Menedzsment és vállalkozásgazdaságtanfordítva, a határköltség a változó költségek változása, deriváltja.) A leginkább zavaró az „összesköltség” fix és változó költségek összegeként való megadása, mert arra utal, hogy a fix költségekrészei a releváns költségeknek – ami pedig tévedés.Na de hát a fix és változó költségekre való elválasztás olyan gyakori megközelítés, hogy nem lehethibás! Természetesen önmagában nem hibás megközelítés, de világosan értenünk kell jelentésüket,szerepüket, hogy nehogy hibás döntésre jussunk rajtuk keresztül. Képzeljünk el nulláról induló,„zöldmezős” beruházást, mondjuk egy sörgyárat. Amikor ezt az üzleti lehetőséget fontolgatjuk, vajonmilyen fix költségeket találunk? A fix költség definíciójára visszapillantva gyorsan megállapíthatjuk,hogy semmilyen fix költségünk nincs, hiszen ha végül nem gyártunk sört, semmilyen költségünk nemlesz. 24 Építhetünk nagyon kicsi és nagyon nagy gyárat is, választhatunk különböző technológiájú,kapacitású berendezések százai közül. Ezek mind változó költségek.Lehet persze, hogy találunk olyan sörgyárrészeket, amik a sörtermelés bizonyos volumeneinélváltozatlanok maradnak. Ilyen mindjárt a gyár bejáratánál lévő portásfülke. A sörtermelés változásávalez nem nagyon változik. Pontosabban, ha jobban belegondolunk, azért egy jóval nagyobb gyárban,jelentősebb személyi és áruforgalomnál a portásfülke is nagyobb kell legyen, egy kisebb gyárban megkisebb. Valójában tehát ez is változó költség, igaz, bizonyos volumeneknél nem változik, legalábbisnem látjuk értelmét, hogy megváltoztassuk.„Nem látjuk értelmét, hogy megváltoztassuk.” Lényeges mozzanat ez. A józan ész ilyenkor aztdiktálja, hogy ne foglalkozzunk minden részlettel, mert ez költségesebb lenne, mint amennyit hozna.„Ezzel nem érdemes vacakolnunk.” Ezért van az is, hogy az ilyen jellegű hosszabb távú tervezések iscsak véges számú változatot vizsgálnak meg. Összességében is, azaz, abban a tekintetben is, hogy„mekkora”, milyen kapacitású sörgyárat építsenek, és részleteiben is, hogy mekkora legyen aportásfülke, a trafóház kapacitása, a világítás stb.A korábban már említett korlátozott racionalitás gazdasági elemzésekben való megjelenéséveltalálkozunk itt is. Az aprólékosan követett határelemzés helyett nagyobb lépésekben, durvábbankimunkált tervekkel, nagyobb egységekben gondolkodva mérlegelünk. Ennek a megközelítésnek mártermészetes része lehet, hogy ilyen-olyan erőforrás részleteket, bizonyos kibocsátási tartományokbanállandónak, fixnek tekintsünk. Ezek azonban nem definíció szerinti fix költségek, hanem olyan változóköltségek, amelyeket az egyszerűebb elemzés céljából bizonyos kibocsátási tartományokbanállandónak veszünk! A közgazdasági, üzleti terminológia ezeket a költségeket vagy egyszerűen –speciális alakú, vízszintes szakaszokkal tűzdelt stb. – változó költségeknek tekinti, kvázi fixköltségeknek, esetleg elkerülhető fix költségeknek nevezi. Még egyszer emeljük tehát ki, hogy ezekvalójában változó költségek.Próbáljuk meg még egyszer összegezni a fentieket! A gazdasági döntések mindig a jövőrevonatkoznak, ebből fakadóan kizárólag az alternatíva költségek számítanak, az elsüllyedt költségeknem. A fix költségek elsüllyedt költségek, ezeket döntéseinknél nem vesszük figyelembe. Elemzésipraktikusságból azonban részben meg szoktuk tartani a fix és változó költség szétválasztását akkor is,amikor valójában a fix rész is megváltoztatható, valójában tehát nem is rövid távú gazdaságidöntésekről van szó. Ekkor viszont kvázi fix költségekről beszélünk, és csak elemzési felbontásról,nem közgazdasági tartalomról van szó.A változó és a kvázi fix költségeket is alternatíva költség szemlélettel kell meghatározni. Ezrendszerint igen egyszerű akkor, ha korlátlanul rendelkezésre álló erőforrás beszerzéséről,megvásárlásáról van szó. Ilyenkor ugyanis a beszerzési árát tekintjük mérvadónak. A már meglévő, depótolható költsége szintén a beszerzési (eladási) ár. A már meglévő, nem pótolható erőforrásokköltségeit (munkaerő, eszközök stb.) viszont az alapján kell értékelni, hogy egy negatív döntés esetén(azaz az erőforrásokat máshonnan nem elvonva) az erőforrások milyen legnagyobb értéketteremtenének a vállalat számára (pl. eladásukkal, értékesítésükkel stb.).24 Eltekintve persze az ezen való gondolkodás költségétől…26
Menedzsment alapok1.3.2.4. Minden adó utáni szemléletÉrtéket, pr<strong>of</strong>itot nem sok értelme lenne bármelyik költségelem nélkül meghatározni, így adózásnélkül sem. Sőt, az adózás olyan jelentős mértékű (nagyságrendileg „lefelezi” a pr<strong>of</strong>itokat), hogyennek figyelmen kívül hagyása teljességgel értelmetlen lenne.Amikor a vállalkozás tulajdonosa, részvényese értéket maximalizál, pr<strong>of</strong>itokat mérlegel, akkor eztértelemszerűen adózás utáni értelemben teszi. Lényegében azt vizsgálja (pontosabban vizsgáltatjaügynökeivel, a menedzserekkel), hogy egy-egy üzleti lépés mennyivel jelent nagyobb adózás utániértéket számára, mint a lépés nélküli helyzet. A következőképpen kell tehát okoskodni a döntésekkor:„Most, ha kivenném a pénzem a vállalkozásból (eladnám részvényeimet és az árfolyamnyereségetleadóznám és/vagy osztalékot kapnék és azt adóznám le), akkor ennyi pénzem lenne. Ehhez képesttöbb pénzhez jutok-e, ha meglépjük (a vállalat meglépi) ezt, majd ezután veszem ki a pénzem.”Minden értéket, értékváltozást minden adó (forgalmi adó, járulékok, vámok, társasági nyereségadó,személyi jövedelemadó stb.) utáni értelemben kell vizsgálni.1.3.3. OsztalékközömbösségTérjünk most vissza a szabad pénzáramlásokhoz. Tudjuk, hogy ezek a bevételek összes költség –beleértve az adókat is – feletti részei, a részvényeseknek jutó „maradékok”. Ezek vajon azonosak azadózás utáni osztalékokkal? A válaszhoz először tisztáznunk kell, hogy mit is jelent azosztalékközömbösség feltételezése.Egészen tömören az osztalékközömbösség annyit jelent, hogy osztalékfizetéskor a részvényesadózás utáni vagyoni helyzete semmit sem változik ahhoz képest, mintha nem lett volnaosztalékfizetés, illetve ha az osztalékfizetés kevesebb vagy több lett volna. Ehhez négy feltételnek kellteljesülnie: a részvényesi érdek tökéletesen képviselt kell legyen, ne legyenek tranzakciós költségek, atőkepiaci árazódás hatékony legyen, torzításmentes adórendszer működjön. Nézzük röviden, hogy mitis jelentenek ezek!A részvényesi érdek tökéletes érvényesülése itt annyiból fontos, hogy a vállalati döntések nefüggjenek attól, hogy éppen mennyi pénz van a vállalat „kasszájában”. A részvényesi szempontbólrossz projekteket a menedzsment akkor se valósítsa meg, ha „van pénz”, hanem a „felesleget” atőkepiacon „jó gazda módjára” befektetve várják az osztalékfizetést vagy egy jó projekt ötletét. A jóprojekteket pedig akkor is valósítsák meg, ha üres a kassza, ilyenkor a tőkepiacról vonjanak be újforrásokat (hitelfelvétellel vagy új részvények kibocsátásával).Ehhez kapcsolódóan fontos, hogy a hitelfelvételnek, részvénykibocsátásnak vagy éppen azosztalékfizetésnek se legyen (számottevő) tranzakciós költsége. Azaz a pénztőke vállalatból ki, illetvevállalatba be mozgatása önmagában költségmentes legyen.A hatékony árazás azért fontos, mert ez a feltétel biztosítja, hogy a vállalati részvények árazódásaaz osztalékfizetés pénzügyi tényén felül egyéb „zöngéket” ne tartalmazzon. Lényegében annak egyikfeltétele ez, hogy osztalékfizetéskor éppen annyi adózás utáni pénzhez jusson a részvényes a kapottosztalékkal, mint amennyit veszít – szintén adózás után – részvényeinek értékén.Ezt a feltételt biztosítja a torzításmentes adórendszer feltételezése is. Ennek lényege, hogy azárfolyamnyereség és az osztalék egységesen adózzon, így ez se „zavarjon” bele az osztalék ésárfolyamveszteség kiegyenlítődésbe.E feltételek mellett, ha a részvényes az osztalékfizetés előtti pillanatban eladná részvényeit, akkorpontosan akkora adózás után összeghez jutna, mint amennyit az osztalékfizetés után eladottrészvényekért és az osztalékért kapna szintén adózás után. A részvényesnek teljesen közömbössé válnaa vállalat osztalékfizetésről szóló döntése, hiszen a részvények egy részének eladásával, vagy a kapott27
- Page 1 and 2: Budapesti Műszaki- és Gazdaságtu
- Page 3: Tartalomjegyzék1. ÜZLETI GAZDASÁ
- Page 13 and 14: Menedzsment alapokmint mások. Olcs
- Page 15 and 16: Menedzsment alapokEjtsünk szót a
- Page 17 and 18: Menedzsment alapokKockázatmentesk
- Page 19 and 20: Menedzsment alapokvállalkozói tev
- Page 21 and 22: Menedzsment alapokA részvényesek
- Page 23 and 24: Menedzsment alapokfordítani magár
- Page 25: Menedzsment alapokerőforrást. (P
- Page 29 and 30: Menedzsment alapokbevételeivel. Eg
- Page 31 and 32: Menedzsment alapokMegemlítenénk,
- Page 34 and 35: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 36 and 37: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 38 and 39: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 40 and 41: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 42 and 43: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 44 and 45: E(r)E(r)Menedzsment és vállalkoz
- Page 46 and 47: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 48 and 49: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 50 and 51: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 52 and 53: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 54 and 55: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 56 and 57: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 58 and 59: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 60 and 61: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 62 and 63: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 64 and 65: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 66 and 67: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 68 and 69: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 70 and 71: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 72 and 73: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 74 and 75: Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 76 and 77:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 78 and 79:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 80 and 81:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 82 and 83:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 84 and 85:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 86 and 87:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 88 and 89:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 90 and 91:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 92 and 93:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 94 and 95:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 96 and 97:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 98 and 99:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 100 and 101:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 102 and 103:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 104 and 105:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 106 and 107:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 108 and 109:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 110 and 111:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 112 and 113:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 114 and 115:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 116 and 117:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 118 and 119:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 120 and 121:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 122 and 123:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 124 and 125:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 126 and 127:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 128 and 129:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 130 and 131:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 132 and 133:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 134 and 135:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 136 and 137:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 138 and 139:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 140 and 141:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 142 and 143:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 144 and 145:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 146 and 147:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 148 and 149:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 150 and 151:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 152 and 153:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 154 and 155:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 156 and 157:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 158 and 159:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 160 and 161:
4.Bevezetés a termelésgazdaságta
- Page 162 and 163:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 164 and 165:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 166 and 167:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 168 and 169:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 170 and 171:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 172 and 173:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 174 and 175:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 176 and 177:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 178 and 179:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 180 and 181:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 182 and 183:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 184 and 185:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 186 and 187:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 188 and 189:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 190 and 191:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 192 and 193:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 194 and 195:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 196 and 197:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 198 and 199:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 200 and 201:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 202 and 203:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 204 and 205:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 206 and 207:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 208 and 209:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 210 and 211:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 212 and 213:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 214 and 215:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 216 and 217:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 218 and 219:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 220 and 221:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 222 and 223:
Menedzsment és vállalkozásgazdas
- Page 224:
iiiA bekezdés forrása, illetve r