U - Index of - Munka

Menedzsment alapokleendő mérnöknek, hogy épkézláb mérnök váljon belőle. Persze a mérnökhallgatóknak nem„kicsinyített menedzserképzésre” van szükségük, hanem kimondottan a leendő mérnökök számárakifejlesztett menedzsment tananyagra.A mérnök-menedzserek menedzsment szaktudásaAmi a második kérdést illeti, egy amerikai mezőgazdasági gépgyár elnöke, McCafri szállóigévévált mondása szerint: „Egy vállalat menedzselésének mechanizmusa valójában nem túl bonyolult, haképesek vagyunk megérteni a lényeget: termékeket, szolgáltatásokat kell előállítani és eladnivalakiknek, drágábban, mint amibe került. Ennyi az egész, kivéve még néhány millió részletkérdést.”Ez az a néhány millió részletkérdés, amivel a menedzseri posztra kerülő műszaki szakembernekboldogulnia kell(ene). Ezek teljesen más természetűek, mint a műszaki problémák, és teljesen másfajtatudás birtokában oldhatók csak meg. Ehhez már kevés az a menedzsment ismeret, ami elegendő volt amérnöki munkakör betöltéséhez.„Míg a mérnökképzés hagyományosan az összes problémának objektív mérésekkel ésmegjósolható szabályosságokon alapuló, megalapozott formulákkal kezelhető alakra való redukálásáthangsúlyozza, addig a menedzsmentben a siker egészen más kritériumokon múlik. A menedzsmentvilága sokkal kevésbé egzakt, nem olyan szabályos, elmosódottabb, és kisebb mértékbenmegjósolható, mint a műszaki világ. Ebből következik, hogy mivel a mérnökképzés nem készít felelfogadhatóan a menedzseri pályára, számos hozzáértő mérnökből hozzá nem értő menedzser válik.Sok mérnök-menedzser pusztán előléptetett műszaki szakember, aki – bármiféle kiegészítő képzéshíján – nem tekinthető menedzsment szakembernek, és sokkal kevésbé ért a menedzseléshez, mintbeosztottai a műszaki munkához. Nem győzöm hangsúlyozni, hogy a műszaki tehetség alighaelegendő feltétele a menedzseri sikernek. Röviden: a jó műszaki szakemberek menedzseri pozíciókbavaló előléptetésének jelenlegi gyakorlata rossz, nem megfelelő, mert olyan mérnökökre bízza aműszaki menedzsmentet, akiket nyilvánvalóan nem menedzselésre képeztek ki elsősorban, és akikemiatt nem képesek másokat eredményesen menedzselni, motiválni.” (Badawy, 1988)Ahogyan az edzői pályára lépő sportolótól megköveteljük, hogy szerezzen edzői képesítést,ugyanúgy a menedzseri posztra kinevezendő mérnöktől is meg kell követelnünk a menedzserivégzettséget. Vissza kell tehát ülni az iskolapadba, és el kell végezni egy megfelelő szintű ésszakirányú menedzserképzést. Mert szakképzett edzőkkel és szakképzett menedzserekkel többremegyünk.2.3.Csoportmunka2.3.1. A csoportmunka sajátosságaiA csoportmunka, a csoportok természete az elmúlt évtizedben egyre inkább az érdeklődés előterébekerült. A szervezetek versenyképességének növelésében a változó és bizonytalan környezet kereteiközött a csoportok hatékonyságában, az egyes egyedek teljesítményét meghaladó képességeiben rejlőpotenciális lehetőségek még nincsenek kellően kihasználva.Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több, csoportot alkotó egyén között kommunikáció ésinterakció figyelhető meg. Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb személyek együttese.A csoport mintegy fókuszálja a társas élet jelenségeit, a tagok közötti tartós társadalmi interakciófeltételezi a közöttük zajló kommunikációt, egymás észlelését, a születő és működő személyközikapcsolatokat, közös beállítódásokat, kialakult státusokat és szerepeket.A csoportok nem esetlegesek. Kialakulásuk előre várható, sőt bizonyos mértékig befolyásolható,irányítható. A csoport létrejöttében meghatározó szerepe lehet a helynek, az érdekeknek és azértékeknek.A belépő alkalmazott formálisan egy szervezeti egységhez tartozik. Munkahelyén közvetlenkapcsolatba kerül a már ott dolgozókkal. A munka jellege rendszerint megköveteli az interakciót: a85