Stratégiaalakítás, szervezet átalakítás és változáskezelés - Algyő

Stratégiaalakítás, szervezet átalakítás ésváltozáskezelés­ tanulmány ­Budapest, 2009. novemberMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00481

2.10.1 Fogyasztói értékrend 272.11 Misszió és vízió 272.12 A BSC alapmodellje 292.12.1 A BSC alapmodellje 312.12.2 A BSC újításai 312.13 Az új gazdaságtan ellenérvei 332.13.1 Globális stratégiák 342.14 Napjaink főbb irányvonalai a stratégiaalkotás terén 362.14.1 Hangsúly a változáson 362.14.2 Középpontban a vízió 382.14.3 Hagyományos modellek új tartalommal 382.15 Stratégiai akcióterv készítés 392.15.1 Kik felelősek a megvalósítási program akciótervéért? 402.15.2 A jelenleg futó akciók illeszkedése az új programhoz 402.15.3 A tervezési munka volumene 412.15.4 A megvalósítási programterv elkészítésének szervezete 422.15.5 Fontosabb feladatai: 422.16 A változtatásirányítás célja 432.16.1 Az egyes pontok jellemzői 452.17 A stratégia megvalósítása 462.18 A megvalósítási fázis kritikus feltételei és sikertényezői 472.18.1 Humán erőforrások 502.19 A stratégiai akciók irányítása és koordinálása 502.19.1 A stratégiai akcióprogram irányítása és működtetése 502.19.2 Az egyes akciók közötti koordináció biztosítása 512.19.3 Az érintettek teljes körű bevonása és aktív közreműködése 52Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00483

2.19.4 Az egyes akciókon belüli és azok közötti formális kommunikáció biztosítása522.19.5 A közreműködők tudásának tervszerű és folyamatos fejlesztése amegszerzett tapasztalatok és tanulságok kiértékelése alapján 523 Szervezeti átalakítás, diagnózisalkotás 533.1 Szervezeti átalakítás: Nyitott Tér (Huntington) mint átalakítási modell egyesettanulmány keretében bemutatva 533.1.1 Tréning és szervezetfejlesztési vonatkozások 573.2 Diagnózis készítése 613.2.1 Előkészítés 623.2.2 Szervezeti diagnózis felvétele 633.3 Kultúra és minőség 643.4 Szervezetdiagnosztikai módszerek 663.4.1 Az Adizes-módszer 673.4.2 Szervezeti diagnózis modell a szervezetfejlesztési munkához 733.4.3 SWOT analízis 793.4.4 McKinsey 7S modellje 813.5 Appreciative Inquiry 883.5.1 Appreciation (értékelés, megbecsülés): Elismerés és Érték hozzáadása 903.5.2 Inquiry: Kutatás é felfedezés 903.5.3 Az Appreciative Inquiry működési módja 913.5.4 Miért működik az Appreciative Inquiry? 943.5.5 Az Appreciative Inquiry főbb alkalmazási területei 943.6 Egy diagnosztikai eszköz - gyakorlati alkalmazás 943.6.1 Útmutató a segédlet kitöltéséhez 953.6.2 A szervezeti kultúra meghatározása – Pontozó lap 105Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00484

4 Változáskezelés, ­irányítás, ­kommunikáció 1074.1 A változás folyamatának lépései 1094.1.1 Kotter: a változás fázisai 1094.2 A vezető magatartásának szerepe a változások folyamatában 1114.3 A változás humán aspektusa 1124.4 A változás nézőpont kérdése 1144.4.1 A változás elutasításának okai 1164.4.2 A változástól való félelem 1174.4.3 A versengő elkötelezettség 1184.5 A szervezeti kommunikáció 1221.1 A kommunikáció szükségszerűsége és többszintűsége 1224.5.1 A kommunikációs stratégia jéghegy modellje 1244.5.2 Az összefüggések analízise 1254.5.3 A hallgatóság elemzése 1274.5.4 Stratégiai tervezés 1284.5.5 Taktika: operatív tervvé válás 1294.5.6 A munkatársak hozzáállásának megváltoztatása 1311.1.1 Az előrevivő kérdések módszere 1334.5.7 Mire ügyeljünk egy változás kommunikálása során? 1364.5.8 R. M. Saunders tanácsai a változás kommunikálására vonatkozóan 1374.5.9 Meggyőzés 1404.5.10 A kommunikáló személy hitelessége 1415 Felhasznált irodalom jegyzéke 143Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00485

2 STRATÉGIAI MENEDZSMENTA tervezés evolúciójaÉvesköltségvetésFunkcionálisközpontúságTöbbévesköltségvetésK ülönbség elem zésA z erőforrásokstatikus elbírálásaAz ágazatfejlődésének és aversenyhelyzetelem zése,stratégiaialternatívákkialakítása.Erőforrásokdinam ikuselosztásaK ifejezettfelsővezetőivíziók ésirányításTám ogatóelem ek:­Struktúra­Rendszer­Szaktudás­KultúraI. szakaszKöltségvetésII. szakaszElőrejelzésenalapuló tervezésIII. szakaszStratégiaitervezésIV. szakaszStratégiaim enedzsm entFő értékeiA költségvetés ésa programtalálkozásaFő értékeiJövőbeliszám ításokFő értékeiStratégiaigondolkodásFő értékeiA jövőalakítása1. ábra – A tervezés evolúciós folyamata2.1 A stratégiai vezetés fejlődési fázisaiA tervezés, a stratégiaalkotás II. világháború utáni fejlődése több fázisra osztható, deösszességében egyfajta evolúciós folyamatként fogható fel, melynek során az egyesszakaszok ugyan markáns jellemzőkkel rendelkeznek, de tetten érhetők időbeli éstartalmi átfedések is.A megközelítés szerint az evolúciós folyamat a rövidtávú, pénzügyi központútervezésétől a stratégiai menedzsmentig vezetett. A nagy ugrás formailag és tartalmilagis a második és a harmadik fázis között érzékelhető (a stratégiai tervezés megjelenéseaz egész folyamaton belül minőségi változást jelentett). Az evolúciós fejlődéstöréspontját a formális tervezés tagadásaként magyarázzák.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00486

A stratégiatervezést két részre bonthatjuk, megkülönböztetve az üzleti stratégiaitervezést és a szervezeti stratégiai tervezést utalva arra, hogy az előző esetben astratégiák a stratégiai üzleti egységek szintjén készültek, majd a legfontosabb döntéseka szervezeti szintre kerületek és elsősorban arra adtak választ, hogy milyen üzletiterületeken működjön a szervezet, és ennek megfelelően hogyan osszák el azerőforrásokat.Stratégiai Menedzsmentfejődésének szakaszaiEszközök, módszerek19501960197019801990Pénzügyi tervezésHosszú távú tervezésStratégiai tervezésStratégiai menedzsmentStratégiai változásPénzügyi mutatókTanulási görbe,növekedés­részesedés mátrixStratégiai üzleti egységek,Marketing stratégiák nyeresége5 tényezős modell,ÉrtékláncAlapvető képesség,Szcenárió elemzés2. ábra – A stratégiai menedzsment fejlődési szakaszaiA gazdasági növekedés lassulása a 1960-as évek végén, a 1970-es évek elején, az1973-as olajválság, az ipar szerepének folyamatos csökkenése merőben új környezetetjelentettek a szervezetek számára. A fokozódó értékesítési nehézségek krónikuskapacitás-kihasználatlanságokat, éleződő piaci versenyt eredményeztek. Ateljesítményeket nem a folyamatos növekedés minősítette, hanem az, hogy ezekkelmilyen piaci részesedést sikerült elérni, az adott ágazatban milyen piaci pozíciót foglaltakel. Ebben a környezetben megrendült a termelés dominanciája, növekszik aKutatás+Fejlesztési tevékenység, a marketing szerepe. A jövő formálását a külsőkörnyezetben a szűk értelemben vett piacon túl megjelentek más társadalmi igények, újérdekcsoportok is, melyek követeléseinek figyelembe vétele a szervezeti jövőbefolyásoló tényezőjévé vált.Mindez új gondolkozásmódot követelt a menedzsmenttől, ez pedig segítségül hívta atanácsadó szervezeteket. Közös munkájuk eredményeként alakult és fejlődött astratégiai tervezés elmélete, mely magában foglalja a stratégiaalkotás folyamatát, azokatMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00487

a modelleket, módszereket, gyakorlatokat és technikákat, melyek segítenek a folyamategyes részeredményeit vagy végső outputjait kialakítani, valamint a tervezés szervezetiszintjeit, kereteit meghatározni.2.2 A stratégiai tervezés folyamata és módszereiKülsőkörnyezetelemzéseKüldetésmegfogalmazásaStratégiaicélokkialakításaStratégiaiakciókmeghatározásaBelsőadottságokvizsgálata3. ábra – A stratégiai tervezés folyamataA stratégia tervezés esetén bármelyik modellt alkalmazzuk, az az előkészítési, információgyűjtési, analizáló szakasz a stratégia kidolgozása, mint önálló lépések sorozata mindegyikbenmegtalálható.A megvalósítási, értékelés, visszacsatolás fázisa része a folyamatnak, sőt a hangsúlykifejezetten erre helyeződik a stratégiai menedzsment működésében. Utalnunk kellugyanakkor arra, hogy célszerű a megvalósítás megtervezését – ami kifejezetten aformális-tervezési folyamat része – megkülönböztetni a stratégia alapján történővezetéstől, mely magában foglalja az értékelés és visszacsatolás tevékenységét is.Az egyes fázisok a stratégiaalkotás során az egyes fázisok nem különülnek el teljesenegymástól, a kimenet folyamatos visszacsatolások eredményeként születik. Ennekellenére szükséges a folyamat formális leírása, mivel a stratégiai tervezés ma már egygazdag módszertani bázisa alapján jól rendszerezhető.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00488

2.3 Külső és belső környezetelemzésKörnyezetet jelent minden olyan tényező, mely a szervezet működésére a jelentben,vagy a jövőben hatással van. Ide sorolhatók még azok a tényezők is, melyek a szervezetgazdasági, piaci mutatóinak alakulását befolyásolja.2.3.1 A stratégiai tervezés alapvető módszerei: piaci részesedés-növekedés modellek (BCG mátrix) piaci vonzerő-versenyképesség modellek (shell mátrix) SWOT analízis forgatókönyvírás2.3.1.1 Piaci részesedés-növekedés modellekA legismertebb változat, ami alapvető megoldásnak is tekinthető, mely BCG mátrixnéven került be a stratégiai tervezés eszköztárába. Mivel a szervezetek egy része nemcsak egy üzletágban működik, a környezetelemzésnek fontos fókusza az üzletágistruktúra, a szervezet portfoliójának az elemzése. A BCG mátrix tárgyát az üzletágakképzik (portfólió modellek). A szervezet stratégiai helyzetének elemzését kétdimenzióban a relatív piaci részesedés és a piaci növekedési ütem függvényébenértékeli.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-00489

2.3.1.2 Piaci vonzerő-versenyképesség modellekMagasVersenyképességSzelektivitásAratásfelszámolásAratásfelszámolásSzelektívnövekedésSzelektivitásAratásfelszámolásBeruházás ésnövekedésSzelektívnövekedésSzelektivitásAlacsonyPiaci vonzerőMagas4. ábra – Piaci vonzerő­versenyképesség modellA modell egyik dimenziója, a piaci vonzerő külső, a stratégiát készítő által nem igazánbefolyásolható, tényezők együttesét jelenti (pl.: piac mérete).Azon belső változókat, melyek a versenyképességet meghatározzák a stratégiaalkotómár erőteljesebben befolyásolja (pl.: elért piaci részesedés, Kutatás+Fejlesztéstevékenység, pénzügyi erőforrások). A belső tényezőket célszerű a piac dominánsrésztvevőinek s a színvonalához viszonyítva értékelni.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004810

2.4 Célrendszer megfogalmazásaA vállalati célrendszerPénzügyiPiaciTechnológiaiCÉLOKHumánTársadalmi• Tulajdonosi, alkalmazotti szükségletek kielégítése Pénzügyi célok• Vevő, ügyfél igények kielégítése Piaci célok• Munkatársak szükségleteinek kielégítése Humán célok• A szakma szükségleteinek kielégítése Technológiai célok• A társadalom szükségleteinek kielégítése Társadalmi célok5. ábra – A vállalati célrendszerA célrendszer megfogalmazása kijelöli, hogy a jövőben milyen irányba fejlődjön aszervezet. A célok különböző szempontok szerinti csoportosítása ismert. Abbanáltalános egyetértés van, hogy hierarchikus viszony fedezhető fel közöttük. Vannak, akika hierarchia csúcsán elhelyezkedő célt küldetésnek tekintik, míg mások azt a céloktólelkülönülten kezelik. A hierarchikusságnak egy másik vetülete az ún. cél-eszközambivalencia, mely azt jelenti, hogy minden egyes cél úgy is felfogható, mint egy másikmagasabb rendű cél elérésének eszköze. A missziónál konkrétabban megfogalmazottszervezeti célok az irányítás elemeit képzik. A vezetésnek a célok megvalósításaérdekében kell beavatkozni a szervezeti folyamatokba. A tervcélok már többnyirekvantifikált formában, a tervezett megvalósítási időket és rögzítve kerülnekmeghatározásra. A szervezeti gyakorlatban ezek többsége erőteljesen az üzleti titkokkategóriájába tartozik. Gyakorlati szempontból is lényeges az ún. állapotjellegű, illetve afolyamatjellegű célok megkülönböztetése. Az előzőek valamilyen paramétermutatóMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004811

alapján határozzák meg a szervezet jelenlegi és/vagy terv állapotát, míg a folyamatjellegű célok nem a jövőbeni végeredményt fogalmazzák meg, hanem annak lefolyásávalkapcsolatos paramétereket írják elő. Sokszor a két csoport megkülönböztetésenehézkes.2.4.1 AkciótervezésA stratégiaalkotás e szakaszában olyan tervek kidolgozására kerül sor, melyek már azoperatív irányítás céljaira is alkalmasak. A stratégiai célok elérésére általában aszervezeti működés különböző területein kerülnek akciók megfogalmazásra. A stratégiamegvalósításához általában nélkülözhetetlenek a szervezetfejlesztési akciók.A tervezés e szakaszában, az akcióterv részeként kerül sor a végrehajtás határidőinekés felelőseinek rögzítésére. A stratégiai tervezés lényegéhez tartozik az alternatívákbanvaló gondolkodás. Ez általában akcióváltozatok kidolgozását jelenti.A pénzügyi feltételek reális meghatározása az alapja a terv teljesíthetőségének. Tudnikell, hogy honnan teremtünk az adott feladatra pénzt, hogy ténylegesenrendelkezésünkre áll-e majd az igényelt pénzforrás, illetve alternatívákkal kellrendelkeznünk arra az esetre, ha a pénz nagysága még nincs meghatározva. Le kellszögeznünk, hogy addig nem készíthető reális cselekvési terv, míg nem tudjuk, hogy aterv elkészítéséhez szükséges feltételek valóban rendelkezésünkre állnak-e? Acselekvési terv nem vízió, nem jövőkép, hanem a jelen reális és szükséges lépése. Eztszolgálja a végiggondolt határidők megjelölése is. Amennyiben a határidők esetébenszámolunk a váratlan, de nagyon is életszerű lehetőségekkel – pl. betegség, sztrájk, stb.-, akkor a határidő reális és betartható lesz.2.4.1.1 Akcióterv a stratégiák közötti választással indul a következmény(ek) tervezése kiegészítő, támogató stratégiák kialakítása (pl. a munkatársak képzése,stb.) az akcióterv évente készül, részei:Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004812

o céloko feladatoko határidőko a felelősök neveo költségvetés, pénzügyi előrevetítéso havonta készítendő operációs tervo a tervek és környezet értékelése, teljesítménymutatókalkalmazása, áttekintés és esetleges értékelés.A cselekvési terv elkészítése során három lényeges elemre kell felhívni a tervkészítőinek figyelmét. Az első elem a tevékenységért felelős személyek kiválasztása, amásodik a pénzügyi feltételek pontos meghatározása és feltárása, a harmadik pedig areális, számításokon alapuló határidők megjelölése.Csak azokra bízható egy-egy tevékenység végrehajtása, akik egyrészt magukénakvallják a tevékenységgel elérendő célt, másrészt megkapják hozzá a vezetőségtámogatását, azaz a felelősség rájuk ruházását.A pénzügyi feltételek reális meghatározása az alapja a terv teljesíthetőségének. Tudnikell, hogy honnan teremtünk az adott feladatra pénzt, hogy ténylegesenrendelkezésünkre áll-e majd az igényelt pénzforrás, illetve alternatívákkal kellrendelkeznünk arra az esetre, ha a pénz nagysága még nincs meghatározva. Le kellszögeznünk, hogy addig nem készíthető reális cselekvési terv, míg nem tudjuk, hogy aterv elkészítéséhez szükséges feltételek valóban rendelkezésünkre állnak-e? Acselekvési terv nem vízió, nem jövőkép, hanem a jelen reális és szükséges lépése. Eztszolgálja a végiggondolt határidők megjelölése is. Amennyiben a határidők esetébenszámolunk a váratlan, de nagyon is életszerű lehetőségekkel - betegség, sztrájk, stb. -,akkor a határidő reális és betartható lesz.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004813

2.4.1.2 Ansoff-i növekedési stratégiákPiacTermék1. Meglévő 2. Új1. MeglévőPiaci terjeszkedés Termékfejlesztés2. ÚjPiacfejlesztésDiverzifikáció1. táblázat – Ansoff­i növekedési stratégiákA stratégiában az első alternatíva a piaci terjeszkedés, mely esetben meglévőtermékekkel ér el a szervezet nagyobb piaci részesedést. Termékfejlesztés esetében újtermékeket hoz létre a szervezet, a vevőkör megmarad, míg a piacfejlesztési változatnálúj elhelyezési lehetőségeket keres meglévő termékekre. A negyedik alternatíva adiverzifikáció, mely során a termékek és piacok egyaránt megújulnak.2.4.2 ForgatókönyvírásKörnyezeti tényezőkKonstanstényezőkElőre jelezhetőtényezőkElőre nemjelezhető tényezőÉrtékekTrendekFeltevésekKulcsváltozókKözvetettváltozókSzcenárióváltozatok6. ábra – ForgatókönyvírásAz eljárás lényege, hogy feltárja és képekben lefedje a környezet alakulásánaklehetséges irányait a szereplők, a játék szabályaiban rejlő mozgatóerőkfeltérképezésével. A jövő egyes változatait megjelenítő képeket, illetve a hozzájukvezető eseményláncok levezetését nevezzük forgatókönyveknek. A tervezési eljárást,Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004814

mely a forgatókönyvek által bemutatott környezeti képekből indul ki,szcenáriótervezésnek nevezzük.2.5 A stratégiai tervezés szintjeiA gyakorlati megvalósítás elsősorban a divizionális modell alapján működőszervezeteknél történt meg. Ezek esetében egymástól három, jól elkülöníthető vezetésiszint alakult ki, melyek stratégiatervezési feladatai is különbözőek.2.5.1 Szervezeti szintA szervezeti szintű stratégiai tervezési feladat olyan kiegyensúlyozott stratégiakidolgozása a divíziók számára, mely: a szervezeti misszió és jövőkép megfogalmazása szabályozza a divíziók közötti erőforrás áramlást a gazdasági-politikai kockázatot elfogadható mértékűvé mérsékli összhangot teremt a hosszabb és rövidebb távú profitlehetőségek között több lábon állást irányoz elő (akkor, ha szükséges) a gazdasági-politikai kockázatot elfogadható mértékűvé mérsékli.Fő feladata az optimális erőforrás-elosztás a divíziók között (a mindenkori szervezetiportfolió kialakítása).2.5.2 Divíziók szintjeKonkrét versenyhelyzetben az egyes divíziók működnek, ezen a szinten a stratégia főkérdése, hogy hogyan ért el sikert az adott ágazat, hogyan kell cselekednie az adottversenyhelyzetben? A divíziók stratégiája az ún. stratégiai üzleti egységek (SBU)jövőjére irányul, melyek: meghatározza a divízió versenypozícióját azonosítja a jövőbeli fejlesztési igényeket, terveketMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004815

döntés szabadsága van a termék kifejlesztése, előállítása és értékesítéseterületén tevékenységük eredményének döntő hányada szervezeten kívülrealizálódik a piaci versenytársak jól definiálhatók teljesítményük másoktól viszonylag jól elkülönítve mérhetőA stratégia tartalmaz célokat, akciókat, beszélhetünk divízión belüli portfolióról.2.5.3 Funkcionális szintA célrendszert a divízió stratégiájából kell kialakítani. Az összehangolatlan tervezésmegakadályozhatja a stratégia végrehajtását. a divízión belüli funkcionális vezetők fogalmazzák meg sikeressége abban mérhető, hogy mennyiben képes a koordinációmegteremtésére olyan funkcionális területeket érint, mint az informatika, marketing,pénzügy, HR2.5.4 Szervezeti keretekA tervezés a vezetés egyik alapvető funkciója. A stratégiai döntések meghozatala a felsővezetés feladata. A szervezeti szereplők ismerete fontos, mert a célkitűzés és astratégiaalkotás egy olyan közös folyamat, melyben a tulajdonosok és a vezetők melletta munkavállalók is aktív részesek lehetnek.Potenciális résztvevők: igazgatóság felsővezetés funkcionális vezetés stratégiai részlegMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004816

divíziók érdekcsoportokKiemelkedő szerepet kaptak az önálló tervező részlegek, melyek a szervezeten belülhelyezkednek el a stratégiai tervezés folyamatában.2.6 A stratégiai tervezés kritikája1. a tervező szervezet saját kezébe veszi a tervezési folyamat irányítását2. a folyamat rátelepszik a szervezetre3. a tervezési rendszer önmagáért készül, és nem azért, hogy eredménytprodukáljon.4. a tervezés az egyesülések, felvásárlások és szétválások izgalmasabb „játékára”fókuszál az alapvető üzleti folyamatok fejlesztési költségei helyett.5. a tervezési folyamatok elmulasztják a reális alternatívák kidolgozását6. a tervezés figyelmen kívül hagyása a stratégiával összefüggő szervezeti éskulturális követelményekben7. az egypontos előrejelzés nem jelentheti alapvető bázisát a tervezésnek azátalakulás, a bizonytalanság periódusában2.7 Stratégiai menedzsment és stratégiai tervezés – főbb különbségekA stratégiai menedzsment a stratégiai tervezés a stratégia megvalósítás és avisszacsatolás egységére épülő szervezetvezetés. A stratégiai menedzsment egészszemlélete sokkal erősebben koncentrál azokra a mechanizmusokra, vezetésieszközökre, melyek a stratégia mögé, mellé állítják a szervezetet, akár annakátalakításával is. Eközben e mechanizmusok biztosítják a stratégia megvalósításánakfolyamatos nyomon követését, az eredeti elképzelésekhez való visszacsatolást ésszükség esetén annak módosítását.A stratégiai menedzsment innovatív lépései az evolúciós folyamatban: a stratégiaalkotás sokkal inkább szervezeti, semmint racionális folyamatMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004817

a versenykörnyezet új felfogására van szükség, ami együtt jár új elemzésimódszerek; technikák bevezetésével mind a folyamatban, mind a stratégiák tartalmában nagyobb szerepet kapa fókuszálás, a kiindulási pontok megválasztása és megjelenítése erőteljesebb hangsúly a megvalósításon – és az azt támogató vezetési,szervezeti eszközök alkalmazásánTervezettstratégiaElhatározottstratégiaMegvalósítottstratégia„Elvetélt”stratégiák„Menet közben”kialakuló stratégiák7. ábra – A stratégiaalkotás folyamata2.8 Stratégiaalkotás mint szervezeti folyamatA stratégiaalkotás szervezeti folyamatként való felfogása megkérdőjelezi a racionalitáselvének kizárólagos érvényesíthetőségét a döntési folyamatban.Akkor nevezhető egy döntés racionálisnak, ha figyelembe vett a döntéshozó erőforrásait,felkészültségét, a lehetséges választási alternatívákat és következményeiket, azokvalószínűségét illetően tudja. A stratégiai döntésben ezek a kritériumok nem teljesülnekautomatikusan. A stratégiai döntés során nem programozott, rosszul strukturált, újszerűdöntéseket kell meghozni, ahol jelentkeznek a racionalitás korlátai: tudás és ismeretek tökéletlen volta jövőbeni események értékelésének nehézségei döntési alternatívák korlátozott kiválasztásaMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004818

A stratégiai tervezés kreatív, alkotó jellegű folyamatról van szó, melyben nehéz előrerögzíteni a lépéseket, az ütemtervet és a szervezetek részvételét. A stratégiai tervezéssorán felszínre kerülnek a döntésekhez kapcsolódó érték és érdekviszonyok. Astratégiaalkotási folyamat hatalmi vetületei természetesen szervezeten vagyintézményen belül is érvényesülnek.2.9 Stratégiaalkotás, mint szervezeti tanulási folyamatAzon tényezők megismerése, melyek alapján a stratégiai döntések születnek, magánaka folyamatnak a során válik lehetségessé, vagyis bizonyos döntések egyértelmű hatástgyakorolnak későbbi döntésekre, bizonyos információk újabbak megismerését és/vagykorábbi döntések felülvizsgálatát is igényelhetik.2.9.1 Porter modelljeAz új belépőkfenyegetéseA szállítóktárgyalási pozíciójaAz iparágversenyzőiA versenyintenzitásaA vevők tárgyalásipozíciójaA helyettesítőkfenyegetése8. ábra – Porter modelljeA modell a stratégiaalkotáshoz nélkülözhetetlen versenyhelyzet elemzésének két –egymással összefüggő – metszetét helyezi a középpontba. Az egyik az adott iparág,melyben a szervezet, de még inkább annak egy, vagy több üzleti egysége működik. AzMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004819

elemzés választ ad az adott szektor átlagos jövedelmezőségi helyzetére, várhatóstrukturális változásaira, fejlődési tendenciáira.Az analízis másik metszete a verseny előterét befolyásoló piaci szereplőkmagatartásának változása. Porter kiterjeszti ezek körét, hiszen modelljéből egyértelmű,hogy a szervezet nem csak az azonos tevékenységeket előállítókkal versenyez az adottszektorban. Az elemzésnek ki kell terjednie: az iparágban lévő versenytársak hatalmára, erejére, kompetenciájára(mely szakaszban van az iparág növekedése, hány szereplős az iparág,milyen e szereplők ereje, milyen a fix költség nagysága, léteznek-ekihasználatlan kapacitások, hogyan definiálható az áttérési költség és miannak mértéke, milyen a versenytársak stratégiai elkötelezettsége) új belépők fenyegetettségére (ágazat szereplőinek számát befolyásolókormányzati politika, belépés tőkeszükséglete, a gazdaságossorozatnagysága, termék megkülönböztetése, márkahűség, méret ésköltségek viszonya, forgalmazási csatornákhoz való hozzájárulás, piaconlévők várható reakciói) a szállítók erejére, kompetenciájára (szállítók és gyártókkoncentráltsága, szállítók termékének fontossága, helyettesítő termékmegléte, felvevőpiac fontossága szállítói szempontból, integrálódásilehetőség) vevők hatalmára, erejére, kompetenciájára, különös tekintettel alkuerejükre(erős abban az esetben, ha koncentráltabbak, mint a gyártók, nagytételeket vásárolnak, nagy a verseny a beszállítói piacon, alacsonyak azáttérési költségek) a helyettesítés lehetőségére (különös tekintettel annak ár-költség ésegyéb előnyvonzataira)2.9.1.1 A Porter-i üzletági versenystratégiákHárom stratégiát különböztetünk meg:1. költségdiktáló stratégia: az iparágon belüli legkedvezőbb költségpozíciót kívánjaelérni. Ennek érdekében tervezi a kapacitásokat, a gyártási folyamatot, lehetőségMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004820

szerint minimálisra szorítva az általános költségeket, a reklámra, aKutatás+Fejlesztés-re fordítandó kiadásokat.2. megkülönböztető stratégia: olyan jellemzőket kíván kifejleszteni, melyek aziparágon belüli versenytársaktól megkülönböztetik. Egyedi formák, márkanév,speciális szolgáltatások bevezetésével akarja elérni a fogyasztók márkahűségét ésezen keresztül alacsonyabb ár-érzékenységet és igya piaci pozíció megőrzését vagynövelését.3. összpontosító stratégia: az iparágon belüli fogyasztói szegmenst céloz meg. Azösszpontosítás párosulhat e fogyasztói csoport irányába megnyilvánuló alacsonyköltségpozícióval, vagy éppen elvárásaikhoz igazított differenciálással is.2.9.2 Értéklánc modell a stratégiaalkotásbanEgy vállalat működése olyan egymást követő belsőtevékenységek sorozataként írható le, amelyeket a szervezetezen érték előállítása érdekében végez.IrányításEmberi erőforrásokTechnológia fejlesztéseBeszerzésBefeléirányulólogisztikaTermelésKifeléirányulólogisztikaMarketingésértékesítésSzerviz ésutógondozás9. ábra – Értéklánc modellA modell kiterjesztésének célja az egyes funkcióknak a szervezet versenypozíciójáhozvaló hozzájárulását azonos koncepció alapján elemezni lehessen, majd kiválaszthatóklegyenek a kritikus jelentőséggel bíró funkciók.A modell többféle módon alkalmazható a stratégiaalkotás különböző fázisaiban:Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004821

alkalmazható az erőforrások és képességek elemzésére (alapvetőképességek meghatározásának módszertani háttere) az értéklánc több – egymással kapcsolatban lévő szervezetek sorozatárais értelmezhető (üzletági értékláncok) egyes funkciók alapos elemzése alapján meghatározhatók a stratégiaicélok elérést biztosító alapvető feladatok, akciók.2.9.3 Fókuszálás a stratégiaalkotásbanHogy mi legyen a kiindulási pont a stratégiaalkotás során, az részben a szervezetversenyhelyzetéből következő objektív tényezők függvénye, de a belső és külső hatalmiviszonyok kérdése is. Ezeket figyelembe véve dönthet a vezetés. A stratégiaimenedzsment rendszerében egyrészt több alternatíva merül fel, másrészt a kérdés úgyvetődik fel, hogy melyik tényező az, mely a szervezet versenypozícióját meghatározza. Aválaszok értékelése a jövőt leginkább meghatározó fókusz megtalálása jelentősenbefolyásolja a stratégiaalkotás és megvalósítás sorsát.Kiindulási pontok megválasztása: érdekcsoport elvárásai, tulajdonosi értékrend, fogyasztói értékrend, alapvető képességek, stratégiai fókuszok megjelenítése, küldetés (misszió) és jövőkép (vízió).2.9.4 Core Competences: alapvető kompetenciák a stratégiaalkotás soránAz alapvető működési módok együttese, melyeknek potenciális hozzáférést kell biztosítaniuk a különböző piacokhoz,Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004822

jelentősen hozzá kell járulniuk a fogyasztóknak nyújtott értékhez, olyannyira egyedinek kell lenniük, hogy azt nehéz legyen a versenytársnakutánozni, reprezentáljanak komplex szintézist a különböző technológiákban.Alapvető képességek (Core competences)• Szakértelem• Eszközök• Rendszerek• Működési módokKomplex szintéziseFőbb jellemzők:• Fókuszban a fogyasztói értékek• Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására• Nehéz a versenytársaknak megérteni és utánozni10. ábra – Core Competences a stratégiaalkotásbanMi nem tekinthető annak alapvető készségnek: nem egyedi készségről, technológiáról, hanem azok együtteséről van szó, nem termék-specifikusak, hiszen több termék versenyképességét ismeghatározhatják, ellentétben a fizikai eszközökkel nem kopnak el, mivel tudást, szakértelmetjelentenek, melyek bővülnek, fejlődnek az alkalmazás során, egyfajta kötőanyagot jelentenek e sokszor egymástól távoli üzletágakközött is.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004823

Olyan termékek lehetnek nyerők a piacon, melyek elébe mennek a fogyasztóiigényeknek, amelyekre vonatkozóan a fogyasztói igények még meg sem jelentek. Azilyen termékek kifejlesztéséhez az út az alapvető képességekből kiindulva az alapvetőtermékeken át vezet.Alapvető képességek stratégiai megközelítése4.Olyan stratégia kiválasztása, kiválasztása, amelyik a amelyik alegjobban hasznosítja a cég erőforrásait a cég erőforrásait és ésképességeit a külső a külső környezeti környezeti feltételek feltételekközött.Stratégia3. Az erőforrások és képességekjövedelemtermelő potenciáljánakértékelése:a) A fenntartható versenyelőny ésb) A megfelelő szintű megtérülésszempontjai alapján.2. A cég képességeinek azonosítása. Mittud a cég sokkal hatékonyabban tenniversenytársainál? A képességek erőforrásszükségleteinek és összefüggéseinek(komplexitásának) a meghatározásaVersenyelőnyKépességek5. Meg kell határoznia cég által áthidalandóerőforrás szakadékot.Fejlesztésekbetörténőbefektetésekkel kellbővíteni és javítani acég erőforrásait.1. A cég erőforrásainak azonosítása ésrendszerezése. A versenytársakhozviszonyított erősségek és gyengeségekértékelése. Az erőforrások jobbfelhasználására vonatkozó lehetőségekfeltárása.Erőforrások11. ábra – Alapvető képességek stratégiai megközelítéseMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004824

Az alapvető képességek, bár nem változnak, idővel megszűnhetnek versenyelőnykéntfunkcionálni. Egyrészt mert piacfüggők, másrészt mert maga a piac is megszűnhet.AdósokPénzAlkalmazottakBeszállítókMunkaPénzPénzÁruk és szolgáltatásokTársaságPénzPénzPénzÁruk és szolgáltatásokPénzÁruk és szolgáltatásokPénzEllenőrzésFogyasztókKormányzatBefektető k,hitelező k12. ábra – Szervezeti érdekcsoportok2.10 Szervezeti érdekcsoportok szerepeAz erőforrás alapú elmélet kifejezetten a szervezet belső képességeire helyezi ahangsúlyt, értelemszerűen maradhatnak ki a látókörből olyan csoportok, melyek érdekeijól érzékelhetően kapcsolódnak a szervezet jövőjéhez, sőt képesek is azt befolyásolni.Partneri kör: a szervezet által érintettek csoportjai, szervezeti érdekcsoportok. Jólelhatárolható külső és belső érdekcsoportok vannak. A stakeholder modellfelvázolásánál a hangsúly a társaság és az érintettek közötti kapcsolatra helyeződik (akét csoport közötti cseréről van szó).A csere alaptípusai:1. pénz munkáért cserébe a munkatársak viszonylatában,2. pénz munkáért és szolgáltatásokért cserébe a beszállítókkal,3. áruk és szolgáltatások nyújtása pénzért cserébe a fogyasztókkal,Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004825

4. olyan pénz cseréje, melyet a társaság most kap meg, de később fizeti vissza abefektetők és hitelezők vonatkozásában,5. olyan pénz, mait a társaság most fizet, de később kap meg az adós relációban,6. pénz munkáért, szolgáltatásért és szabályozásért a kormányzattalösszefüggésben.A hitelezők a finanszírozási, garanciális feltételeken keresztül jelentős mértékbenbefolyásolják akár a stratégiaalkotást és annak megvalósítását. Az eladósodottság fokakülönböző mozgásteret biztosít a szervezetek számára. Másik oldalról a hitelekfejlesztési projektek megvalósítását teszik lehetővé.A helyi önkormányzatok az adott területen a lakosság érdekképviseletét is ellátóintézmények számos szinten kötődnek a településen működő szervezetekhez. Érdeküka munkaalkalom-teremtés, az adóbevétel, a szervezetek szponzori tevékenysége.Szakszervezetek és azok helyi szervei a munkával összefüggő munkakörökben emelikfel hangjukat és bizonyos esetekben nem kerülhetők meg a stratégia kialakítása során. Apolitika és a képviselőik befolyása nem hagyható figyelmen kívül a stratégiaalkotássorán.A tulajdonosoknak is kiemelkedő szerepe van. A tulajdonosi értékrend nem más, mint atulajdonosok által elfogadott sikertényezők és mércék: leginkább a befektetett tőke megtérülése és ennek összetevői (piacirészesedés, jövedelmezőség stb.), egyéb tényezők is fontos szerepet töltenek be, pl.: a fő tulajdonos, vagy azelső számú vezető személyisége.A vagyongyarapodás, a befektetett tőke megtérülése minden tulajdonos érdeke,elvárásaikban időlegesen jelentős preferenciát élvező motívumok is megjelennek.Az értékteremtés modellje minden típusnál érvényesül, mivel a tulajdonosfüggőmenedzsment kénytelen a stratégiában és a megvalósítás során azt érvényre juttatni.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004826

2.10.1 Fogyasztói értékrend Piac által vezérelt stratégia: vevők elvárásai. a tömeges termelésversenyelőnyét felváltotta a tömeges testre szabás, egyedi fogyasztókspeciális igényeit kielégítő termelés vagy szolgáltatás versenyelőnye. Afogyasztóknak nyújtott értéknek kell irányítani gondolkodásunkat. Fogyasztó által vezérelt stratégia: azok a szervezetek szerezhetnek megtartós versenyelőnyt, melyek elvezetik a fogyasztókat oda, ahová elakarnak jutni, még mielőtt azt maguk is tudnák.2.11 Misszió és vízióA misszió megfogalmazása a helyzetelemzést követő, fontos lépés. Fontos, mert: a stratégiaalkotás formalizálhatóságának megkérdőjelezése vezetett oda,hogy megerősödött az ún. lágy elemek szerepe, melyek egyrésztközelebb állnak a jövőről való vezetői gondolkodás természetéhez,másrészt a gyorsan változó világban is részben vagy egészbenfenntarthatók, a viszonylag stabil irányokat jelölik ki, bizonyos jövőképek, missziók jelenítik meg leginkább a stratégia fókuszaitvagy tartalmuk a különböző kiindulási pontok elemzéséből fakadókövetkeztetéseket rögzítik.A szervezeti küldetés célszerű megfogalmazásának és érvényesítésének feladata: a szervezeti stratégia és értékrendszer magját képező vezérelv kialakítása,mely mozgósító erejű a vezetők és beosztottak számára, elsőszámú vezető elkötelezettsége a küldetés iránt, amivel demonstrálja aszervezet hatalmi koalíciói számára a misszió betöltésének szándékát, egyéni értékek, szervezeti értékek közötti kapcsolat felismerése és azértékrend közelítésének, kívánatos egybeesésének előmozdítása.A jövőkép esetén fontos kiemelni, hogy a misszióval szemben, érzelmi töltés nemkapcsolódik a jövőkép megrajzolásához. Segítenek a jövőorientálttá formálni aszervezetet és ezzel együtt is fókuszálni (a szervezet jövője szempontjából legfontosabbMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004827

kérdések irányába terelni a gondolkodást). A világos irányok húzóerőt jelenthetnek,koordinálnak, orientálják a munkatársakat és elkötelezetté teszik őket.A jövőkép specifikus elgondolásokat tartalmaz, a kemény részét képzi afókuszpontoknak. A szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozíciójátrajzolja fel, mindazon kritériumokkal, melyekkel az előrehaladást mérni tudja.A misszió képviseli a lágy oldalt. Arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja,milyen értéket képvisel, milyen elvek alapján működik.Közös vonásaik: tartós, hosszabb távra szóló elgondolásokat foglalnak magukba, legfontosabb stratégiai szándékokat közvetíti, üzeneteket jelentenek a külvilág és a szervezet munkatársai felé egyaránt.A jövőképek (víziók) tartalmazhatnak…Szándékolt jövőbeni pozíciót, ezen belül: üzletágban elérendő pozíciót a földrajzi környezetben elérendőpozíciót a megcélzott piaci szegmensben vagyvevőknél, ügyfeleknél elérendő pozíciótA tervezett tevékenységi kört (portfoliót) meglévő tevékenységeink közül mivelfogunk foglalkozni és mivel nem milyen új tevékenységek felé nyitunk,milyen üzletágakba lépünk be milyen lesz a teljes tevékenységi körünkKépzelőerőre építő, új szükségletekA missziók tartalmazhatnak…Belső értékeket, melyek a szervezetműködésének legfontosabb jellemzőitfoglalják magukba, olyan alapvető viselkedésinormákat elvárásokat jelenítenek meg, melyszerint a szervezet él. Követésük a szervezetvezetői és munkatársai számára kötelező.Érdekcsoportokkal szemben követendőmagatartási elveket ezen belülmegfogalmazhatunk:egyetlen érdekcsoporttal szemben követendőmagatartási elvet (azok a szervezetek,melyek a tulajdonosok elvárásainak valómegfelelést tartják kizárólag fontosnak)több érdekcsoporttal szemben követendőmagatartási elvet, esetleg megjelölve aprioritási sorrendet is, ha a szervezet többMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004828

A jövőképek (víziók) tartalmazhatnak…felismerésén alapuló innovatív célokat: ezekarról szólnak, hogy a szervezet a teljesen újszükségleteket milyen módon lesz képeskielégíteniA missziók tartalmazhatnak…érdekcsoport elvárásainak való megfeleléstítéli szükségesnekMűködési vezérelveket, melyek alegfontosabb tevékenységi területekrevonatkozóan adnak követendő alapelveket.A szervezeti filozófiát tömören összefoglalómeghatározásokat. Ezek többnyire atársadalom valamilyen csoport jóléténekelérésében, igényeinek kielégítésébenbetöltendő szerepre vonatkoznak. Ennél atípusnál gyakran hangsúlyozzák a szervezettársadalmi felelősségét.2. táblázat – Misszió és vízió2.12 A BSC alapmodelljeFormális és nem formális tervezési elemek és az alapvető stratégiai közelítésekösszehangolása. A BSC egy kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer, mely aszervezet teljesítményét négy nézőpontban ragadja meg (pénzügyi teljesítmény, vevők,működési folyamatok, tanulás-fejlődés folyamata). Új stratégiai vezetési rendszer, melymindenekelőtt az olyan kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában nyújt segítséget,mint:jövőkép és stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása,stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása, tervezés, az elvárások rögzítése és összehangolása a stratégiaiintézkedésekkel,a stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004829

A rendszer gyakorlati alkalmazása során a szakemberek szembesülnek azzal, hogy azinformációs korszakban a versenyfeltételek változnak, melyre való reagálásként:az anyagi javakba, tárgyi eszközökbe való befektetés és ezek hatékonyműködtetése helyett a nem anyagi javak mobilizálására és hasznosításáravaló képesség döntő tényezővé lép elő,funkcionális képességeken alapuló specializáció helyett az integrált, ahagyományos funkciók közötti falakat áttörő üzleti folyamatok köré kellépülnie a szervezetnek,az értéklánc elemeit a vevő-szállító kapcsolatokban integrált módon kellkezelni,egyedi fogyasztói igények kielégítése értékké kell, hogy előlépjen.Sok szervezetnél a stratégia és az operatív tevékenységek nem igazán kapcsolódnakegymáshoz, melynek okai:a stratégiákat nem értik meg, mert azokat nem lehet konkrét irányításimutatókká leképezni (jövőkép akadálya),stratégiákat nem lehet összekapcsolni az egyes munkatársak, szervezetekcéljaival és ösztönökkel (emberi tényező akadálya),nincs igazán kapcsolat a stratégia és az operatív tervezés és költségvetésközött (források akadálya),nem stratégiai, hanem csak operatív kontroll működik (vezetési akadály).A BSC leginkább azon üzleti egységek szintjén határozható meg, melyek az egészértékláncon átívelő tevékenységi körrel rendelkeznek, fejlesztést, előállítást, marketinget,elosztást, értékesítést és szolgáltatást egyaránt végeznek és jól definiált stratégiávalrendelkeznek.A modell alkalmazása feltételezi a misszió és a stratégia meglétét. A stratégia annak apiaci és vevői szegmenseknek a kiválasztása, melyet az üzleti egység ki kíván szolgálni,azoknak a folyamatoknak a kiválasztása, melyek terén az egységnek kiváló teljesítménytkell nyújtania, hogy a célpiacok fogyasztói számára értéket teremtsen és azoknak azegyéni és szervezeti céloknak a kiválasztása, melyek elengedhetetlenek a vevőkkel, aműködési folyamatokkal és a pénzügyi eredménnyel kapcsolatos célok eléréséhez.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004830

2.12.1 A BSC alapmodelljePénzügyi teljesítményTulajdonosi elvárásokVevőkFogyasztóielvárásokMisszió,stratégiaMűködési folyamatokTeljesítményelvárásokTanulás és fejlődéstanulási, változásiképesség megőrzése13. ábra – A BSC alapmodelljeA középpontban a küldetés és stratégia áll, melynek lebontása konkrét célokká négynézőpont szerint történik.Pénzügyi nézőpont: a célok a tulajdonosi elvárásokból vezethetők le. Tükrözik akapcsolódó teljesítménymutatókat. Olyan célok is megjelölésre kerülhetnek, melyek aszervezet stratégiájának kockázati dimenzióját érintik.Vevői nézőpont: fogyasztói elvárásokat, értékeket jelenítik meg és a hozzájukkapcsolódó szervezeti célokat fogalmazza meg adott piaci szegmensre vonatkozóan. Akapcsolódó legfontosabb és legáltalánosabb teljesítménymutatók a fogyasztóimegelégedettség, megtartott és újonnan nyert fogyasztók száma, piaci részesedés,fogyasztói csoportok jövedelmezősége.Működési folyamatok nézőpontja: a vevői és tulajdonosi elvárásokat szem előtt tartókritikus folyamatokat azonosítja (azokat, melyeknél a szervezetnek kiváló teljesítménytkell nyújtania).2.12.2 A BSC újításai nemcsak a már meglévő folyamatok javítása jelenhet meg célként, átfutásiidőkre, minőségre vonatkozó mutatókban, hanem éppen a vevői ésMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004831

pénzügyi nézőpontból fakadóan új folyamat azonosítására is sor kerülhetolyanra, melyet a szervezet a korábbiakban nem végzett bekapcsolja a folyamatok közé az innovációt, mely hosszabb távrakoncentrálva új termékek, szolgáltatások kifejlesztésére koncentrál, illetvecélokban, utalásokban és intézkedésekben megjeleníti a rövid távúelőállítási ciklusokat isTanulási és fejlődési nézőpont: meghatározza az infrastruktúrát, melyet aszervezetnek ki kell alakítania a hosszú távú növekedés és fejlődés biztosításaérdekében. Tanulásról és képességek fejlesztéséről van szó három forrásra, emberekre,rendszerekre, eljárásokra koncentrálva. A kapcsolódó céloknak tükrözniük kell abefektetés jövőbeni területeit és meg kell jeleníteni munkatársakkal kapcsolatosmutatókban.A BSC két dimenzió szerint épül fel: az egyes nézőpontokon belül célokat, az azokat megjelenítő mutatókat, amutatóknak az adott tervezési időhorizonton elérendő értéket, valamintezen érték realizálásához szükséges intézkedéseket rögzíti az egyes nézőpontok közötti összefüggések, kapcsolatok és hierarchikustükröződik.A nézőpontok kapcsolatrendszerét vizsgáló metszetnek a hierarchikusságon kívül létezikegy ok-okozati összefüggéseket tükröző vetülete is, mely a modell egyik lényegesvonását jeleníti meg, amennyiben különbséget tesz az eredménymutatók és ateljesítménymutatók között. Az eredménymutatók önmagukban nem nyújtanak támpontotarra vonatkozóan, hogy hogyan lehet elérni a kívánt eredményt, de a stratégia sikeresmegvalósításának időközi jelzésére sem alkalmas. A teljesítményokozókeredménymutatók nélkül is képessé teszik a szervezeteket a rövid távúteljesítményjavulásra, de az egyes nézőpontokhoz kapcsolódó végső célok elérését nemtükrözik.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004832

2.13 Az új gazdaságtan ellenérveiA jövőről való gondolkodást az új millenniumra való felkészülés, egy új századkezdetének természetes közege mellett azonban a fordulótól független, amindennapokhoz kötődő folyamatok, események is felerősítették. Iparágak látványoselőretörésének, mások zuhanásának lehettünk tanúi.Az Internet körül rekord gyorsasággal születnek új vállalkozások, melyek rekordgyorsasággal növekednek és pár év alatt szinte szervezetbirodalmakká fejlőnek.„Éppen itt az a pillanat, amikor újra fel kell fedeznünk a stratégiát, és meg kellragadnunk a lehetőséget, hogy levakarjuk róla azt a lepedéket, ami a növekedésiperiódusban rárakódott.” (Porter)Az új stratégia vizsgálata során meg kell nézni, hogy milyen környezetbe, milyenjövőbeni szervezeteket kell e stratégiáknak a középpontjába helyezni.Új gazdaságglobális gazdaságtudásalapú gazdaságinformációgazdaságÚj vállalatglobális vállalattudásalapú vállalttechnológiaalapúvállalatÚj stratégianemzetközi stratégiatudáspiaci stratégiaInternet stratégia14. ábra – Új gazdaságtan – új stratégiákAz új gazdaság világa nem hagyja érintetlenül a stratégiaalkotást. Evans kérdőjelezte azeddigi paradigmákat. Az Internet korszakában a stratégia fő célja a sikertényezője azlehet, hogy a játék következő fordulóját túléljük. Ehhez olyan stratégia kell, mely sokkalinkább irányokat, semmint megoldásokat körvonalaz. Paradigmák helyett „hüvelykujj”szabályokra van szükség. Evans véleménye a stratégiaalkotás fő áramlatainak továbbiérvényességéről: Az e-kereskedelem, az Internet lerombolja azt a környezetet, melyben aHarvard-i üzleti stratégia-iskola kifejlődött. A fő cél már nem az, hogyformális tervezéssel, irányítással minimalizáljuk annak valószintűségét,hogy a folyamatok rosszul alakuljanak, hanem sokkal inkább az, hogymaximalizáljuk a sikeres működés lehetőségét. Ez más stratégiaimagatartást igényel, melynek során a kockázat kezelése és nemMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004833

elkerülése a cél, a gyorsaság többet számit, mint a pontosság és azinnováció többet jelent, mint az irányítás. Az Internet megkérdőjelezi a versenyelemzés premisszáit is. A Porter általmegalkotott öttényezős modell feltételezi, hogy a szervezet, az iparág, abeszállítók, a fogyasztók és az új belépők egyértelműen adottak. Az e-kereskedelemben a kérdés, hogyan definiáljuk, kik, mik is valójában ezeka szereplők? Az új gazdaság feloldja a képességek meghatározott szervezethez kötöttjellegét, így megkérdőjelezi az alapvető képességekre épülő irányzatérvényességét. Személyes hálózatok, szabad munkaerő, kockázati tőke,know-how áramlás válik jellemzővé minden, azokat megakadályoznikívánó művelet ellenére. Így a kompetenciák is szabadabban áramlanak.Bár továbbra is meghatározók tehát, de valójában nem szervezethezkötődően.Az új gazdaság világa nem hagyja érintetlenül a stratégiaalkotást.2.13.1 Globális stratégiákA szervezetek nemzetközivé válásának folyamata értelemszerűen újszerű stratégiaigondolkodáshoz vezet. Megváltozik a piac, megváltozik a működés terepe, maga utánLefedett szegmensekSokszegmensNéhányszegmensGlobális költség, vagymegkülönböztetőstratégiaGlobális szegmentálásGlobálispiacokFöldrajzi fókuszVédett piacokNemzeti piacokraösszpontosításOrszágközpontústratégia15. ábra – Globális stratégiákvonva az erőforrásokhoz való hozzáférés mennyiségi és minőségi elemeit, vagyismegváltoznak a verseny feltételei.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004834

A keret egyik oldalról a lefedett piaci szegmensek száma, mely, ha nagy, abban azesetben a szervezet széles választékkal van jelen a piacon, amennyiben viszontalacsony, az nem jelen mást, mint egy vagy néhány termékcsoport jelenlétét.A másik dimenzió a földrajzi fókusz, mely globális vagy egy, vagy néhány országrakiterjedő stratégiai lehetőségként aposztrofálható.A belső elemeket figyelembe véve, a globális szervezetek, vagy érdekeltségei számára aglobális költségvezető, vagy megkülönböztető, illetve a globális szegmentálási stratégiaiLefedett szegmensekMagasAlacsonyMagas működő tőkebefektetés azérdekeltségek kiterjedtkoordinációjávalOrszágközpontústratégiák multincionális,vagy egy országbanműködő vállalatokesetébenFöldrajzilagszéttörtEgyszerű globálisstratégiaExportalapú stratégiadecentralizáltmarketinggelTevékenység konfigurációjaFöldrajzilagkoncentrált16. ábra – Globális stratégiáklehetőségek. Az említetten kívüli szervezetek részére a nemzeti piacokra valóösszpontosítás, vagy a többnyire nemzetgazdasági stratégiai fontosságú szervezetekműködése számára a védett piacok feltételrendszerével kell kalkulálni.Globális stratégia erős koordinációt, standardizáción keresztül szoros ellenőrzéstfeltételez úgy, hogy a szervezet annyi tevékenységét konvertálja az adott országba,amennyit csak lehet. Így nemzetközi piacát ezen országban lévő telephelyéről szolgáljaki.Az export alapú stratégia decentralizált működéssel az adott országban lévőérdekeltségnek lényegesen nagyobb önállóságot biztosít, kevésbé standardizálják, ésellenőrzik.A bal felső négyzetben megjelenő típus a több régióra kiterjedő érdekeltségek erőskoordináció melletti működését, míg az ország-központú stratégia a különböző régiókbanhazai szervezetek esetében az országhatáron belül szétszórt érdekeltségek lazábbMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004835

koordinációjú működését testesíti meg. A globális szervezeti stratégiának az előzőekhezkapcsolódó fontos kérdése, hogy az a versenyelőny megszerzésének milyenmódozatára fókuszál.A választási lehetőség az alacsony költségeken, és így a méretgazdaságosságonkeresztül elérhető versenyelőny, illetve a nemzeti piacokhoz történő alkalmazkodás útjánmegszerzett versenyelőny között van.2.14 Napjaink főbb irányvonalai a stratégiaalkotás terénImprovizációs stratégia: bármely akció jobb annál, mintha nem reagálnánk mindaddig,míg a gyors megoldást meg nem találjuk. A gyors válasz sokkal fontosabb, mint amegelőző tökéletesség.Írásba foglalt stratégiaImprovizációs stratégiaa biztos elemekre irányítja a figyelmetfeltárja a bizonytalan területeketMegvárja, amíg a célok tisztázódnaknagyon gyorsan reagál megfogalmazza a stratégiaidokumentumot követi az abban foglaltakat az érintettek passzív résztvevők a bizalom a felső vezetésben vanaz akción keresztül tanulúj lehetőségeket alkotaz érintettek inputforrásoknak tekinthetőka bizalom az adott terület részvevőirehelyeződik3. táblázat – Főbb stratégiaalkotási irányvonal2.14.1 Hangsúly a változásonA folyamatos értékteremtés az erős piaci versenyben általában az ún. kitörésistratégiával érhető el. Teljesen újraértelmeződik az egész mozgástér mind aszervezeteket, mind az iparágakat illetően. A kitörési stratégia új típus, melynekvégeredménye a szervezet részéről a korábbiból az új stratégiába való új belépés.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004836

Ez alapvetően eltér az olyan stratégiáktól, mint a működés kiigazítása (megfelelőméretnagyságok), az újrapozícionálás, az új piaci vagy termékfókusz, vagy a magasteljesítményű szervezet megcélzása. Az előző három kombinációja megjelenhet akitörési stratégiában. Az azonos erőforrású stratégia, melyben a szervezet az alapvetőképességeinek bázisán hoz létre új termék és piaci megjelenést, mégpedig nem azokújrapozícionálásával, hanem az üzlet teljes átalakításával.A változás, de még a stratégiai változás sem új kategóriája a stratégiaalkotásnak.Magának a stratégiai menedzsmentnek is az általános elméleti kereteit a környezetbenelőforduló változások gyakorisága, intenzitásának erősödése és ezzel a jövőkiszámíthatóságainak nehezebbé válása hozta létre. Ezért a változásokra adottfolyamatos válasz, az alkalmazkodás a megjelenő kihívásokhoz.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004837

2.14.2 Középpontban a vízióA változás mértékeKözép távHosszú távRövid távMostJövőStratégiaalkotás kiindulópontja17. ábra – Idő és változás a stratégiaalkotásbanA változásokhoz való folyamatos alkalmazkodás kényszere értelemszerűen veti fel azirány, a stabilitás, a fogódzók iránti igényt is a jövőre vonatkozóan. Ez az az ok, melyik ajövőképre épülő stratégiaalkotás szerepét mára meglehetősen felerősítette.Hagyományos megoldás a jelenből kiindulva építkezik és próbálja felvázolni a hosszabbidőhorizontnak és a magasabb változási fokozatnak megfelelő stratégiát. A másikesetben a tartósan és hosszabb távra megfogalmazott vízió vezérel, az abbanmegfogalmazott értékek erőteljesen motiválják a változásokhoz való alkalmazkodást ésaz azokra vonatkozó stratégiákat.2.14.3 Hagyományos modellek új tartalommalAz értékteremtés továbbra is a stratégiaalkotás alapvető mozgatórugója. Értékteremtés afogyasztó, a tulajdonos, a szervezeti érdekcsoportok számára. A szervezeti működésglobalizálódása szükségessé teszi az értékteremtés differenciált elemzését. Nem azonosa tulajdonosok értékrendje sem, illetve az érdekcsoportokhoz kapcsolódó értékek közöttis prioritási átrendeződéseknek lehetünk tanúi.A jövő sikeres szervezete még további két területen fog innovatív képességeketfejleszteni: stratégiafejlesztés és szervezés. Ha az új üzleti környezet legkritikusabbMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004838

jellemzője a változás felgyorsulása, akkor a versenybeli differenciáció fő forrása az aszervezeti képesség lesz, amellyel gyorsan és kreatívan lehet új stratégiákat kifejleszteniés bevezetni, illetve a szükséges szervezeti formákat összeállítani és alkalmazni.2.15 Stratégiai akcióterv készítésA végleges stratégiai terv kommunikálása előtt ki kell dolgozni a stratégiai megvalósításitervet is, melynek a következőkre kell koncentrálnia:A felső vezetésnek akkor kell alacsonyabb szintű stratégiai terveket készíttetnie, ha aszervezet üzleti modellje, tevékenységi körének komplexitása, mérete és szervezetifelépítése indokolttá teszi, azaz: alsóbb szintű szervezeti egységei stratégiai üzleti egységként működnek, alsóbb szintű szervezeti egységei eltérő, diverzifikált termékeket állítanakelő, illetve komplex szolgáltatásokat nyújtanak, az egyes alsóbb szintű szervezeti egységek irányítása és kontrolljalényegesen eltérő módszerekkel történik.Ilyen esetekben az alsóbb szintű szervezeti egységek vezetői számára pontosan megkell határozni a tervlebontás eljárásait, irányelveit és sarokszámait, melyhez megfelelőmódszertani támogatást és tréninget célszerű biztosítani: lehetőleg semmilyen újat, a cél a meglévő tervekkel való összehasonlítás, szükség szerintiharmonizálás, illetve aktualizálás, amennyiben a stratégiai terv az akciók szintjén, gyakori frissítéseketigényel, ezeket a stratégiai terv mellékleteként taktikai terv formájábancélszerű kiadni, fontos követelmény a tervek konzisztenciájának biztosítása a legjobbgyakorlat és a legalkalmasabb technológiai megoldások révén: naprakészváltozat.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004839

2.15.1 Kik felelősek a megvalósítási program akciótervéért?A felső vezetésnek kell jóváhagynia az egyes akciókért felelős vezetők listáját. Amegvalósítási programot akciókra kell bontani, el kell készíteni azok specifikációit, mely az akció megnevezését, megvalósításáért felelős személy nevét és beosztását, az akció célját, termékeit, várható eredményeit, mérési módszerét, kezdési és befejezési időpontját, mérföldköveit, az akció erőforrás igényét, ütemezését, más akciókkal való input-output kapcsolatait, minőségtervét, azonosított kockázatait és kockázatkezelési tervét tartalmazza.2.15.2 A jelenleg futó akciók illeszkedése az új programhoz általában kevés helyen tudják pontosan, hogyo jelenleg hány akció fut egy szervezeten belül,o azok milyen stációban vannak,o közülük mennyinek indokolt még a megvalósítása, a problémát az jelenti, hogyo az akciótervek elemei között keverednek a programok, a projektek,az akciók, illetve egyes funkcionális területek/szervezeti egységekoperatív (rutin) feladatai,o a programok, projektek teljesítménymérése, megtérülésénekkövetése elmarad az operatív feladatokétól, továbbá nemcsatlakozik a vezetői információs rendszerekhez,o nincs közös nevezőre hozás, mellyel a különböző típusú projektekösszehasonlíthatóak, megoldás: program- és mikro-projektmenedzsment.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004840

Az új program hogyan kapcsolódik az esetleg már elfogadott költségvetéshez, különköltségvetést kell-e készíteni? alapelv: az elfogadott költségvetés szent dolog! a stratégiai terv akcióinak megvalósítását integrálni kell a költségvetéskészítés és az erőforrás allokáció folyamataiba, a tulajdonosoknak/felső vezetésnek csak nagyon indokolt esetben szabadjóváhagynia új költségvetés készítését, az adott üzleti évre tervezett akciók költségeit lehetőleg a jóváhagyottköltségvetés keretein belül átcsoportosítások, módosítások révén.Hogyan történik az előrehaladás mérése és értékelése? itt elsősorban az új célok megvalósítására alkalmas üzleti szintűteljesítménymutatókat kell meghatározni és konzisztens modellbe foglalni. fel kell hívni a figyelmet az új mutatókra, az új adatgyűjtési, mérési ésértékelési technológiai megoldásokra, ezeknek a meglévő rendszerekkel -pl. az ösztönzési rendszerrel - való kapcsolatára. az akcióterv valamennyi elemének teljesítménymérését össze kellhangolni. a felhasználói csoportok szerinti riportokat kell készíteni.2.15.3 A tervezési munka volumeneRobosztus feladat, melynek összetettsége, erőforrásigénye, iterációs és módosításiciklusai miatt nem nélkülözheti a következőket: program és projektmenedzsment szemléletét, módszereit, eljárásait, eszközeit és kompetenciáit.A programmenedzsment a felső vezetés számára lehetővé teszi, hogy olyan optimálisprogram és projekt portfoliókat alakítsanak ki, melyekkel az üzleti stratégiák a tervezetteredmények elérésével valósuljanak meg.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004841

A program és projektmenedzsment hatékony alkalmazásának problémái: a projekteket nem az üzleti stratégiából definiálják, a projektmenedzsment nem része sem a kultúrának, sem a menedzserikompetenciáknak, nem eredmény- és folyamat alapúak a megközelítések, eltérő, nem hatékony módszerek, eljárások, egyéni stílusok keverednek, nincsenek megtérülési számítások, nem készülnek napra lebontott feladatok, pontatlanok a jelentések, elégtelen a kommunikáció (főleg a problémákról), gyenge implementációs fókusz, hiányoznak az értékelési, leállításikritériumok.2.15.4 A megvalósítási programterv elkészítésének szervezeteA feladatok elvégzéséhez szükség lehet egy dinamikusan változó szervezetkialakítására, mely az igényeknek megfelelő számú és kompetenciájú, állandó és/vagyrészidős státuszú, magasan kvalifikált és teljesítő képes szakemberekből áll. Ennekellenére az alábbi funkciókat kell ellátnia: felső vezetői kapcsolatok biztosítása, külső tanácsadók koordinálása, projektmenedzsment kompetencia, erőforrás és tudás központ kialakítása.2.15.5 Fontosabb feladatai: program és projekt tervezési feladatok ellátása, módszertani támogatása speciális tréningek szervezése a projektmenedzserek, projekttagok ésvezetők számára legjobb menedzsment módszerek, eljárások, eszközök kidolgozása ésalkalmazásaMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004842

minőségbiztosítás és ellenőrzés adminisztratív feladatok csökkentése hatékony adminisztrációs és jelentésrendszer kidolgozása konzultáció és mentorálás2.16 A változtatásirányítás céljaA környezeti változásokat követni lehet, nem pedig menedzselni vagy kontrollálni, ezért aváltozásmenedzsment helyett a változtatásirányítást célszerű használni, mely a változások anticipálására, az erre adandó helyes válaszok és a rendelkezésre álló idő alatt elvégzendő feladatok meghatározásárafókuszál.A változások típusai: környezeti változások, jövőbeli célállapot eléréshez szükséges tervek, tervváltozatok, szcenáriók, tervváltozatokhoz illesztett programok,projektek és akciók, a tervezett állapot módosításai, kockázatok kezelése, problémák megoldása, kockázatokra adandó válaszok.A stratégiai célok elérése függ attól, hogy a gondosan megtervezett program milyen felsővezetői figyelmet kap. Fontos, hogy a szervezetnél futó párhuzamos akciókat egykonzisztens változtatás-irányítási program fogja keretbe, mely eredményeként: adott szervezet valamennyi tagja elkötelezetté válik az akciókmegvalósítása mellett, a vezetők és a munkatársak megszerzik a változtatások végrehajtásáhozszükséges képességeket,Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004843

a testre szabott folyamatok eredményeként olyan kultúra alakul ki, mely afolyamatos változásokat és változtatásokat sikeresen képesmegvalósítani.A változtatásirányítás egy jól megtervezett és végrehajtott folyamatos alapú program,melynek célja, hogy a vezetők és a munkatársak aktív bevonásával a stratégiai akciókataz egyéb feladatokkal összehangolva sikerrel valósítsa meg.A stratégiai sikeres megvalósításához folyamatos értékelésre és tájékoztatásra vanszükség, mely mindenki számára bemutatja az előrehaladást, az elért eredményeket. Ezakkor hatékony, ha a felső vezetés személyesen is pozitív példát mutat, továbbá a nyitottkommunikáció lehetővé teszi, hogy a pozitívumok mellett a negatív visszacsatolások iseredményesen működnek.A változások megvalósításához az embereknek információra és megfelelő kapcsolatokravan szükségük: az információ arra ad választ, hogy mit miért és hogyan kell változtatni,mely elsősorban racionális érveket nyújt a kapcsolatok jellege és minősége az egyének érzelmi beállítottságára hat,mellyel a támogatást az elkötelezettséget és az aktív közreműködéstsegíti kialakítani.JelenlegiállapotTervezettállapot1. Sokk /visszautasítás5. Megerősítés2. Depresszió /indulat (káosz)4. Remény /elfogadás3. Elakadásipont18. ábra – A változások hullámvasútjaPozitív változtatásokat csak az egyének révén lehet elérni, ezért fontos a változásokdinamikájának ismerete, melynek természetes alapciklusai: stabilitás – instabilitás –áttörés – felépítés – megerősítés – új stabil állapot létrejötte.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004844

2.16.1 Az egyes pontok jellemzői1. sokk és visszautasítás: jól előkészítve a változásokat, pontos kommunikációval,világos elképzelésekkel lényegesen csökkenthető az ellenállás2. depresszió és indulat: fontos meghallgatni az ellenérveket, mély empátiávalmegérteni azok fontosságát és csak ezek ismeretében szabad a jövőképhezszükséges változásokat megmagyarázni. Sikertelen esetben folyamatosmellébeszélés, szélsőséges esetben káosz alakulhat ki.3. elakadási pont: elégtelen kommunikáció és tájékoztatás esetén az egyénekgödörbe kerülhetnek, mely a tervezett változásokat lehetetlenné teszi. Alegfontosabb feladat ennek a mélypontnak a lehető leggyorsabb áthidalása.4. remény és elfogadás: az egyének jövőbeli szerepének meghatározása és pontosbemutatása alapkövetelmény, a változásokba történő bevonása és a személyeselőnyök ismertetése nagymértékben segíti ennek gyors és tartós kialakulását.5. megerősítés: ebben a pontban a jövőkép újra bemutatása, az elért eredményekismertetése, az érdemben közreműködők jutalmazása biztosítja az elért új állapoteredményességét és annak stabilizálását.A változások folyamatosak, ezért azok összehangolása, programba rendezésealapkövetelmény, különben a jól felépített, de rosszul ütemezett kommunikációs programtartós destabilizálásához vezethet.Az eredményes változások biztosításához kapcsolódó tevékenységek négy fontosdimenzióba sorolhatók:Vezetők: a változásokban leginkább érintett szervezetek, divíziók ésüzletágak felső vezetői – rendszerint a változások szponzorai, akiknek aktív,irányító és példamutató szere nélkül a tervezett változások nem valósulnakmeg.Csoportok: a különböző funkcionális területekről és az adott szervezet eltérőszervezeti szintjéről kijelölt vezetők és munkatársak munkacsoportokbanvégzik el a tervezési és megvalósítási feladatokat. Bizonyos komplexitásfelett egy önálló, speciálisan összeállított és felkészített változásirányítómunkacsoport látja a szakértő feladatokat. A változásirányító munkacsoportMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004845

száma és összetétele az akcióterv fázisai során a feladatoktól függőenváltozhat.Egyének: a változások által érintett munkatársaknak a megváltozófeladatok, tevékenységek és folyamatok miatt új ismeretekre éskészségekre lesz szükségünk. A változások kritikus sikertényezői közétartozik a tanulási folyamatok megtervezése, a rendelkezésre állóinfrastruktúra és tananyag kidolgozása, valamint az oktatáshoz, illetve azátálláshoz szükséges idő biztosítása. Az egyének érdemi bevonása arészletes tervezésbe, illetve a megvalósításba lényegesen növelheti aváltozási program sikerét.Infrastruktúra: azoknak a folyamatoknak, rendszereknek, módszertanoknak,informális csoportoknak az összessége, melyeknek a változásokattámogatniuk kell. A legfelsőbb szervezeti szintű infrastruktúra legfontosabbelemei a szervezeti kultúra, az emberi erőforrások tudása, a karriertervezés,az átképzési és oktatási programok.Változtatásirányítási terv az adott szervezet szervezeti felépítésétől, a stratégiamegvalósítási akcióterv méretétől, az egyes akciók komplexitásától, az érintett emberekszámtól függően önálló akciót is képezhet, de ekkor is szervesen kell integrálódnia azegyes akciókba.Fontos felmérni a változásra való készültségi állapotot, mely alapján meg kell határozniazt a kritikus változási küszöbértéket (erőforrás, anyagi korlátok, cselekvések száma,leterheltség, koordinációs kapacitás), melyet a szervezet még képes túlélni.2.17 A stratégia megvalósításaA stratégia terv véglegesítése és egy erre épülő reális megvalósítási programelkészítése fontos és komoly erőfeszítéseket követelő feladat, azonban a szervezetnekaz stratégiai célok irányába mozgósítása jelenti a vezető munka nehezét, melynek főterületeit az alábbiak jelentik: a felső vezetők együttes bevonása, a szükséges elkötelezettség kialakítása és szinten tartása,Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004846

az erőforrások biztosítása, az akciók megkezdése, az akciók megvalósulásának mérése és szükség szerinti módosítása, az előrehaladás és az eredmények kommunikálása, ösztönzési rendszer működtetése, tapasztalatok hasznosítása.A formális megvalósítási ütemtervben ki kell jelölni az akciók vezetőit, akik a szükségesfeladat-, tevékenység- és döntési hatáskörök alapján egy személyben felelősek azakcióktól elvárt eredmények megfelelő minőségben, a kitűzött határidőre és arendelkezésre álló költségkeretek között való eléréséért.2.18 A megvalósítási fázis kritikus feltételei és sikertényezői Felső vezetők irányító szerepe és aktív közreműködéseA stratégia akciók megvalósításának irányítása és követése minden esetben a felsővezetők felelősségi köréhez tartozik. A kiemelt akciók szponzorai is a felső vezetők közülkerülnek ki, így biztosítva az aktív közreműködésüket és a szükséges mértékűtámogatást. Az akciók előrehaladásáról rendszeres időközönként és a meghatározottbeszámolási eljárások szerint kell tájékoztatást kapniuk, melyek alapján az ütemtervszerint megtartott.A felső vezetők terjeszthetik elő a stratégiai célokat, azok módosulását a tulajdonosokfelé. Az ő felelősségük, hogy a szükséges módosításokat az akciótervek szintjéig végigvigyék.A felsővezetők elkötelezettséget nagymértékben javítja, ha a rájuk vonatkozó ösztönzésielemeket szorosan a stratégiai célok megvalósulásához, illetve az abból származó üzletieredmények eléréséhez kötik. Az akciók fázisokra bontott, ütemezett és összehangolt megvalósításaAz akciók jellemzői, priorizálási és kategorizálási szempontok alapján a következő négyakciótípus definiálható:Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004847

multi­projekt: társasági szintű, kiemelt, komplex (több projektre bontható),pl.: integrált teljesítmény-menedzsment rendszer kifejlesztése ésbevezetése, projekt: több üzleti terület vagy több funkcionális szervezeti egység szorosegyüttműködése szükséges, magas munkaóra ráfordítást igényel, pl.: ITalkalmazás-fejlesztés, funkcionális akció: egy adott funkcionális terület vezetőjénektevékenységi és hatáskörén belül megoldható, továbbá a szükségeserőforrások és finanszírozási források is ezen belül biztosítható, pl.: ITalkalmazás-telepítés, kiemelt feladat: fontos célja van, egy adott funkcionális területhezrendelhető, azonban elvégzéséhez nincs szükség munkacsoportlétrehozására, pl.: IT alkalmazás tesztelése.Ezek számát, arányát és kapcsolatát a szervezeti kultúra és a vezetési stílus határozzameg.Az akciók implementációs ütemtervének elkészítésekor pontosan meg kell határozni azakciók célját, hatókörét és termékeit. El kell dönteni a legalkalmasabb megvalósításiformát, mely az ismérvek alapján a következő három kategóriába eshet:1. Adott cél eléréséhez több üzleti terület vagy több funkcionális szervezeti egységszoros együttműködése szüksége, akkor az ilyen feladatra kereszt-funkcionálismunkacsoportokat kell létrehozni.2. Ha egy adott cél elérése megtervezet akció egy adott funkcionális területvezetőjének tevékenységi és hatáskörén belül megoldható, továbbá ha aszükséges erőforrások és finanszírozási források is biztosíthatók, akkor az adottfunkcionális vezető vagy egy általa delegált vezető felelős az akciómegtervezéséért és megvalósításáért.3. Adódhatnak fontos célok, melyek szintén egy-egy funkcionális területhezrendelhetők, azonban elérésükhöz nincs szükség munkacsoport létrehozására.A stratégiai célokkal, sikerkritériumokkal és teljesítménymutatókkal összevetve kell aprioritásokat meghozni, törekedve arra, hogy csak a szükséges számú, racionálisMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004848

komplexitású és a szükséges erőforrásokkal biztosítható akciók kerüljenekmegvalósításra.Komplex akcióknál és termékeknél célszerű azokat kisebb fázisokra, komponensekrelebontani, melyek alapján meghatározhatók a szükséges tevékenységek, azok logikaikapcsolatai, ez elvégzésükhöz szükséges idő. A fázisokat szükség eseténmérföldkövekre kell bontani, melyeket az életciklusuk szerint program és projektmenedzsment módszerek, eljárások és technikák alkalmazásával kell megvalósítani. Akciótervek feladataiból és a napi rutinfeladatokból származómunkaterhelés összehangolásaAz akciók szintjén specifikálni kell, ami abból áll, hogy meg kell határozni az elvégzésértfelelős személy nevét, hozzá kell rendelni a ráfordítási időt és a teljesítési határidőt, megkell nevezni a tevékenység eredményét, a teljesítés mérésének módját és értékeit, azelfogadási és minőségi kritériumokat, a szükséges erőforrásokat és a tevékenységaktuális állapotát. Ennek alapján elvégezhetők a priorizálások.Kompetencia alapú erőforrás hozzárendelés a megvalósítás során az erőforrások közöttiminőségi különbségekből lényeges eltérések adódhatnak.A személyekre lebontott kapacitástervezés, mely egy adott időtávra előre meghatározzaaz egyes személyek által elvégzendő feladatokat, azok prioritását, valamint tervezettidőszükségletét, mely alapján kiszámítható a várható leterheltség.A napi feladatoknak összhangban kell lenniük a rövid távú célokkal, melyeknek az akciókcéljainak elérésén keresztül biztosítaniuk kell a stratégia célok megvalósulását. Az erőforrásigények proaktív menedzseléseAz erőforrások iránti igényeket és azok biztosításának feltételeit folyamatosan figyelnikell. Az erőforrások általában korlátozottak. Előfordulhatnak előre nem látott feladatok,váratlan problémák, melyek miatt átmenetileg finanszírozási gondok állhatnak elő.A megváltozott igények biztosítására az alábbi megoldások lehetnek: rendelkezésre álló erőforrások átcsoportosítása akciók prioritásának felülvizsgálata költségvetési tartalékok igénybevételeMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004849

pótlólagos erőforrások bevonása a tulajdonosi / felső vezetői jóváhagyásalapján.2.18.1 Humán erőforrásokA megvalósítási akcióterv egyik sikerkritériumát a rendelkezésre álló szakemberekszáma, a szakmai kompetenciája (átfogó tudás, szakképzettség, készségek) ésrendelkezésre állási kapacitása jelenti. A stratégiai akcióprogram megvalósításáhozkereszt-funkcionális munkacsoportok létrehozása is szükségessé válhat, gyakran teljesmunkaidőbeli rendelkezésre állással, melyből számos munkahelyi konfliktus adódhat.Ezek megelőzéséhez nélkülözhetetlen a humán terület vezetőjének érdemi bevonása.A megfelelő ösztönzési stratégia elemeinek meghatározása és az újteljesítménycélokhoz illesztése fontos feladat, mellyel a legjobb szakembereket lehetkiválasztani, a megvalósításba bevonni és a későbbiek során megtartani.2.19 A stratégiai akciók irányítása és koordinálása2.19.1 A stratégiai akcióprogram irányítása és működtetéseA stratégiai akcióterv megvalósításához a szükséges munkacsoportok számát,összetételét és kapcsolatát az alábbi tényezők ismeretében kell meghatározni: szervezet kultúrája, a feladatok prioritása, volumene és komplexitása, a munkatárs szervezetirányítási módszerek, a szervezeti felépítés: hierarchikus, funkcionális, mátrix, dinamikus,virtuális a szükséges koordinációs kapacitás biztosítása, a rendelkezésre álló erőforrások kvalitása és várható leterheltsége.Az akciók irányításáért és megvalósításában közreműködők részére egy formálisdokumentumban kell összefoglalni a szükséges:Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004850

feladat-, tevékenység-, felelősségi és döntési hatásköröket, a kompetencia követelményeket, a működési rendet, a követendő eljárásokat és az alkalmazható eszközöket, a szükséges infrastruktúra kialakítását és igénybevételi módját, a változások, problémák és kockázatok kezelésére vonatkozó szabályokat, ellenőrzési / felülvizsgálati mód.A dokumentumnak tartalmaznia kell a szükséges infrastruktúra kialakítását ésigénybevételi módját, a változások, problémák, kockázatok kezelésére vonatkozószabályokat. Megfelelő tréningek biztosításával ezt minden közreműködővel meg kellismertetni.2.19.2 Az egyes akciók közötti koordináció biztosításaFontos a párhuzamosan futó akciók eredményeinek figyelése és koordinálása, melyekmunkaterve és erőforrásigénye erősen összefügg a feladatok komplexitásával, azakciótervben közreműködők számával, valamint a választott szervezeti és irányításimegoldásokkal.A felső vezetésnek folyamatosan kell értékelnie az előrehaladást, indokolt esetben azakciókat meg kell szüntetni, össze kell vonni, esetleg feladatot kell módosítani.Az akciók részletes tervét folyamatosan össze kell hangolni a velük kapcsolatban állóakciókkal. Ezt a feladatot akkor lehet sikeresen megvalósítani, ha pontosan ismertek akapcsolódási pontok, a változtatásokról szóló információk rögzítésre kerülnek ésfolyamatosan rendelkezésre állnak.Csak a szükséges számú, a megfelelő összetételű fórumokat kell létrehozni éseredményesen működtetni. A fölösleges iterációk/koordinációs kapcsolatok számát gyors döntésekkel, hatékony értekezletekkel, eredményes kommunikációval, teljes körű változás kontrollal,Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004851

a megfelelően képzett szakemberek bevonásával lehet lényegesencsökkenteni.2.19.3 Az érintettek teljes körű bevonása és aktív közreműködéseA szükséges feladatokat időben kell elvégezni. A stratégiai akcióterv megvalósításánakkritikus pontja, hogy annak tevékenységeit milyen eredményesen hangolják össze aműködés mindennapi feladataival. A stratégia megvalósításában azoknak amunkatársaknak is részt kell venniük, akik az induláskor nem kerülnek amunkacsoportok tagjai közé, akik nem végeznek kiemelt feladatokat, esetleg újonnanérkeztek a szervezethez.Minden közreműködő számára a feladatokat pontosan meg kell határozni (delegálás), biztosítani kell a szükséges információkat, a feltételeket és a szükségesfelkészítéseket, igény esetén a hatékony segítséget, ismertetni kell az ellenőrzés módját és idejét.A fölösleges feladatokat ki kell küszöbölni pontos tervezéssel, koordinációval, proaktívirányítással, gyors egyeztetésekkel, döntésekkel, eredményes kommunikációval, teljeskörű változás kontrollal, a megfelelően képzett szakemberek bevonásával.2.19.4 Az egyes akciókon belüli és azok közötti formális kommunikációbiztosításaAz információk elosztásakor biztosítani kell, hogy a szükséges információkhoz mindenkia számára megadott jogosultsági szinten, a kellő időben, a megfelelő terjedelemben és ameghatározott csatornán férjen hozzá.2.19.5 A közreműködők tudásának tervszerű és folyamatos fejlesztése amegszerzett tapasztalatok és tanulságok kiértékelése alapjánA kommunikáció nyitottsága alapvetően meghatározza a változások sebességét éshangulatát, mivel az elért eredmények és sikerek ösztönzőleg hatnak az elkövetett hibákMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004852

okainak elemzése hasznos hatékonyságnövelő megoldások kidolgozására ésalkalmazására ösztönöz. Időszakonként a kidolgozott megoldásokat be kell vezetni.A stratégia megvalósításának fontos eleme, hogy a közreműködők teljesítményét azelért eredmények alapján formálisan is értékeljék, melyek a karriertervezésben is megkell jelennie. A stratégia megvalósításának egyik legfontosabb eredménye az a tudás éstapasztalat, amit az egyének (csoportok) a változások során megszereznek.3 SZERVEZETI ÁTALAKÍTÁS, DIAGNÓZISALKOTÁSHogy egy szervezet fiatal vagy idős, attól függ, hogy mennyire rugalmas és irányítható. Aszervezeti életciklus diagnózisának alaposabb megértéséhez látnunk kell, mibefolyásolja a rugalmassági és irányítási görbéket.A szervezet kölcsönhatások rendszere szükségletek kielégítésére. A szervezet akkorszületik meg, amikor a szükséglet határozottan jelentkezik, valaki „irányítja” akölcsönhatásokat a szükségletek kielégítése céljából. Azt a módot, ahogyan ezeket akölcsönhatásokat kezelik, azt nevezzük menedzsmentnek. A szervezeti kultúra pedigjelentéshálózatokból áll, és ezek a jelentések a szervezeti viselkedésben nyilvánulnakmeg.3.1 Szervezeti átalakítás: Nyitott Tér (Huntington) mint átalakítási modellegy esettanulmány keretében bemutatvaEgy nagy repülés elektronikai védelmi üzem két nagy változás közben volt. Az első alétszám 2400-ról 1600 főre csökkentése, a Department of Defense (Védelmiminisztérium – DOD) kiadás csökkentésének következményeként. A másik ahagyományosan autokratikus menedzsment rendszer teljes átszervezése, ami a belsőszervezeti filozófiában és a DOD elvárások szerinti a team alapú struktúrában fejeződöttki. Ez a hét vezetési és ellenőrzési szintből négy megszüntetését jelentette az üzemenbelül. Az új szervezeti struktúra kialakítását három héten belül el kellett kezdeni és nyolchéten belül be kellett fejezni. A menedzsment elkötelezte magát a szervezetiközpontnak, hogy lépni fog.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004853

Két alapvető tanácsadói aggodalom a szervezeti átalakítás során: az első, hogy akülönböző teamek által igényelt belső szolgáltatást nyújtó csoportok céljai nincsenekdefiniálva, a másik a tervezés vagy tréning teljes hiánya, ami segíthetne az egyéneknekaz autokratikusból a team alapú gondolkodásmód és az ezt kísérő viselkedés felé valóátmenetben.Idő és pénz korlátok miatt a team oktatás hagyományos formáit nem lehet alkalmazni.Ehelyett a Nyitott Tér Technológia módszerével segíthető az üzem átalakulásánakvéghezvitele. A Nyitott Tér egy minden témára választ adó módszert, nem pedig egyteam alapú készségeket megtanító eszköz. A Nyitott Tér a kommunikáció fejlesztésére,a szükséges kommunikációs kapcsolatok létrehozására, az emberek odafigyelésre valómegtanítására és az ön-felhatalmazás alapjainak megtanítására használjuk.Az 1600 munkatársból kb. 450 vett részt összesen 16 Nyitott Tér folyamatban. A gyártásiterület volt az egyetlen, ahol nem voltak alacsonyabb szinten dolgozó munkatársaknagyobb számban bevonva. Minden más részlegnél jelentős többség, ha nem a teljescsoport, részt vett a Nyitott Tér üléseken. Csak egy felső vezető döntött úgy, hogy nemhasználja a Nyitott Teret a hozzá tartozó területen (pénzügy és számvitel). Ezt a döntéstegy korábbi, a teljes üzemre kiterjedő Nyitott Térben szerzett személyes tapasztalatairaalapozta; úgy találta, hogy nagyon nehéz tolerálni a csöndet a csoportban az ülés soránés ebből arra következtetett, hogy az nem elég hatékony. Emellett egy politikaikötöttséget is érzékelt, mert az ő osztálya közvetlenül a szervezet vezetéséhez tartozott,és a főnökének nem tetszett a team-alapú szervezeti struktúrával kapcsolatosbeszélgetés.A Nyitott Tér eredményei a kiemelkedőtől a közepesig terjedtek. Egy csoport egy 2napos ülésen átszervezte önmagát, meghatározta, hogyan vigyék a meglévő funkciókat,megállapították a munkaelosztás prioritásait, meghatározták a sürgősségi termelésihelyzetek kezelésének módját, kiválasztották a csoportok vezetőit, meghatározták,hogyan fognak működni a team vezetők a team tanácsban és milyen alapon választják kia team tanács elnökét és milyen rotációban fogják váltani egymást. Ez alatt az ülés alattazt is elhatározták, hogy fizikailag áthelyezik saját magukat az üzem jelenlegi területéresaját idejük és munkájuk felhasználásával, mert a költségvetésben nem volt erre keret. Ecsoport vezetője ex-tengerészként különösen erős, autokratikus vezetőként írta le sajátmagát. Nagy nehézségek árán, de határozott elkötelezettséggel végrehajtott egyfeladatot, hogy a csoport magára vegye a felelősséget önmagáért. Három hónappal a 2Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004854

napos Nyitott Tér ülést követően mondta, "Úgy gondoltam, hogy munkám évei során azttanultam, hogyan kell kontrollálni azokat az embereket, akik nekem dolgoznak. Mostsokkal nagyobb a kontrollom, mint életem során valaha és sokkal kevesebbet kelltennem, hogy elérjem. A Nyitott Téren keresztül az emberek elkezdenek team-kéntdolgozni, ami kevés vagy nulla napi irányítást igényel tőlem."A siker skála másik végén két frusztráció található. Az első egy olyan csoporté volt, aholaz új struktúrában nem volt egyértelmű a szerep meghatározás, ill. ego kielégítés.Különösen nehéz volt arra késztetni őket, hogy lelkesedjenek a Nyitott Tér ülésen. Ez acsoport biztosította a szükséges dinamikus gondolkodást és szakértelmet az üzembengyártandó összes kifinomult termékhez. Elsősorban high-tech kutató munkatársak voltak,akik számára a felső vezetés határozta meg a prioritásokat. Szakértelmüket akkor vettékigénybe, ha a 32 különböző csoportvezető értékelése szerint szükség volt aképességeikre. Három hónappal bent jártunk a szervezet tervezési folyamatban, sokanebből a csoportból még mindig nem voltak tisztában azzal, mi a munkájuk.Szükségtelennek és nemkívánatosnak tartották magukat, depressziósnak éscsüggedtnek érezték magukat és sokan máshova mentek dolgozni.A csoport vezetője, konstruktív és energetikus szándékai ellenére, képtelen voltmegállni, hogy maga válaszolja meg a kisebb csoportok munkája során felmerülőkérdéseket. Ez folyamatosan aláásta az önirányítás érzését, amit a csoport elkezdettkialakítani. Miközben az ülést nem lehetne kudarcnak minősíteni, az akadályok túlmagasnak tűntek ahhoz, hogy ez a csoport legyőzze és az ülést jól működővé tegye.A második csoport, mely viszonylag közepes eredményt ért el, a gyártó csoport volt.Ennek a csoportnak a menedzsere kijelentette, hogy hisz a csoportban és elkötelezett azátalakulási team iránt, de olyan lassan cselekedett, hogy csoportja elbizonytalanodottvalódi szándékait illetően. Más csoportok, amelyeknek együtt kellett működniük ezzel acsoporttal, kételkedtek a szándékaiban és hat hónappal később teljesen megvonták abizalmat tőlük. A Nyitott Tér üléseken ebben a csoportban nagy ellenállás volt azzalkapcsolatban, hogy megmondják nekik, mit kellene mondaniuk. A problémák megfelelőméretűek voltak ahhoz, hogy nagyobb megbeszélést tarthassunk, de a csoport nem volthajlandó dönteni vagy egy-egy téma megoldása mellett elkötelezni magát. A főnökautokratikus vezetési stílusa volt ellenállásuk alapvető oka.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004855

Egy lelkes menedzser a szervezet átalakítás után közvetlenül vállalkozott egy csoportvezetésére az egyik Nyitott Tér eseményen. 12 fő lett kiképezve az üzemen belül aNyitott Tér vezetésére, de a 12-ből csak 5 vezetett ténylegesen Nyitott Tér ülést. Mire akiképzésük befejeződött, a belső politikai realitások és a hierarchikus elvárásokvilágossá váltak; sokkal nehezebb volt dolgozni a Nyitott Tér folyamattal azokon acsoportokon belül, ahol a menedzsment elkötelezettsége nem volt teljes a team alapústruktúra iránt. Minden más nagyobb csoportban, ahol az elkötelezettség megvolt, aNyitott Tér különösen jól működött és a csoport tudta, hogyan haladjon tovább a magaútján.Ami azonnal nyilvánvaló lett, az egyének közötti különbség, akik egy része hajlandó voltelkötelezni magát a teamek iránt és azok között, akik szerint „ez is el fog múlni” ill.érzékenyek voltak egyes vezetők által megkövetelt politikai azonosulásra. Ahogy egyikükmondta: „Senki nem menekült meg a Nyitott Tértől."Talán a legnagyobb és leghosszabban érvényesülő hatás azokat az egyéneket érte, akiksokat fektettek be a Nyitott Tér folyamatba. Miközben a videót készítettük az üzemben aNyitott Tér hatásainak dokumentálására, a Nyitott Tér tapasztalat önkép változástigazoló hatása nem csak számos volt, de meghaladott minden mértéket, amit klasszikusteam-építő programok során tapasztaltam. Sokan számoltak be arról, hogy a tanultakatátvitték a családi, egyházi és civil szervezetekbe. Bár senki nem használta a teljesNyitott Tér struktúrát, a Nyitott Tér alapelvei jelentős változást hoztak mindenhol, aholalkalmazták őket.Nagyon sok ember számolt be arról, hogy a Nyitott Tér megtapasztalását követőenmennyire másképpen figyelt és korábban nem is tudták, hogyan kell jól figyelni. Azt ismegértették, hogy mikor figyeltek vagy nem figyeltek rájuk. Sok ember hihetetlenváltozásról számolt be más egyénekkel kapcsolatos kommunikációjában és akommunikációs kapcsolatok létrehozásának új képességéről, ami korábban nemműködött.A team-alapú struktúrák azt igénylik, hogy az emberek felhatalmazással működjenek,azok az emberek, akik beteszik önmagukat a Nyitott Tér folyamatba, azok megtanulták afelhatalmazás leckéjét és jó tanulók voltak. A felső vezetők, akik hajlandók voltaktámogatni a felhatalmazott embereket és azok, akik csak színlelték a támogatást, szinteazonnal lelepleződtek. Az inkongruens menedzsment technikák azonnal nyilvánvalóváMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004856

válnak. Néhány menedzser intenzív elégedettség érzéshez jutott és a vezetésifilozófiájuk radikális változásáról számolt be a tanultaknak köszönhetően.Sok egyén több felelősséget vállalt az üzemben. Bár ez a folyamat lassú és nehéz volt, aNyitott Tér világossá tette, hogy az egyéni felelősség feltételezése abszolút szükséges,ha azt akarjuk, hogy a team-alapú szervezet sikeres legyen.Talán az egyik legnagyobb meglepetés, hogy a Nyitott Tér megtapasztalásánakeredményeként az emberek gyorsan továbbléptek a gyászon, amellyel a régi munkaszerepek elvesztését, néhány elküldött barát elvesztését (akik úgy döntöttek, nemlesznek részei a team-alapú struktúrának) és a készségek és tudások régialkalmazásának elvesztését gyászolták. A szervezeten belüli pozícióban végzendőmunka megtanulásának félelmén és aggodalmán is túlléptek. Egy csoport az első 2napot a háromból azzal töltötte, hogy hibásokat keresett és „róluk” beszélt. A harmadiknap végére nyilvánvalóvá vált számukra, hogy az „ők” szót akkor használták, amikormásokat hibáztatnak vagy elutasítják a felelősséget. Ahogy egyikük mondta, "Végülmegértettük, hogy nincs hova bújni."3.1.1 Tréning és szervezetfejlesztési vonatkozásokSzámos esetben az a feltételezés, hogy a team viselkedések a Nyitott Tér folyamatbandemonstrálhatók és megtanulhatók igaznak bizonyultak.A folyamat végére a dolgozók a szervezetbeli szerepükről meglévő korábbi önképeradikálisan megváltozhat. Az emberek, akik csak jelentéktelen alkatrészként láttákmagukat, felfedezték, hogy nagy hatással lehetnek a csoportjukra, és néha a szervezetremagára is. Mások megtanulták, hogy bátrak legyenek, amit soha nem tudtak volnaelképzelni. A vezetők és felügyelők megtanulnak a korábbinál sokkal jobban figyelni, ésez az egyetlen tényező elég volt a csoport viselkedési dinamikájának megváltoztatására.Számos ember beszámolt az egyszerű Nyitott Tér elvek alkalmazásának családon belülihatásáról. Egy ember azt mesélte, a hattagú zajos és tisztelet nélküli családi vacsorailégkör hogyan változott meg, aminek eredményeként a gyerekek és szülők az asztalnálmaradtak beszélgetni jóval az étkezés befejezése után is.Egy férfi arról beszélt, hogy a „régi európai cimborák” csoportja, akik hetente találkoztaksörözni és szivarozni, soha nem figyeltek egymásra. Egy éjjel bosszúsan bevágott egyMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004857

sörös dobozt az asztal közepére és azt mondta „Itt senki nem figyel a másikra. Csak azbeszélhet, akinél a sörösdoboz van.” Ez az egyetlen egyszerű beavatkozás, ami aBeszélő Bot Ceremóniát modellezte, ami az amerikai indiánok találmánya és a NyitottTér rendszeresen használ, az interakciókat teljesen megváltoztatta ezek között a régibarátok között. Ez az ember arról számolt be, hogy „Most már figyelünk egymásra éssokkal mélyebb szinten és intenzívebben ismerjük egymást, mint bármikor korábbanéletünk során”.A Nyitott Tér folyamatban a résztvevő fel van hatalmazva arra, hogy szakértő legyen. Atréningben és szervezetfejlesztésben cél, hogy a szakértelem a résztvevőnél legyen, deott a trénertől vagy tanácsadótól várnak iránymutatást (a hagyományos tréning ésoktatási modellek aláássák az integritást és önbecsülést).Azok a technikák, melyeket olyan jól megtanul egy szervezetfejlesztő, tréner, valójábanjelentős akadályt jelentenek az egyéni és szervezeti változások számára. Ha azügyfeleinket és a szervezeteket tisztességgel akarjuk megközelíteni, szükségesnek tűnika tréningekről és szervezetfejlesztésről meglévő alapvető feltételezéseink komolyfelülvizsgálata. Lényeges kockázatvállalás szükséges, mert sokkal többet elvégezhetünkrövidebb idő alatt, és így munkánk szervezetfejlesztő trénerként nem lesz annyira biztos.A Nyitott Tér folyamatban felvetendő problémák tiszta meghatározása sokkal nehezebb,amikor a szervezet átalakulóban van. Egyes probléma definíciók túl szűkek ésártalmatlanok lettek és mások, amelyek nagy lehetőséget kínáltak a csoportnak, túlszélesek a csoport számára, hogy képesek legyenek átfogni.A felsővezetést gondosan értékelni kell annak eldöntésére, hogy valóban elkötelezettek -e az alapvető változások iránt. A félelem bármely átalakulás során megduzzadhat,amikor az egyéni munkaköröket átstrukturálják vagy megszüntetik. Talán ezek aváltozások csak a folyamat megtapasztalásával valósíthatók meg, de a felső vezetésselfolytatott megbeszélés az elkötelezettségről a Nyitott Tér folyamat iránt legitimizálhatja ajövőbeni megbeszélést. Az utólagos megbeszélés jelentős védekező magatartásteredményezhet.Mivel a félelem és bizonytalanság magasra szökik a szervezeti átalakulások idején,szükségessé válik a csoport ismételt összehívása ebéd után egy rövid időre, hogy az újaggodalmak felszínre kerülhessenek, és új témák kerülhessenek fel a témák falára.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004858

Hasznos az ülések nyomon követése, hogy tudjuk, milyen irányba tartanak a csoportok.A Nyitott Tér facilitátor jelenléte számos alkalommal átsegítheti a csoportot afelelősséggel kapcsolatos félelmen, és lehetővé teheti a kérdéseket ésmegbeszéléseket, amelyek a csoport viselkedés jelentős változását és a meghatározottprobléma későbbi sikeres megoldását eredményezheti.Miközben a Nyitott Tér "mentalitást" a Nyitott Tér "technológiával" szembeállítvahangsúlyozzák, amikor a Nyitott Tér ülésről a szervezetbe való visszatérést vitatják meg,a legtöbb ember soha nem jut el eddig az átalakulásig. Az egyik nehézség az, hogy acsoport a Nyitott Térre egy tréning programként tekint, amelyet közvetlenül kellenevisszaültetni az üzem életébe. Ez ugyan igaz alkalmanként, ritkán lehet egy szervezetetnapi szinten így működtetni. Ugyanakkor a Nyitott Tér mentalitás különösen hasznos ateam-alapú működési struktúra alkalmazása esetén.A Nyitott Tér sikerének vagy hasznosságának pozitív értékeléséhez őszinteség ésvilágosság szükséges. Bár minden egyes, a Nyitott Tér technológiát felhasználóprobléma értékelésének legtöbb, ha nem az összes vonatkozása előkerül, a szervezetátalakulásában történik valami, ami megnehezíti annak értékelését, hogy valójában mi istörtént. Ebben a konkrét szervezetben tipikusan mérhető, számszerű eredményekbengondolkodtak. Az üzemet mérnökök és könyvelők működtették. Ők gyakran nem vettékészre azokat az elmozdulásokat, amelyek egyéni és kollektív csoport szintenbekövetkeztek az együtt dolgozás megtanulásában. Ők abszolút, konkrét eredményeketvártak. Ez ugyan bekövetkezett, néha lassabban, mint azt sokan várták volna. EgyNyitott Tér ülés hihetetlen növekedést hozott a személyes felelősség tudatosságában.Az üzemvezető olyan dolgokat látott, amiket korábban sosem ért el; az egyénekszámára világossá vált a különbség, hogy javaslatot tesznek vagy felelősséget vállalnak,hogy valami megtörténjen. Az egész csoport megtapasztalta az átalakulás irántielkötelezettség körüli energia hullámokat, melyek péntek este alacsonyak voltak és alelkesedés feltámadt. Miközben sok előrelépés történt sok részletproblémávalkapcsolatban, melyek visszanézve túl nagynak látszottak, hogy egy nap alatt megoldják,sok ember utólag sikertelennek jellemezte ezt az ülést a tény ellenére, hogy egy kiscsoport módot talált 435.000 dollár megtakarítására és az egész csoport 750.000 dollármegtakarítására talált lehetőséget. Érthetetlen az a mentalitás, ami sikertelennek ítélteaz ülést.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004859

Konkrét stratégia szükséges legalább arra, hogy fórumot teremtsünk, hogy amenedzsment kollektíven és közvetlenül megvitassa elvárásait és aggodalmait éshasonlóan izgatottságukat a Nyitott Tér egyéni és csoportos átalakító hatásávalkapcsolatban.Az utánkövetés kritikus, legfőképp, amikor a Nyitott Teret a változás eszközekénthasználjuk. Az emberek hajlamosak visszatérni a régi viselkedési mintákhoz, ezért különerőfeszítés szükséges ahhoz, hogy a változások fennmaradását biztosítsuk.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004860

3.2 Diagnózis készítéseA belső szervezetfejlesztési törekvés lépései – ami minden vezető alapvető szerepe –nem különböznek a külső tanácsadó segítségével zajló folyamattól. A belsőszervezetfejlesztés esetén fontos, hogy kialakuljon egy belső önjavító,szervezetfejlesztő, prevenciós rendszer, ami a szervezeti immunrendszerekéntműködhet. Ennek az önjavító rendszernek az eleme a jó diagnózis felállítása.19. ábra – A diagnózis helye a szervezetfejlesztésbenSzervezeti diagnózis során tehát a szervezet működése során keletkező problémáktüneteinek felismerése, majd e tünetek meghatározása történik.A diagnózis tárgyai a következők lehetnek: szervezeti kultúra vizsgálata; a szervezet működésének elemzése; a szervezet szempontjából kritikus tényezők értékelése (egyének vagycsoportok munkavégzésének értékelése); a szervezet mint egész tanulóképességének vizsgálata; a képzési igények és szükségletek feltárása; az egyéneket és a csoportokat jellemző tanulási stílus megismerése;Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004861

ármely más, az adott szervezetet vagy szervezeti egységet érdeklőkérdéskör.3.2.1 ElőkészítésLépésekA fejlesztő csoport tagjainakkiválasztása: szervezeti munkatársak éskülső fejlesztő szakember(ek) együttA fejlesztő csoport megbízása aszervezet vezetősége (pl. elnökség,választmány vagy kuratórium) részéről adiagnózis elkészítésére (szükségesfelhatalmazások megadása, többimunkatárs informálása)A fejlesztő csoport munkamódszerénekkidolgozásaSzervezeti diagnózis elkészítésérevonatkozó ütemterv meghatározásaTevékenységekInterjúk, kérdőíves felmérés,konzultáció a szervezet vezetőivelés meghatározó embereivel.Döntés-előkészítő anyagösszeállítása. Szükség szerint:részvétel a vezetőség ülésén.Formális megbízás készítéseCsoportban: tervező munka4. táblázat – A diagnózis, fejlesztő munka előkészítéseMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004862

3.2.2 Szervezeti diagnózis felvételeLépésekTevékenységekSzervezet dokumentumainak,kiadványainakáttanulmányozása, elemzéseSzervezet történetének elemzéseMélyinterjúk a szervezethezkapcsolódó meghatározó, ill.egy-egy csoportot reprezentálóemberekkelCsoportos interjúkHelyzetfeltárás, elemzés (belső, szervezeti /külső, környezeti) – a cél szerintitevékenységhez és a szervezetműködtetéséhez kapcsolódó menedzsmentterületek átvilágításaProblémák azonosítása, problématérképösszeállítása (összefüggések)Problémák okainak feltárásaBeavatkozási pontok kijelölése (Mit kellfejleszteni?)SWOT, PEST, ill. máshelyzetfeltáró elemzésekInterjúk (egyéni, csoportos)Csoportban: műhely munkaSzervezeti diagnózis (írottösszefoglaló anyag) készítése5. táblázat – Szervezeti diagnózis felvételeMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004863

Szervezeti döntés a diagnózisrólLépésekA fejlesztő csoport a szervezet vezetősége elétárja a diagnózistTevékenységekSzervezeti prezentációjavezetőség részéreA szervezet vezetősége megbízza a fejlesztőcsoportot a fejlesztési terv kidolgozásávalFormáliskészítésemegbízás6. táblázat – Szervezeti döntés a diagnózisról3.3 Kultúra és minőségEgy szervezet kultúrája nem más, mint a szervezet életét, mindennapos működésétjellemző minőség. Párhuzamként az egyén életminőségével értelmezhető egy-egyszervezet „életének” minősége is. Ebben relevánsabb annak megítélése, hogy erős vagygyenge kultúráról van-e szó, mint az, hogy milyen típusba sorolható. Úgy ismondhatnánk, hogy a szervezetnek szüksége van valamilyen összetartó erőre,működését kiegyensúlyozottá tevő szubsztanciára, mintegy kenőolajra.Nem csupán az eredmény számít, hanem az is, hogy az eredmény, a cél elérésénekútján mi történik. Azt is mondhatnánk: maga az út is legalább olyan mérvadó a rajtahaladó emberek számára, mint az út vége, a cél, vagy eredmény.A kultúra nem a célértékkel foglalkozik, hanem az instrumentális értékekkel.Egy belső renddel van dolgunk, ami a cél meghatározásának és elérésének módjátjelenti – másképp célirányultságnak is elnevezhetnénk.Gyenge a kultúra, ha ez a „rend” gyenge. Két irányban jelentkezhet probléma – egyrésztmegfigyelhetünk egy szervezetben tevékenységet cél nélkül, másrészt célokatkülönösebb célirányult tevékenység nélkül. A „rend”, azaz a kultúra nem képzelhető elcél, célok nélkül, ami értelmet ad ennek a rendnek.Egy szervezet életében általában megfigyelhető öt fejlődési szakasz, amelyek különbözőcélokat és hozzátartozó rendet testesítenek meg.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004864

E kultúratipizálás:BARBÁRCélja a hódítás, jellemzője a hős karakter, aki magával ragad, aki célt, irányt ad azösszesűrűsödő energiáknak. A mérce egyértelműen mennyiségi.FENNTARTÓA kialakult, megszerzett „birodalmat” fenntartó, azt gondozó szerep a jellemző;háziasszonynak is képzelhetnénk a fő figurát. A növekedés, a szerzés háttérbe szorul, amegszerzett javak, értékek megtartása a cél.MŰVÉSZCél az adott keretek közötti legmagasabb szintű teljesítés, egyfajta művészi tökélyretörekvés, a finomítás, tökéletesítés törekvése. Az adott célok és eredmények többféleváltozatban készülnek, de mindig egyre jobb kivitelben, végrehajtásban, sokszornüánszok révén fejlődnek.SZNOB vagy ELITA cél maga a látszat, a magasabb érték illúziója, amelynek a belső rend teljesen alá vanrendelve. Jellemző figurája a sznob. A művészi tökély és finomság burka mögött nincsmár erő, tett és cél. Kiürülés és elidegenedés tapasztalható. Meghasonulás a célokkal ésa valós élettel, tevékenységgel. Jellemző az emberek megosztottsága, a „ti” és „mi”elkülönülése, a „beavatottak” kultúrája már nem viszi előre a közös ügyet, de az látszatrafennmarad.DEKADENSA szervezetet halotti ágyán láthatjuk, olyan mint egy leépülő, sőt szétoszló test: a rendteljes hiánya tapasztalható. A széthúzás, a lemondás, az apátia, a nagyfokúelidegenedettség jellemző tünetek. A cél a legalapvetőbb életfunkciók primitív szintűfenntartása, a halált, a megszűnést közvetlenül megelőző paradox állapot megőrzése:elfogadom már a halált, de élni még élek. A szervezet tagjai elmenekülnek a süllyedőhajóról.A szervezet fejlődését támogatni akaró tanácsadó, vagy vezető feladata kettős lehet: erősíteni a kultúrát minden eszközzel ésMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004865

nyitott, önmagát és környezetét is jövőorientáltan látni képes légkörtteremteni.3.4 Szervezetdiagnosztikai módszerekA szervezetfejlesztéssel kapcsolatos irodalmak és definíciók között konszenzus vanabban, hogy a fejlesztést csak egy célirányos diagnózisra építve lehet elkezdeni,megvalósítani.A diagnosztika irányulhat a legkisebb egységre (egyén kompetencia-mérése), egyescsoportokra (munkakörök, divíziók), folyamatokra (belső információ-áramlás, fluktuáció)vagy a szervezet egészét érintő kérdésekre (dolgozói elégedettség vizsgálata, szervezetikultúra felmérése).A diagnosztika mint szolgáltatás nehezen megfogható, hiszen legtöbb esetben aszervezet nem tudja pontosan, hogy mit is kell tennie, csak azt tudja valami nemmegfelelően funkcionál. A szervezeti diagnosztikához fel kell ismerni a mérési,beavatkozási pontokat, illetve az eszközt, amivel szükséges és elégséges mértékbenlehet információhoz jutni az akciók, fejlesztési lépések megalapozásáhozDiagnosztikai akciók lehetnek a következők: dolgozói elégedettség felmérése teljes körű HR-audit vezetői kompetencia-mérések teszteléses kompetenciamérés belső információ-áramlás mérése Assessment Center/Development Center programok kidolgozása szervezeti szintek optimalizálása, stb.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004866

3.4.1 Az Adizes­módszer 1Adizes szerint egy szervezetnek három fő alrendszere van, s annak módja, hogy mikénttartjuk egyensúlyban e három alrendszert, megváltoztathatja a kultúrát. Ezek: a hatalmonalapuló tekintélyi, a célszerűségi és a jutalmazási alrendszerek.A hatalmon alapuló tekintély mindazon lehetőségek összessége, amelyekkel valamelyszemély szervezeti és menedzseri téren rendelkezik ahhoz, hogy valakit valaminek azelvégzésére késztessen. A célszerűségi alrendszer az, ami a szándékkal foglalkozik:miért tesszük azt, amit teszünk. Itt a szervezet küldetésére, az ügyfeleire, a változókörnyezetre, a célokra és a feladatokra összpontosítunk. A jutalmazási alrendszerazokkal a változókkal foglalkozik, amelyek az embereket valamely feladat elvégzéséremotiválják.A kulturális változásra vonatkozó módszernek négy célkitűzése van. Az első célkitűzésaz, hogy meg kell oldani a kóros problémákat, vagyis azokat, amelyeket amenedzsmentnek nem sikerült. Ezeknek nem szabadna felmerülniük a szervezetnek azéletciklusban elfoglalt helye alapján, és nem szűnnek meg maguktól.A második cél a problémamegoldó csoport felépítése, ami önmagában nem célkitűzés,hanem az első célkitűzés eszköze.Harmadik célkitűzés az egyéni stílus gazdagítása, ami a fenti második célkitűzésmegvalósításának eszköze. Egy jobb csoport felépítése közben a részvevőknekegyenként is meg kell változniuk. Adizes nem állítja, hogy képes megváltoztatniembereket, de meggyőződése, hogy le tudja csiszolni érdes felületeiket, hogy képeseklegyenek másokkal együttműködni.A negyedik célkitűzés a kognitív menedzserképzés. Nem elég változtatni a stíluson, mertjóakaratú, de hozzá nem értő emberek katasztrófákat idézhetnek elő. Értelmes döntésekmeghozatalához tehát értelmes, jól informált emberekre van szükség.1 A Concordia és Turai Tamás munkái alapján: Adizes-módszer.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004867

3.4.1.1 A szervezeti változás irányításának négy szakaszaAz Adizes-módszernek tizenegy alapvető lépése vagy szakasza van, melyeketkifejezetten a szervezeti változás elősegítésére dolgoztak ki. E gyógyító eljárásokatmeghatározott sorrendben, megfelelő intenzitással kell alkalmazni, hogy eredménnyeljárjanak.Ez a módszer praktikus, fegyelmezett és átfogó eljárás, ami segíti a szervezeteketproblémáik megoldásában, egyidejűleg javítja vezetési gyakorlatukat és a szervezetenbelül a részvételi szerepet. Azon a kipróbált elven alapul, hogy egymást kiegészítőcsoportokban együttműködő emberek nagyobb és összetettebb problémák megoldásáraképesek, célravezetőbb szervezeti változásokat tudnak végrehajtani, mint az egyedüldolgozó menedzserek.3.4.1.1.1 Syndag, a szervezeti diagnózis szakaszaA diagnózist csoporteljárásban végzik, a szervezet menedzsereinek tevőlegesrészvételével. Ebben a szakaszban mind a folyamatot, mind a struktúrát befolyásoljuk.Elemezzük, hogy mi javítható a döntéshozatal folyamatában és a struktúrájában,továbbá elvégezzük a szervezet teljes körű menedzseri átvilágítását. A diagnózis soránösszegyűjtött adatok a szervezet szükségleteinek teljes profilját adják. E szakaszjellegzetes céljai a következők: Azon fő területek részletes meghatározása és elemzése, ahol a munkatökéletesítésre szorul, beleértve a problémák gyökereinek elemzését is, Részletes stratégia kidolgozása arra, hogy e problémák megoldódjanak, A szervezeten belüli változás szükségességének legitimálása, a kölcsönösegyüttműködés megteremtése, hogy a feladat elvégezhető legyen, A menedzsment-szerep új megvilágítása, megértetve, miért szükséges akonfliktus az egészséges szervezetekben és miképpen lehet hasznosítaniőket, A kulcsfontosságú menedzserek által leginkább támogatott ésmegvalósíthatónak tartott terv kidolgozása a jövőre nézve.Mindezt úgy érjük el, hogy meghatározzuk, hol tart a szervezet az életciklusban, hogyanjutott odáig, s mit kell tennie, hogy továbblépjen a következő kívánatos szakaszba.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004868

3.4.1.1.2 Syner-csoportok, csapatépítés, funkcionális problémamegoldásEbben a szakaszban létre kell hozni, és ki kell képezni azokat a csoportokat, amelyekszükségesek a diagnózisban meghatározott legfontosabb problémák megoldásához. Aproblémamegoldó csoportokban az alábbi kérdések megválaszolására készítik fel amenedzsereket: Mi kell ahhoz, hogy jó döntést hozzunk? Hogyan prognosztizálhatjuk, hogy vajon alkalmazzák-e a meghozottdöntést? Mikor és hogyan állítsuk össze a csoportot egy probléma megoldására? Miért fordulnak elő konfliktusok a csoportokban, és hogyan használjuk felezeket konstruktív módon? Mi a döntés meghozatala és elfogadása közötti különbség?3.4.1.1.3 POC struktúra, alkalmazás, visszacsatolás és az alulról fölfelé épülő struktúraA feladat az, hogy a létező szervezeti struktúrával párhuzamosan megkezdjük az újstruktúra kiépítését. Ez kritikus szakasz, mert a változás folyamata szorongást idézhetelő. E szorongásokkal foglalkozni kell, mert az emberekben könnyedén felmerülhet, hogymiért nem válhat be a változás. Ez az a pont, amikor, ha legyőzzük a változássalszembeni ellenállást, intézményesíthetjük azt.Ez a szakasz továbbmegy ennél a konfliktuskezelésben. A munkatársak elsajátítják afelettük álló döntési szint „befolyásolásának” bonyolult manőverét, amivel a szervezetihierarchiában magasabban állókat aktivizálják.Mire e három szakasz lezárul, kialakul az irányítás normális, „az igenis képesek vagyunkrá” légköre. Elérkezve eddig, a szervezet megvizsgálhatja célkitűzéseit és struktúráját.3.4.1.1.4 Synerscope, küldetés-meghatározásEnnek során meg kell határozni a szervezet távlati feladatát. Ezzel együtt jár, hogyválaszt kapjunk a következő kérdésekre: Melyek az adott szervezet által kielégített szükségletek, valamint azok,amelyet még ki lehet és ki is kell elégíteni?Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004869

Milyenek a szervezet adottságai a konkurenséhez viszonyítva? Milyen lesz a jövőbeni környezet és ennek várható hatása a szervezetre? Vajon a szervezet értékei elősegítik vagy gátolják-e a változáshoz valóalkalmazkodást? Melyek a jövőbeni lehetőségek és a szervezetet fenyegető veszélyek?3.4.1.1.5 SynOrDes, a felelősségek meghatározása – felülről lefelé épülő struktúraA struktúrának a távlati feladatokat kell követnie. Ezt a szakaszt úgy tagoljuk, hogy azeredeti struktúrát oly módon tervezzük át, hogy megkönnyítse a távlati feladat jelenlegiés jövőbeni követelményeinek kielégítését. Csak ha tudják az emberek, merre tart aszervezet, dönthetnek arról, miként változzanak meg, hogy ők is ugyanoda jussanak el.A struktúrát úgy fejlesztjük tovább, hogy megkönnyítse a felelősségek kijelölését és aszámadási kötelezettség tisztázását. Az egész módszernek ez az egyik legbonyolultabbszakasza.3.4.1.1.6 SynRAS, rugalmasan alkalmazkodó számadási kötelezettség-rendszerekMiután a szervezet újra meghatározta perspektíváját és struktúráját, a VI. szakaszbanelengedhetetlenül szükségessé válik, hogy a következőkkel foglalkozzunk:Tisztázzuk és meghatározzuk az egyes részlegek közötti és az egyes részlegeken belülifelelősséget.Az új felelősségeket a hatáskör megfelelő szintjeihez illesztjük hozzá.Az információs rendszereket megnöveljük, dokumentáljuk, hogy minden egyes forinttalszemély szerint ki tartozik elszámolni, valamint kimutatjuk az egyéb kulcsfontosságúmutatókat úgy, hogy tükrözzék az új struktúrán belüli új felelősségeket. Ez az eljáráskritikus fontosságú. Menedzseri információs rendszert kell kialakítani, nem pedigkizárólag számviteli információs rendszert.3.4.1.1.7 Zuhatag, I–VI. szakasz zuhatagszerű „levitele” az alsóbb szervezeti szintekreE fázis során a módszer a szervezet alsóbb szintjeire kerül, így mindenki osztozik majdaz új szervezeti kultúrában és filozófiában, s így a kultúra részévé válik. Ez a szakaszkritikus fontosságú a felsőbb és az alsóbb szintű menedzsment közötti elkülönülésMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004870

csökkentése szempontjából. Úgyszintén ez az a szakasz, amikor átadják az Adizestechnikát:az ügyfél megtanulja, hogy önmaga kezelje életciklusát.3.4.1.1.8 Csúcsteljesítményre való tágításAmikor világosak a feladatok, a felelősségi körök, a hatáskörök és kialakul acsoportmunka légköre, javul a kölcsönös megbecsülés és bizalom. A csúcsteljesítményelérése érdekében a résztevők ötletekkel segítik egymást, hogy miképpen lehetnejobban és többet teljesíteni. Ebben már az egész szervezetnek részt kell vennie, hogy alehető legjobb teljesítményt érje el.3.4.1.1.9 SynREAL, szinergikus erőforrás-elosztás a szűkös pénzügyi, emberi vagyanyagi erőforrások elosztásaCsak ekkor kísérelhető meg stratégiai tervezés, mert ez azon alapul, hogy a megfelelőembereknek a struktúra által kihordott tiszta információk állnak rendelkezésére ésminden feladat elvégzése mérhetővé vált. Ebben a szakaszban a cél olyan közösperspektíva kialakítása a szervezet jövőjét illetően, ami számíthat a felsővezetés teljestámogatására, részvételére és elkötelezettségére.Ebben a szakaszban készítjük a beruházási tervet, az üzemeltetési költségvetést a VIII.szakaszban készítettük el. A IX. szakaszra tehát megvan a feladatunk, a struktúránk, astratégiánk és a hozzárendelt költségvetésünk.3.4.1.1.10 Párhuzamos struktúraMire befejeződik a IX. szakasz, megtervezhetjük, hogyan fogja az egész szervezetmegvalósítani mind a tizenegy szakaszt: ki mit fog csinálni, s hol megy majd végbe aszervezeti emberek képzése. Elkészítjük a terveket az Adizes-eljárás folytatására külsőbeavatkozás nélkül.A folyamat integrálttá válik, és megszilárdítja a szakadatlan változás folyamatát.3.4.1.1.11 Megerősítő rendszerekAz Adizes-módszer utolsó szakasza ösztönző rendszereket hoz létre.Ennek a lépésnek az a célja, hogy közösen dolgozzanak ki olyan ösztönző rendszereket,amelyek együttműködést, csoport-sikert tükröznek, s amelyek az új feladattal, célokkalMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004871

és számadási kötelezettségekkel összhangban álló cselekvésre ösztönzik amunkatársakat.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004872

3.4.2 Szervezeti diagnózis modell a szervezetfejlesztési munkához 2A helyzetfeltáró munka során a modellben szereplő 6 tényezőre vonatkozóan szerzünkbe információkat annak érdekében, hogy egy nagyvonalú, átfogó képet kapjunk az adottszervezetről, aminek alapján megtervezhető a szervezetfejlesztési beavatkozás főiránya, felépítése.KÖRNYEZETMŰKÖDÉSÉNEKBELSŐFELTÉTELEIALAPVETŐCÉLKITŰZÉSE,STRATÉGIÁJA,FILOZÓFIÁJASZERVEZETMűködési módjaSTRUKTÚRÁJAKULTÚRÁJAKÖRNYEZETÉVEL VALÓ INTERAKCIÓJA20. ábra – Szervezeti diagnózis modell – környezet­szervezet interakció2 A modell kidolgozásában a MEDICOR – OVK Szervezetfejlesztési Projektjének Diagnózis Teamjevett részt: Borgos György, Cséffalvay Gábor, Fazekas Károly, Fehér János, Kiss Ákos, Szelei Gabi,Tallér Ilona és Lövey Imre.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004873

Az egyes tényezőkre vonatkozóan az alábbi dimenziókat tartjuk célszerűnekmegvizsgálni:Környezeti feltételekHazai, külföldiTermékeik, szolgáltatásaik felvevő piacaBeáramló anyagokMunkaerőpiac a szervezeti igények főbbdimenziói szerintBeruházási lehetőségekLehetőségek, korlátozások, kötelezettségekA vevőkör/felhasználók esetleges sajátosságai(pl. orvosok, katonák, háziasszonyok…)Mennyiség, minőség, ütemességLehetőségek, korlátozottságok, kötelezettségekKülönböző szak- és segédmunkásokFelsőfokú végzettségűek szakmák szerintVezetőkHitelImport, belföld, stb.EnergiákInfrastrukturális ellátottságSzállítási lehetőségekInformációKooperációs lehetőségekGazdasági­földrajzi környezetTörvények, szabályozók, előírásokPolitikai tényezők szerepeTársadalmi környezetLégkör, szubkultúrák, általánosan hatóközvéleményMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004874

Irányító, beszámoltató, ellenőrző felsőbbszervek igényei, megítélése, támogatása7. táblázat – Dimenziók vizsgálata3.4.2.1 Környezettel való interakciójaTöbbé-kevésbé a környezeti feltételeknél felsorolt dimenziókat kell itt is szem előtttartani, de most abból a szempontból, hogyan viszonyul ezekhez a szervezet: Inkább a lehetőségeket, vagy inkább a fenyegetettséget, korlátozásokatérzékeli? Aktív/kezdeményező, vagy reaktív/passzív elfogadó? Másokkal támadó/agresszív, vagy együttműködő, vagydefenzív/beletörődő? Hogyan használja esetleges hatalmi helyzetét? Inkább rugalmas, vagy merev? Felfedezhető-e valamilyen tudatos stratégia a környezetéhez való viszonyaalakításában?A szervezet környezetével való interakciójának módja az egyik aspektusa a szervezetkultúrájának. Ezeket a viszonyulási módokat a szervezet hosszabb távon alakítja ki, ésezek betartását megköveteli tagjaitól. (pl. azok között a helyek között, ahová mintfogyasztók rendszeresen betérünk, jól érzékelhető különbségeket tapasztalhatunk abbóla szempontból, hogy hogyan viszonyulnak hozzánk, mint vevőkhöz.)3.4.2.2 Működésének belső feltételeiLétszámMéreteÁrbevételÁllóeszközökHozzáadott értékMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004875

Termékeik, szolgáltatásaikTechnológia jellegeMunkafolyamatok egymásra épüléseEgyedi, sorozat, tömegHorizontálisVertikálisÁllóeszközök állapota, korszerűségeObjektív munkakörülményekMinőségeMunkaerő összetételeMegfizetettségeFluktuációjaLikviditásPénzügyi helyzetNyereségFejlesztési lehetőségekFöldrajzi elhelyezkedés8. táblázat – Egy szervezet működésének belső feltételei3.4.2.2.1 Alapvető célkitűzése, filozófiája, stratégiájaAz alapvető célkitűzések lehetséges kategorizálása: A szervezethez képest külsődleges (pl. ország ellátása Xtermékkel/szolgáltatással) Normatív elemeket tartalmazó, külsődleges (pl. a profilba vágó magasszínvonalú szolgáltatás nyújtása a fogyasztóknak) Versengő alapállást tartalmazó, külsődleges Mennyiségi vagy minőségi dimenziókban fogalmazódik-e meg? (pl.legnagyobb részesedés a piacon vs. a leghosszabb élettartamúlegmegbízhatóbb termék a piacon)Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004876

A szervezethez képest nem külsődleges = pl. a dolgozói számára alegmagasabb jövedelemszintet biztosítani)A felsorolt kategóriák különböző kombinációkban is elképzelhetőek, sőt a leggyakrabbanígy fordulhatnak elő.A filozófiája: a felsővezetés által megfogalmazott – és jó esetben széles körbenelterjesztett – tömör formában megfogalmazott alapelv, mely általános szinteniránymutatást ad a szervezet legkülönbözőbb pozícióiban dolgozók számára. (Pl.Alapelvünk a megbízhatóság, mely jellemzi termékeinket, illetve külső és belsőkapcsolatainkat.)A filozófiára vonatkozó legfontosabb kategorizálás, hogy egyáltalán van-e ilyen aszervezetben, és ha igen, akkor széles körűen elterjesztett-e és működik-e a mindennapimunka során.Hogyan kapcsolódik az alapvető célkitűzésekrealizálódásához?TermékPiacMilyen területekre terjed ki?MunkaerőKutatás+FejlesztésSzervezetNövekvő, stagnáló, visszavonuló, vegyesMilyen időtávra vonatkozik?Feldolgozottságának foka9. táblázat – Szervezeti filozófia kialakításaAz alapvető célkitűzések, filozófia és stratégia feltárása a szervezeti diagnózis soránsokszor nem könnyű feladat, egyszerűen azért, mert hiányoznak, vagy hiányosak, és habizonyos részei ki is vannak dolgozva, ezek nem kellően publikáltak a szervezetben,emiatt egymásnak ellentmondó információkat is kaphatunk.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004877

Viszont mindezen anomáliák feltárása már önmagában is diagnosztikus értékű.3.4.2.3 Struktúrája A szervezet felépítése Tevékenységek, hatáskörök elhatárolása a főbb szervezeti egységekközött: munkamegosztás, specializáció Kapcsolódások, integráció a főbb szervezeti egységek között Irányítás, célkitűzések, döntéshozatal, információ-áramlás mechanizmusaia szervezetben, centralizálás/decentralizálás Érdekeltségi rendszer A szervezeti egységek közötti érdek-, illetve ellenérdekeltségi viszonyok3.4.2.4 KultúrájaMíg a struktúra a szervezet működésének kereteit szolgáltatja, azt határozza meg, hogyminek hol kell megtörténnie, milyen formában, addig a szervezet kultúrája elsősorbanarra hat, hogyan működjenek ezek a mechanizmusok. A szervezet tagjainak mindennapiviselkedésére vonatkozóan tartalmaz íratlan szabályokat. Ezek az alapvető értékek ésnormák szabályozzák a másokhoz való viszonyt (főnökök, kollégák, beosztottak,megrendelők, szállítók, stb.) valamint a különböző feladatokhoz való egységes, vagydifferenciált viszonyulást is. Ezek az értékek és normák alkotják a szervezeti kultúramagját, melyeket ott, ahol erős szervezeti kultúráról beszélhetünk, kinyilvánítják, széleskörűen ismertté teszik, és a szervezet tagjai követik is ezeket. Egy szervezetkultúrájának feltárásához a következő módokon juthatunk el. A szervezet történetének elmeséltetése, ezen belül is a különbözőlegendák, anekdoták. A szervezet „híres” és „hírhedt” embereinek jellemzése. Milyentulajdonságokat, képességeket tulajdonítanak nekik? Mi a konfliktus kezelésének módja? Mire szocializálja a szervezet az újonnan jövőket?Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004878

Mire büszkék, mit tartanak a szervezet fő erősségeinek ésgyengeségeinek? Rituálék, különböző „szertartások” a szervezet életében.A szervezeti kultúra diagnosztizálásánál a két leglényegesebb szempont a következő: Rendelkezik-e a szervezet erős kultúrával, vagy nincs ilyen. (Ez utóbbiesetben a szervezet hatékony működése kevésbé valószínű.) A kinyilvánított és a szervezet mindennapi életében követett értékek közöttvan-e távolság, és ha igen, mely területeken és milyen mértékű?Felfogásunk szerint a felsorolt hat tényező szoros kölcsönhatásban van egymással.Egyik tényező sem érthető meg csak önmagában, elszigetelve a többitől. A szervezetetolyan nyitott, szocio-technikai rendszernek tekintjük, melyen belül kiemelkedő szerepettulajdonítunk a humán oldalnak.A hatékony szervezet-alakítás első lépése a szervezet megértése, mely megértéshez afent felsorolt hat tényezőre vonatkozó információk megismerésére és a közöttük levőkölcsönhatások feltárására van szükség. Ez az, ami alapot szolgáltathat a továbbiakbanszükséges szervezeti intervenciók meghatározásához.3.4.3 SWOT analízisAz előrelátó, körültekintő tervezéshez elengedhetetlen, hogy egy szervezet vezetésefelmérje a szervezet reális lehetőségeit. Több olyan elemzési módszert is kifejlesztettekmár, ami ezt a célt szolgálja.A stratégia kialakításában egy jól használható megközelítés a SWOT elemzés(Strengths - Weaknesses - Oportunity - Threats, azaz a szervezettel kapcsolatoserősségek - gyengeségek - lehetőségek - veszélyek analízise). A szervezetstratégiájának kialakításakor olyan kérdéseket kell vizsgálni, mint a környezet, aszervezet erősségei és gyengeségei, a verseny, a jogi környezet, az általánosanelterjedt és az új technológiák, az emberi erőforrások, a szükséges beruházásokmértéke, a pénzügyi piacok, az érdekhordozók.A SWOT elemzés tényezői alapján kialakíthatók a szervezet reálisan megvalósíthatócéljai. A célok meghatározása lényegében a környezet elemzéséből, a külső környezetMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004879

és a nyomásgyakorló csoportok vizsgálatából, az érdekhordozók elemzéséből indulhatki, figyelembe véve a szervezeti és menedzsment értékeket, ill. a szervezeti értékteremtőrendszert. A kialakított célok vonatkozhatnak a jövedelmezőségre, a növekedésre, apiaci részesedésre, a foglalkoztatásra, diverzifikációra, stb.Ezekre építve határozható meg a szervezeti stratégia, ami lényegében véve azttisztázza, hogy a szervezet miként akarja elérni céljait. A folyamat kezdete a jelenlegi21. ábra – A SWOT analízis logikája (Forrás: http://m.blog.hu/va/vastag/image/swotlogika.jpg)helyzet, stratégia tisztázása. Ezt követi a belső erőforrások elemzése (termékekszolgáltatások,pénzügyi helyzet, emberi és anyagi erőforrások, Kutatás + Fejlesztés,stb.). Ezekből levezethetők az erősségek-gyengeségek. A következő lépésbenelvégezhető a kompetitív elemzés, a szervezet elhelyezése, pozíciójánakmeghatározása a piacon; megvalósítható a piacszegmentáció, meghatározhatók aversenytársak, a piaci részesedések, a termékéletciklusban elfoglalt pozíció, aversenytársak erősségeinek-gyengeségeinek elemzése és a lehetséges kompetitívlépések, akciók is meghatározhatók. Mindezt egybevetve a lehetőségekkel ésfenyegetésekkel, lehetséges jövőbeli stratégiák alakíthatók ki, melyek értékelése utánkiválasztható a megvalósítható stratégia.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004880

A kritikus sikertényezők ezután már kikövetkeztethetők, a szervezet egészére és annakegyes funkcióira egyaránt. Valamennyi CSF-hez kapcsolódik kulcs-teljesítmény indikátor(KPI = Key Performance Indicator), ami jelzi, hogy a szervezet sikeresen elérte-e céljátaz adott sikertényező kapcsán. Szerencsés esetben a célok kialakítása, a szervezetistratégia meghatározása és a CSF-ek felállítása az információstratégia alkotáskezdetekor már rendelkezésre áll.3.4.4 McKinsey 7S modelljeMcKinsey 7S modellje egyetemes szervezetdiagnosztikai eszköz. Egyértelmű rendszertkínál ahhoz, hogy egy szervezet áttekintse működését, képet alkosson önmagáról,megfogalmazza jövőképét, a jelen és a jövő összevetése alapján meghatározza, melyterületeken – stratégia, struktúra, rendszerek, stílus, munkatársak, készségek, közösértékek – kíván változásokat elérni.A modell sok más helyzetben is jól használható a szervezetvizsgálata során.3.4.4.1 A módszer céljaA modell alkalmazásának közvetlen célja a belső intézménykép és jövőkép felvázolása.A munkatárs munkaszervezés egyszerre teszi lehetővé, hogy: a résztvevők bővítsék elméleti ismereteiket, kipróbálják a tanultakatközvetlenül a gyakorlatban; fejlesszék együttműködési képességüket; gyakorolják a hatékony csoportmunka végzéséhez szükséges szerepeket(vitavezető, jegyzetelő, prezentáló, időfelelős stb.).3.4.4.2 A módszer alkalmazási lehetősége, területeA 7S modell a szervezet belső vizsgálatára használható. Alkalmazható minden olyanesetben, amikor a szervezet működéséről strukturált módon teljes körű képet szeretnénkalkotni. Így: adatgyűjtésnél, a szervezet vizsgálatánál; az összegyűjtött adatok rendszerezésére, bemutatására;Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004881

a jelenlegi helyzet vizsgálatánál, a megbeszélések előkészítésénél; személyes és csoportos konzultációknál; a szervezet egységességének megítélésében; annak vizsgálatára, hogy összhangban van-e a hét elem egymással; a hét terület közül a stratégiai fontosságú terület kiemelésére, annakérdekében, hogy a másik hat elemet megtervezhessük.A modell alkalmas arra, hogy a helyzetértékelés (jelen) és a pontosan körvonalazott jövőalapján megtervezhető legyen a jelenből a jövőbe vezető út: célok, feladatok,mérföldkövek kijelölése.3.4.4.3 A módszer leírásaA foglalkozás vezetője – tanácsadó vagy a tantestület erre a feladatra felkészült tagja –bemutatja a 7S modellt. Néhány példa segítségével illusztrálja a módszer alkalmazásilehetőségeit.Ezt követően a résztvevőket – pedagógus és nem pedagógus dolgozókat vegyesen –hét csoportba sorolják úgy, hogy lehetőleg minden munkaterület képviselője jelen legyenaz egyes csoportokban. A csoportok a 7S modell egy-egy területének elemzésétértékelésétvégzik el, majd bemutatják a többieknek a csoportmunka eredményét.A jövőkép meghatározását a csoportok a 7S modell egy újabb területén végzik el. Ajövőkép prezentálása során megtörténik a jelennel való összevetés, és a dolgozóktételesen – a modell minden területén külön-külön – döntenek a belső intézménykép ésjövőkép elfogadásáról.3.4.4.3.1 A modell elméleti megalapozásaEgy szervezet teljes áttekintéséhez, a szervezet egészének diagnózisához,értékeléséhez segítséget nyújthat egy olyan fogalmi keret, ami alkalmazásával azintézményre vonatkozó információk rendszerezhetők. Ehhez találtuk alkalmasnak a többszakirodalomban is fellelhető un. 7S modellt, mely 7 dimenzió mentén tartja fontosnakvégiggondolni a szervezet működését: stratégia, struktúra, rendszerek, stílus,munkatársak, készségek, közös értékek (a 7S elnevezés az angol kifejezésekMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004882

kezdőbetűiből származik). A dimenziók tapasztalataink szerint a közoktatásiszervezeteket is egészen jól kifeszítik, különösen, ha figyelembe vesszük ezekösszefüggéseit, koherenciáját.3.4.4.4 A fogalmak magyarázata3.4.4.4.1 Stratégia (Strategy)A szervezeti stratégia a szervezet jövőképét, küldetését, céljait és a célok eléréséhezszükséges stratégiai akciókat tartalmazza.Érdemes megnézni, hogy a hatékony stratégia tulajdonságai lelhetők felazonosíthatók az adott intézményi programban. A jó stratégia: jövőbe tekintő, kreatív, rugalmas, aktív, akciókra épülő, változásorientált, tartós sikerre törekvő.A jövőkép segít kijelölni az intézményt jellemző legfontosabb területeket, ezek azok aterületek, ahol versenyelőnyökkel rendelkezik vagy versenyelőnyöket épít az intézmény.A stratégiai célok az általánosabb jövőképhez kapcsolódó konkrét mérföldkövek,amelyek elérését adott időtartam alatt tervezi megvalósítani a szervezet.3.4.4.4.2 Szervezeti struktúra (Structure)A szervezetek formális felépítését értjük ezen: az alá- és fölérendeltségi viszonyokat, az egységeket, a hatásköröket (elsősorban a döntések centralizációját-decentralizációját)és annak szabályozását,Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004883

a munkamegosztást és annak szabályozását, a koordinációt és annak szabályozását.Szervezeti alapformák: lineáris, törzskarral funkcionális, törzskarral lineáris – funkcionális divizionális projekt-, team-, mátrixszervezet konszern (olyan szervezeti csoportosulás, amelynek tagjai jogilag önállóak,de az együttes piaci fellépés és a fejlesztési források racionálisfelhasználása érdekében közösen tevékenykednek) holding (olyan gazdasági társaság, ami speciálisan vagyonkezelő típusú islehet, a tagok pénzügyi jellegű irányítása közös.)3.4.4.4.3 Rendszerek (Systems)A folyamatok rendszere és leírása.Folyamat: a szervezetekben megfogalmazott célkitűzések a hozzájuk vezetőtevékenységekkel érhetők el. Az egymásra épülő, egymást támogató cselekvéssorfolyamattá építhető, ami tartalmazza a változások magvalósulását biztosítóállapotváltozások összefüggő sorát.Az alapvető folyamatok jellemzői: Stratégiai szerep: azok a folyamatok, amelyek nagyobb hatással vannak aszervezet re és nélkülözhetetlenek a sikerek tekintetében, s alapvetőfolyamatként osztályozzuk őket. A kijelölt folyamatok stratégiailag, aszervezet céljait és küldetését tekintve jelentősek kell, hogy legyenek. A partnerek igényeinek és elvárásainak való megfelelés: fontos azezeknek az elvárásoknak leginkább megfelelő folyamatok kiválasztása,kibővítése.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004884

Keresztfunkcionális jelleg: az alapvető folyamatok gyakran keresztezik aszervezet belső határait, és több szervezeti egységet vagy a teljesszervezetet felölelik.Példák a folyamatokra: a munkatársak kiválasztása, óvodások/tanulók felvétele stb.Példák a rendszerre: információs rendszer, értékelési rendszer stb.3.4.4.4.4 Stílus (Style)A vezetés olyan folyamat, amelynek során a vezető a szervezet tagjainak magatartásátvalamilyen cél elérése érdekében befolyásolja, tehát alapvetően befolyásolási folyamat.A munkatársak vezetése a menedzsment egyik funkciója, ami a szervezetben lévőemberekre összpontosít, motivációjuk és teljesítőképességük fenntartása és növeléseérdekében. A hatékony vezetési stílus alkalmas az egyén, a csoport és a szervezetcéljainak összehangolására, a célok megvalósítására. A menedzseri munkahatékonyságának lényeges eleme, hogy a rendszer milyen módon képes hatni abeosztottakra, illetve orientálni tevékenységüket. A vezetési stílust számos tényezőbefolyásolja: a vezető személyisége, a szervezet tagjainak elvárásai, céljai, szükségletei,a környezeti és szituációs tényezők.A stílus azonosításában javasoljuk felhasználni a Quinntől és Rohrbaughtól származóversengő értékek modellt, ami szerint a szervezet leírható a belső szabályozottság és akifelé-befelé fordulás dimenzióival, továbbá meghatározható, hogy melyik dimenziómilyen mértékben jellemzi a szervezet aktuális működését.Eszerint a tipikus vezetői stílusok: bürokratikus, cél- és feladatközpontú, emberi kapcsolatok, emberi erőforrás központú, piaci, menedzseri.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004885

3.4.4.4.5 Munkatársak (Staff):A szervezetben dolgozó emberek és a velük való foglalkozás: az emberi erőforrásmenedzsmentazon funkciója, amelynek célja, hogy megteremtse a munkatársakleghatékonyabb beállítását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében.Kulcstevékenységek: emberi erőforrás-tervezés, munkakörelemzés, munkaköri leírások és munkaköri követelmények meghatározása, munkakörtervezés, -áttervezés, munkaerőfejlesztés, -képzés, teljesítményértékelés, bérezés és ösztönzés.3.4.4.4.6 Készségek (Skills)Azok az adottságok, képességek, amelyek a szervezet rendelkezésére állnak, különöstekintettel a Comenius-programban megfogalmazott együttműködési, csoportmunka,valamint a partnerekben, a folyamatokban, a minőségben való gondolkodásképességeire, a szervezeti kultúra fejlesztésére.Ugyanakkor a speciális képességeket meg kell osztani a szervezetben, meg kell keresniazokat az embereket, akik az adott képességekkel a leginkább rendelkeznek, illetve ilyenképességeik tovább erősíthetők: jövőképalkotás, minőségirányítás, a kommunikáció irányítása, mérés, értékelés, csoportmunka irányítása, kultúrateremtés, elkötelezettség erősítése stb.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004886

3.4.4.4.7 Közös értékek (Shared Values)A közös értékek megfogalmazása a küldetés megfogalmazásában jelenhet meg, aszervezet által meghatározott mérföldköveknél, a közös céloknál. Ezeket az értékeket arésztvevők legtöbbjének osztania kell, a szervezeti kultúrát át kell hatnia.A hatékonyság szempontjából fontos a vallott és a követett értékeket összehasonlítani.Egy más csoportosításban beszélhetünk végső (a létezés alapvető célját tükröző) ésinstrumentális (az életvitel módjára utaló) értékekről.Végső értékek:Az életünket, a munkánkat meghatározó értékek, amelyek döntéseinkben iránytűkéntbefolyásolják választásainkat, viselkedésünket; olyan preferenciák, amelyeket egészéletünk során, a szervezet et érintő valamennyi folyamat működésében követnikívánunk. Pl.: az ember tisztelete, demokratizmus.Instrumentális értékek:Olyan értékek, amelyek eszközként szolgálnak a végső értékek eléréséhez, s mintilyenek meghatározzák mindennapi cselekvéseinket. Pl. segítőkész magatartás, nyíltság.3.4.4.5 A modell alkalmazásaA közös gondolkodásba bevonható a szervezet összes munkatársja.A foglalkozást vezetheti: tanácsadó vagy a támogató csoport vezetője, akinek munkájában segítenek a csoporttagjai. Az egyes feladatok megoldásának irányítását megoszthatjákmaguk között.A munkatárs eljárások, munkaformák: tájékoztató, képzés; csoportmunka; prezentáció.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004887

3.4.4.6 A közös munka során elvégzendő feladatok: a szervezet jelenének feltárása a modellben megadott hét terület mentén; a feltárt jelen csoportosítása a hét területen belüli erősségek ésgyengeségek szerint; a szervezet jövőképének megrajzolása a modellben megadott hét területmentén.3.4.4.7 ElőkészítésA módszer alkalmazása tartalmi előkészítést nem igényel.Az érintetteket előre tájékoztatni kell arról, hogy mikor, hol lesz a foglalkozás; miért kerülrá sor, s körülbelül mettől meddig fog tartani. Csak így várható el, hogy a dolgozók végigjelen legyenek a foglalkozáson.3.5 Appreciative InquiryAz Appreciative Inquiry (rövidítve AI), azaz az Értékalapú Szervezetfejlesztés módszerétaz USA-ban fejlesztették ki és kiemelkedő eredményeket felmutatva alkalmazzákvilágszerte. Az Értékalapú Szervezetfejlesztés a tanulás új módja: alapelveinekcéltudatos alkalmazása mélyreható és tartós változásokat hoz létre a szervezetekéletében.Az Appreciative Inquiry homlokterében a szervezetekben jelen lévő pozitív energiákfeltárása és erősítése áll, amelyet célzottan az üzleti célok és feladatok megoldásánakszolgálatába állít. Az AI tanulási folyamatában jelentős pozitív energiák szabadulnak fel,amelyek felhasználhatók arra, hogy a folyamatban érintettek az elérni kívántváltozásokat aktívan megvalósítsák.Az AI eljárásban a sikerekből való tanulás folyamata zajlik. Ezeket a sikereket aszervezetben jelen lévő energiák teszik lehetővé. Ezeket az energiákat célirányosan azüzleti-, szervezeti feladatokra irányítjuk, amelynek révén a sikerek kibontakoznak éstovábbfejlődnek. A folyamat mély, belső energiákat szabadít fel a munkatársakban,erősítve teljesítőképességüket.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004888

A problémaorientált, a gyengeségekre, kijavítandó tényezőkre koncentrálógondolkodásmódtól eltérően az Értékalapú Szervezetfejlesztés a meglévő erősségekkel,erőforrásokkal dolgozik. Figyelmét és fókuszpontját ezekre koncentrálja, ezáltal apozitívumok, sikerek kiteljesednek, élő energiaforrásokká erősödnek, melyek avégrehajtásban is elkísérik a munkatársakat.Az Appreciative Inquiry elnevezésű - egyén-, szervezet-, illetve társadalom - fejlesztésimódszertan arra a teoretikus feltevésre alapoz, mely szerint egy szervezetbenmegjelenő pozitív kvalitások, eredmények, sikerek, értékek, remények és víziók - “álmok”vizsgálata, elemzése (Inquiry), már önmagában hordozza a változás, fejlődéslehetőségét. Ez a fajta elemzési módszer azt tanulmányozza, illetve fedezi fel, hogy: mi az, ami vitalitást ad egy szervezetnek, mikor nyújtja a szervezet az optimális legjobb teljesítményt.A módszer alapját az emberi természetről, illetve az ember által létrehozottszervezetekről alkotott feltevések képezik: Az emberek, mind egyénileg, mind kollektíve rendelkeznek adott speciális,egyedi adottságokkal, melyek hozzájárulnak az életük minőségéhez. A szervezetek szociális rendszerek, a nyelv által megalkotott és megélthatártalan kapcsolati, relációs források. A jövővel kapcsolatban kialakított elképzeléseink szociális kapcsolatainkáltal alakulnak ki, s mikor kialakulnak, irányadóvá válnak mind az egyéni,mind a kollektív cselekvésben.Az emberi kommunikáción keresztül (elemzés és dialógus) figyelmünk, s cselekedeteinkproblémák elemzésétől a jövővel kapcsolatos, produktív, felemelő, érdemes gondolatok,ötletek és lehetőségek felé irányulnak.Az elmélet (Appreciative Inquiry) azt állítja, hogy a humánszervezés és szervezetiváltozások akkor hozzák a legoptimálisabb és legjobb eredményeket, amikor akapcsolati elemzés folyamatának gyökerei a pozitív megítélésből és elismerésbőlindulnak ki.A fogalom meghatározásának egyik lehetséges módja a szavak elemzése: „Appreciative”és „Inquiry”. Mindkét szó önmagában vonatkozik a szervezeti változások gyakorlatára.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004889

Azonban az Appreciative Inquiry energiája, ereje pozitív „mellékterméke” a két szóegyüttes alkalmazásának. Mint ahogy az oxigén és hidrogén az élet alapját képező vízzéegyesül, úgy képez vitális, életadó energiát a szervezeti változások és vezetői fejlődésfolyamataiban e két elem – „Appreciative” és „Inquiry” - kombinációja.3.5.1 Appreciation (értékelés, megbecsülés): Elismerés és Érték hozzáadásaAz értékelés kapcsolatban van az elismeréssel, érékek kutatásával, felfedezésével éshálával. A szó „Appreciative” kettős jelentéssel bír. Jelentése vonatkozik mind azelismerés, mind a megerősítés gyakorlatára.A meghatározás a következőket foglalja magában: A legjobb felismerése a személyben és az ő, illetve saját környezetünkben; Észrevenni azokat a dolgokat, melyek életet, egészséget, energiát éskiválóságot képviselik az életnek; Megerősíteni a múlt és a jelen sikereit, erősségeit, értékeit és az abbanrejlő lehetőségeket; Az értékek növelése (pl. a befektetés elismert értéket hordoz magában).Szervezetek, üzleti szervezetek és a társadalmat alkotó csoportok valóban képesekelőnyt, pozitív változást elérni jelentősebb elismerés esetén. A világon mindenki éhezi azelismerést. Az emberek teljesítményüket erősségeikre és értékteremtő tevékenységeikrealapozzák, ezek sikereiből merítenek energiát, építik pozitív tapasztalataikat.Megpróbálják szenvedélyeiket, céljaikat beleszőni mindennapi munkájukba,teljesítményükbe. A szervezetek pedig igyekeznek megerősíteni, bizonyítani értékeikettagjaik, részvényeseik, munkatársaik, azaz a világ egésze kapcsolatrendszerében.3.5.2 Inquiry: Kutatás é felfedezésAz Appreciative Inquiry nem csupán elismerés és értéknövelés, hanem vizsgálat is. Avizsgálat a kutatásra és felismerésre vonatkozik. Egy kutatás, új lehetőségek feltárása, atudás vágyának állapota, a tanulni akarás. A változásra való nyitottság. A meghatározástovábbá a következőket foglalja magában:Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004890

Kérdésfeltevés; Tanulmányozás; Keresés, kutatás, beleturkálni vagy nyomozni.Ez a kutatás egy tanulási folyamat mind a szervezet, mind az egyén számára. Ritkántanulmányozunk olyan dolgokat, melyeket már ismerünk. Inkább azokat a területeketkutatjuk, melyek ismeretlenek számunkra. A kutatás őszinte érdeklődést, új lehetőségek,irányok és értelmezések iránti nyitottságot követel. Nem tudhatjuk az “összes választ”,nem tudhatjuk mi a “helyes” vagy “bizonyos” amikor elmélyedünk a kutatásban. Akutatás szellemisége, a tanulás szellemisége.3.5.3 Az Appreciative Inquiry működési módjaA folyamat, melyet az energia generálása kapcsán alkalmazunk, az úgy nevezett 4-DKör (Discovery, Dream, Design, Destiny) modell. Ez a metodikai rendszer felszabadítjaés sikerré alakítja a szervezet fenntartható energiáit. Arra a rendszerelméletre alapozva,miszerint az emberi (társadalmi) rendszerek/egységek – személy, csoport, szervezet éstársadalom – tanulási folyamatok által, azok irányában változnak, fejlődnek, azAppreciative Inquiry módszere a szervezetek lehetőségeinek, erősségeinekkiaknázására, pozitív potenciáljára koncentrál. A pozitív kiindulópont a szervezetalapvető természete, amikor az a lehető legoptimálisabb teljesítményt nyújtja – aszervezet tagjainak közös, kézzelfogható és elméleti ismeretei, tudása, erősségei,forrásai és tőkéje.Egyetértésen alapuló témaválasztás: A 4-D Kör, a vizsgálni, tanulmányozni kívánttéma gondolati meghatározásával kezdődik. Mivel, ahogy az már meghatároztuk, hogy ahumánszervezeti egységek az általuk elsajátított tudás, tanult készségek által ésirányában fejlődnek. Az, hogy a szervezet mire összpontosítja figyelmét, az mindesszenciális és stratégiai jelentőségű. A kollektív témaválasztás keretet szab aszervezetben megvalósult történetek feltárása, a gyakorlati tapasztalatok egymássaltörténő megosztása egy tudásban gazdag munkahelyi környezet kialakáitása,megalapozása vonatkozásában. E témák napirenddé válnak a szervezeti tanulás ésinnováció témakörében. Egy közösen kiválasztott téma, mint pl. „kreatív vezetésimódszer” “optimális margók/ határok” vagy “a kultúra, mint versenyképességi tényező”,Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004891

irányadóvá válik a 4-D Körben: Discovery (felfedezés, feltárás), Dream (álom, jövőkép),Design (tervezet), Destiny (megvalósítás, sors).3.5.3.1 DiscoveryA felfedezés fázisa a megértés gondos és széleskörű kutatása: „ami a legjobb” és „amilegjobb volt”. A módszer alkalmazása azzal veszi kezdetét, hogy erőteljes, koncentráltegyüttműködés során, érdeklődő, kutató, interjúkérdéseket határozunk meg, melyalapján kialakítunk egy interjúkalauzt.Az Appreciative Inquiry kérdései a szervezet pozitív magját - azt megerősítve - kívánjákfeltárni, a kiválasztott témák tükrében. A lejegyzett kérdések olyan történetekgenerálására, létrehozására szolgálnak, melyek gazdagítják a képzeletet, a szervezetbelső dialógusát, azaz a szervezet en belüli párbeszédet, kommunikációt, illetveelősegítik a pozitív lényegi kérdések nyomatékosítását.E fázis eredményei a következőket foglalják magukban: Új kapcsolatok, szövetségek, hidak kialakulását a tradicionális válaszfalakfelett. A szervezet „pozitív magjának” egy gazdag leírása, feltérképezése. Egy, a teljes szervezetre kiterjedő, tanulási folyamat, mely alapjai aszervezet legjobb eredményeket hozó gyakorlatában, “arany” innovációs,befektetési stratégiájában és példa értékű eseményeiben gyökerezik. Nagyban megerősített, kollektív szervezeti tudás.Ezek az erdmények inspirálják és elősegítik a szervezet kreatív, spontán változásait –megelőzve a 4-D Kör „tervezett” fázisait.3.5.3.2 DreamAz „álom”, vízió fázis a lehetőségek – „ami lehetne”, az „optimálisan legjobb lehetőség” -inspiráló feltárása: a munkavállalók lehetősége munkahelyi környezetük, az ott jelenlevőkapcsolati rendszerek, a szervezet egésze és a világ leírására, megálmodására aszámukra legoptimálisabb esetben. Ez az a fázis, amikor a résztvevők fantáziájukatszabadon engedve, határokat nem figyelembe véve „nagyot” gondoljanak, kötöttségeikettúlszárnyalva csupán a lehetőségeket kutatva tervezzenek.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004892

Az álom-fázis célja, hogy fejlesztő, megerősítő és reményekben gazdag jövőképetindukáljon és terjesszen. Ez általában leghatásosabb nagy csoportok mozgósításával,melyet a sokoldalúság jellemez: A szervezet legpozitívabb lehetőségeinek kreatív képe. Egy innovatív, stratégiai vízió. A cél emelkedett jelentést kap, tudatot eredményez.3.5.3.3 DesignA tervezés fázisa magában foglalja a “miként megvalósítás” kérdését a szervezetben. Ezaz „álom” tudatos rekreációja, egy átalakulás, ami során a szervezeti folyamatok,szerkezetek/struktúrák, stratégiák, folyamatok és elképzelések egy, a szervezet pozitívtapasztalataival (Discovery) és legoptimálisabb lehetőségeivel (Dream), mégnyomatékosabb, összehangoltabb képet alkotnak.3.5.3.4 DestinyA megvalósítás fázisa elindít egy folyamatos tanulási és innováció folyamatot, mely a“miként lesz” irányába mozdítja a szervezet et. Amióta beléptünk a 4-D Körbe, adott egynyitott fórum lehetősége a tagok, munkatársak számára és a lehetőség, hogyhozzájáruljanak, befolyásolják és lépéseket tegyenek a szervezet fejlődése kapcsán.A változás az Appreciative Inquiry összes fázisában jelen van. Mindazon túl, amegvalósítás fázisa, kiemelkedő figyelmet szentel az egyéni és szervezetielkötelezettségeknek, illetve a jövő történéseinek. E fázis eredménye a szervezetiváltozások széleskörű rendszere a következő területeken: Vezetői gyakorlat; HR (személyzeti, emberi erőforrás fejlesztési) folyamatok; Ellenőrzési, mérési rendszerek; Vevőszolgálati rendszer; Munkafolyamatok és szerkezetek/struktúrák.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004893

Számos esetben, a 4-D Kör modellje keretet biztosít a folyamatban lévőtevékenységeknek, ennek következtében a kör újra, s újra kezdődik.3.5.4 Miért működik az Appreciative Inquiry?Az Appreciative Inquiry működik, mert e folyamat az embert emberként kezeli, nempedig robotként. Mi emberek szociális lények vagyunk. Mi alakítjuk ki identitásunkat éstudásunkat másokkal való kapcsolataink által. Kíváncsi természetűek vagyunk. Szeretjükelmondani, megosztani másokkal történeteinket, melyekben tovább-, átadjuk értékeinket,hitünket, tapasztalatainkat és bölcsességeinket. Örömet szerez számunkra, hamegelégedést látunk azok szemében, akiket szeretünk és tisztelünk. Az AppreciativeInquiry képessé teszi a vezetőket arra, hogy egy természetes emberi szervezetetalakítsanak ki, mely tudásban gazdag, a szervezet erősségeiből, táplálkozik,alkalmazkodó, egy tanuló szervezet.3.5.5 Az Appreciative Inquiry főbb alkalmazási területei szervezeti változások kezelése teljesítménynövelés, minőségfejlesztés jövőkép-tervezés stratégiai tervezés csapatépítés, csapateredményesség erősítése személyes képességek, viselkedések, attitűdök, beállítódások fejlesztése ügyfél-orientáció fejlesztése motiváció növelése kommunikációfejlesztés3.6 Egy diagnosztikai eszköz ­ gyakorlati alkalmazásA szervezeti kultúra mindazon hiteknek, értékeknek, rítusoknak és érzéseknekhagyományosan kialakult rendszere, melyet a szervezet tagjai a magukénak vallanak.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004894

Kihat a szervezet minden egyes tagjára és csoportjára. A kultúra hatással van aszervezeti élet legtöbb mozzanatára, mint pl. arra, hogy hogyan készítik a határozatokat,ki hozza azokat, hogyan osztják a jutalmakat, ki kap előléptetést, hogyan bánnak azemberekkel, hogy alkalmazkodik a szervezet a környezetéhez, stb. E segédletnek a céljamindazon értékeknek, hiteknek az azonosítása, melyek tükröződnek az Önök jelenlegiszervezeti kultúrájában, valamint ezek összehasonlítása az Ön által kívánatosnaktartottakkal.3.6.1 Útmutató a segédlet kitöltéséhezEz a segédlet 15 mondatkezdetet tartalmaz, melyek a szervezeti működés és tervezésbizonyos vonatkozásaival kapcsolatosak. Minden egyes mondatkezdetet négylehetséges folytatás követ, melyek hozzáillesztve a kezdethez egy-egy mondatot adnak,azaz négy különböző állítást-értékelést a szervezeti viselkedésmintákkal, hitekkel,értékekkel, stb. kapcsolatban, melyek jellemzőek az adott szervezetre.A jelenleg létező kultúra megjelölés alatti rovatban osztályozza a kifejezéseket, melyek amondat első részét követik: 4-es számjegyet helyezve az elé a mondatkezdet elé, amivéleménye szerint a legpontosabban ráillik arra a helyzetre, ami az Ön szervezetébenvan, 3-ast az elé, ami kissé eltérő leírást ad, és így tovább 2-est, majd 1-est írjon be.Aztán kezdje ismét az osztályozást, ez alkalommal abból a szempontból, hogy mi lennea kívánt helyzet a szervezetben, melynek Ön is tagja. Ehhez az osztályozáshozhasználja a kívánatosnak tartott kultúra jelölés alatti rovatokat, 4-est adva az Ön általleginkább vonzónak ítélt állításra, 3-ast a már kevésbé vonzóra és így tovább 2-est, majd1-est.Ennél a kérdőívnél nincsenek helyes vagy helytelen, jó vagy rossz válaszok. Különbözőhelyzetekben, különböző emberek számára más és más szervezeti kultúra lehetkívánatos. Számunkra csakis az Ön személyes tapasztalatai, illetve az Ön általszemélyesen preferált kultúra az, ami fontos. Kérjük, ennek megfelelően válaszoljon akérdésekre.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004895

Osztályozó kulcs a jelenlegikultúrábanOsztályozó kulcs a kívánatosnak tartottkultúrában4 = Az Ön által legkívánatosabbnak tartott változat4 = Az uralkodó nézet3 = A második uralkodó nézet2 = A harmadik uralkodó nézet1 = A legkevésbé elterjedt nézet3 = Az Ön által másodsorban optimálisnak tartottváltozat2 = Az Ön által harmadsorban optimálisnak tartottváltozat1 = Az Ön által legkevésbé optimálisnak tartottváltozatAJELENLEGLÉTEZŐKULTÚRÁ-BANA KÍVÁNA-TOSNAKTARTOTTKULTÚRÁ-BAN1./ A szervezet tagjaitól elvárják, hogy számukra legfontosabb legyen:_________________a./ a szervezetbeli felettesek vagy más magas poszton lévőemberek követelményeinek való megfelelés._________________b./ saját munkájuk teljesítése, az ezzel kapcsolatos dolgokkörén belül maradás._________________c./ a feladat kihívásainak megfelelni, megtalálni azokelvégzésének legjobb módját.________________d./ munkatársakkal való együttműködés, szakmai ésszemélyes problémák megoldása.2./ A szervezet en belül a jól haladók rendszerint azok, akikMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004896

_________________a./ tudják, hogyan járjanak felettesük kedvében, képesek éshajlandóak hatalmat és taktikát használni az előrejutáshoz.________________b./ betartják a szabályokat, feladatkörükön belül maradnak,és igyekeznek helyesen végrehajtani a feladatokat.________________c./ szakmai hozzáértéssel, hatékonyan, erős hivatástudattalvégzik a munkát.________________d./ szoros szakmai kapcsolatot építenek ki munkatársaikkal,azáltal, hogy együttműködésre készek, rugalmasak,gondoskodók.AJELENLEGLÉTEZŐKULTÚRÁ-BANA KÍVÁNA-TOSNAKTARTOTTKULTÚRÁ-BAN3./ A szervezet úgy bánik az egyénekkel, mint:___________________a./ „saját meghosszabbított kezeivel”, melyeknek ideje ésenergiája a hierarchia magasabb szintjén állókrendelkezésére áll.___________________b./ „munkatársakkal”, akik idejét és energiáját kölcsönösjogokkal és kötelezettségekkel járó szerződésben vásároltameg.________________c./ „társakkal” vagy egyenrangúakkal, akikkel együtt a közöscél elérése iránt el van kötelezve.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004897

________________d./ egy „családba” tartozó „barátokkal”, akik szívesen vannakegyütt, gondoskodnak egymásról és támogatják egymást.4./ Az embereket leginkább befolyásoló, irányító tényezők:________________a./ a tekintéllyel járó posztokon lévő emberek, akikhatalmukat jutalmak és büntetések adományozása általgyakorolják._________________b./ a rendszerek, szabályok, szabályzatok, melyek rögzítik,mit hogyan tegyenek.________________c./ saját elkötelezettségük a szervezet céljai iránt._________________d./ saját törekvésük, hogy elfogadtassák magukat, és jólbeilleszkedjenek a csapatba.5./ A döntéshozási folyamatok jellemzője/jellemzői:_________________a./ a magasabb szintekről jövő utasítások, parancsok,rendelkezések._________________b./ ragaszkodás a hivatalos eljárási módokhoz, adöntéshozatali irányelvekhez._________________c./ a cselekvés helyszínén, „azon melegében” hozottdöntések._________________d./ a döntés elfogadtatását, a támogatás megnyerésétszolgáló konszenzus alkalmazása.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004898

AJELENLEGLÉTEZŐKULTÚRÁ-BANA KÍVÁNA-TOSNAKTARTOTTKULTÚRÁ-BAN6./ Az állások, feladatok odaítélésének alapja:_________________a./ a hatalmi pozíciókban lévők személyes nézetei,értékrendje, elvárásai._________________b./ a szervezetigényei és tervei, a rendszer szabályai(rangidősség, képzettség)._________________c./ a munkakör követelményeinek és az egyének érdekeinek,képességeinek összehangolása._________________d./ az egyének személyes preferenciái, és a haladás,fejlődés iránti igényük.7./ A munkatársaktól megkövetelt tulajdonságok:_________________a./ szorgalmas, előzékeny, engedelmes és hűen képviseliannak érdekeit, akinek elszámolással tartozik._______________b./ felelősségteljes, megbízható, munkaköre feladataitteljesíti, és ügyel arra, hogy kerülje az olyan viselkedést,mellyel megütközést, vagy zavart okozhat felettesének.________________c./ ambiciózus, rendelkezik a megfelelő képesítéssel, afeladat elvégzése érdekében hajlandó önállókezdeményezésre; ha szükséges, a jó eredményért hajlandófelettese véleményével nem egyező véleményt is képviselni.d./ jó csapattag, segítőkész, együttműködésre kész, jól kijönMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-004899

________ _________ másokkal.8./ A vezető/felettes legyen:_________________a./ szilárd, határozott, de korrekt._________________b./ nem személyeskedő, korrekt, tekintélyét nem használja asaját előnyére._________________c./ demokratikus felfogású, hajlandó az elvégzendőfeladathoz a beosztottak ötleteit is elfogadni._________________d./ segítőkész, szorgalmas, foglalkozik az ellenőrzése alattállók személyes gondjaival és igényeivel.AJELENLEGLÉTEZŐKULTÚRÁ-BANA KÍVÁNA-TOSNAKTARTOTTKULTÚRÁ-BAN9./ Elfogadottnak tekintik, ha valaki megmondja másnak, mit kell tenni, ha:_________________a./ neki van több hatalma, tekintélye a szervezetben, hatartanak tőle._________________b./ ez benne foglaltatik a munkaköreként megjelöltkötelezettségek körébe._________________c./ elmélyültebb tudással, szakértelemmel rendelkezik, amitátad a másik személynek, ily módon útmutatást, eligazítástad annak a feladatnak a kivitelezéséhez.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048100

_________________d./ a másik személy kéri a segítségét, útmutatását,tanácsadását.10./ A munkára való motiváció elsősorban annak az eredménye, hogy:_________________a./ az emberek reménykednek a jutalomban, félnek abüntetéstől, vagy pedig személyes lojalitást éreznekfelettesük iránt._________________b./ a dolgozók egyetértenek a „tisztességes bérérttisztességes munkát” elvével._________________c./ az emberekben erős késztetés van a teljesítményre, azalkotásra, az újításra, és a többiek felől érkező nyomás iskésztetés számukra, hogy hozzájáruljanak a szervezetsikeréhez._________________d./ az emberek megfelelő munkakapcsolatokat akarnakkialakítani és fenntartani, és segíteni akarnak másoknak.11./ A munkacsoportok, osztályok egymáshoz fűződő viszonya rendszerint:_________________a./ rivalizálással jellemezhető, melynek keretében mindenki amaga érdekét keresi, és csak akkor segít a másiknak, haennek saját számára is előnyös következményét látja._________________b./ az egymás iránti közömbösséggel jellemezhető, melynekkeretében mindenki csak annyiban segít a másiknak,amennyiben az neki is kényelmes, vagy ha magasabbszintről érkező utasításra teszi._________________c./ az együttműködésre való készséggel jellemezhető aközös célok elérése érdekében. Az emberek rendszerintMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048101

hajlandóak átlépni a szervezeti osztályok – a bürokrácia általmegszabott – határait, ha ezzel a feladat kivitelezéséhezjárulnak hozzá._________________d./ barátságos, és más csoportok kéréseire segítőkészen ésfigyelmesen reagálnak.AJELENLEGLÉTEZŐKULTÚRÁ-BANA KÍVÁNA-TOSNAKTARTOTTKULTÚRÁ-BAN12./ A csoportok és személyek között fellépő nézeteltéréseket rendszerint:_________________a./ magasabb posztokon lévő emberek rendezik._________________b./ szabályokra, rendtartásokra és a hatalom és felelősségformális definícióira való hivatkozással elkerülik._________________c./ megbeszéléssel rendezik, melynek célja az érintettszakmai kérdésekre a lehető legkedvezőbb megoldásmeglelése._________________d./ a munkatársak közti jó viszony fontosságát szem előtttartva és a sértődés veszélyét minimálisra csökkentvekezelik.13./ A szervezet a falain kívül eső tágabb környezetet úgy fogja fel, mint:_________________a./ egy vadont, amelyben a szervezet másokkal versenybenharcot vív a fennmaradásért.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048102

_________________b./ egy szabályos rendszert, melyben a viszonyokatrendtartások és struktúrák szabályozzák, és mindenkitőlelvárják a fennálló rendhez való alkalmazkodást._________________c./ a kiválóságért folytatott versengést, melyben atermelékenységet, minőséget, újítást siker koronázza._________________d./ egymástól kölcsönösen függő részek együttesét, melybena közös érdekek a legfontosabbak.14./ Ha a szabályok, módszerek, rendtartások a tevékenységre akadályozó módonhatnak,_________________a./ az emberek megszegik azokat, ha van elég befolyásuk akiskapuk használatára, vagy ha azt hiszik, megússzákrajtakapás nélkül._________________b./ általában betartják őket, vagy megtalálják a módját, hogykapjanak engedélyt az azoktól való eltérésre, vagy azokmegváltoztatására._________________c./ többnyire figyelmen kívül hagyják, vagy megkerülikazokat, a feladat jobb végrehajtása, a munka sikeresebbteljesítése érdekében._________________d./ segítik egymást ezek figyelmen kívül hagyásában vagyelferdítésében, ha úgy érzik, hogy ezek igazságtalanok, vagyfelesleges nehézségeket okoznak.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048103

A JELENLEGLÉTEZŐKULTÚRÁ-BANA KÍVÁNA-TOSNAKTARTOTTKULTÚRÁ-BAN15./ A szervezet be újonnan bekerülő személyeknek meg kell tanulniuk:_________________a./ kinek van valódi befolyása; ki mozdíthatja elő a dolgokmenetét, és ki akadályozhatja azt; ki segítheti vagyakadályozhatja őket; kinek a megbántását kell lehetőlegelkerülni; melyek azok a normák (íratlan szabályok),amelyeket tanácsos betartani, ha nem akarnak bajtelőidézni._________________b./ a hivatalos szabályokat és szabályzatokat, és azt, hogyhogyan alkalmazkodjanak azokhoz; hogyan maradjanakmunkakörük hivatalos korlátain belül._________________c./ mely források állnak rendelkezésükre, segítségülfeladatuk elvégzéséhez; jó kezdeményező-készséggelalkalmazni ismereteiket és képzettségüket._________________d./ hogyan működjenek együtt a többiekkel; hogyanlegyenek jó csapattagok; hogy fejlesszenek ki jó munkatársiviszonyt másokkal.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048104

3.6.2 A szervezeti kultúra meghatározása – Pontozó lapHasználati utasításA vonalkákra írja be a számjegyeket, melyekkel a kultúrát osztályozta. A Létező kultúráravonatkozó pontokat baloldalt, a Vágyott kultúrára vonatkozókat a jobboldali oszlopbavezesse be. Ennek megtétele után adja össze minden egyes oszlop számait és avégösszeget jelölje be a megfelelő helyre. Bizonyosodjék meg arról, hogy minden egyespontnál csak egyetlen 4-es, egyetlen 3-as, egyetlen 2-es és egyetlen 1-es van a Létezőés Vágyott kultúra oszlopában is.LÉTEZŐ KULTÚRAVÁGYOTT KULTÚRA1a ____ 1b ____ 1c ____ 1d ____ 1a ____ 1b ____ 1c ____ 1d ____2a ____ 2b ____ 2c ____ 2d ____ 2a ____ 2b ____ 2c ____ 2d ____3a ____ 3b ____ 3c ____ 3d ____ 3a ____ 3b ____ 3c ____ 3d ____4a ____ 4b ____ 4c ____ 4d ____ 4a ____ 4b ____ 4c ____ 4d ____5a ____ 5b ____ 5c ____ 5d ____ 5a ____ 5b ____ 5c ____ 5d ____6a ____ 6b ____ 6c ____ 6d ____ 6a ____ 6b ____ 6c ____ 6d ____7a ____ 7b ____ 7c ____ 7d ____ 7a ____ 7b ____ 7c ____ 7d ____8a ____ 8b ____ 8c ____ 8d ____ 8a ____ 8b ____ 8c ____ 8d ____9a ____ 9b ____ 9c ____ 9d ____ 9a ____ 9b ____ 9c ____ 9d ____10a____ 10b____ 10c____ 10d____ 10a____ 10b____ 10c____ 10d____11a____ 11b____ 11c____ 11d____ 11a____ 11b____ 11c____ 11d____12a____ 12b____ 12c____ 12d____ 12a____ 12b____ 12c____ 12d____13a____ 13b____ 13c____ 13d____ 13a____ 13b____ 13c____ 13d____Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048105

LÉTEZŐ KULTÚRAVÁGYOTT KULTÚRA14a____ 14b____ 14c____ 14d____ 14a____ 14b____ 14c____ 14d____15a____ 15b____ 15c____ 15d____ 15a____ 15b____ 15c____ 15d____Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048106

4 VÁLTOZÁSKEZELÉS, ­IRÁNYÍTÁS, ­KOMMUNIKÁCIÓA változások sikeres véghez viteléhez mindenféleképpen szükséges feltárni az alábbitényezőket: Változásokkal szembeni várható ellenállás mértéke, oka, és hogy kiktőleredhet ez az ellenállás. Kinek van a változás megtervezéséhez szükséges lényeges információja,és kinek az együttműködése elengedhetetlen a változásmegvalósításához. A változás kezdeményezőjének pozíciója hogyan viszonyul a többi érdemiszereplőhöz, milyen köztük a hatalmi viszony, van-e bizalom közöttük,milyen az együttműködésük szokásos módjaA legtöbb vezető számára a legnagyobb problémát az jelenti, hogy változásmenedzselése nem hasonlítható más menedzsment feladatokhoz, amikkel eddigtalálkoztak. Nem okoz nekik nehézséget a legbonyolultabb termelési vagy operációsprobléma megoldása, de amikor a változás megvalósítására kerül a sor, nem tudnakmegbirkózni vele, mert a termelésben vagy irányításban használt modelljeik itt nemműködnek. A probléma gyökere abban van, hogy megpróbáljuk azokat a modelleketalkalmazni, amelyeket eredetileg a fizikai munka irányítására használtunk. Ezeketpróbáljuk kiterjeszteni a mai tudás alapú szervezetek szellemi modelljére. A változásokatdarabokra bontjuk, és ezekkel külön-külön foglalkozunk, közben pedig megfeledkezünk aváltozás dinamikájáról. A kihívás a szellemi munka innovációjában és nem a fizikaimunka lemásolásában rejlik. A cél az, hogy emberek ezreit tanítsuk meg a stratégiaigondolkodásra, a minták felismerésére, valamint arra, hogy megjelenésük előttfelismerjék a problémákat és lehetőségeket.A változást nem kezelhetjük úgy, mint egy gép működtetését. Ez a fajta munkavégzéskötött kapcsolatokkal való munkát jelent. Sokkal jobban jellemzi a változásmenedzsmenttermészetét az egyensúlyozás. A szervezetek többsége manapság gyakran találja magátabban a helyzetben, hogy rengeteg projektet indítanak el a változás érdekében. Egyszervezet dolgozhat egyidejűleg egy minőségbiztosítási rendszeren, egy folyamatátszervezésén és más olyan programokon, amelyek a szervezet fejlődését célozzákMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048107

meg. A lényeg azonban nem az, hogy külön-külön kezeljük ezeket a programokat,hanem hogy a részeket összekapcsoljuk és kiegyensúlyozzuk. A változásmenedzsmentsorán a legnagyobb kihívás, hogy felismerjük, hogy hogyan egyensúlyozzák ki egymástaz egyes részek, az egyik változása milyen hatással van a másikra, és a szervezetegészére. A változás menedzselése tulajdonképpen a változást irányítók és a kivitelezőkközötti párbeszéd, a változás szervezeti környezete és a változáshoz kapcsolódó érzelmireakciók menedzselése.Nagyon fontos, hogy a vezetők tisztában legyenek azzal, hogy mindennek, amit egymenedzser mond, vagy nem mond, üzenetértéke van. Sokan azt gondolják, hogy akommunikáció a személyzeti osztály vagy a PR feladata, nekik kell vele foglalkozni.Valójában azonban a kommunikációnak elsődleges szerepe kell, hogy legyen mindenmenedzser számára a szervezetvezetés minden szintjén. Különösen fontos ez aváltozások idején, amikor a szóbeszéd hatalmas méreteket ölt. Lényeges, hogy azüzenet konzisztens, egyértelmű és gyakran ismétlődő legyen. A menedzserek számára,akik már hónapok óta ezzel foglalkoznak, az üzenet már unalmas lehet. De nem az őnézőpontjuk a fontos, hanem a szervezet többi tagjáé. Biztosítani kell, hogy az emberekelégszer hallják az új információt ahhoz, hogy elhiggyék, valóban sor kerül a változásra,ezek után pedig lehetőséget kell nyújtani arra, hogy kérdéseikre választ kapjanak. Csakekkor mondhatjuk el, hogy kommunikáltuk a változást.A változások menedzselése során jó módszernek bizonyul egy csoport létrehozása, amimagát az átmenetet menedzselte. Ez a csoport nem a szervezeti bürokrácia egy újabbrétegeként kell, hogy funkcionáljon. Biztosítania kell, hogy a különböző változásra tettkezdeményezések illeszkednek egymáshoz. A csoportban kellenek olyan tagok, akikodafigyelnek arra, hogy a változás által kiváltott érzelmi és viselkedési problémákat nehanyagolják el. Ezeknek a tagoknak nem csak az üzleti oldalt kell ismerniük, hanem azemberek problémáira is érzékenynek kell lenniük. A csoportnak nyolc fő felelőssége van,de ez nem azt jelenti, hogy ezeknek a feladatoknak a teljesítését kizárólag rajtuk kellszámon kérni. Ezek a feladatok a következők: A változás környezetének kialakítása és az irányítás biztosítása, A párbeszéd, a kommunikáció ösztönzése, A megfelelő erőforrások biztosítása, A projektek koordinálása, egymáshoz igazítása,Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048108

Biztosítania kell, hogy az üzenetek, tevékenységek, intézkedések és aviselkedés összhangban van egymással, A közös, együttes alkotás lehetőségének megteremtése, Számítani az emberek problémáira, azonosítani és kezelni őket, A kritikus tömeg felkészítése.A kommunikáció ösztönzése külön pontban szerepel, ami hangsúlyozza annakfontosságát és a többi felsorolt feladat természetéből következik, hogy a változásirányításának kézben tartásához a kommunikáció kézben tartása, tudatos megtervezéseelengedhetetlen.4.1 A változás folyamatának lépéseiA sikeres változási folyamatokat tanulmányozva megállapítható, hogy a változásfolyamata során különböző fázisok követik egymást. Minden változás végig megyezeken a szakaszokon, akár tervszerűen, akár anélkül. A tapasztalatok azt mutatják, haezen fázisok közül kihagyunk egyet, az a gyorsaság illúzióját keltheti de a változás nemhozza a várt eredményeket. A sorrend fontossága: bármely nagyságrendű sikeresváltozás mind a nyolc szakaszon végighalad. Bár normális körülmények között többszakaszon is lehet egyidejűleg dolgozni, de sziklaszilárd alap nélkül akár egyetlenszakasz átugrása, vagy túl messzire történő előreszaladás is csaknem mindig problémátokoz.4.1.1 Kotter: a változás fázisai1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése A piac és a verseny tényeinek vizsgálata A krízis, a lehetséges krízis és a főbb lehetőségek felismerése ésmegbeszélése2. A változást irányító csapat létrehozása Egy csoport felruházása a változás irányításához szükséges hatalommalMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048109

Arra bíztatni a csoportot, hogy csapatként dolgozzanak együtt3. A jövőkép megalkotása Olyan jövőkép kialakítása, ami a változás irányítását segíti A jövőkép megvalósításához szükséges stratégiák kidolgozása4. A változtatás jövőképének kommunikálása Minden lehetséges eszköz használata az új jövőkép és stratégiakommunikálására Az irányító koalíció példamutatásával tanítani az új viselkedésformát5. A munkatársak hatalommal történő felruházása, hogy hatással legyenek a jövőképre Megszabadulni a változást akadályozó tényezőktől Azoknak a rendszereknek vagy struktúráknak a megváltoztatása, amelyeksúlyosan aláássák a víziót A rizikóvállalásra, a hagyományostól eltérő ötletek, tettek éstevékenységek alkalmazására való bátorítás6. A rövid távú sikerek megtervezése és megvalósítása A teljesítmény látható fejlődésének tervezése Ezeknek a fejlődéseknek a megvalósítása Elismerni és jutalmazni a fejlesztésben részt vevő munkatársak7. A fejlesztések megszilárdítása, további változások előkészítése Fokozott hitelesség alkalmazása azoknak a rendszereknek, struktúráknakés utasításoknak a megváltoztatására, amelyek nem illenek bele a vízióba Olyan munkatársak felvétele, előléptetése és fejlesztése, akik képesek avízió megvalósítására Új erőt vinni a folyamatba új projektekkel, témákkal és változásügynökökkel8. Az új szemléletmód intézményesítéseMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048110

Az új viselkedésmód és a szervezeti siker közötti kapcsolatokkihangsúlyozása Azoknak az eszközöknek a fejlesztése, amelyek az irányítás sikerét ésfejlődését biztosítjákMinden változási folyamatot értékelésnek kell elzárnia. Ez alkalommal megbeszélhetjüka folyamat során szerzett tapasztalatokat, lehetőséget kapunk arra, hogy ismereteinkettovább bővítsük, és hogy a megszerzett tapasztalatok tanulságait beépíthessük ajövőben ránk váró változások megvalósításába. Az értékelés során fény derül arra, hogymi az, amit jó csináltunk, amit a jövőben is így kell tennünk, és mi az, amit hátráltatta aváltozás folyamatát. Ha az adott folyamatban erre nem sikerült megoldást találnunk,felkészülhetünk arra, hogy a következő változás során kiküszöböljük ezeket aproblémákat.4.2 A vezető magatartásának szerepe a változások folyamatábanA változás lépéseinek mozgatórugója a kommunikáció, kezdve azzal, ahogy a változásszükségszerűségéről értesülünk az új szemléletmód népszerűsítéséig. Mindemellettlényeges tényező egy változás irányításának folyamatában, hogy a változás különbözőfázisai során a vezetők milyen mértékben képesek arra, hogy a különböző vezetőistílusokat hogyan képesek változtatni a megváltozott körülményeknek megfelelően, akárrövid időn belül is. A különböző stílusok alkalmazása (kényszerítő, korlátozó, határozott,utasító, barátságos, demokratikus, oktató, irányító, támogató) különböző hatással van aszervezet légkörének aspektusaira (rugalmasság, felelősség, jutalmak, elkötelezettség,átláthatóság, normák, szabályszerűségek), amelyek befolyásolják a tervezett változássikerességét a különböző körülmények között. Nagy felelősség van ebből a szempontbóla vezetőkön, hiszen fel kell ismerniük azokat a helyzeteket, amelyekben az egyik vagymásik stílust kell alkalmazniuk. A stílusok váltogatása nem jelent következetlenséget, hanem a vezető kényelmét szolgálja, hanem a célok elérését.Pl. nem megfelelő, ha egy menedzser a saját dolgának megkönnyítése érdekében egyolyan helyzetben, amikor támogató magatartást kellene alkalmaznia, utasító stílussalválaszol. Utasítania kell a dolgozókat például egy új eszköz vagy új munkaruhahasználatára, ám ez a változás folyamatának egészében nem alkalmazható.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048111

Megteremtheti vele a változás halaszthatatlanságának légkörét, de nem alkalmazhatjaezt a stílust például a változást irányító csapat létrehozása során. Itt célravezetőbb ademokratikus stílus alkalmazása. Tény, hogy egyszerűbb kijelölni a csapat tagjait,megteremthetjük vele annak illúzióját, hogy jó tempóban halad a változás, de ha acsapat tagjai nem érzik magukat elkötelezettnek a csapatban való részvétel iránt,megbukhat rajta az egész változásra irányuló kezdeményezés.Ugyanígy, ha megfeledkezik arról, hogy észrevegye a rövidtávon elért eredményeket,amelyek hozzájárulnak a változás teljes megvalósításához, ha nem teszi ezeketláthatóvá mindenki számára, hanem továbbra is csak követel, a munkatársak nem fogjáklátni, hogy valóban megéri energiáikat a változás sikerességébe fektetni.4.3 A változás humán aspektusaÉvtizedeken keresztül az volt a gyakorlat, hogy az érzelmeket a munkahelyek kapujánkívül kellett hagyni. A munkahelyen csak könnyen kontrollálható, pozitív érzelmeknekvan helye. A változás azonban alapvetően az érzelmekről szól. Az emberekmenedzselése abban rejlik, hogy hogyan tudjuk kezelni érzelmeiket. A változás emberioldala az érzelmi és pszichológiai folyamat, amelyen az emberek keresztülmennek, hogymegértsék, elfogadják és magukévá tegyék a változást.A hagyományos nézőpont szerint a változás úgy működik, hogy az emberekkelelfogadtatják a szervezet új vízióját, ezzel megváltozik az attitűdjük. Ezutánautomatikusan megváltoztatják viselkedésüket, ami a szervezet teljesítményénekfejlődését eredményezi. Látva a fejlődést, megerősödik a szervezet változása irántielkötelezettségük, ily módon spirális fejlődés alakul ki. A valóságban azonban nemvárhatunk ilyen reakciót az emberektől. Napjainkban annyi változáson mennek át aszervezetek, hogy az emberek szkeptikusak lettek ezzel kapcsolatban. Ma aszervezeteknél rengeteg „változás túlélőt” találunk, akik megtanulták azt, hogyanvészelhetik át a változásokat anélkül, hogy valamit is változnának, vagy változtatnának.Legtöbb ember fél a változásoktól, hiszen ennek következtében ki kell lépniekomfortzónájából egy bizonytalan közegbe, az ismeretlenbe. Hajlamos inkább elviselniaz adott helyzet kellemetlenségeit, mint az idegen, szokatlan állapotból fakadókényelmetlen szituációt. Nem csodálkozhatunk ezen a magatartásformán, hiszen aMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048112

változás mindig bizonytalansággal jár. Azt várjuk az emberektől, hogy legyenekönmegvalósítóak, használják tehetségüket, ugyanakkor mindezt egy olyan környezetbenkell megtenniük, ahol a legalapvetőbb szükségletük, a biztos háttér hiányzik. Ezmegteremti a változás bizalmatlan légkörét. Mindemellett, a legtöbb ember nem ismerifel a változás szükségszerűségét, csak akkor hajlandóak változtatni, amikor már nemlehet odázni tovább, csak ez lehet a megoldás. Még ekkor is negatívan állnak aváltozáshoz, elutasító magatartást tanúsítva, különösen akkor, ha a változás nem belsőmotiváció, hanem külső kényszer hatására történik. Kételkednek a változássikerességében. Olyan gondolatok foglalkoztatják őket, mint „majd hiszem, ha látom”vagy „jól hangzik, de mi lesz, ha nem hozzuk a várt eredményeket”.Minél drasztikusabb a változás, annál nagyobb ellenállásba ütközik. Ez azonban nemjelenti azt, hogy az emberek egyáltalán nem mutatnak hajlandóságot a változásra. Aztmindenki elismeri, és elfogadja, hogy vannak ésszerű változások, ezeket könnyűelfogadtatni, kisebb léptékűek, és az emberek egészséges változási zónájába esnek. Ezaz a zóna, amiben még kényelmesen érzik magukat, úgy érzik, kézben tartják aváltozást, ők irányítják azt. Egy kellemetlen változás, ami ráadásul drasztikus méretű, azúgynevezett pánikzónába sodorja az érintetteket. Ebben a zónában teljes abizonytalanság érzése, ami félelmet kelt. Ettől a kellemetlen érzéstől igyekszünkmegszabadulni, és minél előbb vissza szeretnénk térni a komfortzónába. Az erre valótörekvés során leginkább az elutasításra vagyunk fogékonyak. Mindez megnehezíti aváltozás hatékony végrehajtását.Azt is tanulnunk kell azonban, hogy az egészséges változásokat elfogadjuk, és minélinkább kiterjesszük a komfortzóna és a változási zóna határait, felkészülten várjuk aváltozásokat.Személyes boldogságunkat, elégedettségünket is meghatározza, hogy mennyirekezeljük rugalmasan a változásokat. A kulcs mindehhez az, hogy megtaláljuk azt, amiszámunkra előnyös a változással kapcsolatban.A változások emberi oldalával foglalkozni a szervezeti kommunikáció során azértelengedhetetlen, mert egy szervezet sikeressége elsősorban az embereken múlik. Nemelég a tényt közölni egy változásról, figyelnünk kell az emberek reakcióira, előre fel kellkészülnünk ezekre. Egy épületet felépíthetünk akár két hónap alatt, a gyártáshozszükséges felszerelést ugyanennyi idő alatt beszerezhetjük. Ám hiába rendelkezünk aMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048113

legmodernebb gépekkel, a legszebb épülettel és irodákkal, semmit nem ér, ha nincsenekmeg az embereink, akik az egészet működtetik. Ha embereinket kétségek gyötrik, illetvetartósan a pánikzónában érzik magukat, ez kihat mindennapi tevékenységükre. Vannakesetek, amikor elkerülhetetlen az a változás, ami miatt a pánikzónába kerülnek azemberek, de ezeket az időszakokat minimálisra kell csökkentenünk, illetve törekednünkkell arra, hogy minél ritkábban forduljanak elő. Ha sikerül tudatosítanunk a szervezetbenazt, hogy a változás jót hozhat nekik, ha elfogadtatjuk velük, hogy minden alkalommalkészen kell állni az újabb változásra, megteremthetjük azt a környezetet, amelyben adolgozók felkészülten várják az újabb kihívásokat. Hogy hogyan teljesít a csapat, hogysikeres e vagy sem, és hogy mit tartogat a jövő, az legalább annyira a munkatársakkezében is van, mint amennyire a vezetőkében.4.4 A változás nézőpont kérdéseEgy változás bevezetése során a menedzsment a munkatársaktól lelkesedést,elfogadást és elkötelezettséget várnak, de ehelyett kommunikációs problémákkal kellmegküzdeniük, a végrehajtásra kidolgozott tervek célt tévesztenek, az eredmények nemfelelnek meg az elvárásoknak, konfliktushelyzetek alakulnak ki. A szervezetek és aváltozások körülményei minden esetben különbözőek, a problémák fő oka azonbanazonos: a menedzserek és a munkatársak más szemszögből látják. Mindketten tisztábanvannak azzal, hogy a sikeres változás a jövőképen és az irányításon múlik, de csakkevesen ismerik fel azt, hogy mitől válnak a munkatársak elkötelezetté egy változásmellett, mi kell ahhoz, hogy megvalósítsák azt.A menedzserek a változást egy lehetőségnek tekintik, ami során erősíthetik az üzletet,szakmai kihívással és kockázatvállalással szembesülnek, építhetik karrierjüket. Amunkatársak azonban nem lelkesednek a változásokért, nem várják azokat. Számukra aváltozás felborítja a mindennapos egyensúlyt, bomlasztó hatása van. A vezetők gyakranalábecsülik ennek a szakadéknak a nagyságát, nem kezelik megfelelő fontossággal.Ahhoz, hogy le tudják küzdeni, bele kell képzelniük magukat a munkatársak helyébe, azö perspektívájukból is meg kell vizsgálniuk a változást.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048114

A dolgozók a szervezetgel való kapcsolatukat úgynevezett személyes megállapodásoksegítségével határozzák meg. 3 Ezeknek van formális, pszichológiai és szociálismegnyilvánulása. Ha ezek az egyezmények a dolgozók számára nem előnyösek, akkora változásokat az elégedetlen dolgozók negatív hozzáállása veszélyezteti. Viszont aszemélyes egyezményeket a megfelelően módosítva a változás sikerének szolgálatábaállíthatjuk.A szervezet és a dolgozó kapcsolatának legkézenfekvőbb megnyilvánulása a személyesegyezmények formális oldala. Ez tartalmazza a munkatársak főbb feladatait, akövetelményeket, melyeket a vállalt hivatalos dokumentumokban, a munkaköri leírásban,a kollektív szerződésben fogalmaz meg. Az írásban nem szabályozott részletekérőlszóban állapodnak meg. A dolgozók kötelezettségvállalásáért cserében a szervezetbiztosítja a munkavégzéshez szükséges hatáskört, erőforrásokat, személyesszükségleteket. A munkatársak szempontjából a szervezethez való kötelezettségvállalása következő kérdésekre adott válaszok megértéséből következik: Mit kell tennem a szervezetért? Milyen segítséget kapok a munkám ellátásához? Hogyan és mikor értékelik a teljesítményemet, milyen formában kapokvisszajelzést róla? Mennyit fizetnek nekem, és ez a fizetség milyen viszonyban van ateljesítményértékeléssel?A legtöbb menedzser a változások hatásainak megjóslásakor csak ezekre a kérdésekregondol. Ám egy egyértelmű, pontos formális személyes megállapodás még nemgarancia arra, hogy a dolgozók elégedettek a munkájukkal, és a menedzsment általelvárt mértékben elkötelezettek.A személyes megállapodások pszichológiai oldala a kölcsönös elvárásoknak olyanelemeit foglalja magában, mint a bizalom és az egymástól való függés. A munkatársakezen keresztül határozzák meg a szervezethez való lojalitásukat, kötelezettségvállalásukszintjét:3 Paul Strebel: Why Do Employees Resist Change? Harvard Business Review, May – June 1996 (saját fordításés értelmezés)Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048115

Milyen keményen kell dolgoznom? Milyen elismerésben, pénzügyi juttatásokkal, személyesmegelégedettséggel értékelik fáradozásaimat? Megéri fáradozni a jutalomért?Az ezekre a kérdésekre adott válaszokat nagyban befolyásolja a munkatársak viszonyaközvetlen főnökeikkel. A változás során különösen fontos, hogy a menedzserekátérezzék ennek fontosságát ahhoz, hogy elérjék az elkötelezettséget az új célok iránt.A dolgozók a szervezeti kultúrát a személyes megállapodások szociális dimenziójánkeresztül mérik. Tisztában vannak vele, hogy mi a vállalt missziója, és eztösszehasonlítják a vezetés, közvetlen főnökeik példamutatásával, viselkedésével.Összehasonlítják, hogy a menedzsment úgy is cselekszik e, ahogy mondja, ezeket azészrevételeiket aztán íratlan szabályokká formálják, amelyek az előléptetések,döntéshozatalok, konfliktus megoldások, a források elosztásának valódi folyamatait írjákle. Ennek során a következő kérdésekre keresik a választ: Az én értékeim hasonlóak másokéihoz a szervezetben? Melyek azok az igazi szabályok, amelyek valójában meghatározzák, hogyki mit kap ennél a szervezetnél?A nézőpontbeli különbségek főleg abból adódnak, hogy a személyes egyezményekkülönböznek a menedzsment és a beosztottak szintjén. A vezetők hajlamosak tévesenmegítélni az egyes tényezők fontosságát, illetve ne igazítják ezeket a megállapodásokata változás által módosult helyzethez. Ha ezeket a személyes megállapodásokat nemmódosítják, a dolgozók gyakran félreértik, vagy ami még rosszabb, figyelmen kívülhagyják a változások jelentőségtét személyes elkötelezettségük szempontjából. Ez akára csőd szélére is sodorhatja a szervezeteket.4.4.1 A változás elutasításának okaiAhhoz, hogy a változás elutasításának okait feltárjuk, ismernünk kell a jeleket, amelyekarra engednek következtetni, hogy a munkatársaknak ellenérzése van a változássalszemben: „a megkezdett intézkedések megrekednekMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048116

a döntési folyamatok összetorlódnak a döntéshozó értekezletek végtelen vitákba torkollanak a középvezetők másképpen adják ár a felsővezetői döntéseket, „valahogyezt is túl fogjuk élni” jelszóval a vezetők világos kérdésekre semmitmondó válaszokat adnak megnő az áskálódás, az intrika kialakul az általános szervezeti depresszió”Törekednünk kell arra, hogy ezeknek a jelzésértékű szituációk kialakulását elkerüljük, deha ez mégsem sikerül, fel kell kutatnunk az okokat, amelyek e helyzetek kifejlődésételőidézik. Ennek segítségével könnyebben szüntetjük meg az ellenérzéseket.4.4.2 A változástól való félelemA változásokkal szembeni ellenállás egy olyan evidencia, mely az emberi személyiségés a szervezeti lét lényegéből adódik, és kikerülhetetlen. A köznapi élet, valamintpszichológiai, szociológiai kutatások eredményei egyértelműen bizonyítják, hogy azember természeténél fogva kerüli a változásokat. Ennek okaként elsősorban azismeretlentől, a bizonytalanságtól való félelmet lehet megjelölni.A váltás bizonytalansággal és a már megszerzett értékek elvesztésének kockázatávaljár. A változások felébreszthetik a félelmet, hogy esetleg az új követelményeknek nemleszünk képesek megfelelni, s így csökkenhet teljesítményünk.Nemcsak az egyének, de a szervezetek is állapotuk fenntartására törekednek, tehát aváltozások bevezetése előtt nem árt az ellenállás lehetséges szervezeti okait is feltárni,máskülönben előfordulhat, hogy a lehető legjobb szándékú vezetői elképzelésekvisszájukra fordulnak, és ellenállást váltanak ki. A változás kívánatossága nagymértékben azon múlik, hogy az emberekszámára mennyire égető a megoldani kívánt probléma. A változásokat kezdeményező vezetők általában túlértékelik a változásáltal elérhető eredményeket, és úgy érzik, hogy a többiek is hasonlóvéleményen vannak.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048117

A változások vezetői alulértékelik az érintettek rugalmatlanságát, és aváltozásokkal szembeni ellenállást, mivel ők racionálisan is és érzelmilegis elkötelezettek a változások iránt, és úgy gondolják, ez igaz a többiérintettre is. A változások vezetői a felmerülő szervezeti és személyi akadályokat atöbbi érintett személyes hozzáállására vezetik vissza, míg maguk azérintettek a helyzet objektív nehézségeit okolják. Így aztán a vezetők nemértik miért nincs lelkesedés az érintettekben, a többiek, pedig úgy érziknem ők a hibásak.A fenti állítások lényege az, hogy a változást kezdeményező vezetők és a változás általérintett többi szervezeti tag másképp viszonyul a változásokhoz.Az ellenállás további szervezeti okai lehetnek még, a hatalmi pozíciók féltése, alétszámcsökkentéstől való félelem (ekkor a munkahely biztonságát érzik veszélyben azérintettek), vagy ha a változásokat korlátozottnak érzik, illetve hiányzik a szervezetből abizalom stb.Mindezek ellenére a változások bevezetésekor nem szabad figyelmen kívül hagyni a fentismertetett lehetőségeket és jó előre fel kell készülni kezelésükre, hiszen más valamirőlelméletben beszélni, és más a konkrét megvalósítás, tehát előfordulhatnak avárakozásokkal ellentétes reakciók is.4.4.3 A versengő elkötelezettségEgy szervezetnél történő változás bevezetése során a menedzsment gyakran találkozikolyan munkatársakkal, akik egyszerűen nem hajlandóak változni, változtatni alegcsekélyebb mértékben sem. Van, amikor ennek az okát nagyon egyszerűen fel lehetfedni. A fentiekben tárgyaltuk, hogy a változások elutasításának egyik leggyakoribb okaa félelem az új helyzettől, attól, hogy új munkafolyamatot kell elsajátítani, hogy újcsapatba kell beilleszkedniük, stb. A munkatársak rendelkeznek a képességekkel, hogykönnyedén végrehajtsanak egy változtatást, de mégsem tesznek semmit. Pszichológiaikutatások azt bizonyítják, hogy a változások nem ellenállást váltanak ki, sőt, nem istétlenségre késztetnek.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048118

A szelektív észlelést, ami lényegében tudatalatti reakció, figyelhetünk meg a jelenséghátterében. Hajlamosak vagyunk figyelmen kívül hagyni (nem észrevenni) azokat ajeleket, melyek megkérdőjelezik magatartásunk helyességét, és túlértékelni, melyekmegerősítik azt. Mindennek eredményeként kialakulhat bennünk egy olyan kép, hogyigazából nincs is szükség a változásokra.Azok az emberek is, akik elkötelezettek egy változással kapcsolatban, öntudatlanul ishasznos, produktív energiáikat egy rejtett versengő elkötelezettség érdekében fektetikbe. Ez úgy tűnik, mintha ellenállás lenne, valójában azonban egyfajta immunitás aváltozásokra. Amikor a menedzserek megértik ezt a versengő elkötelezettséget, azeddig irracionális és cseppet sem hatékony viselkedés hirtelen meglepően ésszerűnektűnik, csak sajnos ennek célja ellentétben van azzal a céllal, amit a változás által aszervezet akar elérni. Ez nem csak a vezetőket, a munkatársakat is frusztrálja, ezértmeg kell találni a változásra való immunitás okát. Ennek érdekében fel kell tárni azimmunitás mögött rejlő okokat.4.4.3.1 A versengő elkötelezettség feltárásaEnnek első lépése a versengő elkötelezettségek feltárása. A menedzserek kérdőívettöltetnek ki a munkatársakkal, aminek hatékonyságát növelheti, ha csoportban teszik eztmeg. A csoport tagjai így látni fogják, hogy még a legjobbak is szenvednek ezektől aversengő elkötelezettségektől, így könnyebben megnyílnak. A csoportos válaszadáscsak akkor kivitelezhető, ha a munkatársak nem érzik túlságosan személyesnek akérdéseket. A kérdések egy folyamat feltárásának lépeseiként követik egymást: Mit szeretnél megváltozatni a munkádban annak érdekében, hogyhatékonyabban dolgozhass, és így elégedettebb legyél a munkáddal? (Azerre a kérdésre adott válaszok többnyire panasz formájában nyilvánulnakmeg.) Milyen elkötelezettségeket foglalnak magukba ezek a panaszok? Mi az, amit teszel, vagy nem teszel meg, ami miatt elkötelezettségeidetnem tudod megvalósítani?Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048119

Ha elképzeled, hogy a hátráltató magatartás ellenkezőjét csinálod,felfedezel magadban valamiféle kellemetlen érzést, aggodalmat,bizonytalan félelmet? Ezt a hátráltató magatartást alkalmazva, mi az az aggasztó következmény,amelynek megelőzése mellett elkötelezted magad?Az utolsó kérdésre adott válasszal gyakorlatilag megfogalmazzuk a versengőelkötelezettséget. Ez a versengő elkötelezettség a gyökere a változástól való félelemnek,ami miatt kialakul a változástól való elzárkózás.Ebből is látszik, hogy a versengő elkötelezettségek az önvédelem megnyilvánulásai, amipedig egy teljesen természetes és ésszerű emberi impulzus. Szeretnénk megelőzniazokat az eseményeket, amelyek során sérülhet önértékelésünk.4.4.3.2 „Nagy előfeltételezések”Amennyiben a versengő elkötelezettség az önvédelem egy formája, felmerül a kérdés,hogy vajon mi ellen védekeznek az emberek. A válasz rendszerint a nagyelőfeltételezésnek nevezett, az önmagunkról és a környező világról alkototthiedelmekben rejlik, amelyek mélyen meggyökereznek. Ezek az előfeltételezések rendetteremtenek a világunkban, ugyanakkor magukban rejtik azokat az okokat, amelyekvilágunk felborulásához vezethetnek. Az előfeltételezések célja, hogy ezzel óvjuk megmagunkat azoktól a helyzetektől, amelyekben sérülésnek vagyunk kitéve. Az elkerülőmagatartásból kifolyólag viszont ezeket a helyzeteket még nem tapasztaltuk meg, ezértcsak feltételezésen alapulnak elképzeléseink, amiket azonban valóságosnak gondolunk.A versengő elkötelezettségek ezekből az előfeltételezésekből bontakoznak ki, mégpedigolyan viselkedésformákra ösztönözve minket, amelyek önképünk sértetlenségét,védelmét szolgálják. A második szakaszban tehát a munkatársak megvizsgálják ezeketaz elkötelezettségeket, és meghatározzák, milyen nagy előfeltételezések rejlenek meg aháttérben.Az emberek többnyire nincsenek tisztában azzal, hogy előfeltételezésekkel van dolguk,hiszen ezeket realitásként kezelik. Csak ezeknek a nagy előfeltételezésének felszínrehozásával tudjuk elérni, hogy az emberek megértsék, miért viselkednekMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048120

ellentmondásosan elkötelezettségeikkel szemben. Ez a folyamat nagyon nehéz, mert azelőfeltételezések létezésének elismerése kényelmetlenül érinti az embereket.4.4.3.3 A nagy előfeltételezések megkérdőjelezéseAz előfeltételezések felismerésének hatására végül a munkatársak készek arra, hogymegváltoztassák a viselkedésüket. Ez azonban nem megy azonnal, a folyamat elsőrésze a megfigyelés.A részletes lépések a következők: a jelenlegi viselkedés felismerése: ennél a szakasznál még nem kellváltoztatni a viselkedésformán. Az első lépés célja, hogy felismerjék,hogyan befolyásolják a nagy előfeltételezések mindennapimunkavégzésüket. ellentmondásos tapasztalatok keresése: olyan esetekre kell példáttalálnunk, amelyek megkérdőjelezik a nagy előfeltételezésekérvényességét. a nagy előfeltételezés történetének feltárása: ebben a lépesben arrakeressük a választ, hogy hogyan alakultak ki bennünk azelőfeltételezések, mi okozta őket. az előfeltételezés próbára tétele: ez az első fázis a folyamatban, amelybenviselkedésbeli változást várunk el a dolgozóktól. Tesztelniük kell, hogyvalóban működnek-e ezek az előfeltételezések, tehát elébe kell menniükaz eddig elkerült helyzeteknek a próba eredményének kiértékelése: az eredmények és a tapasztalatokelemzése során végül eljutunk ahhoz a ponthoz, hogy megkérdőjelezzüka nagy feltételezések valódiságát, és hajlandóak vagyunk változtatnirajtuk.A fent leírtakból egyértelműen következik, hogy az eredményes menedzsment lényegenem más, mint hogy segítsünk az embereknek túllépni a korlátaikon, és sikeresebbéválni a munkájukban.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048121

4.5 A szervezeti kommunikációA szakmai összetevőktől eltekintve talán a megfelelő kommunikáció kérdése alegérzékenyebb terület, amellyel minden vezető kénytelen előbb vagy utóbbszembesülni. A menedzserek vagy túl sokat, vagy túl keveset kommunikálnak,legtöbbször nem a megfelelő időben, helyen, hallgatóságnak, illetve módon teszik azt.Egyszerű dolog, de elképzelni is nehéz, hogy milyen sok múlik rajta. Természetesennem mindegy az sem, hogy ugyanazt az üzenetet különböző érdekcsoportoknak milyenmódon közvetíti a vezető. Adott esetben például egy, a szellemi foglalkozásúaknakközzétett tájékoztatás ellenkező hatást válthat ki a fizikai dolgozókból és fordítva. Avezetők jelentős része általában kevés – de nem elegendő – időt és fáradtságot fordítarra, hogy a kívánt információátadást a megfelelő módon, hangnemben, időben éshelyen tegye. Egyszerűen nem számolnak a káros következményekkel, azzal a ténnyel,hogy egy hanyagul odavetett mondattal inkább bajt okoznak, mint hasznot, adott esetbenakár ellenkező hatást válthatnak ki a hallgatóságból.1.1 A kommunikáció szükségszerűsége és többszintűségeAz ember olyan közegben él, ahol, ha interaktív közegbe kerül bármit tesz, kommunikálnikénytelen. Ha nem tesz semmit, azzal is kommunikál, hiszen a viszonyát fejezi ki azadott dologgal kapcsolatosan. Ez a passzív viselkedés is reakciót vált ki akommunikációs partnerből, ezért ez az állapot csak rövid ideig tartható fenn.A kommunikáció ugyanakkor szükségszerűen több szinten zajlik. Ez azt jelenti, hogy alegalább két szintet különböztetünk meg a tartalmi és relációs szintet. A tartalmi szintmaga a nyelv. A relációs szint valamiképpen minősíti a tartalmi szintet, mindigvalamilyen nem verbális jelzésben nyilvánul meg. Ezek a jelzések sokszor többetmondanak el, mint maga a tartalmi közlés.A kommunikáció ezen kívül lehet egyenrangú és egyenlőtlen. A változásmenedzsmentfázisainak többségét legtöbbször az egyenlőtlen kommunikáció jellemzi, de törekednünkkell arra, hogy a lehető legnagyobb mértékben megvalósítsuk az egyenrangúkommunikáció feltételeit, vagyis hogy a résztvevők egyforma lehetőséggelrendelkezzenek a kommunikáció befolyásolására.A szükségszerűség és többszintűség a kommunikáció legalapvetőbb jellemzői, legyenszó formális, informális, szervezeti vagy egyének közti kommunikációról. AMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048122

kommunikációnak a fenti tulajdonságait szem előtt kell tartanunk a változás szervezetenbelüli kommunikációja során. Ha nem számolunk ezekkel, könnyen vezethet abba acsapdába, hogy a befogadók a közlő szándékától eltérő módon értelmezik közléseinket,vagy olyasmit is kihallanak belőle, amire a közlő fél nem is gondolt, hiszen számáraegyértelmű az üzenet.A radikálisan és gyorsan változó környezetben alapvető fontosságú kérdés, hogy a stratégiai és operatív döntések gyorsan szülessenek meg, összehangoltak legyenek, a vállalti célok, stratégiák megvalósulása irányába hassanak, mielőbb eljussanak az érintettekhez.A totális mozgósítás keretében tehát jelentősen megnő az információ és kommunikációsrendszer szerepe.Éppen ezért fontos, hogy az információáramlás és a kommunikáció hatékonyan ésakadályoktól mentesen működjön.A változás lényegében a munkatársak érzelmeire hat, ezután következik be a változásaz elmében. Ha a kommunikáció nem hiteles, illetve nem kellő mértékű, a menedzsmentnem tudja megnyerni a munkatársak érzelmi és értelmi elkötelezettségét,kommunikációnk nem lesz hatékony. A nem hatékony kommunikáció a következőképpennyilvánulhat meg: A változás kidolgozásával megbízott csoport kialakítja a jövőképet, amiműködőképesnek látszik, de annak kommunikálására nem fektet nagyhangsúlyt, csupán néhány értekezletet, és írásos tájékoztatót alkalmaz azelfogadtatás érdekében. Meglepetéssel tapasztalják, hogy az embereknem értik koncepciójukat. A második esetben csak a szervezet vezetője foglalkozik azzal, hogykommunikálja a jövőképet, ám a többi vezetőtől nem kapja meg aszükséges támogatást. Nem helyezkednek szembe ugyan a jövőképpel,de semleges hallgatásuk nem segíti a könnyebb elfogadtatást. Így amunkatársak nem érzik a teljes vezetés elkötelezettségét, akommunikáció hitelessége csorbul.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048123

A harmadik esetben sokat fordítanak az írásos és szóbeli kommunikációra,de a meghatározó személyek tetteikkel a jövőképpel szemben foglalnakállást. A kommunikáció nem csak szavakkal, hanem tettekkel is folyik, ésha ez nincs összhangban a verbális kommunikációval, sokat árthat aváltozásnak. Az emberek cinikusak lesznek, és elvesztik az új üzenetbenvetett hitüket.Nem elég csak az érzelmi vagy csak az értelmi oldalra koncentrálni, hiszen hiába adunkszakmailag teljes értékű, megdönthetetlen tényeken alapuló tájékoztatást, oktatást egytechnológiai újításról, ha nem győzzük meg őket arról, hogy számukra ez miért fontos éshasznos, nem oszlatjuk el a kapcsolódó tévhiteket, félelmeket, nem leszünk képesek amagunk oldalára állítani őket, és munkánk nagy része kárba vész. Ezért van szükségünkarra, hogy a változásokat egy jól kidolgozott kommunikációs stratégiával is támogassuk.4.5.1 A kommunikációs stratégia jéghegy modelljeA változások bevezetésének egyik kulcsfontosságú eszköze a kommunikáció. Haszámba vesszük egy szervezet irányítása során gyakran előforduló szavakat, mintpéldául új gépek beszerzése, a szervezet megfelelő méretűvé alakítása, a minőségelérése vagy a dolgozók meghatalmazása, láthatjuk, hogy mindegyiknek alapvetőgondolata a változás, és mindegyikhez elengedhetetlen a hatékony kommunikáció.Clampitt és Berk a különböző szervezeteknél levezényelt változási folyamatok során azttapasztalta, hogy a legtöbb esetben a kommunikáció során felmerült kérdések csupánmásodlagosak az adott változás szempontjából és inkább csak a taktikai, mint stratégiaiszempontból közelítik meg a változás kommunikálását. A legtöbb szervezet energiájanagy részét ezekre a látványos, de kevésbé lényeges problémák megoldására használjafel, ahelyett, hogy azokkal a dolgokkal foglalkoznának, amik ténylegesen befolyásoljákegy változás fogadtatását.Mindezt egy jégheggyel modellezték, amelynek a víz alatt van a nagyobb, lényegesebbrésze, és a víz felett csupán elhanyagolható része látszik. A legtöbb munkatárs tisztábanvan a taktikai kérdésekkel: az üzenet időzítése, milyen csatornákat használjunk, akommunikáció hatékonyságának vizsgálata, azonban, ez csak a jéghely csúcsa.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048124

4.5.2 Az összefüggések analíziseAz írott és íratlan szervezeti szabályok ismerete elengedhetetlen a kommunikációmegtervezése során. Ha nem értjük az összefüggés-környezetet, amelybe a változástbeiktatjuk, minden kísérletünk kudarcba fulladhat. A szervezetről szerzett ezen háttérinformációkképezik azt az alapot, ami segítségével megérthetjük, hogy hogyan látják,hogyan érzékelik az érintettek a változást. A külső tanácsadó szervezetekalkalmazásának egyik hátránya, hogy nem ismerik a szervezet működésének apró,jelentéktelennek tűnő, de a változás szempontjából fontos részletei.Az első kérdés a változás típusának megállapítása. A problémák egyik forrása lehet aváltozások nagyságának különböző szempontból való megítélése. A változást bevezetőkgyakran alábecsülik a változás hatásának nagyságát. Egy szoftverfejlesztés például kisváltozásnak számít egy programozó informatikus számára, viszont komoly kihívástjelenthet a felhasználó szempontjából. Nem könnyű feladat a változást kezdeményezőkszámára, hogy megértsék a változásban érintettek helyzetét. Egy bizottság hetekettölthet el egy munkahelyi folyamat megváltoztatásának tanulmányozásával.Megvizsgálják az érveket és az ellenérveket egyaránt különböző nézőpontokból, ám akommunikáció során ezeket a problémákat nem osztják meg, csak a végső javaslatotterjesztik elő.Fel kell tennünk a kérdést: mit jelent a változás a munkatársak, az ügyfelek, a különbözőrészlegek számára. Az összefüggések elemzése tehát a lehetséges ellenállási pontokmegjóslására tett kísérlet. Ennek során a következő területeket kell megvizsgálnunk: Illeszkedik-e a változás a szervezeti kultúrába?o A vállalti kultúrával egyező, azt kiterjesztő változásokat az emberekkönnyebben elfogadják, míg nagyobb ellenállást tapasztalunk akultúrába nem illeszkedő változások esetén. Áttekinthető és kezelhető-e a változás?o A nagyon összetett és bonyolult változások során gyakrabbanszembesülünk elutasítással. Éppen ezért ezeket a komplexváltozásokat le kell bontanunk könnyebben kezelhető egységekre,hogy áttekinthetőbb legyen. Kedvezőbb-e a változás a múltbeli gyakorlatoknál?Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048125

o Ez az egyik legkényesebb kérdés. Egy változási javaslatelőterjesztése során gyakran kapjuk a választ: eddig is teljesítettüka normát, elértük a célokat, miért változtassunk rajta? Erre akérdésre ellentmondásosnak tűnő állítás lehet a válasz: az előzőrendszer hatékonyan működött, de most, hogy a körülményekmegváltoztak, új gyakorlatot kell bevezetnünk. Mégis, ez az azüzenet, amit közvetítenünk kell. Láthatók-e a változás tényleges előnyei?o Ritkán részesül pozitív fogadtatásban egy változás, amit csak aváltoztatás kedvéért hajtunk végre. Fontos tehát, hogy bemutassuka változások elméleti és gyakorlati hasznát, ha szükséges azelőnyök fizikai szemléltetésével. Kedvezőtlenül befolyásolja-e a változás a munkahelyi kapcsolatokat?o Ez az a kérdés, amit leginkább elhanyagolnak egy változásbevezetése során. Egy iroda átrendezése például hatással van amunkahelyi társas kapcsolatokra. Akik között eddig mindennaposvolt a találkozás és beszélgetés, lehet, hogy napokig nemtalálkoznak, és ez negatívan hat munkavégzésükre. Felkészült-e a vezetés az emberek reakcióira?o A változások keltette reakcióknak van egy általános sémája.Először a tiltakozással találkozunk, amit a düh vált fel: miért kellnekem ezt megtenni? Ezután az alkudozás következik annakérdekében, hogy a lehető legminimálisabban kelljen alkalmazkodnia fenyegető változáshoz. A negyedik szakasz a beletörődés azelkerülhetetlenbe, és végül az elfogadás, amikor a munkatársakteljes egészében elfogadják, helyeslik a változást. Fel kell ismerniezeket a szakaszokat a kommunikáció során, hogy mindenkit amegfelelő módon szólítsunk meg. A védekező magatartás példáula düh szakaszban nem vezet eredményre. Ki kell dolgozni amegfelelő válaszokat a különböző reakciós szakaszokra, és fel kellkészítenünk ezekre a változást kivitelezését irányító embereket.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048126

Akkor lehet stratégiai kommunikációról beszélni, ha ezeket a kérdéseket megválaszoltuk.Lehet, hogy csak egy apró módosításra van szükség a változás megtervezésében, hogypozitív válaszokat kapjunk. Ha azonban erre nincs lehetőség, agresszívabban kellmegközelítenünk a lehetséges nehézségeket.4.5.3 A hallgatóság elemzéseAmi meggyőző lehet egy ember számára, nem biztos, hogy meggyőz egy másikat. Aközönség analízis célja, hogy meghatározzuk azokat a csoportokat, akiket direkt vagyindirekt módon, de érintenek a változások. A változások típusától függően az érintettekcsoportja eltérő lehet.Miután beazonosítottuk a csoportokat, négy lényeges kérdésre kell választ keresnünk: Hogyan hat a változás a különböző csoportokra?Általában egy változás másképpen van hatással a különböző csoportokra, más és másmiatt aggódnak a változással kapcsolatban. Ha ezt figyelembe vesszük, fel tudunkkészülni arra, hogy minden csoport problémájával foglalkozzunk. Mi lehet a csoportok ellenállásának legvalószínűbb oka?Az egyik módszer ennek kiderítésére, ha magukat a munkatársakat kérjük meg arra,hogy beszéljenek arról, ami nyugtalanítja őket. Ilyenkor általában olyan általánosdolgokat sorolnak fel, mint a veszteségességtől vagy a több munkától való félelem. Azérzelmi töltésű indokok, mint például a munkahely elvesztésének kockázata, azismeretlentől vagy az új kihívástól való félelem, viszont ritkán kapnak hangsúlyt. Ezekrosszindulatú pletyka formájában is felszínre kerülhetnek. A kommunikációmegtervezése során számolni kell ezekkel is. Milyen kommunikációs módszert részesítenek előnyben az egyescsoportok?A különböző csoportok más formában vagy más csatornákon szeretik megkapni azinformációt. Vannak, akik a szóbeli tájékoztatást, vannak, akik az írásos értesítéstkedvelik inkább. A fiatalok szeretik az email-t, az idősebbek idegenkednek tőle. Apénzügyeseknek a számok nyelvén elmondott üzenet sokkal hatékonyabban ért célt, aszemélyzeti osztályon inkább a példákkal illusztrált esettanulmány lehet hatásosabb.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048127

Kik a hangadók?Meg kell találnunk azokat az embereket, akikre a csoport leginkább hallgat. Ha őketsikerül megnyerni magunknak, segíthetnek nekünk, hogy magát a csoportot ismegnyerjük.A közönség analízise során megtervezhetjük a minden munkatársra kiterjedőkommunikációs stratégiát, valamint megkezdhetjük kialakítani az egyes csoportokraspecializálódott kommunikációt.4.5.4 Stratégiai tervezésAz összefüggések és a közönség analízise a stratégia kidolgozásához vezet, ami háromalapelvre épül: Az emberek meggyőzése egy folyamat eredményeEgy körlevél vagy szépen szerkesztett brosúra nem elég. Időre és rengetegkommunikációra van szükség ahhoz, hogy az emberekkel elfogadtassuk a változást.Tovább nehezíti a feladatot, hogy szervezet tagjai nem egyszerre érkeznek azelőbbiekben már tárgyalt reakciós szakaszokba. Az emberek egy része még mindigtiltakozik a változás ellen, mások viszont már elfogadták azt. Ezért van szükség arra,hogy rugalmasan közelítsük meg a csoportokat. Okosan használjuk kommunikációs forrásainkatAhhoz, hogy a változás tartós legyen, a következő három kérdésre kell igennelválaszolni: Szükség van a változásra? A változás megoldást jelent egy problémára? Van megoldás a terv okozta jelentős hátrányokra?Mivel a változásban érintettek nem tudnak minden részletre odafigyelni, el kelldöntenünk, hogy melyik kérdéskörre helyezünk nagyobb hangsúlyt. Ha például adolgozók már elfogadták az új irodába való költözés szükségességét, felesleges azépítkezés indokoltságát tovább részleteznünk. Hangsúlyoznunk kell azonban azt, hogyhogyan illeszkedik ez a szervezeti igényekhez.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048128

A közönség analízisnek megfelelően csoportosítsuk erőforrásainkatAzok a tényezők, amelyek minden, a változásban érintett csoportot nyugtalanítanak,magukba foglalják a motivációs csomópontokat. Ezek azok a pontok, amelyekre különöshangsúlyt kell fektetnünk a változás fenntarthatóságának érdekében.Ezekre az irányelvekre alapozva kialakíthatjuk azt a kommunikációs célokat, amelyekalkalmazhatók a szervezet egészére illetve egyes tagjaira vonatkoztatva egyaránt.4.5.5 Taktika: operatív tervvé válásA taktika tulajdonképpen a kommunikációs stratégia operatív tervvé válásának mikéntje.Ennek kidolgozása során a következő területekre kell kiemelt figyelemmelösszpontosítani;4.5.5.1 Kommunikációs csatornákHogy nagyobb legyen a valószínűsége annak, hogy az érintettek értesülnek aváltozásokról, mindenképpen többféle csatornát kell alkalmaznunk egy időben. Ki kellhasználnunk azoknak a csatornáknak az előnyeit, ahol azonnal kaphatunkvisszajelzéseket (pl. személyes megbeszélés), e nélkül nem tudjuk megállapítani, hogy amunkatársak melyik elfogadási fázisban vannak.4.5.5.2 ÜzenetAz üzenet pontos megfogalmazását sok minden befolyásolhatja. A pontos megértéstsegítheti, ha az üzentet a befogadók már gondolkodásmódjához igazítjuk, próbáljuk kötnihétköznapi tapasztalataikhoz.A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a kommunikáció során csak a változáspozitív hatásait hangsúlyozzák. Ennek eredményeként, amikor az első nehézségekfelmerülnek az emberek csalódottak lesznek, visszavesznek a változás lendületéből. Haaz üzenet megfogalmazása során helyt adunk aggályaink megosztásának, amunkatársaknak lehetősége nyílik, hogy megoldást kínáljanak a problémára, ezen kívülkialakíthatunk egy bizalmi légkört is.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048129

4.5.5.3 Biztonsági szelepekBármennyire is meggyőző a változás elfogadtatására munkatárs módszer, mindiglesznek olyanok, akik megkérdőjelezik, vagy kételkednek a változás sikerében, pozitíveredményeiben. Fontos, hogy ezek a kétségek a változást menedzselőkhöz eljussanak,hogy megválaszolhassák ezeket. Ellenkező esetben a változásban nem érdekeltekkihasználhatják ezeket megnehezítve vagy éppen ellehetetlenítve a változáskivitelezését. Ezért kell lehetőséget adni a munkatársaknak, ahol, mint egy biztonságiszelepen keresztül megszabadulhassanak kételyeiktől. Elsődleges célja ennek, hogyaggodalmaik létjogosultságot nyernek, ezáltal érzik, hogy az ő véleményük is fontos,valamint lehetőség nyílik arra, hogy ezeket a kétségeket eloszlassuk. Erre alegegyszerűbb módszer, ha megkérdezzük az embereket, hogy mi az, ami nyugtalanítjaőket a változással kapcsolatban. Ebből akár egy listát is készíthetünk, amit eljuttathatunkmindenkihez. Vannak olyanok, akik nem mernek hangot adni kétségeiknek, ebből akérdés-válasz listából ők is kaphatnak feleletet.A vezetők félnek alkalmazni ezt a módszert, mert úgy gondolják, hogy így veszíthetnektekintélyükből, vagy a koncepciójuk hitelességéből. A változás lényege azonban nem az,hogy dicsőséget szerezzünk, hanem hogy elfogadtassunk egy új dolgot másokkal.4.5.5.4 IdőzítésA leggyakrabban elkövetett hiba az időzítéssel kapcsolatban az, hogy a változásbejelentése után a munkatársaknak nincs lehetősége azonnal hangot adni félelmeiknek,a változást menedzselők nem kapnak azonnali visszajelzést erről. Ha például péntekenjelentünk be egy változást, a dolgozók hazaviszik problémáikat, a barátaikkal,családtagjaikkal beszélik meg azt, ami aztán lehetőséget ad arra, hogy megalapozatlantalálgatások, pletykák induljanak el megnehezítve a változás hatékony megvalósítását. Amunkatársak változásra adott reakcióinak fázisai jó támpontot biztosíthatnak azkommunikáció időtervének kidolgozásában.4.5.5.5 Ki kommunikál?Az, hogy ki kommunikál legalább olyan fontos, mint az, hogy mit és hogyankommunikálunk. Az emberek akkor tartják a legmegbízhatóbbnak az információt, ha az aközvetlen főnöküktől érkezik, illetve ha azt több forrásból is megerősítik. Ha egy teljesMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048130

szervezetet érint a változás, akkor a kommunikációba célszerű bevonni minden részlegvezetőjét demonstrálva ezzel az összetartozást, és az egyetértést. Ez ellensúlyozhatjaazt is, ha történetesen vannak olyanok, akik nem tartoznak a legjobb előadók közé.4.5.5.6 A megfigyelés eszközeiA változások során sokat megtapasztalhatunk a szervezetről, többek közöttmegállapíthatjuk, hogy kik azok, akik ténylegesen irányítják az osztályokat,munkatársakat. Ők sokkal jobban értik a szervezet problémáit, amelyek a nyugodtidőszakokban rejtve maradnak. A változás során tapasztalt megfigyeléseikre alapozvafejleszthetjük kommunikációs stratégiánkat.4.5.6 A munkatársak hozzáállásának megváltoztatásaAz emberek beállítottságát döntően önbecsülésük határozza meg. A felvilágosultvezetés egyik legmeghatározóbb feladata, hogy a munkatársakból a legjobbat hozza ki,ennek egyik eszköze az, hogy elérjék, hogy az emberek önbecsülése pozitív iránybaváltozzon. Azok az emberek, akiknek önbecsülése ingatag, a változásokat személyesteljesítményük kritikájaként fogják fel, megkérdőjelezik személyük értékességét.Figyelmük önkéntelenül is arra irányul, hogy mi a baj velük, próbálják eltitkolni hibáikat,és egyfajta védekező magatartásként elutasítóan kezdenek el viselkedni. Ahelyett, hogya kitűzött célokra koncentrálnának, a problémákat helyezik előtérbe, és azokat adolgokat hangsúlyozzák, ami miatt a sikertelenség bekövetkezhet. Ezzel szemben azalkotó gondolkodók az elérendő célt tartják szem előtt, a változásokban kihívást éslehetőséget látnak. A vezetők feladat az, hogy az emberek gondolkodásának fókuszát amegoldásokra és ne a problémákra összpontosítsák.4.5.6.1 Az ELÉR modellA szervezet haladása attól függ, hogy menny pozitív energiát alkalmazunk a célokelérésének megvalósítására. Ha munkánk során azokra a dolgokra koncentrálunk,amiket el akarunk kerülni, éppen, hogy közelebb jutunk hozzájuk. Ha például egygyárban a teljesítés fókusz arra irányul, hogy a selejtes termékek számát bizonyos értékalá csökkentsék, mindenki a selejtre fog koncentrálni, és a próbálkozások nem hoznakeredményeket. Ha viszont a problémát úgy fogalmazzuk meg, hogy a figyelem fókuszátMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048131

a hibátlan termékekre irányítjuk, elérhetjük azt, hogy nő a hibátlan termékek száma, aselejt ezzel egyidejűleg csökkenni fog.Az energia összpontosításánál tehát a következő szempontokat kell figyelembe venni: hajlamosak vagyunk arra menni, amerre a figyelmünk irányul ha energiáinkat az utunkban álló akadályok leküzdésére összpontosítjuk,figyelmünk fókusza az elérendő célról az akadályra vált, ami nehezítihaladásunkat ha figyelmüket arra összpontosítjuk, ahová el akarunk jutni, minimálisenergiaveszteség mellett azt fogjuk tenni, amit tennünk kell, hogy célbajussunkEzek a gondolatok alapozzák meg az előrevivő energiarész modelljét. A modell lényege,hogy energiáink 80%-át a megoldásokra, és ne a problémákra összpontosítsuk, ígyelérhetjük a kitűzött célokat. A modell célja, hogy emlékeztessen arra, hogy hogyanérhetjük el eredményességünk jelentős növelését figyelmünk és erőinkösszpontosításával. A modell elnevezése is erre utal.A probléma irányultságának jellemzői: a figyelem fókusza arra irányul, ami nem működik, ami rossz mindenki bűnbakot keres védekező beállítottságra vezet megfojtja az alkotókészséget a figyelem rossz fókusza további problémák forrása értékes energiák mennek veszendőbe bennrekedünk a skatulyáinkbanA megoldásra irányultság jellemzői: a figyelem fókusz arra irányul, ami működik, és ez növeli a hatékonyságot nyitottságot, odaadó közreműködést vált ki automatikusan közelebb visz minket a célhoz növeli a tetterőt és a lelkesedéstMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048132

nyitott kommunikációra és folytonos megújulásra vezet olyan légkört teremt, ami kedvező az alkotó megoldások felkutatásáhozEgy szervezet életében életbevágóan fontos, hogy erejét kiegyensúlyozottan irányítsa akét kulcsterületre: a szervezet legfontosabb erőforrásának gazdagítására, vagyis azemberek nevelésére és képzésére, valamint a szervezet céljainak elérésére. Ennekérdekében az ELÉR modell alkalmazásával kialakíthatunk egy folytonos megújulásieljárást, amelynek segítségével a változásokat nem ellenségesen fogadják, hanem egyújabb lehetőségként kezelik majd a munkatársak.A folytonos megújulási eljárás lépései: Ünnepeljük az apró sikereket, Derítsük ki konkrétan, minek köszönhetjük ezeket, Folyamatosan pontosítsuk, konkretizáljuk célunkat (céljainkat), Segítsünk partnereinknek (ügyfeleinknek, részvényeseinknek, aszervezetnek, a csoportnak, minden személynek) megérteni, milyenelőnyöket jelent számukra e célok elérése, Állandóan kutassuk, hogy mit csinálhatnánk jobban, másként, mire kellenenagyobb erőt bevetni, hogy gyorsítsuk célunk megvalósítását.A folytonos megújulás elérésének elengedhetetlen feltétele, hogy felszabadítsuk azemberek kezdeményező erejét. Ez azonban egy folyamat része, nem megy egyik napróla másikra, de eredményeképpen elérhetjük azt, hogy a dolgozók a probléma irányultságvezérelte gondolkodásmódról a megoldásra irányultság módszerét alkalmazzák. Ajelenlegi és a kívánatos gondolkodásmód között képez hidat az előrevivő kérdésekmódszere.1.1.1 Az előrevivő kérdések módszereAz előrevivő kérdések módszere segít abban, hogy ne állítsunk, közöljünk, hanemkérdezzünk. Ezzel eredményesebbé tehetjük a változás kommunikálását, erősíthetjük azemberekben a pozitív hozzáállást, valamint lehetőséget biztosítunk számukra akezdeményezésre. Ha következetesen előrevivő kérdéseket teszünk fel, megváltozik azemberek látásmódja, velük együtt a miénk is.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048133

Az ilyen típusú kérdések alkalmazását tanulni kell, hiszen nem elég az, hogy kérdezünk,figyelmesen meg is kell hallgatnunk a választ. Ezek segítségével sikereket érhetünk el amunkatársak kezdeményező kedvének és készégének fejlesztésében, és a megoldásrairányultság gondolkodásmódjának elsajátításában.Az előrevivő kérdések alkalmazásának további előnyei: Gondolkozásra késztetik az embereket. Lehetővé teszik, hogy az emberek saját megoldásokat dolgozzanak ki,erősíti a felelősségérzetüket, és hajlandóságukat, hogy magukénaktekintsék az eredményeket, legyenek azok jók, vagy rosszak. Amikor embereinknek előrevivő kérdéseket teszünk fel, az igaziszakértőket vonjuk be, és ez céljaink elérésének legbiztosabb módja. Az előrevivő kérdések tudatosítják az emberekben a minőség fontosságát. Segít az embereknek felismerni, mivel segíti tevékenységük a szervezetegészének sikerét. Segítik, hogy az emberek elégedettek legyenek munkájukkal, úgy érezzék,fontosak a szervezet és társaik számára. Segítik, hogy a csoport tagjainak beállítottsága pozitív legyen, erősödjönaz önbecsülésük. Gátakat döntenek le, fogékonnyá teszik az embereket az új lehetőségekre,arra ösztönzik őket, újítsanak, felfedezzenek, alkotó megoldásokatkeressenek Mozgósítják a szervezet látens erőit, mert erősítik az emberekben aszándékot, hogy saját elhatározásukból akarjanak többet és jobbatnyújtani, mint eddig. Segítenek kideríteni, hogy milyen dolgok várnak megoldásra. Segítenek meghatározni a kívánatos haladás irányát, megmutatva azt is,milyen pozitívumok rejlenek jelenlegi helyzetünkben. Segítik a vezetőt annak megértésében, mit akar egy munkatársa vagy acsoportja, és milyen szervezeti céloknak nyerhetők meg az emberek.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048134

Lehetővé teszik az emberek bevonását az irányításba, a döntésekbe, amisegíti, hogy magukénak tekintsék a közösen kidolgozott megoldást. Erősítik a csoport összetartását, optimális teljesítményre sarkalják atagokat és a csoportot. Segítenek felsorakoztatni az embereket a jövőkép és az elérendő célokmellett. Energiákat szabadítanak fel, erősítik az emberek közötti bizalmat. Arra serkentik az embereket, hogy tisztázzák magukban, mik aszükségleteik és az igényeik, és ezekről őszintén beszéljenek. Arra ösztönzik az embereket, hogy kockázatokat vállaljanak. Megváltoztatják az emberek gondolkozását, mert ráébresztik őket agondolkodás módjának fontosságára. Összekapcsolják az egyén gondolkodásának két elemét. Az egyik: „Mithoz nekem a dolog?”, a másik: „Mit kell tennem a dologért?” Elősegítik az emberek közötti őszinte kapcsolatokat. Oldják a változásokkal szembeni ellenállást.Ahhoz, hogy jól kérdezzünk, ismernünk kell az előrevivő kérdések jellemzőit is. Aproblémákra irányuló kérdések ellenállást, fejthetnek ki, az emberek nem szívesenválaszolnak rájuk, olyan érzést keltenek bennük, hogy ők nem számítanak, véleményüknem fontos. Az előrevivő kérdések erősítik a munkatársakban az érzést, hogyszámítanak a véleményükre, ők maguk fontosak a szervezet számára. Az embereklelkesen válaszolnak rájuk, a dolgok pozitív oldalára irányítja figyelmüket, a kérdésmögött pedig segítő szándékot éreznek. Ilyen kérdések például: „mi a véleménye aprojekttel kapcsolatos munkálatok állásáról?” „mit tudna mondani az eredményekről?”„mit tart a legkönnyebben/legnehezebben megvalósíthatónak?” Ha kérdéskéntfogalmazzuk meg a problémát, akkor lehetőséget biztosítunk arra, hogy megtaláljuk amegoldásokat a válaszok segítségével.Az előrevivő kérdések jellemzői, hogy nyitott végűekMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048135

az ELÉR-modell jobb oldalára irányítja a figyelmet nem a miértre koncentrálnak, hanem arra, hogy mit és hogyan segítik az embereket, hogy saját válaszaikból tanuljanak fókusza a másik fél szelleme olyan meggyőződést tükröz, hogy a kérdezett tudja a választ,attól függetlenül, hogy ez így van-e gyakran többszintűek azt mutatják az embereknek, hogy a vezetők nyitottak, és készekmeghallgatni válaszaikat, bármi legyen is az segítenek a vezetőknek, hogy figyelmes hallgatóvá váljanak az előrevivő kérdéseket mindig az adott helyzetnek megfelelően kellmegfogalmazni, céljuk annak kiderítése, hogy mit kell tenni az előrevivő kérdések arra ösztönzik a vezetőt, hogy állandóan kutassaannak módját, hogy hogyan növelheti embereinek kedvét akezdeményezésre, hogyan erősítheti bennük a meggyőződést, hogyfontosak a szervezet számára.Az előrevivő kérdéseket azonban nem elég módszerként használni, nagyon fontos akérdések mögött húzódó szándék is. A rejtett üzenet eljut a befogadóhoz a nem verbáliskommunikáció útján. Ebből az emberek érzékelik, hogy mi a vezető célja, ezért akérdések csak akkor hatékonyak, ha mögöttük valós segítőszándék rejlik. Ha sikeresenalkalmazzuk ezeket a kérdéseket, összhangban a nem verbális kommunikációval,megteremthetjük azt a hátteret és környezetet, amiben a változások véghezvitele,kivitelezése nem ütközik, vagy csak könnyen leküzdhető akadályokba ütközik.4.5.7 Mire ügyeljünk egy változás kommunikálása során?Egy változás során a munkatársak információéhsége nagyobb, mint máskor. Ha nemkapják meg a megfelelő információt, maguk találják ki az információt, ami pletykákat indítel, ami alááshatja a változás sikerességét. Hogy ezt megelőzzék a menedzsereknekhatékonyan kell kommunikálniuk a változási folyamat egésze során.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048136

4.5.8 R. M. Saunders tanácsai a változás kommunikálására vonatkozóan4.5.8.1 Határozzuk meg a változás természetétEgy szlogen vagy kifejezés nem írja le magát a változás, ennél pontosabb információtkell közölnünk. A változást kézzelfogható célokkal kell kontextusba helyezni a szervezetminden szintjén. Írjuk le, hogy milyen hatással lesz a változás a bevételre, atermelékenységre, vagy akár a részvények árfolyamára.4.5.8.2 Magyarázzuk el, hogy miértElőfordul, hogy a dolgozókat nem tájékoztatják tisztában azokról az üzleti okokról,amelyek a változás mögött húzódnak meg. Ennek egyik lehetséges oka, hogy aváltozást előkészítők és kommunikálók olyan régóta foglalkoznak ezzel, hogy számukraaz okok nyilvánvalóak, és fel sem merül bennük, hogy a munkatársak nem ismerhetikezeket. Hasznos lehet továbbá, hogy a változást indokolttá tévő okok mellett, amenedzserek beszélnek azokról a lehetőségekről és javaslatokról, amelyeketelutasítottak a végső döntés meghozatala előtt.4.5.8.3 Tudassuk a munkatársakkal, hogy kikre, mikre terjed ki a változás, akkor is,ha ez rossz hírVannak változások, amelyek csak néhány személyt, mások egy-egy részleget, megintmások egy egész szervezetet érintenek. Minden esetben nagy a kísértés, hogy csak apozitív oldalt kommunikáljuk, de nem szabad ezt tennünk. Ha elbocsátások várhatóak,ha eladják a szervezetet, akkor is közölni kell a dolgozókkal. A vezetők félnek, hogy azilyen típusú hírek demoralizáló hatásúak lehetnek, ám sokkal többet ronthatnak ahelyzeten az információ elhallgatása miatt kialakult pletykák, a szóbeszéd.4.5.8.4 Ismételjük, ismételjük, és még egyszer ismételjük a változások célját és atervezett lépéseketHa az első bejelentés után nincs kérdés, az nem azt jelenti, hogy a munkatársakelfogadták a változást, lehet, hogy azért nincs reakció, mert a bejelentés váratlanul,meglepetés szerűen érte őket. Az emberekben később fogalmazódnak meg a kérdések,Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048137

ekkor kell intenzívebbé tenni a kommunikációt. Az első értekezletet kövesse a második,azt a harmadik és így tovább, hogy meginduljon a párbeszéd a menedzsment és amunkatársak között. Ez a párbeszéd eloszlathatja a bizonytalanságot. Ha túl nagymennyiségű információt kell közölnünk, célszerű azt kisebb egységekre bontani akönnyebb érthetőség érdekében.4.5.8.5 Használjunk grafikonokatAmikor csak lehet, illusztráljuk mondandónkat rajzokkal, grafikonokkal. Az új szervezetifelépítést könnyebben vizualizálják a dolgozók egy ábra segítségével, és könnyebbenmegértenek egy új módszert, ha egy folyamatábrával is bemutatjuk.4.5.8.6 Biztosítsuk a kommunikáció kétirányúságátAz informális találkozások lehetőséget nyújtanak a menedzsment részére, hogymegválaszolhassák a munkatársak félelmeit és felmérjék a változással szembentanúsított ellenállás nagyságát. Ezek a beszélgetések feltárhatnak módszereket,amelyek hatékonyabbá teszik a változást, javíthatnak terveinken, de nem kötelezikmásra a menedzsmentet, mint hogy meghallgassa a dolgozókat, és válaszoljonjavaslataikra. A változás érzelmi szinten megy végbe, és nem az ész szintjén. Ezek azinformális találkozók elősegíthetik az érzelmi szinten történő változást.4.5.8.7 Célozzuk meg a dolgozók közvetlen feletteseit, a középvezetőketAbban minden szakértő egyetért, hogy a középvezetőknek kulcsfontosságú szerepe vana változás tervében. Ezeket az embereket be kell vonni a változás szükségességének éstermészetének kommunikálásába a legelső pillanattól kezdve.4.5.8.8 Támogassuk a változást tanulássalHozzájárul a változás sikerességéhez, ha tréninggel támogatjuk azt. Egy jó tréningnekfel kell készítenie a munkatársakat arra, hogy tisztában kell lenniük azzal, és el kellfogadniuk a tényt, hogy változniuk / változtatniuk kell, el kell köteleznie a dolgozót aváltozás szükségessége mellett, és a legfontosabb, el kell tudják sajátítani azokat aMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048138

megfelelő képességeket, amelyek segítségével a legjobbat tudják kihozni magukból, ésa változásból.4.5.8.9 Hívjuk fel a figyelmet a valós haladásraAz emberek hajlamosak arra, hogy nem veszik komolyan a szervezet változtatásiszándékát addig, amíg nem látják kézzelfogható eredményét annak. Ezért fontos, hogyrámutassunk a változás konkrét bizonyítékaira.4.5.8.10 Ne korlátozzuk a kommunikációt papírokra és értekezletekreA papírt felváltja az email, a belső kommunikáció egyik leggyakrabban használteszközévé vált. A kommunikációs eszköztár azonban nagyon széles, de csak kevesethasználunk belőle. A leggyakrabban a nyomtatott anyagok, az email és a személyeskommunikációt alkalmazzuk, ezek olyan kézenfekvőek, hogy nem is gondolunk arra,hogy más lehetőségeink is vannak. Egy új gyártási folyamat bevezetésénél példáulhasznos lehet egy oktatófilm, vagy a szervezet belső hálózatán elérhető számítógépesprogram is.4.5.8.11 Intézményesítsük a változásról szóló információáramlástTérképezzük fel a szervezetnél az információáramlást, majd erősítsük meg azt aváltozással kapcsolatban, szoktassuk hozzá az embereket az információs csatornákhasználatához, építsük be a szervezeti kultúrába4.5.8.12 Modellezzük a változást önmagunkonA tettek hangosabbak a szavaknál. Annak, amit a menedzsment mond, összhangbankell lennie cselekedeteikkel. Ha ez nem így van, az emberek elveszítik bizalmukat amenedzsmentben, lelkesedésüket és addigi elkötelezettségüket a változássalkapcsolatban. Példamutatással viszont növelhetjük a dolgozók bizalmát, könnyebbenmegnyerjük őket a változás végrehajtásához.A kommunikáció megtervezettsége és tudatossága mellett azonban nagyon fontos ahitelesség is, hogy a szervezet folyamatait, rendszereit és struktúráját úgy alakítsuk,hogy azok a változást támogassák.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048139

Ennek példája lehet egy szervezet, amelynek vállalti kultúrája nagyon konzervatív, aváltozást és a kockázatvállalást nem támogatják. A felső vezetés azonban a változó piacikörnyezet hatásait felismerve ráébred, hogy a szervezetnek is változnia kell a túlélésérdekében. Meghirdetnek a szervezeten belül egy változási programot, amelynekkeretein belül a munkatársaktól várnak javaslatokat arra, hogy hogyan lehetnehatékonyabbá tenni a munkafolyamatokat. Rengeteg energiát fektetnek ennekkommunikálásába, igyekeznek meggyőzni az eddig teljesen más kultúrához szokottdolgozókat, hogy valóban szándékukban áll a változás megvalósítása.Amikor azonban egy munkatárs előáll egy, a hatékonyságot növelő változtatás ötletével,azzal szembesül, hogy ahhoz, hogy javaslata eljusson a felső vezetéshez nyolc másikigazgatónak kell azt jóváhagynia. Ez azt sugallja a munkatársnak, hogy tulajdonképpensemmi nem változott, hiába kommunikálták ezt felé.A szervezet struktúráját nem alakították át annak megfelelően, hogy a változásokrafelkészüljön. Hiába sikerült meggyőzni a munkatársakat arról, hogy érdemesbelekezdeniük a tervezésbe, ha a megvalósítás során már az első lépeseknél komolyakadályokba ütköznek.A fentiek is bizonyítják, hogy előre megtervezett és tudatosan megvalósítottkommunikáció és a szervezet változásra való felkészítettsége nélkül nincs sikeresváltozás. A menedzsmentnek képesnek kell lennie arra, hogy meggyőzze az érintettcsoportokat arról, hogy higgyenek a változások szükségességében, és tevékenyjáruljanak hozzá a változások sikeres kivitelezéséhez, eredményességéhez.4.5.9 MeggyőzésA vezetőknek egyik legfontosabb eszköze a sikeres kommunikáció során a meggyőzés.A munkahelyi vezetők munkaidejének 80%-át kommunikációval töltik, ezen belül iselsősorban meggyőzéssel. Az ellenállást tanúsító/egyet nem értő partnerrel valószemélyes beszélgetések, véleménycserék a problémák megoldását jelenthetik. Ameggyőzés során lehetőség van az esetleges félelmek eloszlatására, a várhatószervezeti és személyes előnyök bemutatására, valamint annak kihangsúlyozására,hogy a vezetés és a szervezet számára milyen fontos az érintett munkája, véleménye,és hogy mindenki számít az együttműködésre.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048140

Figyelnünk kell azonban arra, hogy valóban a meggyőzés eszközeit használjuk, és nemanipuláljuk az érintetteket. A manipulációnak és a meggyőzésnek egyaránt az a célja,hogy befolyásoljunk másokat annak érdekében, hogy úgy cselekedjenek, ahogy azt miszeretnénk. Ám amíg a meggyőzés technikái a másik ember tiszteletén, nyitott, őszintekommunikáción alapszanak, a manipuláció során olyan taktikákat vetünk be,amelyeknek hátterében hamis logikai érvelések húzódnak meg. Ellenséges érzelmeketkelt a szándékkal és a személlyel szemben is, ezért a hajlandóság a másik félben, hogyszándékaink szerint cselekedjen egyre kisebb lesz. A befolyásolásban tehát jobberedményre vezet a meggyőzés.4.5.10 A kommunikáló személy hitelességeA taktikai feladatok kivitelezése az is fontos, hogy ki és hogyan kommunikál. Egyszervezeten belül megvannak azok az emberek, akik leginkább hatni tudnak amunkatársakra. Nem feltétlenül beosztásuk miatt, de olyan pozíciót vívtak ki maguknak acsoportban, hogy véleményük meghatározza a csoport véleményét is, tiszteletnekörvendnek, és hallgatnak a szavukra. A változások bevezetése során nagyon fontos,hogy ezeket az embereket megnyerjük magunknak, és bevonjuk őket magába akommunikációba is. Ezzel ellensúlyozni tudjuk azokat az eseteket, amikor egy bizonyosbejelentést hivatalból egy olyan személynek kell megtennie, akit a közösség valamilyenoknál fogva nem fogad el.A kommunikáció alapvető szerepe a változásmenedzsmenttel kapcsolatosan a szervezetalkalmazkodóképességének fejlesztése, illetve a váratlan és kedvezőtlen hatásokkivédése vagy csökkentése. Arra azonban nincsen módszer, hogy a sikeres kimenetelthogyan érjük el, hiszen minden változás, és a körülmények, amelyek közt a változáslezajlik más és más, minden vezetőnek magának kell kidolgoznia egy adott változássalkapcsolatos egyedi kommunikációs stratégiát. Vannak viszont olyan alapvetőenmeghatározó tényezők, amelyek nagyban befolyásolják a kommunikáció sikerességét,ezért célszerű ezeket figyelembe venni a stratégia megtervezésénél, ezek köré építeni astratégiát.Az első, és legfontosabb, hogy a vezetőség felismerje magát, a kommunikációfontosságát. Jól kidolgozott és tudatosan megvalósított kommunikáció nélkül nemMegvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048141

valósíthatóak meg sikeres változások, csak akadályok, nehézségek keletkeznek,amelyek inkább a kudarc felé sodorják a változásra tett kísérletet.A kommunikáció során a vezetésnek arra kell törekednie, hogy a munkatársakelkötelezettségét és motivációját, a változást támogató hajlandóságot növelje. Ennekérdekében részletes tájékoztatást kell biztosítani a dogozók jelenlegi helyzetéről,információt kell biztosítani a szervezet, ezen belül a munkatársak jövőjét meghatározótényezőkről. Egy jól kidolgozott jövőkép lelkesítően hat az emberekre, hiszen szükségükvan arra, hogy egy megvalósítható cél, szándék legyen előttük. A vezetőknek el kellérnie azt, hogy ezt a jövőképet az emberek sajátjuknak tekintsék. Lehetőséget kellbiztosítani számukra, hogy személyes vágyaik is megvalósulhassanak a jövőképmegvalósítása során, ezért a jövőképnek az emberekből kell fakadnia, be kell vonni őketa jövőkép megalkotásába, oda kell figyelnünk rájuk.Nincs olyan változás, ami során ne találkoznánk problémákkal. Ha azonban ezekrekoncentrálunk, megnehezítjük saját dolgunkat. Ehelyett a megoldásra kellösszpontosítanunk, ami előre visz bennünket egy feladat megoldása során. Arrahaladunk, amire koncentrálunk, ezért a menedzsmentnek a megoldásra irányultság felékell terelnie a dolgozók figyelmének fókuszát. Ehhez elengedhetetlen a célokmegértetése és elfogadtatása, dolgozók ebben a szellemben történő fejlesztése. Ennekszellemében különös hangsúlyt fektettem a gondolkodásmódbeli változás eszközekéntalkalmazható előrevivő kérdések jellemzésére és bemutatására.A kommunikációt nem szabad leegyszerűsíteni, és külön kezelni a magától aváltozásmenedzsment programtól, úgy, mintha csak egy eszköz lenne. Törekedni kellarra, hogy teljesen beépüljön, és a folyamat egészébe, szerves részévé váljon. Avezetők szerepe az, hogy elérjék azt, hogy a munkatársak megértsék, hogy mi az, amitmeg kell változtatni, és hogy hogyan jelenik ez majd meg a szervezet struktúrájában,rendszereiben, folyamataiban, hogyan tükröződik majd az egyének viselkedésében.Ehhez meg kell vizsgálniuk a munkatársak jelenlegi viselkedését, és hogy ezek hogyankommunikálják a meglévő kultúrát. A vezetők alapvető feladata, hogy megtalálják arra akérdésre a választ, hogy mi az a viselkedésforma, amit ugyanezeknek az embereknekmutatniuk kell, hogy támogassák az elérni kívánt kimenetelt, eredményt.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048142

5 FELHASZNÁLT IRODALOM JEGYZÉKE1. Barakonyi K., Lorange, P. (1993). Stratégiai management. Közgazdasági és JogiKönyvkiadó, Budapest.2. Beckhard, R., Harris, R. T. (1977). Organizational Transitions: Managing ComplexChange. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.3. Beer, M., Nohtia, N. (2000). Cracking the Code of Change, Harvard BusinessReview, May-June 2000.4. Branch, K. M. (é. n.). Chapter 4. Change Management. URL: www.sc.doc.gov/sc-5/benchmark/ch4Changemanagement06.10.02.pdf5. Bridges, W. (1991). Managing Transitions: Making the Most of Change. Da CapoPress, Cambridge, Massachusetts.6. Buchanan, D., Boddy, D. (1992). The Expertise of the Change Agent. PrenticeHall, Hemel Hempstead, Hertfordshire, UK.7. Buda B. (1974). A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei. MRTTömegkommunikációs Kutatóközpont, Budapest.8. Carnall, C. A. (1986). Managing Strategic Change: An Integrated Approach. LongRange Planning, Vol. 19, No. 6, pp. 105-115.9. Clampitt, P. G., Berk, L. B. (é. n.). Strategically Communicating OrganizationalChange.URL:www.imetacomm.com/otherpubs/pdg_doc_downloads/start_comng_org_change_v5.doc10. Conner, D. R. (1993). Managing at the Speed of Change. Villard Books, NewYork.11. Cséffalvay G. (é. n.) Kultúra=minőség. Manohar S. Nadkarni nyomán. Kézirat.12. Drótos Gy. (2001). Az információrendszerek perspektívái. Doktori értekezés.Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem.13. Duck, J. D. (1993). Managing Change – The Art of Balancing. Harvard BusinessReview, November – December 1993.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048143

14. Egan, G. (1994). Cultivate Your Culture. Management Today, April, pp. 39-42.15. French, W. L., Bell, C. H. JR. (1998). A szervezet fejlesztés meghatározása. URL:http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=Oktatasmenedzsment-Tobben-Szervezetfejlesztes16. Gál I. (é. n.) Stratégiai menedzsment. URL: http://mba.nettech.hu/Projektek/MBA2001/Strategia%20menedzsment/Strategia.doc17. Gersick, C. J. G. (1991). Revolutionary Change Theories: A Multilevel Explorationof the Punctuated Equilibrium Paradigm. The Academy of Menedzsment Review16 (1): 10-36.18. Gillen, T. (1999). A meggyőzés mesterfogásai – Pozitív befolyásolási technikák.Bagolyvár Könyvkiadó.19. Hanyecz L. (1995). Tervezés és stratégia. Janus Pannonius TudományegyetemEgyetemi Kiadó, Pécs.20. K. M. Branch. (2002). Chapter 4. Change Management. URL:http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch04.pdf21. Kegan, R., Lahey, L. L. (2001). The Real Reason People Won’t Change, HarvardBusiness Journal, November 2001.22. Kelemen T. (é. n.) A projektmenedzsment mint vezetési koncepció. URL.www.mvt.bme.hu/imvttest/segedanyag/22/Projekt_Tananyag.doc23. Kiss J., Szabó Z. (é. n.). Informatikai stratégia tervezése. URL:http://diakvallalkozas.ktk.nyme.hu/INFOMAN/strat.html24. Kotter, J. P. (1995). Leading Change – Why Transformation Efforts Fail. HarvardBusiness Review, March – April 1995.25. Kotter, J. P. (2007). Olvad a jéghegyünk. Trivium Kiadó, Budapest.26. Mészáros T. (1984). A sikeres szervezeti tervezés szervezési feltételei. KJK,Budapest.27. Michael Beer, M., Nohtia, N. (2000). Cracking the Code of Change. HarvardBusiness Review, May-June 2000.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048144

28. Mintzberg, H. (1990). The Design School: Reconsidering the Basic Premisses ofStrategic Management. Strategic Menedzsment Journal, Mar/Apr. 1990, 11(3),pp.171-195.29. Nadler, D. A. (1988). Concepts for the Management of Organizational Change –In: Tushman, M. L. – Moore, W. L. (eds.): Readings in the Menedzsment ofInnovation, 2ed., Ballinger Publishing Co., Cambridge, Massachusetts.30. Nyárády G., Szeles P. (2004). Public Relations I-II. Perfekt GazdaságiTanácsadó, Oktató és Kiadó Rt.31. Oakley, E., Krug, D. (1997). Korszerű változásmenedzselés, BagolyvárKönyvkiadó.32. Oakley, E., Krug, D. (1997). Korszerű változásmenedzselés. BagolyvárKönyvkiadó, Budapest.33. Pratkanis, A., Aronson, E. (1992). A rábeszélőgép. Ab Ovo Kiadó, Budapest.34. Remenyi, D. (1991). Introducting Strategic Information Systems Planning. NCCBlackwell.35. Saunders, R. M. (1990). Communicating Change: A Dozen Tips from the Experts.Harvard Management Communication Letter, Augusztus 1999.36. Strebel, P. (1996). Why Do Employees Resist Change? Harvard BusinessReview, May – June 1996.37. Watzlawick, P., Weakland, J. H. and Fisch, R. (1974). Change: Principles ofProblem Formation and Problem Resolution. Norton, New York.38. Wisemann, C. (1988). Strategic Information Systems. Irwin Publishing Company,pp 15-51.Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata.Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál”Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048145