strong> belső vizsgálatára használható. Alkalmazható minden olyanesetben, amikor a <strong>szervezet</strong> működ<strong>és</strong>éről strukturált módon teljes körű képet szeretnénkalkotni. Így: adatgyűjt<strong>és</strong>nél, a <strong>szervezet</strong> vizsgálatánál; az összegyűjtött adatok rendszerez<strong>és</strong>ére, bemutatására;Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004881
a jelenlegi helyzet vizsgálatánál, a megbeszél<strong>és</strong>ek elők<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>énél; személyes <strong>és</strong> csoportos konzultációknál; a <strong>szervezet</strong> egységességének megítél<strong>és</strong>ében; annak vizsgálatára, hogy összhangban van-e a hét elem egymással; a hét terület közül a stratégiai fontosságú terület kiemel<strong>és</strong>ére, annakérdekében, hogy a másik hat elemet megtervezhessük.A modell alkalmas arra, hogy a helyzetértékel<strong>és</strong> (jelen) <strong>és</strong> a pontosan körvonalazott jövőalapján megtervezhető legyen a jelenből a jövőbe vezető út: célok, feladatok,mérföldkövek kijelöl<strong>és</strong>e.3.4.4.3 A módszer leírásaA foglalkozás vezetője – tanácsadó vagy a tantestület erre a feladatra felk<strong>és</strong>zült tagja –bemutatja a 7S modellt. Néhány példa segítségével illusztrálja a módszer alkalmazásilehetőségeit.Ezt követően a r<strong>és</strong>ztvevőket – pedagógus <strong>és</strong> nem pedagógus dolgozókat vegyesen –hét csoportba sorolják úgy, hogy lehetőleg minden munkaterület képviselője jelen legyenaz egyes csoportokban. A csoportok a 7S modell egy-egy területének elemz<strong>és</strong>étértékel<strong>és</strong>étvégzik el, majd bemutatják a többieknek a csoportmunka eredményét.A jövőkép meghatározását a csoportok a 7S modell egy újabb területén végzik el. Ajövőkép prezentálása során megtörténik a jelennel való összevet<strong>és</strong>, <strong>és</strong> a dolgozóktételesen – a modell minden területén külön-külön – döntenek a belső intézménykép <strong>és</strong>jövőkép elfogadásáról.3.4.4.3.1 A modell elméleti megalapozásaEgy <strong>szervezet</strong> teljes áttekint<strong>és</strong>éhez, a <strong>szervezet</strong> eg<strong>és</strong>zének diagnózisához,értékel<strong>és</strong>éhez segítséget nyújthat egy olyan fogalmi keret, ami alkalmazásával azintézményre vonatkozó információk rendszerezhetők. Ehhez találtuk alkalmasnak a többszakirodalomban is fellelhető un. 7S modellt, mely 7 dimenzió mentén tartja fontosnakvégiggondolni a <strong>szervezet</strong> működ<strong>és</strong>ét: stratégia, struktúra, rendszerek, stílus,munkatársak, k<strong>és</strong>zségek, közös értékek (a 7S elnevez<strong>és</strong> az angol kifejez<strong>és</strong>ekMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004882
kezdőbetűiből származik). A dimenziók tapasztalataink szerint a közoktatási<strong>szervezet</strong>eket is eg<strong>és</strong>zen jól kifeszítik, különösen, ha figyelembe vesszük ezekösszefügg<strong>és</strong>eit, koherenciáját.3.4.4.4 A fogalmak magyarázata3.4.4.4.1 Stratégia (Strategy)A <strong>szervezet</strong>i stratégia a <strong>szervezet</strong> jövőképét, küldet<strong>és</strong>ét, céljait <strong>és</strong> a célok elér<strong>és</strong>éhezszükséges stratégiai akciókat tartalmazza.Érdemes megnézni, hogy a hatékony stratégia tulajdonságai lelhetők felazonosíthatók az adott intézményi programban. A jó stratégia: jövőbe tekintő, kreatív, rugalmas, aktív, akciókra épülő, változásorientált, tartós sikerre törekvő.A jövőkép segít kijelölni az intézményt jellemző legfontosabb területeket, ezek azok aterületek, ahol versenyelőnyökkel rendelkezik vagy versenyelőnyöket épít az intézmény.A stratégiai célok az általánosabb jövőképhez kapcsolódó konkrét mérföldkövek,amelyek elér<strong>és</strong>ét adott időtartam alatt tervezi megvalósítani a <strong>szervezet</strong>.3.4.4.4.2 Szervezeti struktúra (Structure)A <strong>szervezet</strong>ek formális felépít<strong>és</strong>ét értjük ezen: az alá- <strong>és</strong> fölérendeltségi viszonyokat, az egységeket, a hatásköröket (elsősorban a dönt<strong>és</strong>ek centralizációját-decentralizációját)<strong>és</strong> annak szabályozását,Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004883
a munkamegosztást <strong>és</strong> annak szabályozását, a koordinációt <strong>és</strong> annak szabályozását.Szervezeti alapformák: lineáris, törzskarral funkcionális, törzskarral lineáris – funkcionális divizionális projekt-, team-, mátrix<strong>szervezet</strong> konszern (olyan <strong>szervezet</strong>i csoportosulás, amelynek tagjai jogilag önállóak,de az együttes piaci fellép<strong>és</strong> <strong>és</strong> a fejleszt<strong>és</strong>i források racionálisfelhasználása érdekében közösen tevékenykednek) holding (olyan gazdasági társaság, ami speciálisan vagyonkezelő típusú islehet, a tagok pénzügyi jellegű irányítása közös.)3.4.4.4.3 Rendszerek (Systems)A folyamatok rendszere <strong>és</strong> leírása.Folyamat: a <strong>szervezet</strong>ekben megfogalmazott célkitűz<strong>és</strong>ek a hozzájuk vezetőtevékenységekkel érhetők el. Az egymásra épülő, egymást támogató cselekv<strong>és</strong>sorfolyamattá építhető, ami tartalmazza a változások magvalósulását biztosítóállapotváltozások összefüggő sorát.Az alapvető folyamatok jellemzői: Stratégiai szerep: azok a folyamatok, amelyek nagyobb hatással vannak a<strong>szervezet</strong> re <strong>és</strong> nélkülözhetetlenek a sikerek tekintetében, s alapvetőfolyamatként osztályozzuk őket. A kijelölt folyamatok stratégiailag, a<strong>szervezet</strong> céljait <strong>és</strong> küldet<strong>és</strong>ét tekintve jelentősek kell, hogy legyenek. A partnerek igényeinek <strong>és</strong> elvárásainak való megfelel<strong>és</strong>: fontos azezeknek az elvárásoknak leginkább megfelelő folyamatok kiválasztása,kibővít<strong>és</strong>e.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004884
Keresztfunkcionális jelleg: az alapvető folyamatok gyakran keresztezik a<strong>szervezet</strong> belső határait, <strong>és</strong> több <strong>szervezet</strong>i egységet vagy a teljes<strong>szervezet</strong>et felölelik.Példák a folyamatokra: a munkatársak kiválasztása, óvodások/tanulók felvétele stb.Példák a rendszerre: információs rendszer, értékel<strong>és</strong>i rendszer stb.3.4.4.4.4 Stílus (Style)A vezet<strong>és</strong> olyan folyamat, amelynek során a vezető a <strong>szervezet</strong> tagjainak magatartásátvalamilyen cél elér<strong>és</strong>e érdekében befolyásolja, tehát alapvetően befolyásolási folyamat.A munkatársak vezet<strong>és</strong>e a menedzsment egyik funkciója, ami a <strong>szervezet</strong>ben lévőemberekre összpontosít, motivációjuk <strong>és</strong> teljesítőképességük fenntartása <strong>és</strong> növel<strong>és</strong>eérdekében. A hatékony vezet<strong>és</strong>i stílus alkalmas az egyén, a csoport <strong>és</strong> a <strong>szervezet</strong>céljainak összehangolására, a célok megvalósítására. A menedzseri munkahatékonyságának lényeges eleme, hogy a rendszer milyen módon képes hatni abeosztottakra, illetve orientálni tevékenységüket. A vezet<strong>és</strong>i stílust számos tényezőbefolyásolja: a vezető személyisége, a <strong>szervezet</strong> tagjainak elvárásai, céljai, szükségletei,a környezeti <strong>és</strong> szituációs tényezők.A stílus azonosításában javasoljuk felhasználni a Quinntől <strong>és</strong> Rohrbaughtól származóversengő értékek modellt, ami szerint a <strong>szervezet</strong> leírható a belső szabályozottság <strong>és</strong> akifelé-befelé fordulás dimenzióival, továbbá meghatározható, hogy melyik dimenziómilyen mértékben jellemzi a <strong>szervezet</strong> aktuális működ<strong>és</strong>ét.Eszerint a tipikus vezetői stílusok: bürokratikus, cél- <strong>és</strong> feladatközpontú, emberi kapcsolatok, emberi erőforrás központú, piaci, menedzseri.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004885
3.4.4.4.5 Munkatársak (Staff):A <strong>szervezet</strong>ben dolgozó emberek <strong>és</strong> a velük való foglalkozás: az emberi erőforrásmenedzsmentazon funkciója, amelynek célja, hogy megteremtse a munkatársakleghatékonyabb beállítását a <strong>szervezet</strong>i <strong>és</strong> az egyéni célok megvalósítása érdekében.Kulcstevékenységek: emberi erőforrás-tervez<strong>és</strong>, munkakörelemz<strong>és</strong>, munkaköri leírások <strong>és</strong> munkaköri követelmények meghatározása, munkakörtervez<strong>és</strong>, -áttervez<strong>és</strong>, munkaerőfejleszt<strong>és</strong>, -képz<strong>és</strong>, teljesítményértékel<strong>és</strong>, bérez<strong>és</strong> <strong>és</strong> ösztönz<strong>és</strong>.3.4.4.4.6 K<strong>és</strong>zségek (Skills)Azok az adottságok, képességek, amelyek a <strong>szervezet</strong> rendelkez<strong>és</strong>ére állnak, különöstekintettel a Comenius-programban megfogalmazott együttműköd<strong>és</strong>i, csoportmunka,valamint a partnerekben, a folyamatokban, a minőségben való gondolkodásképességeire, a <strong>szervezet</strong>i kultúra fejleszt<strong>és</strong>ére.Ugyanakkor a speciális képességeket meg kell osztani a <strong>szervezet</strong>ben, meg kell keresniazokat az embereket, akik az adott képességekkel a leginkább rendelkeznek, illetve ilyenképességeik tovább erősíthetők: jövőképalkotás, minőségirányítás, a kommunikáció irányítása, mér<strong>és</strong>, értékel<strong>és</strong>, csoportmunka irányítása, kultúrateremt<strong>és</strong>, elkötelezettség erősít<strong>és</strong>e stb.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004886
3.4.4.4.7 Közös értékek (Shared Values)A közös értékek megfogalmazása a küldet<strong>és</strong> megfogalmazásában jelenhet meg, a<strong>szervezet</strong> által meghatározott mérföldköveknél, a közös céloknál. Ezeket az értékeket ar<strong>és</strong>ztvevők legtöbbjének osztania kell, a <strong>szervezet</strong>i kultúrát át kell hatnia.A hatékonyság szempontjából fontos a vallott <strong>és</strong> a követett értékeket összehasonlítani.Egy más csoportosításban beszélhetünk végső (a létez<strong>és</strong> alapvető célját tükröző) <strong>és</strong>instrumentális (az életvitel módjára utaló) értékekről.Végső értékek:Az életünket, a munkánkat meghatározó értékek, amelyek dönt<strong>és</strong>einkben iránytűkéntbefolyásolják választásainkat, viselked<strong>és</strong>ünket; olyan preferenciák, amelyeket eg<strong>és</strong>zéletünk során, a <strong>szervezet</strong> et érintő valamennyi folyamat működ<strong>és</strong>ében követnikívánunk. Pl.: az ember tisztelete, demokratizmus.Instrumentális értékek:Olyan értékek, amelyek eszközként szolgálnak a végső értékek elér<strong>és</strong>éhez, s mintilyenek meghatározzák mindennapi cselekv<strong>és</strong>einket. Pl. segítők<strong>és</strong>z magatartás, nyíltság.3.4.4.5 A modell alkalmazásaA közös gondolkodásba bevonható a <strong>szervezet</strong> összes munkatársja.A foglalkozást vezetheti: tanácsadó vagy a támogató csoport vezetője, akinek munkájában segítenek a csoporttagjai. Az egyes feladatok megoldásának irányítását megoszthatjákmaguk között.A munkatárs eljárások, munkaformák: tájékoztató, képz<strong>és</strong>; csoportmunka; prezentáció.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004887
3.4.4.6 A közös munka során elvégzendő feladatok: a <strong>szervezet</strong> jelenének feltárása a modellben megadott hét terület mentén; a feltárt jelen csoportosítása a hét területen belüli erősségek <strong>és</strong>gyengeségek szerint; a <strong>szervezet</strong> jövőképének megrajzolása a modellben megadott hét területmentén.3.4.4.7 Elők<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>A módszer alkalmazása tartalmi elők<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>t nem igényel.Az érintetteket előre tájékoztatni kell arról, hogy mikor, hol lesz a foglalkozás; miért kerülrá sor, s körülbelül mettől meddig fog tartani. Csak így várható el, hogy a dolgozók végigjelen legyenek a foglalkozáson.3.5 Appreciative InquiryAz Appreciative Inquiry (rövidítve AI), azaz az Értékalapú Szervezetfejleszt<strong>és</strong> módszerétaz USA-ban fejlesztették ki <strong>és</strong> kiemelkedő eredményeket felmutatva alkalmazzákvilágszerte. Az Értékalapú Szervezetfejleszt<strong>és</strong> a tanulás új módja: alapelveinekcéltudatos alkalmazása mélyreható <strong>és</strong> tartós változásokat hoz létre a <strong>szervezet</strong>ekéletében.Az Appreciative Inquiry homlokterében a <strong>szervezet</strong>ekben jelen lévő pozitív energiákfeltárása <strong>és</strong> erősít<strong>és</strong>e áll, amelyet célzottan az üzleti célok <strong>és</strong> feladatok megoldásánakszolgálatába állít. Az AI tanulási folyamatában jelentős pozitív energiák szabadulnak fel,amelyek felhasználhatók arra, hogy a folyamatban érintettek az elérni kívántváltozásokat aktívan megvalósítsák.Az AI eljárásban a sikerekből való tanulás folyamata zajlik. Ezeket a sikereket a<strong>szervezet</strong>ben jelen lévő energiák teszik lehetővé. Ezeket az energiákat célirányosan azüzleti-, <strong>szervezet</strong>i feladatokra irányítjuk, amelynek révén a sikerek kibontakoznak <strong>és</strong>továbbfejlődnek. A folyamat mély, belső energiákat szabadít fel a munkatársakban,erősítve teljesítőképességüket.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004888
A problémaorientált, a gyengeségekre, kijavítandó tényezőkre koncentrálógondolkodásmódtól eltérően az Értékalapú Szervezetfejleszt<strong>és</strong> a meglévő erősségekkel,erőforrásokkal dolgozik. Figyelmét <strong>és</strong> fókuszpontját ezekre koncentrálja, ezáltal apozitívumok, sikerek kiteljesednek, élő energiaforrásokká erősödnek, melyek avégrehajtásban is elkísérik a munkatársakat.Az Appreciative Inquiry elnevez<strong>és</strong>ű - egyén-, <strong>szervezet</strong>-, illetve társadalom - fejleszt<strong>és</strong>imódszertan arra a teoretikus feltev<strong>és</strong>re alapoz, mely szerint egy <strong>szervezet</strong>benmegjelenő pozitív kvalitások, eredmények, sikerek, értékek, remények <strong>és</strong> víziók - “álmok”vizsgálata, elemz<strong>és</strong>e (Inquiry), már önmagában hordozza a változás, fejlőd<strong>és</strong>lehetőségét. Ez a fajta elemz<strong>és</strong>i módszer azt tanulmányozza, illetve fedezi fel, hogy: mi az, ami vitalitást ad egy <strong>szervezet</strong>nek, mikor nyújtja a <strong>szervezet</strong> az optimális legjobb teljesítményt.A módszer alapját az emberi term<strong>és</strong>zetről, illetve az ember által létrehozott<strong>szervezet</strong>ekről alkotott feltev<strong>és</strong>ek képezik: Az emberek, mind egyénileg, mind kollektíve rendelkeznek adott speciális,egyedi adottságokkal, melyek hozzájárulnak az életük minőségéhez. A <strong>szervezet</strong>ek szociális rendszerek, a nyelv által megalkotott <strong>és</strong> megélthatártalan kapcsolati, relációs források. A jövővel kapcsolatban kialakított elképzel<strong>és</strong>eink szociális kapcsolatainkáltal alakulnak ki, s mikor kialakulnak, irányadóvá válnak mind az egyéni,mind a kollektív cselekv<strong>és</strong>ben.Az emberi kommunikáción keresztül (elemz<strong>és</strong> <strong>és</strong> dialógus) figyelmünk, s cselekedeteinkproblémák elemz<strong>és</strong>étől a jövővel kapcsolatos, produktív, felemelő, érdemes gondolatok,ötletek <strong>és</strong> lehetőségek felé irányulnak.Az elmélet (Appreciative Inquiry) azt állítja, hogy a humánszervez<strong>és</strong> <strong>és</strong> <strong>szervezet</strong>iváltozások akkor hozzák a legoptimálisabb <strong>és</strong> legjobb eredményeket, amikor akapcsolati elemz<strong>és</strong> folyamatának gyökerei a pozitív megítél<strong>és</strong>ből <strong>és</strong> elismer<strong>és</strong>bőlindulnak ki.A fogalom meghatározásának egyik lehetséges módja a szavak elemz<strong>és</strong>e: „Appreciative”<strong>és</strong> „Inquiry”. Mindkét szó önmagában vonatkozik a <strong>szervezet</strong>i változások gyakorlatára.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004889
Azonban az Appreciative Inquiry energiája, ereje pozitív „mellékterméke” a két szóegyüttes alkalmazásának. Mint ahogy az oxigén <strong>és</strong> hidrogén az élet alapját képező vízzéegyesül, úgy képez vitális, életadó energiát a <strong>szervezet</strong>i változások <strong>és</strong> vezetői fejlőd<strong>és</strong>folyamataiban e két elem – „Appreciative” <strong>és</strong> „Inquiry” - kombinációja.3.5.1 Appreciation (értékel<strong>és</strong>, megbecsül<strong>és</strong>): Elismer<strong>és</strong> <strong>és</strong> Érték hozzáadásaAz értékel<strong>és</strong> kapcsolatban van az elismer<strong>és</strong>sel, érékek kutatásával, felfedez<strong>és</strong>ével <strong>és</strong>hálával. A szó „Appreciative” kettős jelent<strong>és</strong>sel bír. Jelent<strong>és</strong>e vonatkozik mind azelismer<strong>és</strong>, mind a megerősít<strong>és</strong> gyakorlatára.A meghatározás a következőket foglalja magában: A legjobb felismer<strong>és</strong>e a személyben <strong>és</strong> az ő, illetve saját környezetünkben; Észrevenni azokat a dolgokat, melyek életet, eg<strong>és</strong>zséget, energiát <strong>és</strong>kiválóságot képviselik az életnek; Megerősíteni a múlt <strong>és</strong> a jelen sikereit, erősségeit, értékeit <strong>és</strong> az abbanrejlő lehetőségeket; Az értékek növel<strong>és</strong>e (pl. a befektet<strong>és</strong> elismert értéket hordoz magában).Szervezetek, üzleti <strong>szervezet</strong>ek <strong>és</strong> a társadalmat alkotó csoportok valóban képesekelőnyt, pozitív változást elérni jelentősebb elismer<strong>és</strong> esetén. A világon mindenki éhezi azelismer<strong>és</strong>t. Az emberek teljesítményüket erősségeikre <strong>és</strong> értékteremtő tevékenységeikrealapozzák, ezek sikereiből merítenek energiát, építik pozitív tapasztalataikat.Megpróbálják szenvedélyeiket, céljaikat beleszőni mindennapi munkájukba,teljesítményükbe. A <strong>szervezet</strong>ek pedig igyekeznek megerősíteni, bizonyítani értékeikettagjaik, r<strong>és</strong>zvényeseik, munkatársaik, azaz a világ eg<strong>és</strong>ze kapcsolatrendszerében.3.5.2 Inquiry: Kutatás é felfedez<strong>és</strong>Az Appreciative Inquiry nem csupán elismer<strong>és</strong> <strong>és</strong> értéknövel<strong>és</strong>, hanem vizsgálat is. Avizsgálat a kutatásra <strong>és</strong> felismer<strong>és</strong>re vonatkozik. Egy kutatás, új lehetőségek feltárása, atudás vágyának állapota, a tanulni akarás. A változásra való nyitottság. A meghatározástovábbá a következőket foglalja magában:Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004890
Kérd<strong>és</strong>feltev<strong>és</strong>; Tanulmányozás; Keres<strong>és</strong>, kutatás, beleturkálni vagy nyomozni.Ez a kutatás egy tanulási folyamat mind a <strong>szervezet</strong>, mind az egyén számára. Ritkántanulmányozunk olyan dolgokat, melyeket már ismerünk. Inkább azokat a területeketkutatjuk, melyek ismeretlenek számunkra. A kutatás őszinte érdeklőd<strong>és</strong>t, új lehetőségek,irányok <strong>és</strong> értelmez<strong>és</strong>ek iránti nyitottságot követel. Nem tudhatjuk az “összes választ”,nem tudhatjuk mi a “helyes” vagy “bizonyos” amikor elmélyedünk a kutatásban. Akutatás szellemisége, a tanulás szellemisége.3.5.3 Az Appreciative Inquiry működ<strong>és</strong>i módjaA folyamat, melyet az energia generálása kapcsán alkalmazunk, az úgy nevezett 4-DKör (Discovery, Dream, Design, Destiny) modell. Ez a metodikai rendszer felszabadítja<strong>és</strong> sikerré alakítja a <strong>szervezet</strong> fenntartható energiáit. Arra a rendszerelméletre alapozva,miszerint az emberi (társadalmi) rendszerek/egységek – személy, csoport, <strong>szervezet</strong> <strong>és</strong>társadalom – tanulási folyamatok által, azok irányában változnak, fejlődnek, azAppreciative Inquiry módszere a <strong>szervezet</strong>ek lehetőségeinek, erősségeinekkiaknázására, pozitív potenciáljára koncentrál. A pozitív kiindulópont a <strong>szervezet</strong>alapvető term<strong>és</strong>zete, amikor az a lehető legoptimálisabb teljesítményt nyújtja – a<strong>szervezet</strong> tagjainak közös, kézzelfogható <strong>és</strong> elméleti ismeretei, tudása, erősségei,forrásai <strong>és</strong> tőkéje.Egyetért<strong>és</strong>en alapuló témaválasztás: A 4-D Kör, a vizsgálni, tanulmányozni kívánttéma gondolati meghatározásával kezdődik. Mivel, ahogy az már meghatároztuk, hogy ahumán<strong>szervezet</strong>i egységek az általuk elsajátított tudás, tanult k<strong>és</strong>zségek által <strong>és</strong>irányában fejlődnek. Az, hogy a <strong>szervezet</strong> mire összpontosítja figyelmét, az mindesszenciális <strong>és</strong> stratégiai jelentőségű. A kollektív témaválasztás keretet szab a<strong>szervezet</strong>ben megvalósult történetek feltárása, a gyakorlati tapasztalatok egymássaltörténő megosztása egy tudásban gazdag munkahelyi környezet kialakáitása,megalapozása vonatkozásában. E témák napirenddé válnak a <strong>szervezet</strong>i tanulás <strong>és</strong>innováció témakörében. Egy közösen kiválasztott téma, mint pl. „kreatív vezet<strong>és</strong>imódszer” “optimális margók/ határok” vagy “a kultúra, mint versenyképességi tényező”,Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004891
irányadóvá válik a 4-D Körben: Discovery (felfedez<strong>és</strong>, feltárás), Dream (álom, jövőkép),Design (tervezet), Destiny (megvalósítás, sors).3.5.3.1 DiscoveryA felfedez<strong>és</strong> fázisa a megért<strong>és</strong> gondos <strong>és</strong> széleskörű kutatása: „ami a legjobb” <strong>és</strong> „amilegjobb volt”. A módszer alkalmazása azzal veszi kezdetét, hogy erőteljes, koncentráltegyüttműköd<strong>és</strong> során, érdeklődő, kutató, interjúkérd<strong>és</strong>eket határozunk meg, melyalapján kialakítunk egy interjúkalauzt.Az Appreciative Inquiry kérd<strong>és</strong>ei a <strong>szervezet</strong> pozitív magját - azt megerősítve - kívánjákfeltárni, a kiválasztott témák tükrében. A lejegyzett kérd<strong>és</strong>ek olyan történetekgenerálására, létrehozására szolgálnak, melyek gazdagítják a képzeletet, a <strong>szervezet</strong>belső dialógusát, azaz a <strong>szervezet</strong> en belüli párbeszédet, kommunikációt, illetveelősegítik a pozitív lényegi kérd<strong>és</strong>ek nyomatékosítását.E fázis eredményei a következőket foglalják magukban: Új kapcsolatok, szövetségek, hidak kialakulását a tradicionális válaszfalakfelett. A <strong>szervezet</strong> „pozitív magjának” egy gazdag leírása, feltérképez<strong>és</strong>e. Egy, a teljes <strong>szervezet</strong>re kiterjedő, tanulási folyamat, mely alapjai a<strong>szervezet</strong> legjobb eredményeket hozó gyakorlatában, “arany” innovációs,befektet<strong>és</strong>i stratégiájában <strong>és</strong> példa értékű eseményeiben gyökerezik. Nagyban megerősített, kollektív <strong>szervezet</strong>i tudás.Ezek az erdmények inspirálják <strong>és</strong> elősegítik a <strong>szervezet</strong> kreatív, spontán változásait –megelőzve a 4-D Kör „tervezett” fázisait.3.5.3.2 DreamAz „álom”, vízió fázis a lehetőségek – „ami lehetne”, az „optimálisan legjobb lehetőség” -inspiráló feltárása: a munkavállalók lehetősége munkahelyi környezetük, az ott jelenlevőkapcsolati rendszerek, a <strong>szervezet</strong> eg<strong>és</strong>ze <strong>és</strong> a világ leírására, megálmodására aszámukra legoptimálisabb esetben. Ez az a fázis, amikor a r<strong>és</strong>ztvevők fantáziájukatszabadon engedve, határokat nem figyelembe véve „nagyot” gondoljanak, kötöttségeikettúlszárnyalva csupán a lehetőségeket kutatva tervezzenek.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004892
Az álom-fázis célja, hogy fejlesztő, megerősítő <strong>és</strong> reményekben gazdag jövőképetindukáljon <strong>és</strong> terjesszen. Ez általában leghatásosabb nagy csoportok mozgósításával,melyet a sokoldalúság jellemez: A <strong>szervezet</strong> legpozitívabb lehetőségeinek kreatív képe. Egy innovatív, stratégiai vízió. A cél emelkedett jelent<strong>és</strong>t kap, tudatot eredményez.3.5.3.3 DesignA tervez<strong>és</strong> fázisa magában foglalja a “miként megvalósítás” kérd<strong>és</strong>ét a <strong>szervezet</strong>ben. Ezaz „álom” tudatos rekreációja, egy átalakulás, ami során a <strong>szervezet</strong>i folyamatok,szerkezetek/struktúrák, stratégiák, folyamatok <strong>és</strong> elképzel<strong>és</strong>ek egy, a <strong>szervezet</strong> pozitívtapasztalataival (Discovery) <strong>és</strong> legoptimálisabb lehetőségeivel (Dream), mégnyomatékosabb, összehangoltabb képet alkotnak.3.5.3.4 DestinyA megvalósítás fázisa elindít egy folyamatos tanulási <strong>és</strong> innováció folyamatot, mely a“miként lesz” irányába mozdítja a <strong>szervezet</strong> et. Amióta beléptünk a 4-D Körbe, adott egynyitott fórum lehetősége a tagok, munkatársak számára <strong>és</strong> a lehetőség, hogyhozzájáruljanak, befolyásolják <strong>és</strong> lép<strong>és</strong>eket tegyenek a <strong>szervezet</strong> fejlőd<strong>és</strong>e kapcsán.A változás az Appreciative Inquiry összes fázisában jelen van. Mindazon túl, amegvalósítás fázisa, kiemelkedő figyelmet szentel az egyéni <strong>és</strong> <strong>szervezet</strong>ielkötelezettségeknek, illetve a jövő történ<strong>és</strong>einek. E fázis eredménye a <strong>szervezet</strong>iváltozások széleskörű rendszere a következő területeken: Vezetői gyakorlat; HR (személyzeti, emberi erőforrás fejleszt<strong>és</strong>i) folyamatok; Ellenőrz<strong>és</strong>i, mér<strong>és</strong>i rendszerek; Vevőszolgálati rendszer; Munkafolyamatok <strong>és</strong> szerkezetek/struktúrák.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004893
Számos esetben, a 4-D Kör modellje keretet biztosít a folyamatban lévőtevékenységeknek, ennek következtében a kör újra, s újra kezdődik.3.5.4 Miért működik az Appreciative Inquiry?Az Appreciative Inquiry működik, mert e folyamat az embert emberként kezeli, nempedig robotként. Mi emberek szociális lények vagyunk. Mi alakítjuk ki identitásunkat <strong>és</strong>tudásunkat másokkal való kapcsolataink által. Kíváncsi term<strong>és</strong>zetűek vagyunk. Szeretjükelmondani, megosztani másokkal történeteinket, melyekben tovább-, átadjuk értékeinket,hitünket, tapasztalatainkat <strong>és</strong> bölcsességeinket. Örömet szerez számunkra, hamegeléged<strong>és</strong>t látunk azok szemében, akiket szeretünk <strong>és</strong> tisztelünk. Az AppreciativeInquiry képessé teszi a vezetőket arra, hogy egy term<strong>és</strong>zetes emberi <strong>szervezet</strong>etalakítsanak ki, mely tudásban gazdag, a <strong>szervezet</strong> erősségeiből, táplálkozik,alkalmazkodó, egy tanuló <strong>szervezet</strong>.3.5.5 Az Appreciative Inquiry főbb alkalmazási területei <strong>szervezet</strong>i változások kezel<strong>és</strong>e teljesítménynövel<strong>és</strong>, minőségfejleszt<strong>és</strong> jövőkép-tervez<strong>és</strong> stratégiai tervez<strong>és</strong> csapatépít<strong>és</strong>, csapateredményesség erősít<strong>és</strong>e személyes képességek, viselked<strong>és</strong>ek, attitűdök, beállítódások fejleszt<strong>és</strong>e ügyfél-orientáció fejleszt<strong>és</strong>e motiváció növel<strong>és</strong>e kommunikációfejleszt<strong>és</strong>3.6 Egy diagnosztikai eszköz gyakorlati alkalmazásA <strong>szervezet</strong>i kultúra mindazon hiteknek, értékeknek, rítusoknak <strong>és</strong> érz<strong>és</strong>eknekhagyományosan kialakult rendszere, melyet a <strong>szervezet</strong> tagjai a magukénak vallanak.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004894
Kihat a <strong>szervezet</strong> minden egyes tagjára <strong>és</strong> csoportjára. A kultúra hatással van a<strong>szervezet</strong>i élet legtöbb mozzanatára, mint pl. arra, hogy hogyan k<strong>és</strong>zítik a határozatokat,ki hozza azokat, hogyan osztják a jutalmakat, ki kap előléptet<strong>és</strong>t, hogyan bánnak azemberekkel, hogy alkalmazkodik a <strong>szervezet</strong> a környezetéhez, stb. E segédletnek a céljamindazon értékeknek, hiteknek az azonosítása, melyek tükröződnek az Önök jelenlegi<strong>szervezet</strong>i kultúrájában, valamint ezek összehasonlítása az Ön által kívánatosnaktartottakkal.3.6.1 Útmutató a segédlet kitölt<strong>és</strong>éhezEz a segédlet 15 mondatkezdetet tartalmaz, melyek a <strong>szervezet</strong>i működ<strong>és</strong> <strong>és</strong> tervez<strong>és</strong>bizonyos vonatkozásaival kapcsolatosak. Minden egyes mondatkezdetet négylehetséges folytatás követ, melyek hozzáillesztve a kezdethez egy-egy mondatot adnak,azaz négy különböző állítást-értékel<strong>és</strong>t a <strong>szervezet</strong>i viselked<strong>és</strong>mintákkal, hitekkel,értékekkel, stb. kapcsolatban, melyek jellemzőek az adott <strong>szervezet</strong>re.A jelenleg létező kultúra megjelöl<strong>és</strong> alatti rovatban osztályozza a kifejez<strong>és</strong>eket, melyek amondat első r<strong>és</strong>zét követik: 4-es számjegyet helyezve az elé a mondatkezdet elé, amivéleménye szerint a legpontosabban ráillik arra a helyzetre, ami az Ön <strong>szervezet</strong>ébenvan, 3-ast az elé, ami kissé eltérő leírást ad, <strong>és</strong> így tovább 2-est, majd 1-est írjon be.Aztán kezdje ismét az osztályozást, ez alkalommal abból a szempontból, hogy mi lennea kívánt helyzet a <strong>szervezet</strong>ben, melynek Ön is tagja. Ehhez az osztályozáshozhasználja a kívánatosnak tartott kultúra jelöl<strong>és</strong> alatti rovatokat, 4-est adva az Ön általleginkább vonzónak ítélt állításra, 3-ast a már kev<strong>és</strong>bé vonzóra <strong>és</strong> így tovább 2-est, majd1-est.Ennél a kérdőívnél nincsenek helyes vagy helytelen, jó vagy rossz válaszok. Különbözőhelyzetekben, különböző emberek számára más <strong>és</strong> más <strong>szervezet</strong>i kultúra lehetkívánatos. Számunkra csakis az Ön személyes tapasztalatai, illetve az Ön általszemélyesen preferált kultúra az, ami fontos. Kérjük, ennek megfelelően válaszoljon akérd<strong>és</strong>ekre.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004895
Osztályozó kulcs a jelenlegikultúrábanOsztályozó kulcs a kívánatosnak tartottkultúrában4 = Az Ön által legkívánatosabbnak tartott változat4 = Az uralkodó nézet3 = A második uralkodó nézet2 = A harmadik uralkodó nézet1 = A legkev<strong>és</strong>bé elterjedt nézet3 = Az Ön által másodsorban optimálisnak tartottváltozat2 = Az Ön által harmadsorban optimálisnak tartottváltozat1 = Az Ön által legkev<strong>és</strong>bé optimálisnak tartottváltozatAJELENLEGLÉTEZŐKULTÚRÁ-BANA KÍVÁNA-TOSNAKTARTOTTKULTÚRÁ-BAN1./ A <strong>szervezet</strong> tagjaitól elvárják, hogy számukra legfontosabb legyen:_________________a./ a <strong>szervezet</strong>beli felettesek vagy más magas poszton lévőemberek követelményeinek való megfelel<strong>és</strong>._________________b./ saját munkájuk teljesít<strong>és</strong>e, az ezzel kapcsolatos dolgokkörén belül maradás._________________c./ a feladat kihívásainak megfelelni, megtalálni azokelvégz<strong>és</strong>ének legjobb módját.________________d./ munkatársakkal való együttműköd<strong>és</strong>, szakmai <strong>és</strong>személyes problémák megoldása.2./ A <strong>szervezet</strong> en belül a jól haladók rendszerint azok, akikMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004896
_________________a./ tudják, hogyan járjanak felettesük kedvében, képesek <strong>és</strong>hajlandóak hatalmat <strong>és</strong> taktikát használni az előrejutáshoz.________________b./ betartják a szabályokat, feladatkörükön belül maradnak,<strong>és</strong> igyekeznek helyesen végrehajtani a feladatokat.________________c./ szakmai hozzáért<strong>és</strong>sel, hatékonyan, erős hivatástudattalvégzik a munkát.________________d./ szoros szakmai kapcsolatot építenek ki munkatársaikkal,azáltal, hogy együttműköd<strong>és</strong>re k<strong>és</strong>zek, rugalmasak,gondoskodók.AJELENLEGLÉTEZŐKULTÚRÁ-BANA KÍVÁNA-TOSNAKTARTOTTKULTÚRÁ-BAN3./ A <strong>szervezet</strong> úgy bánik az egyénekkel, mint:___________________a./ „saját meghosszabbított kezeivel”, melyeknek ideje <strong>és</strong>energiája a hierarchia magasabb szintjén állókrendelkez<strong>és</strong>ére áll.___________________b./ „munkatársakkal”, akik idejét <strong>és</strong> energiáját kölcsönösjogokkal <strong>és</strong> kötelezettségekkel járó szerződ<strong>és</strong>ben vásároltameg.________________c./ „társakkal” vagy egyenrangúakkal, akikkel együtt a közöscél elér<strong>és</strong>e iránt el van kötelezve.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004897
________________d./ egy „családba” tartozó „barátokkal”, akik szívesen vannakegyütt, gondoskodnak egymásról <strong>és</strong> támogatják egymást.4./ Az embereket leginkább befolyásoló, irányító tényezők:________________a./ a tekintéllyel járó posztokon lévő emberek, akikhatalmukat jutalmak <strong>és</strong> büntet<strong>és</strong>ek adományozása általgyakorolják._________________b./ a rendszerek, szabályok, szabályzatok, melyek rögzítik,mit hogyan tegyenek.________________c./ saját elkötelezettségük a <strong>szervezet</strong> céljai iránt._________________d./ saját törekv<strong>és</strong>ük, hogy elfogadtassák magukat, <strong>és</strong> jólbeilleszkedjenek a csapatba.5./ A dönt<strong>és</strong>hozási folyamatok jellemzője/jellemzői:_________________a./ a magasabb szintekről jövő utasítások, parancsok,rendelkez<strong>és</strong>ek._________________b./ ragaszkodás a hivatalos eljárási módokhoz, adönt<strong>és</strong>hozatali irányelvekhez._________________c./ a cselekv<strong>és</strong> helyszínén, „azon melegében” hozottdönt<strong>és</strong>ek._________________d./ a dönt<strong>és</strong> elfogadtatását, a támogatás megnyer<strong>és</strong>étszolgáló konszenzus alkalmazása.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004898
AJELENLEGLÉTEZŐKULTÚRÁ-BANA KÍVÁNA-TOSNAKTARTOTTKULTÚRÁ-BAN6./ Az állások, feladatok odaítél<strong>és</strong>ének alapja:_________________a./ a hatalmi pozíciókban lévők személyes nézetei,értékrendje, elvárásai._________________b./ a <strong>szervezet</strong>igényei <strong>és</strong> tervei, a rendszer szabályai(rangidősség, képzettség)._________________c./ a munkakör követelményeinek <strong>és</strong> az egyének érdekeinek,képességeinek összehangolása._________________d./ az egyének személyes preferenciái, <strong>és</strong> a haladás,fejlőd<strong>és</strong> iránti igényük.7./ A munkatársaktól megkövetelt tulajdonságok:_________________a./ szorgalmas, előzékeny, engedelmes <strong>és</strong> hűen képviseliannak érdekeit, akinek elszámolással tartozik._______________b./ felelősségteljes, megbízható, munkaköre feladataitteljesíti, <strong>és</strong> ügyel arra, hogy kerülje az olyan viselked<strong>és</strong>t,mellyel megütköz<strong>és</strong>t, vagy zavart okozhat felettesének.________________c./ ambiciózus, rendelkezik a megfelelő képesít<strong>és</strong>sel, afeladat elvégz<strong>és</strong>e érdekében hajlandó önállókezdeményez<strong>és</strong>re; ha szükséges, a jó eredményért hajlandófelettese véleményével nem egyező véleményt is képviselni.d./ jó csapattag, segítők<strong>és</strong>z, együttműköd<strong>és</strong>re k<strong>és</strong>z, jól kijönMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004899
________ _________ másokkal.8./ A vezető/felettes legyen:_________________a./ szilárd, határozott, de korrekt._________________b./ nem személyeskedő, korrekt, tekintélyét nem használja asaját előnyére._________________c./ demokratikus felfogású, hajlandó az elvégzendőfeladathoz a beosztottak ötleteit is elfogadni._________________d./ segítők<strong>és</strong>z, szorgalmas, foglalkozik az ellenőrz<strong>és</strong>e alattállók személyes gondjaival <strong>és</strong> igényeivel.AJELENLEGLÉTEZŐKULTÚRÁ-BANA KÍVÁNA-TOSNAKTARTOTTKULTÚRÁ-BAN9./ Elfogadottnak tekintik, ha valaki megmondja másnak, mit kell tenni, ha:_________________a./ neki van több hatalma, tekintélye a <strong>szervezet</strong>ben, hatartanak tőle._________________b./ ez benne foglaltatik a munkaköreként megjelöltkötelezettségek körébe._________________c./ elmélyültebb tudással, szakértelemmel rendelkezik, amitátad a másik személynek, ily módon útmutatást, eligazítástad annak a feladatnak a kivitelez<strong>és</strong>éhez.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048100
_________________d./ a másik személy kéri a segítségét, útmutatását,tanácsadását.10./ A munkára való motiváció elsősorban annak az eredménye, hogy:_________________a./ az emberek reménykednek a jutalomban, félnek abüntet<strong>és</strong>től, vagy pedig személyes lojalitást éreznekfelettesük iránt._________________b./ a dolgozók egyetértenek a „tisztességes bérérttisztességes munkát” elvével._________________c./ az emberekben erős k<strong>és</strong>ztet<strong>és</strong> van a teljesítményre, azalkotásra, az újításra, <strong>és</strong> a többiek felől érkező nyomás isk<strong>és</strong>ztet<strong>és</strong> számukra, hogy hozzájáruljanak a <strong>szervezet</strong>sikeréhez._________________d./ az emberek megfelelő munkakapcsolatokat akarnakkialakítani <strong>és</strong> fenntartani, <strong>és</strong> segíteni akarnak másoknak.11./ A munkacsoportok, osztályok egymáshoz fűződő viszonya rendszerint:_________________a./ rivalizálással jellemezhető, melynek keretében mindenki amaga érdekét keresi, <strong>és</strong> csak akkor segít a másiknak, haennek saját számára is előnyös következményét látja._________________b./ az egymás iránti közömbösséggel jellemezhető, melynekkeretében mindenki csak annyiban segít a másiknak,amennyiben az neki is kényelmes, vagy ha magasabbszintről érkező utasításra teszi._________________c./ az együttműköd<strong>és</strong>re való k<strong>és</strong>zséggel jellemezhető aközös célok elér<strong>és</strong>e érdekében. Az emberek rendszerintMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048101
hajlandóak átlépni a <strong>szervezet</strong>i osztályok – a bürokrácia általmegszabott – határait, ha ezzel a feladat kivitelez<strong>és</strong>éhezjárulnak hozzá._________________d./ barátságos, <strong>és</strong> más csoportok kér<strong>és</strong>eire segítők<strong>és</strong>zen <strong>és</strong>figyelmesen reagálnak.AJELENLEGLÉTEZŐKULTÚRÁ-BANA KÍVÁNA-TOSNAKTARTOTTKULTÚRÁ-BAN12./ A csoportok <strong>és</strong> személyek között fellépő nézeteltér<strong>és</strong>eket rendszerint:_________________a./ magasabb posztokon lévő emberek rendezik._________________b./ szabályokra, rendtartásokra <strong>és</strong> a hatalom <strong>és</strong> felelősségformális definícióira való hivatkozással elkerülik._________________c./ megbeszél<strong>és</strong>sel rendezik, melynek célja az érintettszakmai kérd<strong>és</strong>ekre a lehető legkedvezőbb megoldásmeglel<strong>és</strong>e._________________d./ a munkatársak közti jó viszony fontosságát szem előtttartva <strong>és</strong> a sértőd<strong>és</strong> veszélyét minimálisra csökkentvekezelik.13./ A <strong>szervezet</strong> a falain kívül eső tágabb környezetet úgy fogja fel, mint:_________________a./ egy vadont, amelyben a <strong>szervezet</strong> másokkal versenybenharcot vív a fennmaradásért.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048102
_________________b./ egy szabályos rendszert, melyben a viszonyokatrendtartások <strong>és</strong> struktúrák szabályozzák, <strong>és</strong> mindenkitőlelvárják a fennálló rendhez való alkalmazkodást._________________c./ a kiválóságért folytatott verseng<strong>és</strong>t, melyben atermelékenységet, minőséget, újítást siker koronázza._________________d./ egymástól kölcsönösen függő r<strong>és</strong>zek együttesét, melybena közös érdekek a legfontosabbak.14./ Ha a szabályok, módszerek, rendtartások a tevékenységre akadályozó módonhatnak,_________________a./ az emberek megszegik azokat, ha van elég befolyásuk akiskapuk használatára, vagy ha azt hiszik, megússzákrajtakapás nélkül._________________b./ általában betartják őket, vagy megtalálják a módját, hogykapjanak engedélyt az azoktól való eltér<strong>és</strong>re, vagy azokmegváltoztatására._________________c./ többnyire figyelmen kívül hagyják, vagy megkerülikazokat, a feladat jobb végrehajtása, a munka sikeresebbteljesít<strong>és</strong>e érdekében._________________d./ segítik egymást ezek figyelmen kívül hagyásában vagyelferdít<strong>és</strong>ében, ha úgy érzik, hogy ezek igazságtalanok, vagyfelesleges nehézségeket okoznak.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048103
A JELENLEGLÉTEZŐKULTÚRÁ-BANA KÍVÁNA-TOSNAKTARTOTTKULTÚRÁ-BAN15./ A <strong>szervezet</strong> be újonnan bekerülő személyeknek meg kell tanulniuk:_________________a./ kinek van valódi befolyása; ki mozdíthatja elő a dolgokmenetét, <strong>és</strong> ki akadályozhatja azt; ki segítheti vagyakadályozhatja őket; kinek a megbántását kell lehetőlegelkerülni; melyek azok a normák (íratlan szabályok),amelyeket tanácsos betartani, ha nem akarnak bajtelőidézni._________________b./ a hivatalos szabályokat <strong>és</strong> szabályzatokat, <strong>és</strong> azt, hogyhogyan alkalmazkodjanak azokhoz; hogyan maradjanakmunkakörük hivatalos korlátain belül._________________c./ mely források állnak rendelkez<strong>és</strong>ükre, segítségülfeladatuk elvégz<strong>és</strong>éhez; jó kezdeményező-k<strong>és</strong>zséggelalkalmazni ismereteiket <strong>és</strong> képzettségüket._________________d./ hogyan működjenek együtt a többiekkel; hogyanlegyenek jó csapattagok; hogy fejlesszenek ki jó munkatársiviszonyt másokkal.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048104
3.6.2 A <strong>szervezet</strong>i kultúra meghatározása – Pontozó lapHasználati utasításA vonalkákra írja be a számjegyeket, melyekkel a kultúrát osztályozta. A Létező kultúráravonatkozó pontokat baloldalt, a Vágyott kultúrára vonatkozókat a jobboldali oszlopbavezesse be. Ennek megtétele után adja össze minden egyes oszlop számait <strong>és</strong> avégösszeget jelölje be a megfelelő helyre. Bizonyosodjék meg arról, hogy minden egyespontnál csak egyetlen 4-es, egyetlen 3-as, egyetlen 2-es <strong>és</strong> egyetlen 1-es van a Létező<strong>és</strong> Vágyott kultúra oszlopában is.LÉTEZŐ KULTÚRAVÁGYOTT KULTÚRA1a ____ 1b ____ 1c ____ 1d ____ 1a ____ 1b ____ 1c ____ 1d ____2a ____ 2b ____ 2c ____ 2d ____ 2a ____ 2b ____ 2c ____ 2d ____3a ____ 3b ____ 3c ____ 3d ____ 3a ____ 3b ____ 3c ____ 3d ____4a ____ 4b ____ 4c ____ 4d ____ 4a ____ 4b ____ 4c ____ 4d ____5a ____ 5b ____ 5c ____ 5d ____ 5a ____ 5b ____ 5c ____ 5d ____6a ____ 6b ____ 6c ____ 6d ____ 6a ____ 6b ____ 6c ____ 6d ____7a ____ 7b ____ 7c ____ 7d ____ 7a ____ 7b ____ 7c ____ 7d ____8a ____ 8b ____ 8c ____ 8d ____ 8a ____ 8b ____ 8c ____ 8d ____9a ____ 9b ____ 9c ____ 9d ____ 9a ____ 9b ____ 9c ____ 9d ____10a____ 10b____ 10c____ 10d____ 10a____ 10b____ 10c____ 10d____11a____ 11b____ 11c____ 11d____ 11a____ 11b____ 11c____ 11d____12a____ 12b____ 12c____ 12d____ 12a____ 12b____ 12c____ 12d____13a____ 13b____ 13c____ 13d____ 13a____ 13b____ 13c____ 13d____Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048105
LÉTEZŐ KULTÚRAVÁGYOTT KULTÚRA14a____ 14b____ 14c____ 14d____ 14a____ 14b____ 14c____ 14d____15a____ 15b____ 15c____ 15d____ 15a____ 15b____ 15c____ 15d____Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048106
4 VÁLTOZÁSKEZELÉS, IRÁNYÍTÁS, KOMMUNIKÁCIÓA változások sikeres véghez viteléhez mindenféleképpen szükséges feltárni az alábbitényezőket: Változásokkal szembeni várható ellenállás mértéke, oka, <strong>és</strong> hogy kiktőleredhet ez az ellenállás. Kinek van a változás megtervez<strong>és</strong>éhez szükséges lényeges információja,<strong>és</strong> kinek az együttműköd<strong>és</strong>e elengedhetetlen a változásmegvalósításához. A változás kezdeményezőjének pozíciója hogyan viszonyul a többi érdemiszereplőhöz, milyen köztük a hatalmi viszony, van-e bizalom közöttük,milyen az együttműköd<strong>és</strong>ük szokásos módjaA legtöbb vezető számára a legnagyobb problémát az jelenti, hogy változásmenedzsel<strong>és</strong>e nem hasonlítható más menedzsment feladatokhoz, amikkel eddigtalálkoztak. Nem okoz nekik nehézséget a legbonyolultabb termel<strong>és</strong>i vagy operációsprobléma megoldása, de amikor a változás megvalósítására kerül a sor, nem tudnakmegbirkózni vele, mert a termel<strong>és</strong>ben vagy irányításban használt modelljeik itt nemműködnek. A probléma gyökere abban van, hogy megpróbáljuk azokat a modelleketalkalmazni, amelyeket eredetileg a fizikai munka irányítására használtunk. Ezeketpróbáljuk kiterjeszteni a mai tudás alapú <strong>szervezet</strong>ek szellemi modelljére. A változásokatdarabokra bontjuk, <strong>és</strong> ezekkel külön-külön foglalkozunk, közben pedig megfeledkezünk aváltozás dinamikájáról. A kihívás a szellemi munka innovációjában <strong>és</strong> nem a fizikaimunka lemásolásában rejlik. A cél az, hogy emberek ezreit tanítsuk meg a stratégiaigondolkodásra, a minták felismer<strong>és</strong>ére, valamint arra, hogy megjelen<strong>és</strong>ük előttfelismerjék a problémákat <strong>és</strong> lehetőségeket.A változást nem kezelhetjük úgy, mint egy gép működtet<strong>és</strong>ét. Ez a fajta munkavégz<strong>és</strong>kötött kapcsolatokkal való munkát jelent. Sokkal jobban jellemzi a változásmenedzsmentterm<strong>és</strong>zetét az egyensúlyozás. A <strong>szervezet</strong>ek többsége manapság gyakran találja magátabban a helyzetben, hogy rengeteg projektet indítanak el a változás érdekében. Egy<strong>szervezet</strong> dolgozhat egyidejűleg egy minőségbiztosítási rendszeren, egy folyamatátszervez<strong>és</strong>én <strong>és</strong> más olyan programokon, amelyek a <strong>szervezet</strong> fejlőd<strong>és</strong>ét célozzákMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048107
meg. A lényeg azonban nem az, hogy külön-külön kezeljük ezeket a programokat,hanem hogy a r<strong>és</strong>zeket összekapcsoljuk <strong>és</strong> kiegyensúlyozzuk. A változásmenedzsmentsorán a legnagyobb kihívás, hogy felismerjük, hogy hogyan egyensúlyozzák ki egymástaz egyes r<strong>és</strong>zek, az egyik változása milyen hatással van a másikra, <strong>és</strong> a <strong>szervezet</strong>eg<strong>és</strong>zére. A változás menedzsel<strong>és</strong>e tulajdonképpen a változást irányítók <strong>és</strong> a kivitelezőkközötti párbeszéd, a változás <strong>szervezet</strong>i környezete <strong>és</strong> a változáshoz kapcsolódó érzelmireakciók menedzsel<strong>és</strong>e.Nagyon fontos, hogy a vezetők tisztában legyenek azzal, hogy mindennek, amit egymenedzser mond, vagy nem mond, üzenetértéke van. Sokan azt gondolják, hogy akommunikáció a személyzeti osztály vagy a PR feladata, nekik kell vele foglalkozni.Valójában azonban a kommunikációnak elsődleges szerepe kell, hogy legyen mindenmenedzser számára a <strong>szervezet</strong>vezet<strong>és</strong> minden szintjén. Különösen fontos ez aváltozások idején, amikor a szóbeszéd hatalmas méreteket ölt. Lényeges, hogy azüzenet konzisztens, egyértelmű <strong>és</strong> gyakran ismétlődő legyen. A menedzserek számára,akik már hónapok óta ezzel foglalkoznak, az üzenet már unalmas lehet. De nem az őnézőpontjuk a fontos, hanem a <strong>szervezet</strong> többi tagjáé. Biztosítani kell, hogy az emberekelégszer hallják az új információt ahhoz, hogy elhiggyék, valóban sor kerül a változásra,ezek után pedig lehetőséget kell nyújtani arra, hogy kérd<strong>és</strong>eikre választ kapjanak. Csakekkor mondhatjuk el, hogy kommunikáltuk a változást.A változások menedzsel<strong>és</strong>e során jó módszernek bizonyul egy csoport létrehozása, amimagát az átmenetet menedzselte. Ez a csoport nem a <strong>szervezet</strong>i bürokrácia egy újabbrétegeként kell, hogy funkcionáljon. Biztosítania kell, hogy a különböző változásra tettkezdeményez<strong>és</strong>ek illeszkednek egymáshoz. A csoportban kellenek olyan tagok, akikodafigyelnek arra, hogy a változás által kiváltott érzelmi <strong>és</strong> viselked<strong>és</strong>i problémákat nehanyagolják el. Ezeknek a tagoknak nem csak az üzleti oldalt kell ismerniük, hanem azemberek problémáira is érzékenynek kell lenniük. A csoportnak nyolc fő felelőssége van,de ez nem azt jelenti, hogy ezeknek a feladatoknak a teljesít<strong>és</strong>ét kizárólag rajtuk kellszámon kérni. Ezek a feladatok a következők: A változás környezetének kialakítása <strong>és</strong> az irányítás biztosítása, A párbeszéd, a kommunikáció ösztönz<strong>és</strong>e, A megfelelő erőforrások biztosítása, A projektek koordinálása, egymáshoz igazítása,Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048108
Biztosítania kell, hogy az üzenetek, tevékenységek, intézked<strong>és</strong>ek <strong>és</strong> aviselked<strong>és</strong> összhangban van egymással, A közös, együttes alkotás lehetőségének megteremt<strong>és</strong>e, Számítani az emberek problémáira, azonosítani <strong>és</strong> kezelni őket, A kritikus tömeg felk<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>e.A kommunikáció ösztönz<strong>és</strong>e külön pontban szerepel, ami hangsúlyozza annakfontosságát <strong>és</strong> a többi felsorolt feladat term<strong>és</strong>zetéből következik, hogy a változásirányításának kézben tartásához a kommunikáció kézben tartása, tudatos megtervez<strong>és</strong>eelengedhetetlen.4.1 A változás folyamatának lép<strong>és</strong>eiA sikeres változási folyamatokat tanulmányozva megállapítható, hogy a változásfolyamata során különböző fázisok követik egymást. Minden változás végig megyezeken a szakaszokon, akár tervszerűen, akár anélkül. A tapasztalatok azt mutatják, haezen fázisok közül kihagyunk egyet, az a gyorsaság illúzióját keltheti de a változás nemhozza a várt eredményeket. A sorrend fontossága: bármely nagyságrendű sikeresváltozás mind a nyolc szakaszon végighalad. Bár normális körülmények között többszakaszon is lehet egyidejűleg dolgozni, de sziklaszilárd alap nélkül akár egyetlenszakasz átugrása, vagy túl messzire történő előreszaladás is csaknem mindig problémátokoz.4.1.1 Kotter: a változás fázisai1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltet<strong>és</strong>e A piac <strong>és</strong> a verseny tényeinek vizsgálata A krízis, a lehetséges krízis <strong>és</strong> a főbb lehetőségek felismer<strong>és</strong>e <strong>és</strong>megbeszél<strong>és</strong>e2. A változást irányító csapat létrehozása Egy csoport felruházása a változás irányításához szükséges hatalommalMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048109
Arra bíztatni a csoportot, hogy csapatként dolgozzanak együtt3. A jövőkép megalkotása Olyan jövőkép kialakítása, ami a változás irányítását segíti A jövőkép megvalósításához szükséges stratégiák kidolgozása4. A változtatás jövőképének kommunikálása Minden lehetséges eszköz használata az új jövőkép <strong>és</strong> stratégiakommunikálására Az irányító koalíció példamutatásával tanítani az új viselked<strong>és</strong>formát5. A munkatársak hatalommal történő felruházása, hogy hatással legyenek a jövőképre Megszabadulni a változást akadályozó tényezőktől Azoknak a rendszereknek vagy struktúráknak a megváltoztatása, amelyeksúlyosan aláássák a víziót A rizikóvállalásra, a hagyományostól eltérő ötletek, tettek <strong>és</strong>tevékenységek alkalmazására való bátorítás6. A rövid távú sikerek megtervez<strong>és</strong>e <strong>és</strong> megvalósítása A teljesítmény látható fejlőd<strong>és</strong>ének tervez<strong>és</strong>e Ezeknek a fejlőd<strong>és</strong>eknek a megvalósítása Elismerni <strong>és</strong> jutalmazni a fejleszt<strong>és</strong>ben r<strong>és</strong>zt vevő munkatársak7. A fejleszt<strong>és</strong>ek megszilárdítása, további változások elők<strong>és</strong>zít<strong>és</strong>e Fokozott hitelesség alkalmazása azoknak a rendszereknek, struktúráknak<strong>és</strong> utasításoknak a megváltoztatására, amelyek nem illenek bele a vízióba Olyan munkatársak felvétele, előléptet<strong>és</strong>e <strong>és</strong> fejleszt<strong>és</strong>e, akik képesek avízió megvalósítására Új erőt vinni a folyamatba új projektekkel, témákkal <strong>és</strong> változásügynökökkel8. Az új szemléletmód intézményesít<strong>és</strong>eMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048110
Az új viselked<strong>és</strong>mód <strong>és</strong> a <strong>szervezet</strong>i siker közötti kapcsolatokkihangsúlyozása Azoknak az eszközöknek a fejleszt<strong>és</strong>e, amelyek az irányítás sikerét <strong>és</strong>fejlőd<strong>és</strong>ét biztosítjákMinden változási folyamatot értékel<strong>és</strong>nek kell elzárnia. Ez alkalommal megbeszélhetjüka folyamat során szerzett tapasztalatokat, lehetőséget kapunk arra, hogy ismereteinkettovább bővítsük, <strong>és</strong> hogy a megszerzett tapasztalatok tanulságait beépíthessük ajövőben ránk váró változások megvalósításába. Az értékel<strong>és</strong> során fény derül arra, hogymi az, amit jó csináltunk, amit a jövőben is így kell tennünk, <strong>és</strong> mi az, amit hátráltatta aváltozás folyamatát. Ha az adott folyamatban erre nem sikerült megoldást találnunk,felk<strong>és</strong>zülhetünk arra, hogy a következő változás során kiküszöböljük ezeket aproblémákat.4.2 A vezető magatartásának szerepe a változások folyamatábanA változás lép<strong>és</strong>einek mozgatórugója a kommunikáció, kezdve azzal, ahogy a változásszükségszerűségéről értesülünk az új szemléletmód népszerűsít<strong>és</strong>éig. Mindemellettlényeges tényező egy változás irányításának folyamatában, hogy a változás különbözőfázisai során a vezetők milyen mértékben képesek arra, hogy a különböző vezetőistílusokat hogyan képesek változtatni a megváltozott körülményeknek megfelelően, akárrövid időn belül is. A különböző stílusok alkalmazása (kényszerítő, korlátozó, határozott,utasító, barátságos, demokratikus, oktató, irányító, támogató) különböző hatással van a<strong>szervezet</strong> légkörének aspektusaira (rugalmasság, felelősség, jutalmak, elkötelezettség,átláthatóság, normák, szabályszerűségek), amelyek befolyásolják a tervezett változássikerességét a különböző körülmények között. Nagy felelősség van ebből a szempontbóla vezetőkön, hiszen fel kell ismerniük azokat a helyzeteket, amelyekben az egyik vagymásik stílust kell alkalmazniuk. A stílusok váltogatása nem jelent következetlenséget, hanem a vezető kényelmét szolgálja, hanem a célok elér<strong>és</strong>ét.Pl. nem megfelelő, ha egy menedzser a saját dolgának megkönnyít<strong>és</strong>e érdekében egyolyan helyzetben, amikor támogató magatartást kellene alkalmaznia, utasító stílussalválaszol. Utasítania kell a dolgozókat például egy új eszköz vagy új munkaruhahasználatára, ám ez a változás folyamatának eg<strong>és</strong>zében nem alkalmazható.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048111
Megteremtheti vele a változás halaszthatatlanságának légkörét, de nem alkalmazhatjaezt a stílust például a változást irányító csapat létrehozása során. Itt célravezetőbb ademokratikus stílus alkalmazása. Tény, hogy egyszerűbb kijelölni a csapat tagjait,megteremthetjük vele annak illúzióját, hogy jó tempóban halad a változás, de ha acsapat tagjai nem érzik magukat elkötelezettnek a csapatban való r<strong>és</strong>zvétel iránt,megbukhat rajta az eg<strong>és</strong>z változásra irányuló kezdeményez<strong>és</strong>.Ugyanígy, ha megfeledkezik arról, hogy <strong>és</strong>zrevegye a rövidtávon elért eredményeket,amelyek hozzájárulnak a változás teljes megvalósításához, ha nem teszi ezeketláthatóvá mindenki számára, hanem továbbra is csak követel, a munkatársak nem fogjáklátni, hogy valóban megéri energiáikat a változás sikerességébe fektetni.4.3 A változás humán aspektusaÉvtizedeken keresztül az volt a gyakorlat, hogy az érzelmeket a munkahelyek kapujánkívül kellett hagyni. A munkahelyen csak könnyen kontrollálható, pozitív érzelmeknekvan helye. A változás azonban alapvetően az érzelmekről szól. Az emberekmenedzsel<strong>és</strong>e abban rejlik, hogy hogyan tudjuk kezelni érzelmeiket. A változás emberioldala az érzelmi <strong>és</strong> pszichológiai folyamat, amelyen az emberek keresztülmennek, hogymegértsék, elfogadják <strong>és</strong> magukévá tegyék a változást.A hagyományos nézőpont szerint a változás úgy működik, hogy az emberekkelelfogadtatják a <strong>szervezet</strong> új vízióját, ezzel megváltozik az attitűdjük. Ezutánautomatikusan megváltoztatják viselked<strong>és</strong>üket, ami a <strong>szervezet</strong> teljesítményénekfejlőd<strong>és</strong>ét eredményezi. Látva a fejlőd<strong>és</strong>t, megerősödik a <strong>szervezet</strong> változása irántielkötelezettségük, ily módon spirális fejlőd<strong>és</strong> alakul ki. A valóságban azonban nemvárhatunk ilyen reakciót az emberektől. Napjainkban annyi változáson mennek át a<strong>szervezet</strong>ek, hogy az emberek szkeptikusak lettek ezzel kapcsolatban. Ma a<strong>szervezet</strong>eknél rengeteg „változás túlélőt” találunk, akik megtanulták azt, hogyanv<strong>és</strong>zelhetik át a változásokat anélkül, hogy valamit is változnának, vagy változtatnának.Legtöbb ember fél a változásoktól, hiszen ennek következtében ki kell lépniekomfortzónájából egy bizonytalan közegbe, az ismeretlenbe. Hajlamos inkább elviselniaz adott helyzet kellemetlenségeit, mint az idegen, szokatlan állapotból fakadókényelmetlen szituációt. Nem csodálkozhatunk ezen a magatartásformán, hiszen aMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048112
változás mindig bizonytalansággal jár. Azt várjuk az emberektől, hogy legyenekönmegvalósítóak, használják tehetségüket, ugyanakkor mindezt egy olyan környezetbenkell megtenniük, ahol a legalapvetőbb szükségletük, a biztos háttér hiányzik. Ezmegteremti a változás bizalmatlan légkörét. Mindemellett, a legtöbb ember nem ismerifel a változás szükségszerűségét, csak akkor hajlandóak változtatni, amikor már nemlehet odázni tovább, csak ez lehet a megoldás. Még ekkor is negatívan állnak aváltozáshoz, elutasító magatartást tanúsítva, különösen akkor, ha a változás nem belsőmotiváció, hanem külső kényszer hatására történik. Kételkednek a változássikerességében. Olyan gondolatok foglalkoztatják őket, mint „majd hiszem, ha látom”vagy „jól hangzik, de mi lesz, ha nem hozzuk a várt eredményeket”.Minél drasztikusabb a változás, annál nagyobb ellenállásba ütközik. Ez azonban nemjelenti azt, hogy az emberek egyáltalán nem mutatnak hajlandóságot a változásra. Aztmindenki elismeri, <strong>és</strong> elfogadja, hogy vannak <strong>és</strong>szerű változások, ezeket könnyűelfogadtatni, kisebb léptékűek, <strong>és</strong> az emberek eg<strong>és</strong>zséges változási zónájába esnek. Ezaz a zóna, amiben még kényelmesen érzik magukat, úgy érzik, kézben tartják aváltozást, ők irányítják azt. Egy kellemetlen változás, ami ráadásul drasztikus méretű, azúgynevezett pánikzónába sodorja az érintetteket. Ebben a zónában teljes abizonytalanság érz<strong>és</strong>e, ami félelmet kelt. Ettől a kellemetlen érz<strong>és</strong>től igyekszünkmegszabadulni, <strong>és</strong> minél előbb vissza szeretnénk térni a komfortzónába. Az erre valótörekv<strong>és</strong> során leginkább az elutasításra vagyunk fogékonyak. Mindez megnehezíti aváltozás hatékony végrehajtását.Azt is tanulnunk kell azonban, hogy az eg<strong>és</strong>zséges változásokat elfogadjuk, <strong>és</strong> minélinkább kiterjesszük a komfortzóna <strong>és</strong> a változási zóna határait, felk<strong>és</strong>zülten várjuk aváltozásokat.Személyes boldogságunkat, elégedettségünket is meghatározza, hogy mennyirekezeljük rugalmasan a változásokat. A kulcs mindehhez az, hogy megtaláljuk azt, amiszámunkra előnyös a változással kapcsolatban.A változások emberi oldalával foglalkozni a <strong>szervezet</strong>i kommunikáció során azértelengedhetetlen, mert egy <strong>szervezet</strong> sikeressége elsősorban az embereken múlik. Nemelég a tényt közölni egy változásról, figyelnünk kell az emberek reakcióira, előre fel kellk<strong>és</strong>zülnünk ezekre. Egy épületet felépíthetünk akár két hónap alatt, a gyártáshozszükséges felszerel<strong>és</strong>t ugyanennyi idő alatt beszerezhetjük. Ám hiába rendelkezünk aMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048113
legmodernebb gépekkel, a legszebb épülettel <strong>és</strong> irodákkal, semmit nem ér, ha nincsenekmeg az embereink, akik az eg<strong>és</strong>zet működtetik. Ha embereinket kétségek gyötrik, illetvetartósan a pánikzónában érzik magukat, ez kihat mindennapi tevékenységükre. Vannakesetek, amikor elkerülhetetlen az a változás, ami miatt a pánikzónába kerülnek azemberek, de ezeket az időszakokat minimálisra kell csökkentenünk, illetve törekednünkkell arra, hogy minél ritkábban forduljanak elő. Ha sikerül tudatosítanunk a <strong>szervezet</strong>benazt, hogy a változás jót hozhat nekik, ha elfogadtatjuk velük, hogy minden alkalommalk<strong>és</strong>zen kell állni az újabb változásra, megteremthetjük azt a környezetet, amelyben adolgozók felk<strong>és</strong>zülten várják az újabb kihívásokat. Hogy hogyan teljesít a csapat, hogysikeres e vagy sem, <strong>és</strong> hogy mit tartogat a jövő, az legalább annyira a munkatársakkezében is van, mint amennyire a vezetőkében.4.4 A változás nézőpont kérd<strong>és</strong>eEgy változás bevezet<strong>és</strong>e során a menedzsment a munkatársaktól lelkesed<strong>és</strong>t,elfogadást <strong>és</strong> elkötelezettséget várnak, de ehelyett kommunikációs problémákkal kellmegküzdeniük, a végrehajtásra kidolgozott tervek célt tévesztenek, az eredmények nemfelelnek meg az elvárásoknak, konfliktushelyzetek alakulnak ki. A <strong>szervezet</strong>ek <strong>és</strong> aváltozások körülményei minden esetben különbözőek, a problémák fő oka azonbanazonos: a menedzserek <strong>és</strong> a munkatársak más szemszögből látják. Mindketten tisztábanvannak azzal, hogy a sikeres változás a jövőképen <strong>és</strong> az irányításon múlik, de csakkevesen ismerik fel azt, hogy mitől válnak a munkatársak elkötelezetté egy változásmellett, mi kell ahhoz, hogy megvalósítsák azt.A menedzserek a változást egy lehetőségnek tekintik, ami során erősíthetik az üzletet,szakmai kihívással <strong>és</strong> kockázatvállalással szembesülnek, építhetik karrierjüket. Amunkatársak azonban nem lelkesednek a változásokért, nem várják azokat. Számukra aváltozás felborítja a mindennapos egyensúlyt, bomlasztó hatása van. A vezetők gyakranalábecsülik ennek a szakadéknak a nagyságát, nem kezelik megfelelő fontossággal.Ahhoz, hogy le tudják küzdeni, bele kell képzelniük magukat a munkatársak helyébe, azö perspektívájukból is meg kell vizsgálniuk a változást.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048114
A dolgozók a <strong>szervezet</strong>gel való kapcsolatukat úgynevezett személyes megállapodásoksegítségével határozzák meg. 3 Ezeknek van formális, pszichológiai <strong>és</strong> szociálismegnyilvánulása. Ha ezek az egyezmények a dolgozók számára nem előnyösek, akkora változásokat az elégedetlen dolgozók negatív hozzáállása veszélyezteti. Viszont aszemélyes egyezményeket a megfelelően módosítva a változás sikerének szolgálatábaállíthatjuk.A <strong>szervezet</strong> <strong>és</strong> a dolgozó kapcsolatának legkézenfekvőbb megnyilvánulása a személyesegyezmények formális oldala. Ez tartalmazza a munkatársak főbb feladatait, akövetelményeket, melyeket a vállalt hivatalos dokumentumokban, a munkaköri leírásban,a kollektív szerződ<strong>és</strong>ben fogalmaz meg. Az írásban nem szabályozott r<strong>és</strong>zletekérőlszóban állapodnak meg. A dolgozók kötelezettségvállalásáért cserében a <strong>szervezet</strong>biztosítja a munkavégz<strong>és</strong>hez szükséges hatáskört, erőforrásokat, személyesszükségleteket. A munkatársak szempontjából a <strong>szervezet</strong>hez való kötelezettségvállalása következő kérd<strong>és</strong>ekre adott válaszok megért<strong>és</strong>éből következik: Mit kell tennem a <strong>szervezet</strong>ért? Milyen segítséget kapok a munkám ellátásához? Hogyan <strong>és</strong> mikor értékelik a teljesítményemet, milyen formában kapokvisszajelz<strong>és</strong>t róla? Mennyit fizetnek nekem, <strong>és</strong> ez a fizetség milyen viszonyban van ateljesítményértékel<strong>és</strong>sel?A legtöbb menedzser a változások hatásainak megjóslásakor csak ezekre a kérd<strong>és</strong>ekregondol. Ám egy egyértelmű, pontos formális személyes megállapodás még nemgarancia arra, hogy a dolgozók elégedettek a munkájukkal, <strong>és</strong> a menedzsment általelvárt mértékben elkötelezettek.A személyes megállapodások pszichológiai oldala a kölcsönös elvárásoknak olyanelemeit foglalja magában, mint a bizalom <strong>és</strong> az egymástól való függ<strong>és</strong>. A munkatársakezen keresztül határozzák meg a <strong>szervezet</strong>hez való lojalitásukat, kötelezettségvállalásukszintjét:3 Paul Strebel: Why Do Employees Resist Change? Harvard Business Review, May – June 1996 (saját fordítás<strong>és</strong> értelmez<strong>és</strong>)Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048115
Milyen keményen kell dolgoznom? Milyen elismer<strong>és</strong>ben, pénzügyi juttatásokkal, személyesmegelégedettséggel értékelik fáradozásaimat? Megéri fáradozni a jutalomért?Az ezekre a kérd<strong>és</strong>ekre adott válaszokat nagyban befolyásolja a munkatársak viszonyaközvetlen főnökeikkel. A változás során különösen fontos, hogy a menedzserekátérezzék ennek fontosságát ahhoz, hogy elérjék az elkötelezettséget az új célok iránt.A dolgozók a <strong>szervezet</strong>i kultúrát a személyes megállapodások szociális dimenziójánkeresztül mérik. Tisztában vannak vele, hogy mi a vállalt missziója, <strong>és</strong> eztösszehasonlítják a vezet<strong>és</strong>, közvetlen főnökeik példamutatásával, viselked<strong>és</strong>ével.Összehasonlítják, hogy a menedzsment úgy is cselekszik e, ahogy mondja, ezeket az<strong>és</strong>zrevételeiket aztán íratlan szabályokká formálják, amelyek az előléptet<strong>és</strong>ek,dönt<strong>és</strong>hozatalok, konfliktus megoldások, a források elosztásának valódi folyamatait írjákle. Ennek során a következő kérd<strong>és</strong>ekre keresik a választ: Az én értékeim hasonlóak másokéihoz a <strong>szervezet</strong>ben? Melyek azok az igazi szabályok, amelyek valójában meghatározzák, hogyki mit kap ennél a <strong>szervezet</strong>nél?A nézőpontbeli különbségek főleg abból adódnak, hogy a személyes egyezményekkülönböznek a menedzsment <strong>és</strong> a beosztottak szintjén. A vezetők hajlamosak tévesenmegítélni az egyes tényezők fontosságát, illetve ne igazítják ezeket a megállapodásokata változás által módosult helyzethez. Ha ezeket a személyes megállapodásokat nemmódosítják, a dolgozók gyakran félreértik, vagy ami még rosszabb, figyelmen kívülhagyják a változások jelentőségtét személyes elkötelezettségük szempontjából. Ez akára csőd szélére is sodorhatja a <strong>szervezet</strong>eket.4.4.1 A változás elutasításának okaiAhhoz, hogy a változás elutasításának okait feltárjuk, ismernünk kell a jeleket, amelyekarra engednek következtetni, hogy a munkatársaknak ellenérz<strong>és</strong>e van a változássalszemben: „a megkezdett intézked<strong>és</strong>ek megrekednekMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048116
a dönt<strong>és</strong>i folyamatok összetorlódnak a dönt<strong>és</strong>hozó értekezletek végtelen vitákba torkollanak a középvezetők másképpen adják ár a felsővezetői dönt<strong>és</strong>eket, „valahogyezt is túl fogjuk élni” jelszóval a vezetők világos kérd<strong>és</strong>ekre semmitmondó válaszokat adnak megnő az áskálódás, az intrika kialakul az általános <strong>szervezet</strong>i depresszió”Törekednünk kell arra, hogy ezeknek a jelz<strong>és</strong>értékű szituációk kialakulását elkerüljük, deha ez mégsem sikerül, fel kell kutatnunk az okokat, amelyek e helyzetek kifejlőd<strong>és</strong>ételőidézik. Ennek segítségével könnyebben szüntetjük meg az ellenérz<strong>és</strong>eket.4.4.2 A változástól való félelemA változásokkal szembeni ellenállás egy olyan evidencia, mely az emberi személyiség<strong>és</strong> a <strong>szervezet</strong>i lét lényegéből adódik, <strong>és</strong> kikerülhetetlen. A köznapi élet, valamintpszichológiai, szociológiai kutatások eredményei egyértelműen bizonyítják, hogy azember term<strong>és</strong>zeténél fogva kerüli a változásokat. Ennek okaként elsősorban azismeretlentől, a bizonytalanságtól való félelmet lehet megjelölni.A váltás bizonytalansággal <strong>és</strong> a már megszerzett értékek elveszt<strong>és</strong>ének kockázatávaljár. A változások felébreszthetik a félelmet, hogy esetleg az új követelményeknek nemleszünk képesek megfelelni, s így csökkenhet teljesítményünk.Nemcsak az egyének, de a <strong>szervezet</strong>ek is állapotuk fenntartására törekednek, tehát aváltozások bevezet<strong>és</strong>e előtt nem árt az ellenállás lehetséges <strong>szervezet</strong>i okait is feltárni,máskülönben előfordulhat, hogy a lehető legjobb szándékú vezetői elképzel<strong>és</strong>ekvisszájukra fordulnak, <strong>és</strong> ellenállást váltanak ki. A változás kívánatossága nagymértékben azon múlik, hogy az emberekszámára mennyire égető a megoldani kívánt probléma. A változásokat kezdeményező vezetők általában túlértékelik a változásáltal elérhető eredményeket, <strong>és</strong> úgy érzik, hogy a többiek is hasonlóvéleményen vannak.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048117
A változások vezetői alulértékelik az érintettek rugalmatlanságát, <strong>és</strong> aváltozásokkal szembeni ellenállást, mivel ők racionálisan is <strong>és</strong> érzelmilegis elkötelezettek a változások iránt, <strong>és</strong> úgy gondolják, ez igaz a többiérintettre is. A változások vezetői a felmerülő <strong>szervezet</strong>i <strong>és</strong> személyi akadályokat atöbbi érintett személyes hozzáállására vezetik vissza, míg maguk azérintettek a helyzet objektív nehézségeit okolják. Így aztán a vezetők nemértik miért nincs lelkesed<strong>és</strong> az érintettekben, a többiek, pedig úgy érziknem ők a hibásak.A fenti állítások lényege az, hogy a változást kezdeményező vezetők <strong>és</strong> a változás általérintett többi <strong>szervezet</strong>i tag másképp viszonyul a változásokhoz.Az ellenállás további <strong>szervezet</strong>i okai lehetnek még, a hatalmi pozíciók félt<strong>és</strong>e, alétszámcsökkent<strong>és</strong>től való félelem (ekkor a munkahely biztonságát érzik veszélyben azérintettek), vagy ha a változásokat korlátozottnak érzik, illetve hiányzik a <strong>szervezet</strong>ből abizalom stb.Mindezek ellenére a változások bevezet<strong>és</strong>ekor nem szabad figyelmen kívül hagyni a fentismertetett lehetőségeket <strong>és</strong> jó előre fel kell k<strong>és</strong>zülni kezel<strong>és</strong>ükre, hiszen más valamirőlelméletben beszélni, <strong>és</strong> más a konkrét megvalósítás, tehát előfordulhatnak avárakozásokkal ellentétes reakciók is.4.4.3 A versengő elkötelezettségEgy <strong>szervezet</strong>nél történő változás bevezet<strong>és</strong>e során a menedzsment gyakran találkozikolyan munkatársakkal, akik egyszerűen nem hajlandóak változni, változtatni alegcsekélyebb mértékben sem. Van, amikor ennek az okát nagyon egyszerűen fel lehetfedni. A fentiekben tárgyaltuk, hogy a változások elutasításának egyik leggyakoribb okaa félelem az új helyzettől, attól, hogy új munkafolyamatot kell elsajátítani, hogy újcsapatba kell beilleszkedniük, stb. A munkatársak rendelkeznek a képességekkel, hogykönnyedén végrehajtsanak egy változtatást, de mégsem tesznek semmit. Pszichológiaikutatások azt bizonyítják, hogy a változások nem ellenállást váltanak ki, sőt, nem istétlenségre k<strong>és</strong>ztetnek.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048118
A szelektív <strong>és</strong>zlel<strong>és</strong>t, ami lényegében tudatalatti reakció, figyelhetünk meg a jelenséghátterében. Hajlamosak vagyunk figyelmen kívül hagyni (nem <strong>és</strong>zrevenni) azokat ajeleket, melyek megkérdőjelezik magatartásunk helyességét, <strong>és</strong> túlértékelni, melyekmegerősítik azt. Mindennek eredményeként kialakulhat bennünk egy olyan kép, hogyigazából nincs is szükség a változásokra.Azok az emberek is, akik elkötelezettek egy változással kapcsolatban, öntudatlanul ishasznos, produktív energiáikat egy rejtett versengő elkötelezettség érdekében fektetikbe. Ez úgy tűnik, mintha ellenállás lenne, valójában azonban egyfajta immunitás aváltozásokra. Amikor a menedzserek megértik ezt a versengő elkötelezettséget, azeddig irracionális <strong>és</strong> cseppet sem hatékony viselked<strong>és</strong> hirtelen meglepően <strong>és</strong>szerűnektűnik, csak sajnos ennek célja ellentétben van azzal a céllal, amit a változás által a<strong>szervezet</strong> akar elérni. Ez nem csak a vezetőket, a munkatársakat is frusztrálja, ezértmeg kell találni a változásra való immunitás okát. Ennek érdekében fel kell tárni azimmunitás mögött rejlő okokat.4.4.3.1 A versengő elkötelezettség feltárásaEnnek első lép<strong>és</strong>e a versengő elkötelezettségek feltárása. A menedzserek kérdőívettöltetnek ki a munkatársakkal, aminek hatékonyságát növelheti, ha csoportban teszik eztmeg. A csoport tagjai így látni fogják, hogy még a legjobbak is szenvednek ezektől aversengő elkötelezettségektől, így könnyebben megnyílnak. A csoportos válaszadáscsak akkor kivitelezhető, ha a munkatársak nem érzik túlságosan személyesnek akérd<strong>és</strong>eket. A kérd<strong>és</strong>ek egy folyamat feltárásának lépeseiként követik egymást: Mit szeretnél megváltozatni a munkádban annak érdekében, hogyhatékonyabban dolgozhass, <strong>és</strong> így elégedettebb legyél a munkáddal? (Azerre a kérd<strong>és</strong>re adott válaszok többnyire panasz formájában nyilvánulnakmeg.) Milyen elkötelezettségeket foglalnak magukba ezek a panaszok? Mi az, amit teszel, vagy nem teszel meg, ami miatt elkötelezettségeidetnem tudod megvalósítani?Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048119
Ha elképzeled, hogy a hátráltató magatartás ellenkezőjét csinálod,felfedezel magadban valamiféle kellemetlen érz<strong>és</strong>t, aggodalmat,bizonytalan félelmet? Ezt a hátráltató magatartást alkalmazva, mi az az aggasztó következmény,amelynek megelőz<strong>és</strong>e mellett elkötelezted magad?Az utolsó kérd<strong>és</strong>re adott válasszal gyakorlatilag megfogalmazzuk a versengőelkötelezettséget. Ez a versengő elkötelezettség a gyökere a változástól való félelemnek,ami miatt kialakul a változástól való elzárkózás.Ebből is látszik, hogy a versengő elkötelezettségek az önvédelem megnyilvánulásai, amipedig egy teljesen term<strong>és</strong>zetes <strong>és</strong> <strong>és</strong>szerű emberi impulzus. Szeretnénk megelőzniazokat az eseményeket, amelyek során sérülhet önértékel<strong>és</strong>ünk.4.4.3.2 „Nagy előfeltételez<strong>és</strong>ek”Amennyiben a versengő elkötelezettség az önvédelem egy formája, felmerül a kérd<strong>és</strong>,hogy vajon mi ellen védekeznek az emberek. A válasz rendszerint a nagyelőfeltételez<strong>és</strong>nek nevezett, az önmagunkról <strong>és</strong> a környező világról alkototthiedelmekben rejlik, amelyek mélyen meggyökereznek. Ezek az előfeltételez<strong>és</strong>ek rendetteremtenek a világunkban, ugyanakkor magukban rejtik azokat az okokat, amelyekvilágunk felborulásához vezethetnek. Az előfeltételez<strong>és</strong>ek célja, hogy ezzel óvjuk megmagunkat azoktól a helyzetektől, amelyekben sérül<strong>és</strong>nek vagyunk kitéve. Az elkerülőmagatartásból kifolyólag viszont ezeket a helyzeteket még nem tapasztaltuk meg, ezértcsak feltételez<strong>és</strong>en alapulnak elképzel<strong>és</strong>eink, amiket azonban valóságosnak gondolunk.A versengő elkötelezettségek ezekből az előfeltételez<strong>és</strong>ekből bontakoznak ki, mégpedigolyan viselked<strong>és</strong>formákra ösztönözve minket, amelyek önképünk sértetlenségét,védelmét szolgálják. A második szakaszban tehát a munkatársak megvizsgálják ezeketaz elkötelezettségeket, <strong>és</strong> meghatározzák, milyen nagy előfeltételez<strong>és</strong>ek rejlenek meg aháttérben.Az emberek többnyire nincsenek tisztában azzal, hogy előfeltételez<strong>és</strong>ekkel van dolguk,hiszen ezeket realitásként kezelik. Csak ezeknek a nagy előfeltételez<strong>és</strong>ének felszínrehozásával tudjuk elérni, hogy az emberek megértsék, miért viselkednekMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048120
ellentmondásosan elkötelezettségeikkel szemben. Ez a folyamat nagyon nehéz, mert azelőfeltételez<strong>és</strong>ek létez<strong>és</strong>ének elismer<strong>és</strong>e kényelmetlenül érinti az embereket.4.4.3.3 A nagy előfeltételez<strong>és</strong>ek megkérdőjelez<strong>és</strong>eAz előfeltételez<strong>és</strong>ek felismer<strong>és</strong>ének hatására végül a munkatársak k<strong>és</strong>zek arra, hogymegváltoztassák a viselked<strong>és</strong>üket. Ez azonban nem megy azonnal, a folyamat elsőr<strong>és</strong>ze a megfigyel<strong>és</strong>.A r<strong>és</strong>zletes lép<strong>és</strong>ek a következők: a jelenlegi viselked<strong>és</strong> felismer<strong>és</strong>e: ennél a szakasznál még nem kellváltoztatni a viselked<strong>és</strong>formán. Az első lép<strong>és</strong> célja, hogy felismerjék,hogyan befolyásolják a nagy előfeltételez<strong>és</strong>ek mindennapimunkavégz<strong>és</strong>üket. ellentmondásos tapasztalatok keres<strong>és</strong>e: olyan esetekre kell példáttalálnunk, amelyek megkérdőjelezik a nagy előfeltételez<strong>és</strong>ekérvényességét. a nagy előfeltételez<strong>és</strong> történetének feltárása: ebben a lépesben arrakeressük a választ, hogy hogyan alakultak ki bennünk azelőfeltételez<strong>és</strong>ek, mi okozta őket. az előfeltételez<strong>és</strong> próbára tétele: ez az első fázis a folyamatban, amelybenviselked<strong>és</strong>beli változást várunk el a dolgozóktól. Tesztelniük kell, hogyvalóban működnek-e ezek az előfeltételez<strong>és</strong>ek, tehát elébe kell menniükaz eddig elkerült helyzeteknek a próba eredményének kiértékel<strong>és</strong>e: az eredmények <strong>és</strong> a tapasztalatokelemz<strong>és</strong>e során végül eljutunk ahhoz a ponthoz, hogy megkérdőjelezzüka nagy feltételez<strong>és</strong>ek valódiságát, <strong>és</strong> hajlandóak vagyunk változtatnirajtuk.A fent leírtakból egyértelműen következik, hogy az eredményes menedzsment lényegenem más, mint hogy segítsünk az embereknek túllépni a korlátaikon, <strong>és</strong> sikeresebbéválni a munkájukban.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048121
4.5 A <strong>szervezet</strong>i kommunikációA szakmai összetevőktől eltekintve talán a megfelelő kommunikáció kérd<strong>és</strong>e alegérzékenyebb terület, amellyel minden vezető kénytelen előbb vagy utóbbszembesülni. A menedzserek vagy túl sokat, vagy túl keveset kommunikálnak,legtöbbször nem a megfelelő időben, helyen, hallgatóságnak, illetve módon teszik azt.Egyszerű dolog, de elképzelni is nehéz, hogy milyen sok múlik rajta. Term<strong>és</strong>zetesennem mindegy az sem, hogy ugyanazt az üzenetet különböző érdekcsoportoknak milyenmódon közvetíti a vezető. Adott esetben például egy, a szellemi foglalkozásúaknakközzétett tájékoztatás ellenkező hatást válthat ki a fizikai dolgozókból <strong>és</strong> fordítva. Avezetők jelentős r<strong>és</strong>ze általában kev<strong>és</strong> – de nem elegendő – időt <strong>és</strong> fáradtságot fordítarra, hogy a kívánt információátadást a megfelelő módon, hangnemben, időben <strong>és</strong>helyen tegye. Egyszerűen nem számolnak a káros következményekkel, azzal a ténnyel,hogy egy hanyagul odavetett mondattal inkább bajt okoznak, mint hasznot, adott esetbenakár ellenkező hatást válthatnak ki a hallgatóságból.1.1 A kommunikáció szükségszerűsége <strong>és</strong> többszintűségeAz ember olyan közegben él, ahol, ha interaktív közegbe kerül bármit tesz, kommunikálnikénytelen. Ha nem tesz semmit, azzal is kommunikál, hiszen a viszonyát fejezi ki azadott dologgal kapcsolatosan. Ez a passzív viselked<strong>és</strong> is reakciót vált ki akommunikációs partnerből, ezért ez az állapot csak rövid ideig tartható fenn.A kommunikáció ugyanakkor szükségszerűen több szinten zajlik. Ez azt jelenti, hogy alegalább két szintet különböztetünk meg a tartalmi <strong>és</strong> relációs szintet. A tartalmi szintmaga a nyelv. A relációs szint valamiképpen minősíti a tartalmi szintet, mindigvalamilyen nem verbális jelz<strong>és</strong>ben nyilvánul meg. Ezek a jelz<strong>és</strong>ek sokszor többetmondanak el, mint maga a tartalmi közl<strong>és</strong>.A kommunikáció ezen kívül lehet egyenrangú <strong>és</strong> egyenlőtlen. A változásmenedzsmentfázisainak többségét legtöbbször az egyenlőtlen kommunikáció jellemzi, de törekednünkkell arra, hogy a lehető legnagyobb mértékben megvalósítsuk az egyenrangúkommunikáció feltételeit, vagyis hogy a r<strong>és</strong>ztvevők egyforma lehetőséggelrendelkezzenek a kommunikáció befolyásolására.A szükségszerűség <strong>és</strong> többszintűség a kommunikáció legalapvetőbb jellemzői, legyenszó formális, informális, <strong>szervezet</strong>i vagy egyének közti kommunikációról. AMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048122
kommunikációnak a fenti tulajdonságait szem előtt kell tartanunk a változás <strong>szervezet</strong>enbelüli kommunikációja során. Ha nem számolunk ezekkel, könnyen vezethet abba acsapdába, hogy a befogadók a közlő szándékától eltérő módon értelmezik közl<strong>és</strong>einket,vagy olyasmit is kihallanak belőle, amire a közlő fél nem is gondolt, hiszen számáraegyértelmű az üzenet.A radikálisan <strong>és</strong> gyorsan változó környezetben alapvető fontosságú kérd<strong>és</strong>, hogy a stratégiai <strong>és</strong> operatív dönt<strong>és</strong>ek gyorsan szülessenek meg, összehangoltak legyenek, a vállalti célok, stratégiák megvalósulása irányába hassanak, mielőbb eljussanak az érintettekhez.A totális mozgósítás keretében tehát jelentősen megnő az információ <strong>és</strong> kommunikációsrendszer szerepe.Éppen ezért fontos, hogy az információáramlás <strong>és</strong> a kommunikáció hatékonyan <strong>és</strong>akadályoktól mentesen működjön.A változás lényegében a munkatársak érzelmeire hat, ezután következik be a változásaz elmében. Ha a kommunikáció nem hiteles, illetve nem kellő mértékű, a menedzsmentnem tudja megnyerni a munkatársak érzelmi <strong>és</strong> értelmi elkötelezettségét,kommunikációnk nem lesz hatékony. A nem hatékony kommunikáció a következőképpennyilvánulhat meg: A változás kidolgozásával megbízott csoport kialakítja a jövőképet, amiműködőképesnek látszik, de annak kommunikálására nem fektet nagyhangsúlyt, csupán néhány értekezletet, <strong>és</strong> írásos tájékoztatót alkalmaz azelfogadtatás érdekében. Meglepet<strong>és</strong>sel tapasztalják, hogy az embereknem értik koncepciójukat. A második esetben csak a <strong>szervezet</strong> vezetője foglalkozik azzal, hogykommunikálja a jövőképet, ám a többi vezetőtől nem kapja meg aszükséges támogatást. Nem helyezkednek szembe ugyan a jövőképpel,de semleges hallgatásuk nem segíti a könnyebb elfogadtatást. Így amunkatársak nem érzik a teljes vezet<strong>és</strong> elkötelezettségét, akommunikáció hitelessége csorbul.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048123
A harmadik esetben sokat fordítanak az írásos <strong>és</strong> szóbeli kommunikációra,de a meghatározó személyek tetteikkel a jövőképpel szemben foglalnakállást. A kommunikáció nem csak szavakkal, hanem tettekkel is folyik, <strong>és</strong>ha ez nincs összhangban a verbális kommunikációval, sokat árthat aváltozásnak. Az emberek cinikusak lesznek, <strong>és</strong> elvesztik az új üzenetbenvetett hitüket.Nem elég csak az érzelmi vagy csak az értelmi oldalra koncentrálni, hiszen hiába adunkszakmailag teljes értékű, megdönthetetlen tényeken alapuló tájékoztatást, oktatást egytechnológiai újításról, ha nem győzzük meg őket arról, hogy számukra ez miért fontos <strong>és</strong>hasznos, nem oszlatjuk el a kapcsolódó tévhiteket, félelmeket, nem leszünk képesek amagunk oldalára állítani őket, <strong>és</strong> munkánk nagy r<strong>és</strong>ze kárba v<strong>és</strong>z. Ezért van szükségünkarra, hogy a változásokat egy jól kidolgozott kommunikációs stratégiával is támogassuk.4.5.1 A kommunikációs stratégia jéghegy modelljeA változások bevezet<strong>és</strong>ének egyik kulcsfontosságú eszköze a kommunikáció. Haszámba vesszük egy <strong>szervezet</strong> irányítása során gyakran előforduló szavakat, mintpéldául új gépek beszerz<strong>és</strong>e, a <strong>szervezet</strong> megfelelő méretűvé alakítása, a minőségelér<strong>és</strong>e vagy a dolgozók meghatalmazása, láthatjuk, hogy mindegyiknek alapvetőgondolata a változás, <strong>és</strong> mindegyikhez elengedhetetlen a hatékony kommunikáció.Clampitt <strong>és</strong> Berk a különböző <strong>szervezet</strong>eknél levezényelt változási folyamatok során azttapasztalta, hogy a legtöbb esetben a kommunikáció során felmerült kérd<strong>és</strong>ek csupánmásodlagosak az adott változás szempontjából <strong>és</strong> inkább csak a taktikai, mint stratégiaiszempontból közelítik meg a változás kommunikálását. A legtöbb <strong>szervezet</strong> energiájanagy r<strong>és</strong>zét ezekre a látványos, de kev<strong>és</strong>bé lényeges problémák megoldására használjafel, ahelyett, hogy azokkal a dolgokkal foglalkoznának, amik ténylegesen befolyásoljákegy változás fogadtatását.Mindezt egy jégheggyel modellezték, amelynek a víz alatt van a nagyobb, lényegesebbr<strong>és</strong>ze, <strong>és</strong> a víz felett csupán elhanyagolható r<strong>és</strong>ze látszik. A legtöbb munkatárs tisztábanvan a taktikai kérd<strong>és</strong>ekkel: az üzenet időzít<strong>és</strong>e, milyen csatornákat használjunk, akommunikáció hatékonyságának vizsgálata, azonban, ez csak a jéghely csúcsa.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048124
4.5.2 Az összefügg<strong>és</strong>ek analíziseAz írott <strong>és</strong> íratlan <strong>szervezet</strong>i szabályok ismerete elengedhetetlen a kommunikációmegtervez<strong>és</strong>e során. Ha nem értjük az összefügg<strong>és</strong>-környezetet, amelybe a változástbeiktatjuk, minden kísérletünk kudarcba fulladhat. A <strong>szervezet</strong>ről szerzett ezen háttérinformációkképezik azt az alapot, ami segítségével megérthetjük, hogy hogyan látják,hogyan érzékelik az érintettek a változást. A külső tanácsadó <strong>szervezet</strong>ekalkalmazásának egyik hátránya, hogy nem ismerik a <strong>szervezet</strong> működ<strong>és</strong>ének apró,jelentéktelennek tűnő, de a változás szempontjából fontos r<strong>és</strong>zletei.Az első kérd<strong>és</strong> a változás típusának megállapítása. A problémák egyik forrása lehet aváltozások nagyságának különböző szempontból való megítél<strong>és</strong>e. A változást bevezetőkgyakran alábecsülik a változás hatásának nagyságát. Egy szoftverfejleszt<strong>és</strong> például kisváltozásnak számít egy programozó informatikus számára, viszont komoly kihívástjelenthet a felhasználó szempontjából. Nem könnyű feladat a változást kezdeményezőkszámára, hogy megértsék a változásban érintettek helyzetét. Egy bizottság hetekettölthet el egy munkahelyi folyamat megváltoztatásának tanulmányozásával.Megvizsgálják az érveket <strong>és</strong> az ellenérveket egyaránt különböző nézőpontokból, ám akommunikáció során ezeket a problémákat nem osztják meg, csak a végső javaslatotterjesztik elő.Fel kell tennünk a kérd<strong>és</strong>t: mit jelent a változás a munkatársak, az ügyfelek, a különbözőr<strong>és</strong>zlegek számára. Az összefügg<strong>és</strong>ek elemz<strong>és</strong>e tehát a lehetséges ellenállási pontokmegjóslására tett kísérlet. Ennek során a következő területeket kell megvizsgálnunk: Illeszkedik-e a változás a <strong>szervezet</strong>i kultúrába?o A vállalti kultúrával egyező, azt kiterjesztő változásokat az emberekkönnyebben elfogadják, míg nagyobb ellenállást tapasztalunk akultúrába nem illeszkedő változások esetén. Áttekinthető <strong>és</strong> kezelhető-e a változás?o A nagyon összetett <strong>és</strong> bonyolult változások során gyakrabbanszembesülünk elutasítással. Éppen ezért ezeket a komplexváltozásokat le kell bontanunk könnyebben kezelhető egységekre,hogy áttekinthetőbb legyen. Kedvezőbb-e a változás a múltbeli gyakorlatoknál?Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048125
o Ez az egyik legkényesebb kérd<strong>és</strong>. Egy változási javaslatelőterjeszt<strong>és</strong>e során gyakran kapjuk a választ: eddig is teljesítettüka normát, elértük a célokat, miért változtassunk rajta? Erre akérd<strong>és</strong>re ellentmondásosnak tűnő állítás lehet a válasz: az előzőrendszer hatékonyan működött, de most, hogy a körülményekmegváltoztak, új gyakorlatot kell bevezetnünk. Mégis, ez az azüzenet, amit közvetítenünk kell. Láthatók-e a változás tényleges előnyei?o Ritkán r<strong>és</strong>zesül pozitív fogadtatásban egy változás, amit csak aváltoztatás kedvéért hajtunk végre. Fontos tehát, hogy bemutassuka változások elméleti <strong>és</strong> gyakorlati hasznát, ha szükséges azelőnyök fizikai szemléltet<strong>és</strong>ével. Kedvezőtlenül befolyásolja-e a változás a munkahelyi kapcsolatokat?o Ez az a kérd<strong>és</strong>, amit leginkább elhanyagolnak egy változásbevezet<strong>és</strong>e során. Egy iroda átrendez<strong>és</strong>e például hatással van amunkahelyi társas kapcsolatokra. Akik között eddig mindennaposvolt a találkozás <strong>és</strong> beszélget<strong>és</strong>, lehet, hogy napokig nemtalálkoznak, <strong>és</strong> ez negatívan hat munkavégz<strong>és</strong>ükre. Felk<strong>és</strong>zült-e a vezet<strong>és</strong> az emberek reakcióira?o A változások keltette reakcióknak van egy általános sémája.Először a tiltakozással találkozunk, amit a düh vált fel: miért kellnekem ezt megtenni? Ezután az alkudozás következik annakérdekében, hogy a lehető legminimálisabban kelljen alkalmazkodnia fenyegető változáshoz. A negyedik szakasz a beletörőd<strong>és</strong> azelkerülhetetlenbe, <strong>és</strong> végül az elfogadás, amikor a munkatársakteljes eg<strong>és</strong>zében elfogadják, helyeslik a változást. Fel kell ismerniezeket a szakaszokat a kommunikáció során, hogy mindenkit amegfelelő módon szólítsunk meg. A védekező magatartás példáula düh szakaszban nem vezet eredményre. Ki kell dolgozni amegfelelő válaszokat a különböző reakciós szakaszokra, <strong>és</strong> fel kellk<strong>és</strong>zítenünk ezekre a változást kivitelez<strong>és</strong>ét irányító embereket.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048126
Akkor lehet stratégiai kommunikációról beszélni, ha ezeket a kérd<strong>és</strong>eket megválaszoltuk.Lehet, hogy csak egy apró módosításra van szükség a változás megtervez<strong>és</strong>ében, hogypozitív válaszokat kapjunk. Ha azonban erre nincs lehetőség, agresszívabban kellmegközelítenünk a lehetséges nehézségeket.4.5.3 A hallgatóság elemz<strong>és</strong>eAmi meggyőző lehet egy ember számára, nem biztos, hogy meggyőz egy másikat. Aközönség analízis célja, hogy meghatározzuk azokat a csoportokat, akiket direkt vagyindirekt módon, de érintenek a változások. A változások típusától függően az érintettekcsoportja eltérő lehet.Miután beazonosítottuk a csoportokat, négy lényeges kérd<strong>és</strong>re kell választ keresnünk: Hogyan hat a változás a különböző csoportokra?Általában egy változás másképpen van hatással a különböző csoportokra, más <strong>és</strong> másmiatt aggódnak a változással kapcsolatban. Ha ezt figyelembe vesszük, fel tudunkk<strong>és</strong>zülni arra, hogy minden csoport problémájával foglalkozzunk. Mi lehet a csoportok ellenállásának legvalószínűbb oka?Az egyik módszer ennek kiderít<strong>és</strong>ére, ha magukat a munkatársakat kérjük meg arra,hogy beszéljenek arról, ami nyugtalanítja őket. Ilyenkor általában olyan általánosdolgokat sorolnak fel, mint a veszteségességtől vagy a több munkától való félelem. Azérzelmi tölt<strong>és</strong>ű indokok, mint például a munkahely elveszt<strong>és</strong>ének kockázata, azismeretlentől vagy az új kihívástól való félelem, viszont ritkán kapnak hangsúlyt. Ezekrosszindulatú pletyka formájában is felszínre kerülhetnek. A kommunikációmegtervez<strong>és</strong>e során számolni kell ezekkel is. Milyen kommunikációs módszert r<strong>és</strong>zesítenek előnyben az egyescsoportok?A különböző csoportok más formában vagy más csatornákon szeretik megkapni azinformációt. Vannak, akik a szóbeli tájékoztatást, vannak, akik az írásos értesít<strong>és</strong>tkedvelik inkább. A fiatalok szeretik az email-t, az idősebbek idegenkednek tőle. Apénzügyeseknek a számok nyelvén elmondott üzenet sokkal hatékonyabban ért célt, aszemélyzeti osztályon inkább a példákkal illusztrált esettanulmány lehet hatásosabb.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048127
Kik a hangadók?Meg kell találnunk azokat az embereket, akikre a csoport leginkább hallgat. Ha őketsikerül megnyerni magunknak, segíthetnek nekünk, hogy magát a csoportot ismegnyerjük.A közönség analízise során megtervezhetjük a minden munkatársra kiterjedőkommunikációs stratégiát, valamint megkezdhetjük kialakítani az egyes csoportokraspecializálódott kommunikációt.4.5.4 Stratégiai tervez<strong>és</strong>Az összefügg<strong>és</strong>ek <strong>és</strong> a közönség analízise a stratégia kidolgozásához vezet, ami háromalapelvre épül: Az emberek meggyőz<strong>és</strong>e egy folyamat eredményeEgy körlevél vagy szépen szerkesztett brosúra nem elég. Időre <strong>és</strong> rengetegkommunikációra van szükség ahhoz, hogy az emberekkel elfogadtassuk a változást.Tovább nehezíti a feladatot, hogy <strong>szervezet</strong> tagjai nem egyszerre érkeznek azelőbbiekben már tárgyalt reakciós szakaszokba. Az emberek egy r<strong>és</strong>ze még mindigtiltakozik a változás ellen, mások viszont már elfogadták azt. Ezért van szükség arra,hogy rugalmasan közelítsük meg a csoportokat. Okosan használjuk kommunikációs forrásainkatAhhoz, hogy a változás tartós legyen, a következő három kérd<strong>és</strong>re kell igennelválaszolni: Szükség van a változásra? A változás megoldást jelent egy problémára? Van megoldás a terv okozta jelentős hátrányokra?Mivel a változásban érintettek nem tudnak minden r<strong>és</strong>zletre odafigyelni, el kelldöntenünk, hogy melyik kérd<strong>és</strong>körre helyezünk nagyobb hangsúlyt. Ha például adolgozók már elfogadták az új irodába való költöz<strong>és</strong> szükségességét, felesleges azépítkez<strong>és</strong> indokoltságát tovább r<strong>és</strong>zleteznünk. Hangsúlyoznunk kell azonban azt, hogyhogyan illeszkedik ez a <strong>szervezet</strong>i igényekhez.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048128
A közönség analízisnek megfelelően csoportosítsuk erőforrásainkatAzok a tényezők, amelyek minden, a változásban érintett csoportot nyugtalanítanak,magukba foglalják a motivációs csomópontokat. Ezek azok a pontok, amelyekre különöshangsúlyt kell fektetnünk a változás fenntarthatóságának érdekében.Ezekre az irányelvekre alapozva kialakíthatjuk azt a kommunikációs célokat, amelyekalkalmazhatók a <strong>szervezet</strong> eg<strong>és</strong>zére illetve egyes tagjaira vonatkoztatva egyaránt.4.5.5 Taktika: operatív tervvé válásA taktika tulajdonképpen a kommunikációs stratégia operatív tervvé válásának mikéntje.Ennek kidolgozása során a következő területekre kell kiemelt figyelemmelösszpontosítani;4.5.5.1 Kommunikációs csatornákHogy nagyobb legyen a valószínűsége annak, hogy az érintettek értesülnek aváltozásokról, mindenképpen többféle csatornát kell alkalmaznunk egy időben. Ki kellhasználnunk azoknak a csatornáknak az előnyeit, ahol azonnal kaphatunkvisszajelz<strong>és</strong>eket (pl. személyes megbeszél<strong>és</strong>), e nélkül nem tudjuk megállapítani, hogy amunkatársak melyik elfogadási fázisban vannak.4.5.5.2 ÜzenetAz üzenet pontos megfogalmazását sok minden befolyásolhatja. A pontos megért<strong>és</strong>tsegítheti, ha az üzentet a befogadók már gondolkodásmódjához igazítjuk, próbáljuk kötnihétköznapi tapasztalataikhoz.A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a kommunikáció során csak a változáspozitív hatásait hangsúlyozzák. Ennek eredményeként, amikor az első nehézségekfelmerülnek az emberek csalódottak lesznek, visszavesznek a változás lendületéből. Haaz üzenet megfogalmazása során helyt adunk aggályaink megosztásának, amunkatársaknak lehetősége nyílik, hogy megoldást kínáljanak a problémára, ezen kívülkialakíthatunk egy bizalmi légkört is.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048129
4.5.5.3 Biztonsági szelepekBármennyire is meggyőző a változás elfogadtatására munkatárs módszer, mindiglesznek olyanok, akik megkérdőjelezik, vagy kételkednek a változás sikerében, pozitíveredményeiben. Fontos, hogy ezek a kétségek a változást menedzselőkhöz eljussanak,hogy megválaszolhassák ezeket. Ellenkező esetben a változásban nem érdekeltekkihasználhatják ezeket megnehezítve vagy éppen ellehetetlenítve a változáskivitelez<strong>és</strong>ét. Ezért kell lehetőséget adni a munkatársaknak, ahol, mint egy biztonságiszelepen keresztül megszabadulhassanak kételyeiktől. Elsődleges célja ennek, hogyaggodalmaik létjogosultságot nyernek, ezáltal érzik, hogy az ő véleményük is fontos,valamint lehetőség nyílik arra, hogy ezeket a kétségeket eloszlassuk. Erre alegegyszerűbb módszer, ha megkérdezzük az embereket, hogy mi az, ami nyugtalanítjaőket a változással kapcsolatban. Ebből akár egy listát is k<strong>és</strong>zíthetünk, amit eljuttathatunkmindenkihez. Vannak olyanok, akik nem mernek hangot adni kétségeiknek, ebből akérd<strong>és</strong>-válasz listából ők is kaphatnak feleletet.A vezetők félnek alkalmazni ezt a módszert, mert úgy gondolják, hogy így veszíthetnektekintélyükből, vagy a koncepciójuk hitelességéből. A változás lényege azonban nem az,hogy dicsőséget szerezzünk, hanem hogy elfogadtassunk egy új dolgot másokkal.4.5.5.4 Időzít<strong>és</strong>A leggyakrabban elkövetett hiba az időzít<strong>és</strong>sel kapcsolatban az, hogy a változásbejelent<strong>és</strong>e után a munkatársaknak nincs lehetősége azonnal hangot adni félelmeiknek,a változást menedzselők nem kapnak azonnali visszajelz<strong>és</strong>t erről. Ha például péntekenjelentünk be egy változást, a dolgozók hazaviszik problémáikat, a barátaikkal,családtagjaikkal beszélik meg azt, ami aztán lehetőséget ad arra, hogy megalapozatlantalálgatások, pletykák induljanak el megnehezítve a változás hatékony megvalósítását. Amunkatársak változásra adott reakcióinak fázisai jó támpontot biztosíthatnak azkommunikáció időtervének kidolgozásában.4.5.5.5 Ki kommunikál?Az, hogy ki kommunikál legalább olyan fontos, mint az, hogy mit <strong>és</strong> hogyankommunikálunk. Az emberek akkor tartják a legmegbízhatóbbnak az információt, ha az aközvetlen főnöküktől érkezik, illetve ha azt több forrásból is megerősítik. Ha egy teljesMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048130
<strong>szervezet</strong>et érint a változás, akkor a kommunikációba célszerű bevonni minden r<strong>és</strong>zlegvezetőjét demonstrálva ezzel az összetartozást, <strong>és</strong> az egyetért<strong>és</strong>t. Ez ellensúlyozhatjaazt is, ha történetesen vannak olyanok, akik nem tartoznak a legjobb előadók közé.4.5.5.6 A megfigyel<strong>és</strong> eszközeiA változások során sokat megtapasztalhatunk a <strong>szervezet</strong>ről, többek közöttmegállapíthatjuk, hogy kik azok, akik ténylegesen irányítják az osztályokat,munkatársakat. Ők sokkal jobban értik a <strong>szervezet</strong> problémáit, amelyek a nyugodtidőszakokban rejtve maradnak. A változás során tapasztalt megfigyel<strong>és</strong>eikre alapozvafejleszthetjük kommunikációs stratégiánkat.4.5.6 A munkatársak hozzáállásának megváltoztatásaAz emberek beállítottságát döntően önbecsül<strong>és</strong>ük határozza meg. A felvilágosultvezet<strong>és</strong> egyik legmeghatározóbb feladata, hogy a munkatársakból a legjobbat hozza ki,ennek egyik eszköze az, hogy elérjék, hogy az emberek önbecsül<strong>és</strong>e pozitív iránybaváltozzon. Azok az emberek, akiknek önbecsül<strong>és</strong>e ingatag, a változásokat személyesteljesítményük kritikájaként fogják fel, megkérdőjelezik személyük értékességét.Figyelmük önkéntelenül is arra irányul, hogy mi a baj velük, próbálják eltitkolni hibáikat,<strong>és</strong> egyfajta védekező magatartásként elutasítóan kezdenek el viselkedni. Ahelyett, hogya kitűzött célokra koncentrálnának, a problémákat helyezik előtérbe, <strong>és</strong> azokat adolgokat hangsúlyozzák, ami miatt a sikertelenség bekövetkezhet. Ezzel szemben azalkotó gondolkodók az elérendő célt tartják szem előtt, a változásokban kihívást <strong>és</strong>lehetőséget látnak. A vezetők feladat az, hogy az emberek gondolkodásának fókuszát amegoldásokra <strong>és</strong> ne a problémákra összpontosítsák.4.5.6.1 Az ELÉR modellA <strong>szervezet</strong> haladása attól függ, hogy menny pozitív energiát alkalmazunk a célokelér<strong>és</strong>ének megvalósítására. Ha munkánk során azokra a dolgokra koncentrálunk,amiket el akarunk kerülni, éppen, hogy közelebb jutunk hozzájuk. Ha például egygyárban a teljesít<strong>és</strong> fókusz arra irányul, hogy a selejtes termékek számát bizonyos értékalá csökkentsék, mindenki a selejtre fog koncentrálni, <strong>és</strong> a próbálkozások nem hoznakeredményeket. Ha viszont a problémát úgy fogalmazzuk meg, hogy a figyelem fókuszátMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048131
a hibátlan termékekre irányítjuk, elérhetjük azt, hogy nő a hibátlan termékek száma, aselejt ezzel egyidejűleg csökkenni fog.Az energia összpontosításánál tehát a következő szempontokat kell figyelembe venni: hajlamosak vagyunk arra menni, amerre a figyelmünk irányul ha energiáinkat az utunkban álló akadályok leküzd<strong>és</strong>ére összpontosítjuk,figyelmünk fókusza az elérendő célról az akadályra vált, ami nehezítihaladásunkat ha figyelmüket arra összpontosítjuk, ahová el akarunk jutni, minimálisenergiaveszteség mellett azt fogjuk tenni, amit tennünk kell, hogy célbajussunkEzek a gondolatok alapozzák meg az előrevivő energiar<strong>és</strong>z modelljét. A modell lényege,hogy energiáink 80%-át a megoldásokra, <strong>és</strong> ne a problémákra összpontosítsuk, ígyelérhetjük a kitűzött célokat. A modell célja, hogy emlékeztessen arra, hogy hogyanérhetjük el eredményességünk jelentős növel<strong>és</strong>ét figyelmünk <strong>és</strong> erőinkösszpontosításával. A modell elnevez<strong>és</strong>e is erre utal.A probléma irányultságának jellemzői: a figyelem fókusza arra irányul, ami nem működik, ami rossz mindenki bűnbakot keres védekező beállítottságra vezet megfojtja az alkotók<strong>és</strong>zséget a figyelem rossz fókusza további problémák forrása értékes energiák mennek veszendőbe bennrekedünk a skatulyáinkbanA megoldásra irányultság jellemzői: a figyelem fókusz arra irányul, ami működik, <strong>és</strong> ez növeli a hatékonyságot nyitottságot, odaadó közreműköd<strong>és</strong>t vált ki automatikusan közelebb visz minket a célhoz növeli a tetterőt <strong>és</strong> a lelkesed<strong>és</strong>tMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048132
nyitott kommunikációra <strong>és</strong> folytonos megújulásra vezet olyan légkört teremt, ami kedvező az alkotó megoldások felkutatásáhozEgy <strong>szervezet</strong> életében életbevágóan fontos, hogy erejét kiegyensúlyozottan irányítsa akét kulcsterületre: a <strong>szervezet</strong> legfontosabb erőforrásának gazdagítására, vagyis azemberek nevel<strong>és</strong>ére <strong>és</strong> képz<strong>és</strong>ére, valamint a <strong>szervezet</strong> céljainak elér<strong>és</strong>ére. Ennekérdekében az ELÉR modell alkalmazásával kialakíthatunk egy folytonos megújulásieljárást, amelynek segítségével a változásokat nem ellenségesen fogadják, hanem egyújabb lehetőségként kezelik majd a munkatársak.A folytonos megújulási eljárás lép<strong>és</strong>ei: Ünnepeljük az apró sikereket, Derítsük ki konkrétan, minek köszönhetjük ezeket, Folyamatosan pontosítsuk, konkretizáljuk célunkat (céljainkat), Segítsünk partnereinknek (ügyfeleinknek, r<strong>és</strong>zvényeseinknek, a<strong>szervezet</strong>nek, a csoportnak, minden személynek) megérteni, milyenelőnyöket jelent számukra e célok elér<strong>és</strong>e, Állandóan kutassuk, hogy mit csinálhatnánk jobban, másként, mire kellenenagyobb erőt bevetni, hogy gyorsítsuk célunk megvalósítását.A folytonos megújulás elér<strong>és</strong>ének elengedhetetlen feltétele, hogy felszabadítsuk azemberek kezdeményező erejét. Ez azonban egy folyamat r<strong>és</strong>ze, nem megy egyik napróla másikra, de eredményeképpen elérhetjük azt, hogy a dolgozók a probléma irányultságvezérelte gondolkodásmódról a megoldásra irányultság módszerét alkalmazzák. Ajelenlegi <strong>és</strong> a kívánatos gondolkodásmód között képez hidat az előrevivő kérd<strong>és</strong>ekmódszere.1.1.1 Az előrevivő kérd<strong>és</strong>ek módszereAz előrevivő kérd<strong>és</strong>ek módszere segít abban, hogy ne állítsunk, közöljünk, hanemkérdezzünk. Ezzel eredményesebbé tehetjük a változás kommunikálását, erősíthetjük azemberekben a pozitív hozzáállást, valamint lehetőséget biztosítunk számukra akezdeményez<strong>és</strong>re. Ha következetesen előrevivő kérd<strong>és</strong>eket teszünk fel, megváltozik azemberek látásmódja, velük együtt a miénk is.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048133
Az ilyen típusú kérd<strong>és</strong>ek alkalmazását tanulni kell, hiszen nem elég az, hogy kérdezünk,figyelmesen meg is kell hallgatnunk a választ. Ezek segítségével sikereket érhetünk el amunkatársak kezdeményező kedvének <strong>és</strong> k<strong>és</strong>zégének fejleszt<strong>és</strong>ében, <strong>és</strong> a megoldásrairányultság gondolkodásmódjának elsajátításában.Az előrevivő kérd<strong>és</strong>ek alkalmazásának további előnyei: Gondolkozásra k<strong>és</strong>ztetik az embereket. Lehetővé teszik, hogy az emberek saját megoldásokat dolgozzanak ki,erősíti a felelősségérzetüket, <strong>és</strong> hajlandóságukat, hogy magukénaktekintsék az eredményeket, legyenek azok jók, vagy rosszak. Amikor embereinknek előrevivő kérd<strong>és</strong>eket teszünk fel, az igaziszakértőket vonjuk be, <strong>és</strong> ez céljaink elér<strong>és</strong>ének legbiztosabb módja. Az előrevivő kérd<strong>és</strong>ek tudatosítják az emberekben a minőség fontosságát. Segít az embereknek felismerni, mivel segíti tevékenységük a <strong>szervezet</strong>eg<strong>és</strong>zének sikerét. Segítik, hogy az emberek elégedettek legyenek munkájukkal, úgy érezzék,fontosak a <strong>szervezet</strong> <strong>és</strong> társaik számára. Segítik, hogy a csoport tagjainak beállítottsága pozitív legyen, erősödjönaz önbecsül<strong>és</strong>ük. Gátakat döntenek le, fogékonnyá teszik az embereket az új lehetőségekre,arra ösztönzik őket, újítsanak, felfedezzenek, alkotó megoldásokatkeressenek Mozgósítják a <strong>szervezet</strong> látens erőit, mert erősítik az emberekben aszándékot, hogy saját elhatározásukból akarjanak többet <strong>és</strong> jobbatnyújtani, mint eddig. Segítenek kideríteni, hogy milyen dolgok várnak megoldásra. Segítenek meghatározni a kívánatos haladás irányát, megmutatva azt is,milyen pozitívumok rejlenek jelenlegi helyzetünkben. Segítik a vezetőt annak megért<strong>és</strong>ében, mit akar egy munkatársa vagy acsoportja, <strong>és</strong> milyen <strong>szervezet</strong>i céloknak nyerhetők meg az emberek.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048134
Lehetővé teszik az emberek bevonását az irányításba, a dönt<strong>és</strong>ekbe, amisegíti, hogy magukénak tekintsék a közösen kidolgozott megoldást. Erősítik a csoport összetartását, optimális teljesítményre sarkalják atagokat <strong>és</strong> a csoportot. Segítenek felsorakoztatni az embereket a jövőkép <strong>és</strong> az elérendő célokmellett. Energiákat szabadítanak fel, erősítik az emberek közötti bizalmat. Arra serkentik az embereket, hogy tisztázzák magukban, mik aszükségleteik <strong>és</strong> az igényeik, <strong>és</strong> ezekről őszintén beszéljenek. Arra ösztönzik az embereket, hogy kockázatokat vállaljanak. Megváltoztatják az emberek gondolkozását, mert ráébresztik őket agondolkodás módjának fontosságára. Összekapcsolják az egyén gondolkodásának két elemét. Az egyik: „Mithoz nekem a dolog?”, a másik: „Mit kell tennem a dologért?” Elősegítik az emberek közötti őszinte kapcsolatokat. Oldják a változásokkal szembeni ellenállást.Ahhoz, hogy jól kérdezzünk, ismernünk kell az előrevivő kérd<strong>és</strong>ek jellemzőit is. Aproblémákra irányuló kérd<strong>és</strong>ek ellenállást, fejthetnek ki, az emberek nem szívesenválaszolnak rájuk, olyan érz<strong>és</strong>t keltenek bennük, hogy ők nem számítanak, véleményüknem fontos. Az előrevivő kérd<strong>és</strong>ek erősítik a munkatársakban az érz<strong>és</strong>t, hogyszámítanak a véleményükre, ők maguk fontosak a <strong>szervezet</strong> számára. Az embereklelkesen válaszolnak rájuk, a dolgok pozitív oldalára irányítja figyelmüket, a kérd<strong>és</strong>mögött pedig segítő szándékot éreznek. Ilyen kérd<strong>és</strong>ek például: „mi a véleménye aprojekttel kapcsolatos munkálatok állásáról?” „mit tudna mondani az eredményekről?”„mit tart a legkönnyebben/legnehezebben megvalósíthatónak?” Ha kérd<strong>és</strong>kéntfogalmazzuk meg a problémát, akkor lehetőséget biztosítunk arra, hogy megtaláljuk amegoldásokat a válaszok segítségével.Az előrevivő kérd<strong>és</strong>ek jellemzői, hogy nyitott végűekMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048135
az ELÉR-modell jobb oldalára irányítja a figyelmet nem a miértre koncentrálnak, hanem arra, hogy mit <strong>és</strong> hogyan segítik az embereket, hogy saját válaszaikból tanuljanak fókusza a másik fél szelleme olyan meggyőződ<strong>és</strong>t tükröz, hogy a kérdezett tudja a választ,attól függetlenül, hogy ez így van-e gyakran többszintűek azt mutatják az embereknek, hogy a vezetők nyitottak, <strong>és</strong> k<strong>és</strong>zekmeghallgatni válaszaikat, bármi legyen is az segítenek a vezetőknek, hogy figyelmes hallgatóvá váljanak az előrevivő kérd<strong>és</strong>eket mindig az adott helyzetnek megfelelően kellmegfogalmazni, céljuk annak kiderít<strong>és</strong>e, hogy mit kell tenni az előrevivő kérd<strong>és</strong>ek arra ösztönzik a vezetőt, hogy állandóan kutassaannak módját, hogy hogyan növelheti embereinek kedvét akezdeményez<strong>és</strong>re, hogyan erősítheti bennük a meggyőződ<strong>és</strong>t, hogyfontosak a <strong>szervezet</strong> számára.Az előrevivő kérd<strong>és</strong>eket azonban nem elég módszerként használni, nagyon fontos akérd<strong>és</strong>ek mögött húzódó szándék is. A rejtett üzenet eljut a befogadóhoz a nem verbáliskommunikáció útján. Ebből az emberek érzékelik, hogy mi a vezető célja, ezért akérd<strong>és</strong>ek csak akkor hatékonyak, ha mögöttük valós segítőszándék rejlik. Ha sikeresenalkalmazzuk ezeket a kérd<strong>és</strong>eket, összhangban a nem verbális kommunikációval,megteremthetjük azt a hátteret <strong>és</strong> környezetet, amiben a változások véghezvitele,kivitelez<strong>és</strong>e nem ütközik, vagy csak könnyen leküzdhető akadályokba ütközik.4.5.7 Mire ügyeljünk egy változás kommunikálása során?Egy változás során a munkatársak információéhsége nagyobb, mint máskor. Ha nemkapják meg a megfelelő információt, maguk találják ki az információt, ami pletykákat indítel, ami alááshatja a változás sikerességét. Hogy ezt megelőzzék a menedzsereknekhatékonyan kell kommunikálniuk a változási folyamat eg<strong>és</strong>ze során.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048136
4.5.8 R. M. Saunders tanácsai a változás kommunikálására vonatkozóan4.5.8.1 Határozzuk meg a változás term<strong>és</strong>zetétEgy szlogen vagy kifejez<strong>és</strong> nem írja le magát a változás, ennél pontosabb információtkell közölnünk. A változást kézzelfogható célokkal kell kontextusba helyezni a <strong>szervezet</strong>minden szintjén. Írjuk le, hogy milyen hatással lesz a változás a bevételre, atermelékenységre, vagy akár a r<strong>és</strong>zvények árfolyamára.4.5.8.2 Magyarázzuk el, hogy miértElőfordul, hogy a dolgozókat nem tájékoztatják tisztában azokról az üzleti okokról,amelyek a változás mögött húzódnak meg. Ennek egyik lehetséges oka, hogy aváltozást elők<strong>és</strong>zítők <strong>és</strong> kommunikálók olyan régóta foglalkoznak ezzel, hogy számukraaz okok nyilvánvalóak, <strong>és</strong> fel sem merül bennük, hogy a munkatársak nem ismerhetikezeket. Hasznos lehet továbbá, hogy a változást indokolttá tévő okok mellett, amenedzserek beszélnek azokról a lehetőségekről <strong>és</strong> javaslatokról, amelyeketelutasítottak a végső dönt<strong>és</strong> meghozatala előtt.4.5.8.3 Tudassuk a munkatársakkal, hogy kikre, mikre terjed ki a változás, akkor is,ha ez rossz hírVannak változások, amelyek csak néhány személyt, mások egy-egy r<strong>és</strong>zleget, megintmások egy eg<strong>és</strong>z <strong>szervezet</strong>et érintenek. Minden esetben nagy a kísért<strong>és</strong>, hogy csak apozitív oldalt kommunikáljuk, de nem szabad ezt tennünk. Ha elbocsátások várhatóak,ha eladják a <strong>szervezet</strong>et, akkor is közölni kell a dolgozókkal. A vezetők félnek, hogy azilyen típusú hírek demoralizáló hatásúak lehetnek, ám sokkal többet ronthatnak ahelyzeten az információ elhallgatása miatt kialakult pletykák, a szóbeszéd.4.5.8.4 Ismételjük, ismételjük, <strong>és</strong> még egyszer ismételjük a változások célját <strong>és</strong> atervezett lép<strong>és</strong>eketHa az első bejelent<strong>és</strong> után nincs kérd<strong>és</strong>, az nem azt jelenti, hogy a munkatársakelfogadták a változást, lehet, hogy azért nincs reakció, mert a bejelent<strong>és</strong> váratlanul,meglepet<strong>és</strong> szerűen érte őket. Az emberekben k<strong>és</strong>őbb fogalmazódnak meg a kérd<strong>és</strong>ek,Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048137
ekkor kell intenzívebbé tenni a kommunikációt. Az első értekezletet kövesse a második,azt a harmadik <strong>és</strong> így tovább, hogy meginduljon a párbeszéd a menedzsment <strong>és</strong> amunkatársak között. Ez a párbeszéd eloszlathatja a bizonytalanságot. Ha túl nagymennyiségű információt kell közölnünk, célszerű azt kisebb egységekre bontani akönnyebb érthetőség érdekében.4.5.8.5 Használjunk grafikonokatAmikor csak lehet, illusztráljuk mondandónkat rajzokkal, grafikonokkal. Az új <strong>szervezet</strong>ifelépít<strong>és</strong>t könnyebben vizualizálják a dolgozók egy ábra segítségével, <strong>és</strong> könnyebbenmegértenek egy új módszert, ha egy folyamatábrával is bemutatjuk.4.5.8.6 Biztosítsuk a kommunikáció kétirányúságátAz informális találkozások lehetőséget nyújtanak a menedzsment r<strong>és</strong>zére, hogymegválaszolhassák a munkatársak félelmeit <strong>és</strong> felmérjék a változással szembentanúsított ellenállás nagyságát. Ezek a beszélget<strong>és</strong>ek feltárhatnak módszereket,amelyek hatékonyabbá teszik a változást, javíthatnak terveinken, de nem kötelezikmásra a menedzsmentet, mint hogy meghallgassa a dolgozókat, <strong>és</strong> válaszoljonjavaslataikra. A változás érzelmi szinten megy végbe, <strong>és</strong> nem az <strong>és</strong>z szintjén. Ezek azinformális találkozók elősegíthetik az érzelmi szinten történő változást.4.5.8.7 Célozzuk meg a dolgozók közvetlen feletteseit, a középvezetőketAbban minden szakértő egyetért, hogy a középvezetőknek kulcsfontosságú szerepe vana változás tervében. Ezeket az embereket be kell vonni a változás szükségességének <strong>és</strong>term<strong>és</strong>zetének kommunikálásába a legelső pillanattól kezdve.4.5.8.8 Támogassuk a változást tanulássalHozzájárul a változás sikerességéhez, ha tréninggel támogatjuk azt. Egy jó tréningnekfel kell k<strong>és</strong>zítenie a munkatársakat arra, hogy tisztában kell lenniük azzal, <strong>és</strong> el kellfogadniuk a tényt, hogy változniuk / változtatniuk kell, el kell köteleznie a dolgozót aváltozás szükségessége mellett, <strong>és</strong> a legfontosabb, el kell tudják sajátítani azokat aMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048138
megfelelő képességeket, amelyek segítségével a legjobbat tudják kihozni magukból, <strong>és</strong>a változásból.4.5.8.9 Hívjuk fel a figyelmet a valós haladásraAz emberek hajlamosak arra, hogy nem veszik komolyan a <strong>szervezet</strong> változtatásiszándékát addig, amíg nem látják kézzelfogható eredményét annak. Ezért fontos, hogyrámutassunk a változás konkrét bizonyítékaira.4.5.8.10 Ne korlátozzuk a kommunikációt papírokra <strong>és</strong> értekezletekreA papírt felváltja az email, a belső kommunikáció egyik leggyakrabban használteszközévé vált. A kommunikációs eszköztár azonban nagyon széles, de csak kevesethasználunk belőle. A leggyakrabban a nyomtatott anyagok, az email <strong>és</strong> a személyeskommunikációt alkalmazzuk, ezek olyan kézenfekvőek, hogy nem is gondolunk arra,hogy más lehetőségeink is vannak. Egy új gyártási folyamat bevezet<strong>és</strong>énél példáulhasznos lehet egy oktatófilm, vagy a <strong>szervezet</strong> belső hálózatán elérhető számítógépesprogram is.4.5.8.11 Intézményesítsük a változásról szóló információáramlástTérképezzük fel a <strong>szervezet</strong>nél az információáramlást, majd erősítsük meg azt aváltozással kapcsolatban, szoktassuk hozzá az embereket az információs csatornákhasználatához, építsük be a <strong>szervezet</strong>i kultúrába4.5.8.12 Modellezzük a változást önmagunkonA tettek hangosabbak a szavaknál. Annak, amit a menedzsment mond, összhangbankell lennie cselekedeteikkel. Ha ez nem így van, az emberek elveszítik bizalmukat amenedzsmentben, lelkesed<strong>és</strong>üket <strong>és</strong> addigi elkötelezettségüket a változássalkapcsolatban. Példamutatással viszont növelhetjük a dolgozók bizalmát, könnyebbenmegnyerjük őket a változás végrehajtásához.A kommunikáció megtervezettsége <strong>és</strong> tudatossága mellett azonban nagyon fontos ahitelesség is, hogy a <strong>szervezet</strong> folyamatait, rendszereit <strong>és</strong> struktúráját úgy alakítsuk,hogy azok a változást támogassák.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048139
Ennek példája lehet egy <strong>szervezet</strong>, amelynek vállalti kultúrája nagyon konzervatív, aváltozást <strong>és</strong> a kockázatvállalást nem támogatják. A felső vezet<strong>és</strong> azonban a változó piacikörnyezet hatásait felismerve ráébred, hogy a <strong>szervezet</strong>nek is változnia kell a túlél<strong>és</strong>érdekében. Meghirdetnek a <strong>szervezet</strong>en belül egy változási programot, amelynekkeretein belül a munkatársaktól várnak javaslatokat arra, hogy hogyan lehetnehatékonyabbá tenni a munkafolyamatokat. Rengeteg energiát fektetnek ennekkommunikálásába, igyekeznek meggyőzni az eddig teljesen más kultúrához szokottdolgozókat, hogy valóban szándékukban áll a változás megvalósítása.Amikor azonban egy munkatárs előáll egy, a hatékonyságot növelő változtatás ötletével,azzal szembesül, hogy ahhoz, hogy javaslata eljusson a felső vezet<strong>és</strong>hez nyolc másikigazgatónak kell azt jóváhagynia. Ez azt sugallja a munkatársnak, hogy tulajdonképpensemmi nem változott, hiába kommunikálták ezt felé.A <strong>szervezet</strong> struktúráját nem alakították át annak megfelelően, hogy a változásokrafelk<strong>és</strong>züljön. Hiába sikerült meggyőzni a munkatársakat arról, hogy érdemesbelekezdeniük a tervez<strong>és</strong>be, ha a megvalósítás során már az első lépeseknél komolyakadályokba ütköznek.A fentiek is bizonyítják, hogy előre megtervezett <strong>és</strong> tudatosan megvalósítottkommunikáció <strong>és</strong> a <strong>szervezet</strong> változásra való felk<strong>és</strong>zítettsége nélkül nincs sikeresváltozás. A menedzsmentnek képesnek kell lennie arra, hogy meggyőzze az érintettcsoportokat arról, hogy higgyenek a változások szükségességében, <strong>és</strong> tevékenyjáruljanak hozzá a változások sikeres kivitelez<strong>és</strong>éhez, eredményességéhez.4.5.9 Meggyőz<strong>és</strong>A vezetőknek egyik legfontosabb eszköze a sikeres kommunikáció során a meggyőz<strong>és</strong>.A munkahelyi vezetők munkaidejének 80%-át kommunikációval töltik, ezen belül iselsősorban meggyőz<strong>és</strong>sel. Az ellenállást tanúsító/egyet nem értő partnerrel valószemélyes beszélget<strong>és</strong>ek, véleménycserék a problémák megoldását jelenthetik. Ameggyőz<strong>és</strong> során lehetőség van az esetleges félelmek eloszlatására, a várható<strong>szervezet</strong>i <strong>és</strong> személyes előnyök bemutatására, valamint annak kihangsúlyozására,hogy a vezet<strong>és</strong> <strong>és</strong> a <strong>szervezet</strong> számára milyen fontos az érintett munkája, véleménye,<strong>és</strong> hogy mindenki számít az együttműköd<strong>és</strong>re.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048140
Figyelnünk kell azonban arra, hogy valóban a meggyőz<strong>és</strong> eszközeit használjuk, <strong>és</strong> nemanipuláljuk az érintetteket. A manipulációnak <strong>és</strong> a meggyőz<strong>és</strong>nek egyaránt az a célja,hogy befolyásoljunk másokat annak érdekében, hogy úgy cselekedjenek, ahogy azt miszeretnénk. Ám amíg a meggyőz<strong>és</strong> technikái a másik ember tiszteletén, nyitott, őszintekommunikáción alapszanak, a manipuláció során olyan taktikákat vetünk be,amelyeknek hátterében hamis logikai érvel<strong>és</strong>ek húzódnak meg. Ellenséges érzelmeketkelt a szándékkal <strong>és</strong> a személlyel szemben is, ezért a hajlandóság a másik félben, hogyszándékaink szerint cselekedjen egyre kisebb lesz. A befolyásolásban tehát jobberedményre vezet a meggyőz<strong>és</strong>.4.5.10 A kommunikáló személy hitelességeA taktikai feladatok kivitelez<strong>és</strong>e az is fontos, hogy ki <strong>és</strong> hogyan kommunikál. Egy<strong>szervezet</strong>en belül megvannak azok az emberek, akik leginkább hatni tudnak amunkatársakra. Nem feltétlenül beosztásuk miatt, de olyan pozíciót vívtak ki maguknak acsoportban, hogy véleményük meghatározza a csoport véleményét is, tiszteletnekörvendnek, <strong>és</strong> hallgatnak a szavukra. A változások bevezet<strong>és</strong>e során nagyon fontos,hogy ezeket az embereket megnyerjük magunknak, <strong>és</strong> bevonjuk őket magába akommunikációba is. Ezzel ellensúlyozni tudjuk azokat az eseteket, amikor egy bizonyosbejelent<strong>és</strong>t hivatalból egy olyan személynek kell megtennie, akit a közösség valamilyenoknál fogva nem fogad el.A kommunikáció alapvető szerepe a változásmenedzsmenttel kapcsolatosan a <strong>szervezet</strong>alkalmazkodóképességének fejleszt<strong>és</strong>e, illetve a váratlan <strong>és</strong> kedvezőtlen hatásokkivéd<strong>és</strong>e vagy csökkent<strong>és</strong>e. Arra azonban nincsen módszer, hogy a sikeres kimenetelthogyan érjük el, hiszen minden változás, <strong>és</strong> a körülmények, amelyek közt a változáslezajlik más <strong>és</strong> más, minden vezetőnek magának kell kidolgoznia egy adott változássalkapcsolatos egyedi kommunikációs stratégiát. Vannak viszont olyan alapvetőenmeghatározó tényezők, amelyek nagyban befolyásolják a kommunikáció sikerességét,ezért célszerű ezeket figyelembe venni a stratégia megtervez<strong>és</strong>énél, ezek köré építeni astratégiát.Az első, <strong>és</strong> legfontosabb, hogy a vezetőség felismerje magát, a kommunikációfontosságát. Jól kidolgozott <strong>és</strong> tudatosan megvalósított kommunikáció nélkül nemMegvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048141
valósíthatóak meg sikeres változások, csak akadályok, nehézségek keletkeznek,amelyek inkább a kudarc felé sodorják a változásra tett kísérletet.A kommunikáció során a vezet<strong>és</strong>nek arra kell törekednie, hogy a munkatársakelkötelezettségét <strong>és</strong> motivációját, a változást támogató hajlandóságot növelje. Ennekérdekében r<strong>és</strong>zletes tájékoztatást kell biztosítani a dogozók jelenlegi helyzetéről,információt kell biztosítani a <strong>szervezet</strong>, ezen belül a munkatársak jövőjét meghatározótényezőkről. Egy jól kidolgozott jövőkép lelkesítően hat az emberekre, hiszen szükségükvan arra, hogy egy megvalósítható cél, szándék legyen előttük. A vezetőknek el kellérnie azt, hogy ezt a jövőképet az emberek sajátjuknak tekintsék. Lehetőséget kellbiztosítani számukra, hogy személyes vágyaik is megvalósulhassanak a jövőképmegvalósítása során, ezért a jövőképnek az emberekből kell fakadnia, be kell vonni őketa jövőkép megalkotásába, oda kell figyelnünk rájuk.Nincs olyan változás, ami során ne találkoznánk problémákkal. Ha azonban ezekrekoncentrálunk, megnehezítjük saját dolgunkat. Ehelyett a megoldásra kellösszpontosítanunk, ami előre visz bennünket egy feladat megoldása során. Arrahaladunk, amire koncentrálunk, ezért a menedzsmentnek a megoldásra irányultság felékell terelnie a dolgozók figyelmének fókuszát. Ehhez elengedhetetlen a célokmegértet<strong>és</strong>e <strong>és</strong> elfogadtatása, dolgozók ebben a szellemben történő fejleszt<strong>és</strong>e. Ennekszellemében különös hangsúlyt fektettem a gondolkodásmódbeli változás eszközekéntalkalmazható előrevivő kérd<strong>és</strong>ek jellemz<strong>és</strong>ére <strong>és</strong> bemutatására.A kommunikációt nem szabad leegyszerűsíteni, <strong>és</strong> külön kezelni a magától aváltozásmenedzsment programtól, úgy, mintha csak egy eszköz lenne. Törekedni kellarra, hogy teljesen beépüljön, <strong>és</strong> a folyamat eg<strong>és</strong>zébe, szerves r<strong>és</strong>zévé váljon. Avezetők szerepe az, hogy elérjék azt, hogy a munkatársak megértsék, hogy mi az, amitmeg kell változtatni, <strong>és</strong> hogy hogyan jelenik ez majd meg a <strong>szervezet</strong> struktúrájában,rendszereiben, folyamataiban, hogyan tükröződik majd az egyének viselked<strong>és</strong>ében.Ehhez meg kell vizsgálniuk a munkatársak jelenlegi viselked<strong>és</strong>ét, <strong>és</strong> hogy ezek hogyankommunikálják a meglévő kultúrát. A vezetők alapvető feladata, hogy megtalálják arra akérd<strong>és</strong>re a választ, hogy mi az a viselked<strong>és</strong>forma, amit ugyanezeknek az embereknekmutatniuk kell, hogy támogassák az elérni kívánt kimenetelt, eredményt.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048142
5 FELHASZNÁLT IRODALOM JEGYZÉKE1. Barakonyi K., Lorange, P. (1993). Stratégiai management. Közgazdasági <strong>és</strong> JogiKönyvkiadó, Budapest.2. Beckhard, R., Harris, R. T. (1977). Organizational Transitions: Managing ComplexChange. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.3. Beer, M., Nohtia, N. (2000). Cracking the Code of Change, Harvard BusinessReview, May-June 2000.4. Branch, K. M. (é. n.). Chapter 4. Change Management. URL: www.sc.doc.gov/sc-5/benchmark/ch4Changemanagement06.10.02.pdf5. Bridges, W. (1991). Managing Transitions: Making the Most of Change. Da CapoPress, Cambridge, Massachusetts.6. Buchanan, D., Boddy, D. (1992). The Expertise of the Change Agent. PrenticeHall, Hemel Hempstead, Hertfordshire, UK.7. Buda B. (1974). A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei. MRTTömegkommunikációs Kutatóközpont, Budapest.8. Carnall, C. A. (1986). Managing Strategic Change: An Integrated Approach. LongRange Planning, Vol. 19, No. 6, pp. 105-115.9. Clampitt, P. G., Berk, L. B. (é. n.). Strategically Communicating OrganizationalChange.URL:www.imetacomm.com/otherpubs/pdg_doc_downloads/start_comng_org_change_v5.doc10. Conner, D. R. (1993). Managing at the Speed of Change. Villard Books, NewYork.11. Cséffalvay G. (é. n.) Kultúra=minőség. Manohar S. Nadkarni nyomán. Kézirat.12. Drótos Gy. (2001). Az információrendszerek perspektívái. Doktori értekez<strong>és</strong>.Budapesti Közgazdaságtudományi <strong>és</strong> Államigazgatási Egyetem.13. Duck, J. D. (1993). Managing Change – The Art of Balancing. Harvard BusinessReview, November – December 1993.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048143
14. Egan, G. (1994). Cultivate Your Culture. Management Today, April, pp. 39-42.15. French, W. L., Bell, C. H. JR. (1998). A <strong>szervezet</strong> fejleszt<strong>és</strong> meghatározása. URL:http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=Oktatasmenedzsment-Tobben-Szervezetfejlesztes16. Gál I. (é. n.) Stratégiai menedzsment. URL: http://mba.nettech.hu/Projektek/MBA2001/Strategia%20menedzsment/Strategia.doc17. Gersick, C. J. G. (1991). Revolutionary Change Theories: A Multilevel Explorationof the Punctuated Equilibrium Paradigm. The Academy of Menedzsment Review16 (1): 10-36.18. Gillen, T. (1999). A meggyőz<strong>és</strong> mesterfogásai – Pozitív befolyásolási technikák.Bagolyvár Könyvkiadó.19. Hanyecz L. (1995). Tervez<strong>és</strong> <strong>és</strong> stratégia. Janus Pannonius TudományegyetemEgyetemi Kiadó, Pécs.20. K. M. Branch. (2002). Chapter 4. Change Management. URL:http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch04.pdf21. Kegan, R., Lahey, L. L. (2001). The Real Reason People Won’t Change, HarvardBusiness Journal, November 2001.22. Kelemen T. (é. n.) A projektmenedzsment mint vezet<strong>és</strong>i koncepció. URL.www.mvt.bme.hu/imvttest/segedanyag/22/Projekt_Tananyag.doc23. Kiss J., Szabó Z. (é. n.). Informatikai stratégia tervez<strong>és</strong>e. URL:http://diakvallalkozas.ktk.nyme.hu/INFOMAN/strat.html24. Kotter, J. P. (1995). Leading Change – Why Transformation Efforts Fail. HarvardBusiness Review, March – April 1995.25. Kotter, J. P. (2007). Olvad a jéghegyünk. Trivium Kiadó, Budapest.26. M<strong>és</strong>záros T. (1984). A sikeres <strong>szervezet</strong>i tervez<strong>és</strong> szervez<strong>és</strong>i feltételei. KJK,Budapest.27. Michael Beer, M., Nohtia, N. (2000). Cracking the Code of Change. HarvardBusiness Review, May-June 2000.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048144
28. Mintzberg, H. (1990). The Design School: Reconsidering the Basic Premisses ofStrategic Management. Strategic Menedzsment Journal, Mar/Apr. 1990, 11(3),pp.171-195.29. Nadler, D. A. (1988). Concepts for the Management of Organizational Change –In: Tushman, M. L. – Moore, W. L. (eds.): Readings in the Menedzsment ofInnovation, 2ed., Ballinger Publishing Co., Cambridge, Massachusetts.30. Nyárády G., Szeles P. (2004). Public Relations I-II. Perfekt GazdaságiTanácsadó, Oktató <strong>és</strong> Kiadó Rt.31. Oakley, E., Krug, D. (1997). Korszerű változásmenedzsel<strong>és</strong>, BagolyvárKönyvkiadó.32. Oakley, E., Krug, D. (1997). Korszerű változásmenedzsel<strong>és</strong>. BagolyvárKönyvkiadó, Budapest.33. Pratkanis, A., Aronson, E. (1992). A rábeszélőgép. Ab Ovo Kiadó, Budapest.34. Remenyi, D. (1991). Introducting Strategic Information Systems Planning. NCCBlackwell.35. Saunders, R. M. (1990). Communicating Change: A Dozen Tips from the Experts.Harvard Management Communication Letter, Augusztus 1999.36. Strebel, P. (1996). Why Do Employees Resist Change? Harvard BusinessReview, May – June 1996.37. Watzlawick, P., Weakland, J. H. and Fisch, R. (1974). Change: Principles ofProblem Formation and Problem Resolution. Norton, New York.38. Wisemann, C. (1988). Strategic Information Systems. Irwin Publishing Company,pp 15-51.Megvalósító: <strong>Algyő</strong> Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó <strong>szervezet</strong>fejleszt<strong>és</strong> <strong>Algyő</strong> Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048145