Szám - PTE Általános Orvostudományi Kar - Pécsi Tudományegyetem

3hogy nemcsak a bevételek nõttek, hanem,ezeknél nagyobb arányban a kiadások is (pl.a bér után jelenleg 53% járulékot kell kifizetni,a közüzemi díjak jelentõsen emelkedtekaz elmúlt idõszakban, és a növekvõ bevételekután növekszik a KIR elvonás is,stb). Persze, hogy népszerûbb lenne osztogatni,de nincsen „központi keret”, a költségvetéselõre megtervezett, átlátható és jóváhagyottgazdálkodási rendszere ezt – szerencsére– nem teszi lehetõvé. Ez perszenem mindig és nem mindenkinek népszerû.Menekülés a felelõsségvállalástól:A populista megoldások azért lehetnek– korlátozott körben és rövid távon – népszerûek,mert leveszik a felelõsséget azegyén válláról. Elég egy helyettem is ügyködõvezetõvel jó viszonyt kialakítani ésakkor mennek a dolgok, azaz a problémákatoldja meg más, mert akkor nem nekem kella felelõsséget vállalni a döntésekért, és, haaz nem tetszik, akkor viszont lehet kritizálni.Ennek a szemléletnek is történelmi gyökereivannak. Nagyon nehéz tudomásulvenni, hogy a saját dolgainkért, elsõsorbanmi, sajátmagunk vagyunk a felelõsek. Ezpersze az élet minden területén igaz, nemcsaka munkahelyen.A problémamegoldás személyi kérdésekretörténõ redukálása:Alapvetõen veszélyesnek érzem azt agyakori hozzáállást is, amely minden problémamegoldását személyi kérdésre redukálja.Valóban fontos, hogy hozzáértõ ésmegbízható szakemberek végezzék a különbözõszinteken a munkát, ugyanakkor aproblémamegoldás mechanizmusainak kellolyanokká válniuk, hogy személytõl függetlenülis jól mûködjenek. Egy valódi demokráciában– amelyrõl egyelõre kevés amindennapi tapasztalatunk – a döntési mechanizmusoknakkell a közmegegyezésenalapulniuk. A napi mûködés vezetõi döntésekenkeresztül valósul meg. Ennek mind afelelõsségét, mind a legitimációját a testületikontroll jelenti. A döntési struktúra kialakításárakell tehát a nagyobb hangsúlyt helyeznünka jövõben, és az egyes szintekhezmegkeresni a legmegfelelõbb embert ésnem fordítva. Hosszú távú kari és intézetikoncepciót, stratégiát kell kidolgozni elõbb,és utána megkeresni a legmegfelelõbb végrehajtóthozzá. És még egy gondolat ehheza kérdéshez: ha döntés született egy ügyben,a végrehajtás során nem lehet büntetlenül azoperatív vezetõt lecserélni, bármennyire islesznek olyanok, akiknek nem tetszik azadott személy.Ragaszkodás a rossz struktúrákhoz:A fenti problémák mindegyike hordozzamagában azt a beidegzõdést, hogy „nemkell változtatni, így szoktuk meg”… A legkülönbözõbbszintû problémák esetében jönelõ ez a hozzáállás, legyen akár az egyetemiegészségügyi rendszer szereplõinek egymáshozvaló viszonyáról, a kurrikulumstruktúrájáról, tanrendi idõbeosztásról, vagyegyszerûen csak egy helyiség funkciójánakmegváltoztatásáról szó. A folyamatos megújulásképessége kell, hogy felváltsa az indokolatlanragaszkodást a megszokott ésidõközben már alkalmatlanná vált struktúrákhoz.Nem lehet az új kihívásokra a régiválaszokat adni, nem lehet alkalmazkodniegy kritikusan felgyorsult világban struktúra-váltásnélkül.Általános idegenkedés minden változástól –egyéni érdekek, közérdekek ütközése:Nemcsak egy konkrét probléma kapcsánérhetõ tetten a változásoktól való idegenkedés,hanem ez alap beállítódássá váltaz elmúlt években. Míg a rendszerváltástkövetõen volt egy bizonyos fajta igény azegyetemi struktúra átalakítására, mára – talánéppen a túl gyakori és koncepciótlanváltoztatási kísérleteknek köszönhetõen –minden új kezdeményezésnek meg kellküzdenie egy globális ellenállással. Nemcsaka karra jellemzõ ez a reflexszerû elutasításaminden változtatási koncepciónak.Így van ez az egészségügyben általában, dehatványozottan jelentkezik az orvosképzésben.Emögött gyakran áll az egyéni érdek ésa közérdek ütközése is. A vélt, vagy valósegyéni érdekek becsomagolása egy általánoskonzervativizmusba átmeneti taktikaiesélyt jelenthet a változás elkerülésére.Ugyanakkor a változtatások szükségességéta környezet kényszeríti ránk, ezért egy-egyfolyamatnak inkább az élére kellene állnunk– mert akkor befolyásolni tudjuk – és nem akibúvókat keresni, mert abból mindig rosszmegoldások születnek.Struccpolitika:A passzív ellenállás a változtatásokkalszemben gyakran társul azzal, hogy nem isakarunk tudomást venni azokról a változásokról,melyek körülöttünk zajlanak. Azegyetemi autonómia valóban lelassít sokkülsõ folyamatot, de azok elérik elõbbutóbba kar életét is. Jó példa erre a nyolcéve lezajlott egyetemi integráció, melyet sokanakkor el sem tudtak képzelni, ezért afelkészülés is elmaradt, és mindez máig ható,negatív következményekkel járt. Gondoljunkitt akár a „belsõ adósság” kialakulásánakmáig tisztázatlan körülményeire, akára központi elvonások irreálisan magas terheire,melyek mind elkerülhetõk lettek volnaegy tudatos felkészülés esetén. Most ismétkritikus idõszakot élünk, ezért a felsoroltakközül a legnagyobb veszélyt most astruccpolitikában látom.Gazdasági és társadalmi válság veszkörül bennünket, ami ide is be fog gyûrûzni!A veszélyek elemzése – ahogy a 90 évestörténelmünk feltárása is – lehetõvé tesziolyan következtetések levonását, melyeksegítenek a mai kihívások sikeres megválaszolásában.Három alapvetõ pontot tartokfontosnak ebben a folyamatban: Strukturális átalakítás Szakmai egyeztetések TempóváltásHa nem tudunk a gazdálkodás, az oktatás,a tudományos kutatás, az innováció és akutatás-fejlesztés területén – és természetesena klinikumban – a kihívásokhoz jobbanalkalmazkodó struktúrát kialakítani, akkornagyon gyorsan végveszélybe kerül mindaz oktatásunk, mind a klinikum. Itt az utolsópillanat egy gazdaságosabb és hatékonyabbstruktúra kialakítására. Ezt célozzákazok az elképzeléseink, melyek a jelenlegihárom pólusú irányítási rendszerünk (a karok,a Klinikai Központ és az Orvos- ésEgészségtudományi Koordinációs Központ)átalakítását, a kompetenciák és a felelõsségektisztázását szolgálják. Mára egyértelmûvévált, hogy a klinikum túlélése csakvilágos vezetési struktúrában oldható meg.Az orvosképzés és a klinikai rendszer öszszekapcsolásaszükségessé teszi a kari és aklinikai irányítási struktúra kompetenciáinakpontosítását. Ezért terjesztünk a KariTanács, majd elfogadás esetén a Szenátuselé egy olyan szerkezeti átalakítási koncepciót,amely markánsabban jeleníti meg a karés a klinikum kompetenciáit, felelõsségvállalásátés az együttmûködés platformjait.Mindezt az oktatási struktúra és a betegellátórendszer megújítása, korszerûsítése közbenkell elvégeznünk. Ez csak az egyéni érdekeketháttérbe szorító, szoros szakmaiegyeztetések alapján alakítható jól ki. Azidõfaktor kulcskérdéssé vált, nem lehet továbbhalogatni ezeket a lépéseket, mind atervezésben, mind a végrehajtásban tempóváltásravan szükség.Végezetül azokról az eredményekrõl isszeretnék beszélni, amelyek reményt keltenekarra, hogy elkerüljük a veszélyeket ésmegfeleljünk a kihívásoknak.2008 JANUÁR – FEBRUÁR