oktatási segédlet - ÓBUDAI EGYETEM Bánki Donát Gépész és ...

ÓBUDAI EGYETEM
BÁNKI DONÁT GÉPÉSZ ÉS BIZTONSÁGTECHNIKAI MÉRNÖKI KAR
ANYAGTUDOMÁNYI ÉS GYÁRTÁSTECHNOLÓGIAI INTÉZET
Szerkesztı: Dr. Drégelyi-Kiss Ágota
MINİSÉGBIZTOSÍTÁS
BGK - 3047
Budapest, 2013
1

Szerkesztette: Dr. Drégelyi-Kiss Ágota
Szerzık:
Dr. Drégelyi-Kiss Ágota
Dr. Farkas Gabriella
Galla Jánosné
Tóth Georgina Nóra
Lektorálta: Dr. Koczor Zoltán
Felelıs kiadó: Dr.Horváth Sándor az ÓE BGK dékánja
Munkaszám: BGK - 3047
2

Tartalomjegyzék
Tartalomjegyzék ……………………………………………………………………. ..... 3
Bevezetés …………………………………………………………… ............................... 5
1. A minıség és a minıségirányítás alapfogalmai, fejlıdése ……………………. 7
1.1 A minıség fogalma, értelmezése …………………………………………… 7
1.1.1 A minıséggel kapcsolatos fogalmak ………………………………… 7
1.1.2 A megfelelıséggel kapcsolatos fogalmak …………………………… 9
1.1.3 A folyamattal és termékkel kapcsolatos fogalmak …………………. 10
1.1.4 A minıségirányítással kapcsolatos fogalmak ……………………… 13
1.2 A minıségmenedzsment és a minıségfilozófia fejlıdése ………………….. 14
1.2.1 A minıségmenedzsment rendszerek fejlıdése …………………….. 15
1.2.2 Minıségfilozófiai irányzatok ……………………………………….. 19
2. A minıségügy jogi háttere ………………………………………………………. 21
2.1 A mőszaki szabályozás területei az EU-ban ………………………………… 21
2.1.1 Az Európai Unió belsı piaca ………………………………………… 21
2.1.2 Notofikált (bejelentett) szervek ……………………………………... 22
2.2 Termékfelelısség ……………………………………………………………... 23
2.3 Fogyasztóvédelmi törvény …………………………………………………… 23
3. Szabvány alapú irányítási rendszerek …………………………………………. 24
3.1 Minıségirányítási rendszerek. ISO 9000 szabványcsalád …………………… 24
3.1.1 MSZ EN ISO 9000:2005 …………………………………………….. 25
3.1.2 MSZ EN ISO 9001:2009 …………………………………………….. 30
3.1.3 MSZ EN ISO 9004:2010 …………………………………………….. 33
3.2 Környezetközpontú irányítási rendszer ……………………………………… 34
3.3 Munkahelyi egészségvédelem és -biztonság irányítási rendszere …………. 37
3.4 Információbiztonság irányítási rendszer …………………………………….. 38
3.5 Energiairányítási rendszerek …………………………………………………. 39
3.6 Külön követelményszabvány az autóipar résztvevıi számára ……………… 40
3.1.1 MSZ ISO/TS 16949:2010 ……………………………………………… 41
4. A minıségirányítási rendszer kialakítása ……………………………………… 43
4.1 A (minıség)irányítási rendszer kiépítésének általános folyamatmodellje … 43
4.2 Felülvizsgálat, audit (ISO 19011:2012)……………………………………… 45
4.3 Tanúsítás, akkreditálás ………………………………………………………. 47
4.3.1 Tanúsítással kapcsolatos fogalmak …………………………………… 47
4.3.2 Akkreditálással kapcsolatos fogalmak ………………………………... 47
4.3.3 Az akkreditálás területei, alapelvei …………………………………… 47
5. Teljeskörő minıségmenedzsment (TQM) ………………………………………. 49
5.1 A TQM értelmezése és elemei ………………………………………………. 49
5.2 A TQM megvalósításának lépései …………………………………………… 51
5.3 Önértékelés, Kíválósági Díjak ……………………………………………….. 52
6. A minıségjavítás és a minıségfejlesztés eszközei és módszerei ……………… 54
6.1 A minıségszabályozás stratégiái ……………………………………………. 54
6.2 A hét „régi eszköz” ………………………………………………………….. 55
6.2.1 Problémamegoldás a 7 eszköz segítségével ………………………….. 56
6.2.2 Folyamatábra (1. eszköz) …………………………………………….. 57
6.2.3 Az adatgyőjtés (2. eszköz) …………………………………………… 58
3

6.2.4 Hisztogram (3. eszköz) ……………………………………………….. 59
6.2.5 A Pareto-elemzés (4. eszköz) ………………………………………… 59
6.2.6 Az ok-okozati elemzés (5. eszköz) …………………………………… 60
6.2.7 Korreláció diagram (6. eszköz) ……………………………………….. 61
6.2.8 Szabályozó kártya (7. eszköz) ………………………………………… 62
6.3 A 7 vezetési módszer ………………………………………………………. 62
6.3.1 Affinitás-elemzés (1. módszer) ………………………………………. 63
6.3.2 Kapcsolati diagram (1. módszer) …………………………………….. 63
6.3.3 A fa-diagram (1. módszer) …………………………………………… 64
6.3.4 A mátrix diagram (1. módszer) ………………………………………. 64
6.3.5 Mátrix adat elemzés (1. módszer) ……………………………………. 65
6.3.6 A folyamat döntési program kártya (1. módszer) ……………………. 65
6.3.7 A nyíl (arrow) diagram (1. módszer) …………………………………. 66
7. Benchmarking ………………………………………………………………….. 66
8. Hibamód és –hatás elemzés (FMEA) ………………………………………….. 69
9. Minıségfunkciók lebontása (QFD) ……….. …………………………………… 75
10. Minıségszabályozó tevékenység ………………………………………………. 77
10.1 A folyamatok természete ………………………………………………….. 78
10.2 Képességvizsgálat ………………………………………………………….. 79
10.2.1 Képességindex ………………………………………………………. 79
10.2.2 A képességindexbıl levonható következtetések …………………… 81
10.2.3 A minıségképesség indexek és más minıségmutatók kapcsolata … 81
10.3 A szabályozottság fogalma ………………………………………………… 81
10.3.1 Szabályozottság és képesség ………………………………………… 82
10.4 A szabályozási rendszer kialakítása ……………………………………….. 83
10.4.1 Mérıeszköz képesség vizsgálata …………………………………….. 84
10.4.2 Gépképesség vizsgálat ……………………………………………….. 84
10.4.3 Középtávú folyamatképesség vizsgálat ……………………………… 85
10.4.4 Folyamatteljesítmény ……………………………………………….. 86
10.4.5 A minıségképesség indexek együttes vizsgálata …………………… 86
10.5 Statisztikai folyamatszabályozó kártyák (SPC-kártya) ……………………. 87
11. Minıségszínvonal elemzés ……………………………………………………… 90
11.1 A minıségszínvonal mérése ……………………………………………….. 90
11.1.1 Jellemzık, paraméterek hozzárendelése funkciókhoz ……………… 90
11.1.2 A számskálák kialakítása ……………………………………………. 91
11.1.3 Az értékelési tényezık súlyozása …………………………………… 92
11.2 A minıségszínvonal elemzés megvalósítása ……………………………… 93
12. Minıséggel kapcsolatos költségek ……………………………………………… 94
12.1 Minıségköltség …………………………………………………………….. 94
12.1.1 A minıségköltség fogalma ………………………………………….. 94
12.1.2 Minıségköltség szemlélet …………………………………………… 95
12.2 Minıségköltségek a termék tökéletességi fokának függvényében ……….. 96
Irodalomjegyzék ……………………………………………………………………... 97
4

Bevezetés
Philip B. Crosby:
A minıség nem „melléknév”, hanem fınév.
A minıség nem „jóságot” jelent, hanem azt, hogy megtesszük azt, amire vállalkoztunk.
Relatív „jóság” nem létezik!
A minıség minden piacgazdaságban meghatározó jelentıséggel bír, a piaci pozíciók
meghatározó eleme. A fogyasztó egyre nagyobb tájékozottságra tesz szert a minıség
kérdéseiben. A fogyasztói igények és a dinamikus technológiai, informatikai átalakulás új,
erısen kiélezett piaci versennyel jellemezhetı piacokat nyitott, ahol a hazai vállalatoknak is
helyt kell állni.
A minıség alapvetıen az emberek szaktudásának és elkötelezettségének függvénye. A
szervezetek elıtt álló alapvetı kérdés, hogy hogyan lehet kiépíteni egy olyan rendszert,
folyamatot, ahol az emberek igyekeznek a lehetı legteljesebben kihasználni szakmai
ismereteiket, és teljes elkötelezettséggel végzik munkájukat úgy, hogy értéktöbbletet hordozó
tevékenységük eredménye a vevık, felhasználók elvárható és latens igényeinek és a
társadalom, a környezet, a biztonság támasztotta követelményeknek úgy feleljen meg, hogy a
vállalat, az egyén és a társadalmi környezet egyaránt elégedett legyen.
A minıség fogalma kiszélesedett, újra kell értelmeznünk. Kezdetben a termék minısége állt a
középpontban, azonban hamarosan kiterjedt a termelés tényezıinek és az infrastruktúrának,
majd a szervezet, a vezetı, a humán tényezı és az életminıség fogalmára is. Tehát a vállalati
vagy szervezeti, vezetési kultúra éppen úgy a minıséget befolyásoló tényezıvé vált, mint pl. a
technológiai rendszer minıségképessége. A minıség köznyelvi és szakmai fogalom is.
Általánosan megfogalmazható, hogy a minıség annak mértéke, hogy a termék vagy
szolgáltatás mennyire teljesíti, elégíti ki a vevıi követelményeket, várakozásokat és milyen
mértékben tudja elnyerni valamennyi érdekelt fél teljes megelégedettségét.
A piaci pozíciók tekintetében a minıség biztosítása szükséges, azonban a pozíciók
megtartásához, az elıretöréshez, a versenyhelyzet megnyeréséhez az innováció, a folyamatok
állandó fejlesztése, javítása, - (ha szükséges az üzleti/vállalati folyamatok újraszervezése) -
nélkülözhetetlen.
A minıség fogalmának, akcióterületének és eszközrendszerének fejlıdése új vezetési
stratégiát követel meg. A minıség a vállalati stratégia egyik alapkövévé vált. A felsı vezetés
a fogyasztói igények köré építi ki saját stratégiáját és az alkalmazottak tevékeny
közremőködése mellett kialakít egy termelési kultúrát. A veszteségek elkerülése, a hibák
minél elıbbi megelızése, a folyamatok állandó javítása, az önmagunk szisztematikus
ellenırzése a jobbítás érdekében a gazdasági sikerek alapja. A célok megvalósításának
meghatározó feltétele a jól felkészült, korszerő tudással rendelkezı, elkötelezett vezetık és
munkatársak szakszerő, összehangolt munkája.
A minıségügyi feladatok a stratégiai és vezetési (menedzsment) feladatkörökbe kerültek át.
Ezt indokolttá tette:
• A piaci verseny. A nemzetközi piacok megnyitása, a szabad kereskedelem nagymérvő
növekedése, a piacokért és vásárlókért folytatott küzdelem a minıség elıtérbe helyezését
vonta maga után. Ez leginkább azokban az iparágakban szembetőnı, ahol a piac telített, a
fejlıdés egyedüli lehetséges útja a minıségi termék, szolgáltatás biztosítása a vevık
igényei alapján.
5

• Új alapelvek és eljárások a mőködtetı vezetés területén. A szervezet számára az új
vagy eddig nem alkalmazott menedzsment módszerek, technikák, taktikák megjelenése új
stratégiák kidolgozását, új ismeretek megszerzését és alkalmazását követeli meg.
• Élettartam költségek. A megnövekedett vásárlói igényeknek megfelelıen egyre inkább
elıtérbe kerülnek a termék élettartam tulajdonságai, valamint a vevıszolgálathoz tartozó
valamennyi tevékenység. A vevı választását nagymértékben befolyásolja a termék
megbízhatósága, karbantarthatósága, az újrahasznosítási lehetıség, stb.
• A termelı, szolgáltató szervezetek, rendszerek minısítése. A régebbi gyakorlattól
eltérıen pl. az autóipar területén már nem csak az egyes termékek vizsgálatával, hanem a
hosszú távú kooperációs kapcsolatok érdekében a (be)szállítói szervezet teljes
ellenırzésével, minısítésével történik a kiválasztás. A vizsgálat során azt nézik, hogy
rendelkezésre állnak-e azok az eszközök, módszerek, vezetési eljárások, melyek biztosítják
a minıségi követelményeknek való megfelelést.
• A gazdasági, piaci, kulturális, társadalmi viszonyok változása következtében olyan
tényezık, igények is jelentkeztek, mint például az élet minısége, a dolgozók
egészségével és a munkavédelemmel, az információ védelmével kapcsolatos igények vagy
az egészséges táplálékhoz, vízhez való emberi jog, az energiagazdálkodás hatékonysága, a
szervezet társadalmi felelısségvállalása.
A jól mőködı menedzsment rendszerek jellemzıi: az irányítási rendszer kialakítása tudatos,
tervezett; az üzleti célokkal összhangban mőködik; a jó gyakorlat elvét alkalmazza; a
folyamatos fejlesztés mindennapi gyakorlat; a rendszereket tervezik, bevezetik, felügyelik,
dokumentálják, ellenırzik és fejlesztik; a kulcsfontosságú folyamatokra koncentrál; stb.
A jegyzet az Óbudai Egyetem Bánki Donát Gépész és Biztonságtechnikai Mérnöki Kar
hallgatói számára készült és a „Minıségbiztosítás” címő egy féléves tantárgy keretében
elıadott anyagot tartalmazza. A tantárgy oktatásának célja a minıséggel kapcsolatos
alapfogalmakon túl a korszerő irányítási rendszerek, valamint azok kiépítésének,
fenntartásának és folyamatos javításának áttekintése; az auditálás és tanúsítás megismerése. A
folyamatjavítás, folyamatfejlesztés, minıségszabályozás egyes módszereinek és technikáinak
bemutatása során különös figyelmet fordítottunk a gépipar területén alkalmazottakra, valamint
az autóipari beszállítás minıséggel kapcsolatos követelményeit röviden összegeztük. A
jegyzet célja a végzett hallgatók sikeres munkavállalásának és eredményes beilleszkedésének
elısegítése a különbözı munkaadó szervezetek, cégek minıségirányítási rendszereibe.
A tantárgy óraszáma és ebbıl adódóan a jegyzet terjedelme e szerteágazó, hatalmas témakör
ismereteinek csak rövid, általános, összefoglaló bemutatására alkalmas, figyelembe véve az
oktatott mérnöki szakirányok által megkívánt gyakorlatban alkalmazható szakmaspecifikus
követelmények egy részét. A jegyzetet kiegészíteni a vele együtt készült Melléklet hivatott. A
gyakorlati órákon a szakterület általánosan elterjedt folyamatjavítási, -fejlesztési és
szabályozási technikáit csapatmunkában gyakorolhatják a hallgatók, ehhez segédanyagot a
külön publikált Gyakorlati segédlet és útmutató tartalmaz a szakiránytól függıen változó
tartalommal. Az ismeretek bıvítéséhez az Ajánlott irodalom fejezet nyújt segítséget. A
szerzık alapot és segítséget kívánnak nyújtani a késıbbi félévek (tanterveiben szereplı,
illetve szabadon választott) minıségirányítással kapcsolatos tantárgyainak megértéséhez is.
A szerzık külön köszönetüket fejezik ki Dr. Koczor Zoltánnak a jegyzet lektorálása során
nyújtott alapos, gondos és hasznos szakmai segítségéért.
Budapest, 2013. július
A szerzık
6

1. A minıség és a minıségirányítás alapfogalmai, fejlıdése
1. 1. A minıség fogalma, értelmezése
A „minıség” mindig is nagy jelentıséggel bírt az emberek életében. Néhány kiragadott példa:
gondoljunk az eszközök, szerszámok folyamatos tökéletesítésére az ıskorban, Hammurabi
Törvénykönyvére, vagy arra, hogy az ókori Egyiptomban a fáraók temetése dokumentált
rendszer (mód, eszköz, jel) szerint történt. 1140-ben már fémjelzést alkalmaztak az arany és
ezüst tárgyak minıségi igazolására, vagy például Kínában a császári udvarban a felhasznált
anyagokat jelölték (a készítı azonosítása – „védjegy ıse”). Az ókori Rómában szabvány
szerinti termékek minıség ellenırzése zajlott, a középkori céhek szigorú minıségi
követelményeket szabtak meg tagjaiknak. Szervezett minıségbiztosításról valamint
minıségirányításról az ipari gyártás megjelenésétıl beszélhetünk.
A minıség mindennapjaink gyakran használt kifejezése, elsısorban a saját tapasztalatunk,
benyomásunk alapján kialakult, gyakran szubjektív véleményünket fejezzük ki a jellemzett
dologgal kapcsolatosan, például jó minıségő cipı, gyenge minıségő kiszolgálás. A
minıségnek számos összetevıje van, mint ahogy egy sor értelmezése és definíciója is, a
hagyományostól a stratégiai jellegőig.
1.1.1 A minıséggel kapcsolatos fogalmak [1]
A minıség megítélése mindig függ az adott kor és régió kultúrájától és ennek következtében a
termék/szolgáltatás minısége, a folyamatok minısége, a vállalatok/szervezetek minısége és
végsı soron a társadalom minısége szorosan összefügg egymással.
Megjegyzés: a külön nem jelzett idézetek forrása a fejezet címénél került feltüntetésre.
A teljesség igénye nélkül a minıség néhány megfogalmazása:
Philip B. Crosby: „a minıség a követelményeknek való megfelelés” [14]
Joseph M. Juran: „a minıség a használatra való alkalmasság.” [14]
Shoji Shiba: „a minıség a vevık rejtett igényeinek kielégítésére való alkalmasság.” [14]
Genichi Taguchi: „A terméket mindig a funkciójáért és az ezzel arányban álló áráért
vásároljuk.” [14]
A minıség (quality) az MSZ EN ISO 9000:2005 szabvány megfogalmazása szerint [24]:
Megjegyzés: Az MSZ EN ISO 9000:2005 szabvány az ISO 9000:2005 nemzetközi szabvány szöveghő fordítása.
A kettıspont utáni évszám mindig az adott szabvány közzétételének évét jelenti.
„annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a saját jellemzık egy csoportja a követelményeket.”
A „minıség” kifejezés használható olyan jelzıkkel, mint gyenge, jó vagy kiváló. A "saját" -
szemben a "hozzárendelt"-tel - annyit jelent, hogy valamiben benne van, különösen úgy, hogy
annak állandó jellemzıje. A termék ára például a terméknek nem saját jellemzıje, hanem
kívülrıl hozzárendelt jellemzı, tehát nem része a minıségnek.
Minıségjellemzı (quality characteristic): „terméknek, folyamatnak vagy rendszernek egy
követelménnyel kapcsolatos saját jellemzıje.”
A jellemzık tulajdonképpen megkülönböztetı tulajdonságok, melyek lehetnek például: fizikai
(pl. mechanikus, villamos, vegyi vagy biológiai jellemzık), érzékszervi (pl. illatra, tapintásra,
ízre, hallásra, látásra vonatkozó jellemzık), viselkedésbeli (pl. udvariasság, becsületesség,
igazmondás), idıvel kapcsolatos (pl. pontosság, megbízhatóság, használhatóság), ergonómiai
(pl. emberi biztonsággal kapcsolatos jellemzık), vagy funkcionális (pl. egy motorkerékpár
legnagyobb sebessége) jellemzık.
7

Termékjellemzık (más csoportosításban): technológiai jellemzık (méret, súly, fizikai-kémiai
paraméterek), fizikai és funkcionális jellemzık, pszichológiai és esztétikai jellemzık,-
érzékszervi jellemzık, idıvel kapcsolatos (pl. pontosság, megbízhatóság, használhatóság),
szerzıdéses jellemzık (szavatosság, jótállás), etikai jellemzık,- viselkedésbeli jellemzık.
Követelmény (requirement): „kinyilvánított vagy általában magától értetıdı igény, elvárás
vagy kötelezettség.”
A szükséglet az egyén és közösség szubjektív hiányérzete, életfeltételeinek biztosítása iránti
belsı igény. A szükségletek nem piaci, társadalmi hatásra keletkeznek, hanem az emberi lét
biológiai következményei. Az igények ennek az alapvetı emberi szükségletnek a konkrét
kielégítésére irányulnak. Többféle igény is kialakulhat egy-egy szükséglet kielégítésére. Az
igény lehet szokásosan megkövetelt, elvárt, illetve rejtett. Amirıl nem tud az ember, azt nem
is igényli. A követelmények különbözı érdekelt felektıl (vevık, részvényesek, tulajdonosok,
szállítók, munkatársak, partnerek, társadalom) származhatnak. Egyes követelménycsoportok
megkülönböztetésére – a csoportok jellegétıl függıen – néha jelzıket használnak, pl.
termékkövetelmény, minıségirányításra vonatkozó követelmény, vevıi követelmény,
jogszabályi követelmény stb. A követelmények egy része magától értetıdı, elvárt igény,
melyet bizonyos szempontból egy személytıl (pl. etikus magatartás), tárgytól (személyautó
pótkerékkel), szolgáltatástól (ügyfélfogadási idı) elvárhatunk. Az „elıírt követelmény” –
szemben a magától értetıdı követelménnyel – az a követelmény, amelyet kinyilvánítottak,
például egy dokumentumban. A törvényi követelményeket be kell tartani.
A minıség mellett másik fontos fogalom a fokozat. A vevıkörtıl függıen eltérı minıségi
követelményeket kell kielégíteni (pl. luxusétterem – kisvendéglı).
Fokozat (grade): „azonos funkcionális rendeltetéső (használatú) termékek, folyamatok vagy
rendszerek kategóriája vagy besorolása, amelyet különbözı minıségi
követelményekhez rendeltek.”
Numerikusan kifejezve pl. 1 osztályú, 2 osztályú (vonaton). Jelekkel kifejezve pl. egy
szálloda lehet **, ***, ****,*****.
Képesség (capability): „egy szervezetnek, rendszernek vagy folyamatnak az az adottsága,
hogy olyan terméket hozzon létre, amely ki fogja elégíteni az illetı termékre
vonatkozó követelményeket”.
Vevıi megelégedettség (customer satisfaction) : „a vevı észlelése arról, hogy milyen
mértékben teljesültek a vevı követelményei”.
A vevıi megelégedettség elnyerése érdekében a jellemzıket tervezni, a vevıket pedig
azonosítani kell. Ismerni kell a vevık által elvárt, kifejezett és értékelt minıségszinteket,
tervezni kell ezek elıállítási módját, a minıség egyes összetevıit és azok javítási lehetıségét,
valamint mindezek költségét. A termékek jellemzıi a vevıi megítélés szempontjából
különbözı kategóriákba sorolhatók. A Kano-modell (Noriaki Kano japán professzor) a
termékjellemzıket egy koordinátarendszerben ábrázolja. (1.1 ábra)
A vízszintes tengelyen a kifejezett vagy ki sem fejezett elvárások teljesítési foka, a függıleges
tengelyen a vevıkbıl kiváltott lelkesedés mértéke mérhetı fel. A lelkesítı tényezı nem tud
elégedetlenséget, az alapvetı tényezı pedig nem tud elégedettséget kiváltani. A teljesítményjellemzık
a teljesítéssel monoton növekvı kapcsolatú elégedettséget szülnek. A jól tervezett
terméknél megbízhatóan teljesülnek az alapvetı, magától értetıdı követelmények, magas
szintőek a teljesítményként elvárt jellemzık és tartalmaznak „meglepetéseket” is.
8

1.1 ábra. Kano modell
1.1.2 A megfelelıséggel kapcsolatos fogalmak [1]
Megfelelıség (conformity): „egy követelmény teljesülése”.
Nemmegfelelıség (nonconformity): „egy követelmény nem teljesülése”.
Az „eltérés” szó jelentése ezzel azonos. Ha egy szervezet a követelményeknek egyikét nem
teljesíti, akkor nemmegfelelıség keletkezik. Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány felsorolja
a minıségirányítási rendszerek követelményeit. Ha a szervezet ezektıl a követelményektıl
eltér, akkor a minıségirányítási rendszerében nemmegfelelıségek keletkeznek.
Hiba (defect): „egy szándék szerinti vagy elıírt használattal kapcsolatos követelmény nem
teljesülése”.
A hiba és az eltérés fogalma közti különbségtétel azért fontos, mert a hibának jogi
következménye lehet pl. különösen a termékfelelıséggel kapcsolatos ügyekben. Ezért a
"hiba" kifejezést célszerő különös elıvigyázattal használni. A vevı szándéka szerinti
használatot befolyásolhatja a szállító által adott információ jellege, pl. a használati vagy a
karbantartási utasítás.
Megelızı tevékenység (preventive action): „tevékenység egy lehetséges eltérés vagy más
nem kívánatos lehetséges helyzet okának kiküszöbölésére”.
Egy lehetséges eltérésnek egynél több oka is lehet. A megelızı tevékenységet egy még nem
észlelt eltérés elıfordulásának, míg a helyesbítı tevékenységet egy már észlelt eltérés ismételt
elıfordulásnak megelızésére végzik. A megelızı tevékenység kockázatelemzési folyamatnak
is tekinthetı.
Helyesbítı tevékenység (corrective action): „tevékenység egy észlelt eltérés vagy más nem
kívánatos helyzet okának kiküszöbölésére”.
Az észlelt nemmegfelelıség megszüntetésére irányuló tevékenység a helyesbítés (correction),
mely lehet például újramunkálás vagy átsorolás. Az újramunkálás (rework) következtében a
nem megfelelı termék teljesíti a vele szemben támasztott követelményeket. Az átsorolás
(regrade) a fokozat módosítását eredményezi, emiatt az eredetitıl eltérı követelményeknek
felel meg a termék.
A javítás és a helyesbítés fogalmai között fontos, hogy különbséget tegyünk.
9

Javítás (repair): „tevékenység egy nem megfelelı terméken, hogy azt a szándék szerinti
használatra elfogadhatóvá tegyék” [24].
A javítás magába foglalja azt a helyreállító tevékenységet, amelyet egy eredetileg megfelelı
terméken végeznek, hogy ismét használhatóvá tegyék, pl. a karbantartási munkák részeként.
Ilyenkor ezt nem nevezik helyesbítésnek. Szemben az újramunkálással, a javítás
befolyásolhatja vagy megváltoztathatja a nem megfelelı termék részeit.
A nem megfelelı termék eredeti szándék szerinti felhasználásának megakadályozására
alkalmazható tevékenység a selejtezés (scrap), pl. újrafeldolgozás, megsemmisítés, vagy a
nem megfelelı szolgáltatás esetében a felhasználás megakadályozása lehet a szolgáltatás
beszüntetése is.
A már elkészült, de az elıírt követelményeknek nem megfelelı termék felhasználásához vagy
továbbengedéséhez pl. az autóipari beszállítás területén a vevı engedélyét, ún. egyedi
hozzájárulását kell kérni. Ez az ún. felhasználási engedély (concession), mely általában vagy
a termék meghatározott mennyiségére vonatkozik, vagy arra korlátozódik, hogy a nem
megfelelı jellemzıjő terméket elıírt feltételek között meghatározott idın belül lehet csak
kiszállítani, és gyakran a rendeltetésszerő felhasználás körét is szőkíti.
Ezzel szemben az eltérési engedély (deviation permit) „a termék létrehozása elıtt adott
hozzájárulás egy termék eredetileg elıírt követelményeitıl való eltéréshez” [24]. Általában az
eltérési engedély a termék korlátozott mennyiségére vagy korlátozott idıre terjed ki, és
meghatározott felhasználásra vonatkozik. Esetenként hozzájárulás szükséges egy folyamat
következı szakaszába való továbblépéshez, ez a továbbengedés (release).
1.1.3 A folyamattal és a termékkel kapcsolatos fogalmak [1]
Folyamat (process): „egymással kapcsolatban vagy kölcsönhatásban álló tevékenységek
olyan sorozata, amely erıforrások felhasználásával bemeneteket kimenetekké alakít át.”
Egy folyamat bemenetei általában más folyamatok kimenetei. A folyamat határait ott célszerő
kiválasztani, ahol mérhetı vagy értékelhetı bemenetek, illetve kimenetek találhatók, hogy a
folyamat eredményét értékelni lehessen. A folyamatok lehetnek fı- (kulcs-), vagy ezeket
segítı, kiszolgáló folyamatok. Egy szervezetben a folyamatokat általában szabályozott
feltételek között tervezik és hajtják végre azért, hogy értéket hozzanak létre. A jól megtervezett
értékteremtı folyamat bemenete és kimenete között mérhetı értéktöbblet keletkezik.
(1.2 ábra)
Az olyan folyamatot, amelynek esetében a létrejött termék megfelelıségét nem lehet
közvetlenül vagy gazdaságosan igazolni, gyakran "különleges folyamat"-nak nevezik.
1.2 ábra. A folyamat értelmezése
A szervezet „munkatársak csoportja és eszközrendszer a felelısségi körök, a hatáskörök és a
kapcsolatok elrendezésével együtt (a szervezet lehet közjogi, magánjogi, valamint
önálló jogi személyiség nélküli is).”
Eljárás (procedure): „egy tevékenység vagy egy folyamat elvégzésének módja”. A
minıségirányítási rendszer dokumentumainak részét képezik az eljárási utasítások.
10

Folyamatszemlélető megközelítés (process approach) „irányítási stratégia, amelynek során a
vezetık úgy irányítják szervezetük folyamatait, hogy tudatosan teremtik meg a
folyamatok közötti kölcsönhatásokat, valamint meghatározzák azokat a bemeneteket
és kimeneteket, amelyek összekapcsolják ezeket a folyamatokat”.
A folyamatok irányításának ez a módszere lehetıvé teszi az egyes folyamatok
eredményességének egyedi ellenırzését és ezen keresztül a bemenetek és kimenetek
mérhetısége és befolyásolni tudása esetén a minıségszabályozást.
A folyamatok folyamatos fejlesztésének alapja az ún. PDCA-elv, mely szerint minden
tevékenység lebontható négy egymást követı logikus lépésre.
A PDCA „a minıségfejlesztés lépéseit önmagába záródó hurokként vagy egy ciklus ismételt
körbejárásával ütemezı szabályozás” [2]
Megjegyzés: a PDCA az angol szavak kezdıbetőibıl összerakott betőszó. A szakirodalomban használatosak még
a következı megnevezések is: Deming-ciklus, Shewhart-ciklus, PDCA-ciklus, PDCA-kerék.
A betőszó jelentése a következı (1.3 ábra):
Plan (tervezd meg). A tervezés minden tudatos tevékenység elsı lépése, cselekedeteinkben is
megtalálható különbözı részletességgel és mélységgel még akkor is, ha ezt nem
tekintjük egy külön fázisnak.
Do (cselekedj, valósítsd meg). „A tevékenység bevezetése, amely a megvalósítás tevékeny
része, és szintén rendkívül eltérı tartalmakat vehet fel” [2]
Check (ellenırizd az eredményeket). „A mérés és értékelés sem korlátozható a mőszaki
értelemben vett vizsgálatokra, hanem valamennyi felülvizsgálatot és kiértékelést ide
sorolhatunk.” [2]
Act (avatkozz be), intézkedj az eredmények alapján, ez a lépés a tapasztalatok alapján történı
visszacsatolást és alkalmazást tartalmazza, „egy olyan beavatkozás, amellyel az
ellenırzés eredményei szerint megerısítjük vagy módosítjuk a tevékenységet a kitőzött
cél érdekében.” [2]
Amennyiben a bevezetett változtatások nem sikeresek, újabb tervezési fázisra és újabb
körfolyamatra van szükség. Ha a változtatások eredményesek, akkor a következı ciklus elején
már alkalmazni és használni lehet és kell azokat az SDCA ciklusban (S - standardize, azaz
szabványosítás van a tervezés helyett).
Megjegyzés: A PDCA-elv története
1.3 ábra. PDCA-elv és a PDCA-SDCA ciklus váltakozása
A koncepció Francis Bacon 1620-as munkáján (Novum Organum) alapszik. Eredeti megalkotója Walter A.
Shewhart volt, de Dr. W. Edwards Deming tette népszerővé a világon, aki késıbbi munkássága során a PDCA-t
PDSA-ra módosította, mert úgy gondolta, az "ellenırzés" szó túlhangsúlyozza a megfigyelést az elemzéssel
szemben. A C helyett jelölt S – study, a probléma részletes tanulmányozása és elemzése. (R.M.Carey és
munkatársai alkalmazták elsıként a gyakorlatban, ezért Carey-modellként is ismert.) Shewhart a statisztikailag
11

ellenırzött gyártást a specifikációból, termelésbıl és megfigyelésbıl álló háromlépéses folyamatként határozta
meg, és hozzákapcsolta ezt a hipotézis – kísérlet – értékelés módszeréhez. Az 1950-es évek elején Deming
Japánban tartott elıadásai során a japán résztvevık véglegesítették a lépéseket a mai tervezésre, megvalósításra,
ellenırzésre és intézkedésre. [12]
A módszer egyik legfontosabb alapelve az ismétlıdés, Deming mindig hangsúlyozta a PDCA
lépések csavarvonal-szerő ismétlésének fontosságát, amelynek lényege, hogy a rendszer
mindig tovább javítható, az ismétlések során pedig mindig egyre magasabb minıségi szinten
végezhetık el a lépések. Ennek a megközelítésnek az alapja, hogy a tudásunk és képességeink
limitáltak, de fejleszthetıek. A csavarvonalszerő haladásból adódó egyre magasabb szintő
tudással mindinkább finomíthatóak, átalakíthatóak a célok: az elvárt, ideális állapot elérése.
Termék (product): „egy folyamat eredménye.”
A termék négy általános termékkategóriába sorolható (1.4 ábra):
• Hardver: minden olyan tárgy, ami saját alakkal rendelkezik, megfogható, mennyisége
megszámolható, pl.: számítástechnikai hardver, egy motor mechanikai alkatrésze, stb.
• Szoftver: információ, szellemi termék, amelynek tartalma függ a hordozójától, de
elvonatkoztatható tıle, pl. számítógépprogram, szótár.
• Feldolgozott anyag: a hardvertıl annyiban tér el, hogy mennyisége folytonos jellemzı,
pl. kenıanyag.
• Szolgáltatás: a beszállító és a vevı közötti tranzakciónál végbemenı tevékenység
eredménye, pl.: szállítás.
Minden terméket egyértelmően be lehet sorolni valamelyik termékkategóriába (ezt a
termékben túlsúlyban levı elemek határozzák meg), de a termékek döntı többsége egy vagy
több termékkategóriát is tartalmazhat, pl. egy személyautó „mint kínálati termék hardverbıl
(pl. a kerekei), feldolgozott anyagokból (pl. az üzemanyag, a hőtıfolyadék), szoftverbıl (pl. a
motor szabályozó szoftverje, a használati útmutató) és szolgáltatásból (pl. az eladótól kapott
kezelési magyarázatok) áll” [24].
1.4 ábra. Egység, termék, érdekelt felek
A rendszer (system): „egymással kapcsolatban vagy kölcsönhatásban álló elemek
összessége”, (folyamatok összessége).
A szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítását elısegíti, ha az egymással
összefüggésben lévı folyamatokat rendszerként azonosítják, értelmezik és irányítják. A
minıségirányítási rendszer kialakítása és bevezetése során az alkalmazott rendszerszemlélető
megközelítés számos lépésbıl áll. Ennek értelmében meg kell határozni a vevık és más
érdekelt felek igényeit, a szervezet minıségpolitikáját és minıségcéljait, a minıségcélok
12

eléréséhez szükséges felelısségi köröket és a folyamatokat, a szükséges erıforrásokat, a
mérıszámokat, eszközöket a nemmegfelelıség okainak kiküszöbölésére, megelızésére és a
folyamatos fejlesztés folyamatait.
A rendszerszemlélető megközelítés alkalmazható a már meglévı minıségirányítási rendszer
fenntartásához és fejlesztéséhez is. A felsorolt lépéseket alkalmazó szervezet „bizalmat kelt
folyamatainak képessége és termékeinek minısége iránt, továbbá megalapozza a folyamatos
fejlesztést. Ez a vevık és más érdekelt felek nagyobb megelégedettségéhez vezethet, és a
szervezet sikerét eredményezheti” [24].
Projekt (project): „sajátos folyamat, amely egy sor összehangolt és szabályozott, a kezdeti és
a befejezési idıpontok megjelölésével kitőzött olyan tevékenységekbıl áll, amelyeket
konkrét követelményeknek megfelelı cél elérésére végeznek, figyelembe véve az idı,
a költségek és az erıforrások korlátait”
1.1.4 A minıségirányítással kapcsolatos fogalmak
A minıségpolitika (Quality policy): „egy szervezetnek a minıségre vonatkozóan a felsı
vezetıség által hivatalosan kinyilvánított szándékai és irányvonala.”
A minıségpolitika értelmezi a minıség fogalmát az adott szervezet tevékenységére. A
minıségpolitika a szervezet általános politikájával van összhangban és keretet ad a
minıségcélok kitőzésére.
A minıségirányítás (Quality management): „összehangolt tevékenységek egy szervezet
vezetésére és szabályozására a minıség szempontjából.”
1.5 ábra. A minıségirányítás területei
A minıségirányítás négy területre terjed ki (1.5 ábra):
• Minıségtervezés (Quality planning): „a minıségirányításnak az a része, amely a
minıségcélok kitőzésére, valamint a szükséges mőködési folyamatok és a velük
kapcsolatos erıforrások meghatározására összpontosít, a minıségcélok elérése
érdekében.”
• Minıségszabályozás (Quality control): „a minıségirányításnak az a része, amely a
minıségi követelmények teljesítésére összpontosít.”
• Minıségbiztosítás (Quality assurance): „a minıségirányításnak az a része, amely a
bizalomkeltés megteremtésére összpontosít aziránt, hogy a minıségi követelmények
teljesülni fognak.”
• Minıségfejlesztés (Quality improvement): „a minıségirányításnak az a része, amely a
minıségi követelmények teljesítési képességének növelésére összpontosít.”
Minıségirányítási rendszer (Quality system): „irányítási rendszer egy szervezet vezetésére
és szabályozására a minıség szempontjából.”
13

1.2 A minıségfilozófia és a minıségmenedzsment fejlıdése
Röviden visszatekintve a múltba, megállapítható, hogy az ıskort az érzékszervi ellenırzés
jellemezte, ahol a gyártó és felhasználó általában azonos személy volt, akinek valószínőleg a
termék használhatósága és külleme volt az érdeke és feltehetıen az ellenırzést önmaga
végezte el. Az ókorban az érzékszervi ellenırzés mellett megjelenik a méréses ellenırzés. A
piac kialakulásával a gyártó és a forgalmazó különválik, de kapcsolatuk közvetlen marad. Az
ókor és középkor fı jellemzıje, hogy az ellenırzést a termelı végzi, a fogyasztó a kereskedı
áru-mintája alapján ítél. A kapcsolat a termelı és felhasználó között lehet közvetlen vagy a
kereskedı közbelépésével közvetett.
A középkori európai városokban a polgárság jelentıs részét a házzal, mőhellyel rendelkezı
iparosmesterek, kereskedık alkották. A mesterek szakmánként érdekvédelmi szervezetként is
mőködı céhekbe tömörültek. Tevékenységüket a XII. sz.-tól a városi hatóságok is támogatták
(városi felügyelık ellenırizték a munkát), mert fontosnak tartották a piacra kerülı
élelmiszerek, iparcikkek minıségének, árának ellenırzését és szabályozását, melyre a céhek
voltak a legalkalmasabbak. A céhszabályok védték a fogyasztókat (csalás, hamisítás,
hanyagság büntetése, ablak elıtt végzett munka), szigorúan elıírták az alkalmazható technikai
eljárásokat, rögzítették a munkaidıt, megszabták a felhasználható nyersanyag mennyiségét és
minıségét, a szerszámok számát, az árakat és béreket. Szigorúak voltak a képzés, az
inaskodás, legénykedés, vándorlás, próbaidı szabályai. A mesterré válás feltétele
egy mestermunka elkészítése volt és határt szabtak a mőhelyekben dolgozó inasok és
legények számának is. A céhekben az ember a teljes munkafolyamatot kézi erıvel végezte
elejétıl végig. Mindenki a munkája minıségéért személyesen felelt.
Megjegyzés: A céhes szabályrendszer képezi az alapját a mai kereskedelmi és iparkamarák tevékenységének, a
védjegy és a szabadalom védelmének. Magyarországon 1872-ben felszámolták a céheket, ipartestületek
alakultak, ezek utódai a mai különbözı kamarák.
Azonban a céhek az önálló kezdeményezéseket, technikai újításokat nem engedték meg, ezért
a XVI.–XVII. századra a szabályozó rendszer már gátolta a fejlıdést, a szabad kereskedelmet
és a versenyt. A céhes ipar elsısorban a helyi közösséget látta el. A távolabbi vidékekre
irányuló exportra termelés során a tıke és a munka külön vált. Kialakult az ipari termelés
tıkés szervezete, ahol a mester saját házában, saját mőhelyében dolgozik, ám a tıkés
vállalkozó, a nagykereskedı megbízásából. Létrejöttek ipari központok is, melyek távoli
piacokra dolgoztak.
A manufaktúrák a középkorban terjedtek el Európában. Az manufaktúrákban alkalmazott
gyártási technológia alapja a munkamegosztás, az egyes munkafázisokat külön választották, a
munkás csak részfolyamatokat végzett (tömegcikkeket termeltek elsısorban). Ez a gyártási
modell már nem igényelt nagyfokú szakképzettséget, bérmunkást is alkalmazhattak, a
termelés több és olcsóbb lett. A termelés növekedése elindította a piaci versengést. Az ipar
fejlıdésével gépeket kezdtek alkalmazni, így még olcsóbbá vált a termelés. A termelés
gépesítése, a gyáripar kialakulása, az ún. ipari forradalom vezetett a XIX. századi nyugateurópában
a manufaktúrák elsorvadásához, a modern ipar kialakulásához.
Megjegyzés: Az elsı magyarországi manufaktúrát 1743-ban alapították.
A gazdaság és a társadalom fejlıdésével együtt változott a minıség megközelítésének
filozófiája és módszere. A tömeggyártással együtt kialakult a tudományos munkaszervezés,
mely a minıségmenedzsment rendszerek fejlıdését is elindította. Számos módszer és technika
terjedt el, mely még nem tudatosan, de a minıség javítását szolgálta. A gyártás területérıl
származó minıség-rendszerek elvei, a filozófiák és módszerek elterjedtek a szolgáltatásban is.
14

1.2.1 A minıségmenedzsment rendszerek fejlıdése
A minıségmenedzsment rendszerek fokozatosan fejlıdésének fıbb szakaszait mutatja be
röviden a fejezet. Az 1.6 ábra fel kívánja hívni a figyelmet arra, hogy az egyes menedzsment
rendszerek elterjedését befolyásolták az adott földrészek, országok eltérı sajátosságai,
kultúrájuk. A globális gazdaságban a megfelelı menedzsment technológiák kiválasztásához
és alkalmazásához széles látókör, speciális tudás és napi ismeretek szükségesek, többek
között pl. az érintett szervezet mérete, jellege, termelése vagy az elvégzett szolgáltatás jellege,
vagy az a társadalmi közeg (piaci, vagy más érték mentén mőködı, szabad versenyes, állami
monopol, stb.) amelyben meg kívánják valósítani.
Minıség-ellenırzés (QC)
1.6 ábra. A minıségirányítási rendszerek fejlıdése [Forrás:14]
Az elsı lépcsıfokot az erıs kimeneti (bemeneti) ellenırzés jelentette (QC – Quality Control).
A tervezés és a végrehajtás különvált. A mővezetıi ellenırzés helyett a folyamatok végén
önálló, független minıségellenırzéssel foglalkozó szervezet képzett tagjai végezték az
ellenırzéseket. Alapelv az elıre meghatározott minıségi követelmények teljesítése volt.
Mivel a cél elsısorban a hiba megállapítása volt, lehetıség sem volt a folyamat közben a
visszajelzésre. Emellett a minıséggel kapcsolatos tevékenységtıl eltávolodott felsı
vezetéshez kevés információ jutott el. Viszont a minıségellenırzés önálló „szakma” lett és
szabályozó elemként a gyártási folyamat nélkülözhetetlen részévé vált.
Megjegyzés:
Henri Fayol (1841-1925) a modern vállalatmenedzsment alapjait teremtette meg, elsıként tekintette a
hatékonyságot a vezetık szempontjából összefüggı folyamatnak. Fı vezetési elvei: centralizáció,
munkamegosztás, felelısségi körök kijelölése; egy ember ad utasítást, egy cél-egy terv, fegyelem, rend, közös
érdek az elsı, közösségi szellem, méltányos fizetés, információáramlási lánc, állandó, kezdeményezı munkaerı.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) amerikai mérnök indította el a tudományos munkaszervezés
mozgalmát (kb. 1900–1925). Nevéhez főzıdik a Henry Ford által alkalmazott futószalag feltalálása. 1911-ben
adták ki a „A tudományos irányítás alapelvei” és „Az üzemirányítás” címő könyveit. A tudományos vezetés
(scientific management) a vezetési problémák olyan objektív megközelítése, amelyben a megoldások, döntések
alapja nem szubjektív megítélés, hanem a megfigyelés és mérés. Filozófiája: a magas profit kulcsa a magasabb
termelékenység és a magasabb munkabér. Megvalósított gondolatai: a vezetéselmélet középpontja a munkahelyi
szintő termelékenység, a „hogyan csináljuk” problémája; a termelés és az ellenırzés különválasztása;
szabványos munka-körülmények és szerszámok; jól képzett, megfizetett szakemberek foglalkoztatása; a hibákért
anyagilag felelıs a dolgozó; a felelısségek és feladatok arányos elosztása a végrehajtók és a döntéshozók között.
Frank Bunker Gilbrecht (1868-1924) és Lilian Moller Gilbreth (1878-1972) a tudományos vezetés területén
az optimális munkakörülmények (eljárások és munkahely) tanulmányozásával (mikromozdulatok pillanatfényképezésével)
foglalkoztak, céljuk volt a felesleges mozdulatok csökkentésével növelni a termelékenységet.
15

Minıségszabályozás (SQC)
Az ipari termelés fejlıdésével a mérés is lépést tartott, a minıségellenırzés szigorúbb lett. A
tömeggyártás térhódításával a mindendarabos ellenırzés gazdaságtalanná, szinte lehetetlenné
vált. Elterjedt a matematikai statisztikai módszerek alkalmazása. Kezdték alkalmazni a
gyártási fázisok közötti ellenırzést, ami az alapanyag, a félkész- és készáru ellenırzését
jelentette. Az erıs gyártásközi ellenırzés (SQC – Statistical Quality Control) miatt a
hibaszázalék és a költség is csökkent (kb. 1925 –1955/60; Shewhart). A minıségszabályozás
fı célja az ellenırzés és szabályozás lett. „A statisztikai mintavétellel történı minıségszabályozás
esetén a minıséget már nem csak ellenırzik, hanem igyekeznek kézben tartani a
folyamatot, és szerepet kap a helyesbítı tevékenység is.” [14]
Walter A. Shewhart (1891-1967) statisztikusként dolgozott a Bell Labsnál az 1920-as és 30- as években. „A
gyáripari termékek gazdasági minıségellenırzése” címő könyve a tömegtermékek minıségjavításában
fordulópontot jelentett. Shewhart megállapította, hogy a gyártás minden egyes megnyilvánulási területén jelen
lévı eltérések értelmezhetık egyszerő statisztikai eszközök alkalmazásával (pl. mintavétellel és valószínőségelmélettel).
Grafikus ellenırzı kártyákat fejlesztett ki, amelyekkel idıben folyamatosan is nyomon követhetıvé
vált a teljesítmény. A munkások is tudták ellenırizni munkájukat, láthatóvá vált a selejt gyártásának veszélye.
Shewhartnak a mintavétellel és az ellenırzı kártyákkal kapcsolatos munkája magára vonta egy másik
statisztikus, W. Edwards Deming figyelmét is. Nevéhez főzıdik a PDCA-ciklus alapjainak kidolgozása is. [14]
Henry Ford (1863-1947) amerikai üzletember, a Ford Mo.Co. alapítója, az autóipar, a futószalagos gyártósor és
a modern tömeggyártás egyik úttörıje. Felismerte a vevı szerepének fontosságát, a beszállítás
megbízhatóságának jelentıségét, fejlesztette a logisztikát (veszteségnek tekintette a felesleges raktárkészletet),
célja a veszteségek megszüntetése volt a teljes folyamat minden szintjén. A tömegtermelés felfutása idején
azonban figyelmen kívül hagyta a piac változását (a túltermelés okozta veszteségeket), valamint egy igen fontos
tényezıt, a vevıi igényeket. Híres mondása: „"Vevıink minden színigényét ki tudjuk elégíteni, ha fekete kocsit
rendelnek." Fordnak a termelékenységi rendszerek fejlıdésére gyakorolt hatása (Taylor, E.Root, Whitney és
saját fejlesztımérnökei eredményeire építve) jelentıs volt: pl. mozgatható szerelıpadok (Galamb J. újítása),
gyártósorok, csereszabatos alkatrészek (képzetlenebb munkaerı), gravitációs csúszda, szerszámok – munkások
helye, folyamatos alkatrészellátás. Ezt a tömeggyártást a pontosság, a gyorsaság és a folyamatosság jellemezte.
William C. Durant (1861-1947) (a GM alapítója) utóda Alfred Pritchard Sloan (1875-1966) a GM vezére.
Vállalatvezetési rendszert hozott létre a munkák összehangolására. A kisebb, decentralizált divíziókat a cég
vezetıi egy központból át tudták tekinteni a pénzügyi és termelési adatok segítségével. A vállalatvezetıknek a
pénzügyekhez kellett érteni (marketing szakemberek, pénzügyi menedzserek). Ford a termelésre, Sloan az
irányításra helyezte a hangsúlyt, azonban mindketten a Smith-féle munkamegosztás elvét alapul véve
gondolkodtak. Adam Smith, ("A nemzetek gazdasága" c. könyv szerzıje (1776), közgazdász - filozófus.) Fı
gondolata volt a munka mőveletelemekre bontása a munkamegosztás elve alapján és a szakosítás. Az eljárásrend
(óriási bürokrácia) betartása máig minden bürokratikus szervezet alapja.
George Elton Mayo (1880-1949). Nevéhez a menedzsmenszemlélet gyökeres megváltozása főzıdik. Az
ipartörténetbe a Hawthorne-tanulmánnyal kapcsolatban vonult be. 1927-ben kezdett kutatásainak
megállapításai: a termelékenységre a bér és a fizikai körülmények mellett a munkatársak igényei és lelki
tényezıi is hatással vannak; stimuláló hatású, ha a dolgozó szabadon dönthet egyes szervezési, módszerbeli
kérdésekrıl; motiváló hatású, ha a beosztott a csapat fontos tagjának érzi magát. Mottó: „a jó vezetı törıdik a
beosztottjaival”.
A második világháború utáni idıszak nagy keresleti igényeit mennyiségi termeléssel kielégítı
piac a minıséget elhanyagolta, akkor, amikor a minıségfilozófia nagy egyéniségei Taylor,
Shewhard, Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum az Egyesült Államokban dolgoztak.
A jelentısebb változást a japán TQC (Total Quality Control), az amerikai QA (Quality
Assurance), illetve a német QSS (Qualitätssicherung-System) hozta (termékaudit,
folyamataudit).
Teljes körő minıségszabályozás (TQC)
A kezdeti japán TQC teljes körő jelzıje a minıség ellenırzési funkciók vállalaton belüli
teljessé tételét jelenti, nem lép túl a termék auditálási folyamaton. Az ipartörténet korábbi
korszakainak tudását, tapasztalatát, menedzsment elveit felhasználva alakult ki a sajátos japán
16

kulturális közegben a „japán módszerek” néven ismert termelés/tevékenység menedzsment
fogalomkör. Az évtizedek alatt kifejlıdött modellértékő menedzsmentrendszer alapja, hogy:
• a nyugati kultúrákban felhalmozódott tudást együttesen, összehangoltan alkalmazta és
• tudatosan túllépett a statisztikai minıségszabályozáson és megteremtette a „piactólpiacig”
terjedı minıségszabályozási rendszert a fogyasztói igények kutatásának, a
gyártástechnológiai fejlesztések és a gyártási feltételek egységbe integrálásával.
Minıségbiztosítás (QA)
A japán TQC mellett USA-ban és Európában a hibamegelızésre összpontosító
minıségbiztosítás terjedt el, mely magasabb szint, mint a minıség-ellenırzés, illetve
minıségszabályozás, de nem tekinthetı minıségmenedzsment rendszernek. A QA a nem
minıségbiztosítási alrendszerek területére is kiterjedt.
Minıségügyi (minıségbiztosítási ) rendszerek (QAS)
Az európai cégek a minıségügyi rendszerek irányába fejlıdtek. A vállalat minden szintjén,
valamennyi részleg minden folyamatát érintı minıségbiztosítás a külsı és belsı vevıi
igények kielégítését is elısegítette. A mőködı rendszer szabályozottságának megteremtése és
az optimális mőködés elérése áll ennek a modellnek a fókuszában. [14] A
minıséginformatikai háttér megteremtése szükséges velejárója volt a fejlıdésnek.
Az ipar területén (hadiipar, autóipar, gyógyszergyártás, atomenergia ipar, stb.) alkalmazott
termék-, szolgáltatás-ellenırzéseket felváltotta a szervezet képességeinek vizsgálata. A
szállítói kapcsolatok is erısödtek ezzel, hiszen a megrendelı nem csak a beszállított terméket
látta és ellenırizte, hanem lehetısége volt a szállító telephelyén a körülményeket is
megvizsgálni (gépek, szerszámok, képzettség, fluktuáció, tisztaság, rendezettség, biztonság,
stb.). A nemzetközi szabványosítás és tanúsítás elterjedése, a beszállítói lánc
menedzselésének, mint módszernek a fejlıdése egységes szempontok alapján tette lehetıvé a
szervezetek minısítését és összehasonlítását is.
A minıségügyi rendszerek felépítésének számos lehetısége közül az ISO 9000
szabványsorozat alapján kialakított rendszer elterjedése az európai régióban kiemelkedı.
Megjegyzés: A minıségügyi rendszerszabványok kialakulásának néhány fıbb állomása röviden:
USA – katonai minıségbiztosítási szabványok (MIL-Q-9858 minıségirányítási rendszer elıírásai; MIL-I-45208
ellenırzési rendszer követelményei).
Európa - AQAP (Allied Quality Assurance Application - Szövetségi Minıségbiztosítási Kiadvány)
szabványsorozat az Észak-Atlanti Szövetség (NATO) részére.
Anglia (1979) - BS 5750, az elsı nem katonai jellegő minıségbiztosítási követelményeket tartalmazó szabvány.
A széles értelemben vett iparon belül szükségessé vált egy viszonyítási alapként alkalmazható minıségügyi
rendszerszabvány létrehozása, a Nemzetközi Szabványosítási Szervezetben (International Organization for
Standardization - ISO) 1987-re kialakítottak egy szabványsorozatot, amely erısen támaszkodott a BS5750-re.
Ezzel párhuzamosan megjelent számos ágazati szabvány és követelmény, így pl. az USA gyógyszeripari
hatósága által kiadott GMP (Good Manufacturing Practice – Helyes termelési gyakorlat), az autóiparban
alapmőnek számító QS 9000 többletkövetelmény sorozat, a német autóipar elıírásait tartalmazó a VDA 6.
sorozat, stb.
Az ISO 9000 szabványcsalád megjelenése: 1987. Elsı felülvizsgálat 1994-ben (szolgáltatásra is kiterjeszthetı).
A következı, lényeges átdolgozást 2000-ben tették közzé Minıségirányítási rendszerek címmel. Alapelvei a
TQM elveket hordozzák magukban. A jelenleg érvényben lévı ISO 9001:2008 szabvány világosan és
áttekinthetı módon fogalmazza meg a követelményeket, elısegíti más irányítási rendszerek integrálását.
Total Quality Management (TQM)
Az 1980-as évek közepén az USA-ban fogalmazták meg az ott kialakult TQM (Total Quality
Management) vezetési „filozófia” és vállalati gyakorlat alapelveit. (A TQM nem szabvány,
17

nem tanúsítható). A modellben nem csak a minıségrendszer menedzsmentje lesz minıségfelfogású
, hanem a teljes menedzsment-környezet is. A folyamatközpontú filozófia mellett
érvényre jut az önértékelésen túl a minıségrendszer auditja, tanúsítása, valamint a teljes
rendszer (az összes folyamatra kiterjedı, pl. pénzügyi, humán, üzleti, hatékonysági, stb.)
auditja is. A TQM fontos jellemzıi: a vevıközpontúság; a vezetés elkötelezettsége; a
folyamatközpontú szemlélet; folyamatos fejlesztés; a minıségközpontú vállalati kultúra
kialakítása a munkatársak képességeinek, tudásának mozgósításával, motíválással; objektív
mérés, értékelés a fejlesztések alapja; megfelelı információáramlás.
Összefoglalva: a TQM irányítási eljárás a hosszú távú siker elérésére a vevıi elégedettségen
keresztül. Az eljárás felülrıl irányított, de a szervezet összes tagjának elkötelezett részvételén
alapul, hogy a munkatársak munkájuk során fejlesszék a folyamatokat, a termékeket, a
szolgáltatásokat és a szervezet munkakultúráját.
A környezetért, a munkatársak egészségéért és biztonságáért érzett felelısség, az információáramlás
biztonságának biztosítása és a gazdaságos energiafelhasználás a globális gazdaságban
kialakuló piaci versenyben elınyt jelentenek. Ez az oka a TQM-be integrált irányítási
rendszerek széles körő elterjedésének. Az integrálás célja, hogy az irányítást egyszerőbbé,
eredményesebbé és hatékonyabbá tegye, növelje az átláthatóságot, fokozza a vevık és
érdekelt felek bizalmát, egyszerőbbé tegye a dokumentációt és az ellenırzést, segítve ezzel a
folyamatos fejlesztést.
Ennek egyik lehetısége, hogy a több azonos elemmel rendelkezı, párhuzamos rendszereket
lehetıleg egy rendszerré alakítsák át. Ezt valósítják meg az integrált irányítási rendszerekkel,
azért, hogy költséget és idıt takarítsanak meg. A szervezet irányítási rendszerének különbözı
részei (minıség-, környezetközpontú-, munkahelyi egészségvédelem és biztonság-, stb.
irányítási rendszerek) egy egységes rendszerbe integrálhatók (1.7 ábra). Az iparági többletkövetelmények
alapja általában a minıségirányítási rendszer.
1.7 ábra Menedzsment rendszerek integrálása
A TQM egyik alapelve a folyamatok folytonos javítása a vevıi igények kielégítése
érdekében. Az elért eredmények megítélésére alkalmas eljárás az önértékelés. Az
önértékelésen alapuló Kiválósági Modellek, különféle szintő minıségi díjak a szervezetek
összehasonlítását, elismerését teszik lehetıvé.
18

A változékonyság csökkentése, vagyis a „majdnem” hibamentes gyártás, szolgáltatásteljesítés
igénye hívta életre a matematikai statisztikai eszközöket alkalmazó Six Sigma
filozófiát.
A sikeres japán TPS (Toyota Product System), a széles körben elterjedt Lean
(„karcsúsított”) menedzsment, a jelen sikeres integrált minıség-menedzsment rendszere
alkalmazza a TQM alapelveit, eszközeit. A folyamatos javítás a mindennapi munka részévé
vált. Célja a vevık igényeit kielégítı legjobb minıség megteremtése a legalacsonyabb ár, a
legrövidebb átfutási idı, a legnagyobb biztonság mellett a veszteségek elkerülésével
szervezett folyamatokkal az elkötelezett vezetés és alkalmazottak munkája eredményeként. A
sikeres vállalatokat jellemzi ezen túl a magas erkölcsi értékek megteremtése és a társadalmi
felelısség vállalás is.
1.8 ábra A TPS és a Lean menedzsment alapelvei és fıbb jellemzıi
A termelés menedzsmentjével kapcsolatos ismeretek az elmúlt évtizedben alapvetıen
átalakultak. A piacon jelentısen megnıtt a szolgáltatás típusú termékek részaránya, az anyagi
termékekben is magasabb az információ-, és/vagy szolgáltatástartalom. A globalizáció
kibontakozása, valamint az Internet elterjedése megváltoztatta a fejlesztés, a termelés, és a
kereskedelem folyamatainak a szervezését. A jövıt tekintve a változásokat elıidézı okok
között ezeken túl szerepelhet a világverseny, nemzetközi hálózatok kialakulása, a termelésben
részt vevık számának csökkenése, új ágazatok kifejlıdése, új foglalkoztatási formák, a
közszolgálat változása. A globalizáció következtében a különbözı minıségfilozófiák a helyi
kulturális hagyományokhoz illeszkedve mindenütt jelen vannak és folyamatosan
megújulnak, változnak.
1.2.2 Minıségfilozófiai irányzatok
A múlt század gazdasági fejlıdése során három eltérı kultúrkör sajátos minıségügyi
fejlıdése volt megfigyelhetı. A délkelet-ázsiai, az észak-amerikai és az európai gazdasági
fejlıdés a térségek sajátosságait, kultúráját, hagyományait hordoz(zák)ták magukon.
19

Az észak-amerikai modell (Egyesült Államok). Az amerikai iskola sajátossága az erıs
menedzsment központúság, ami a történelmi, társadalmi elızményekben gyökerezik. Erre az
jellemzı, hogy az erıs vezetés a kezdeményezı. A stratégiát a felsı vezetés alakítja ki és az ı
irányításával valósul meg. A hangsúly a termelésrıl a fejlesztés és kereskedelem irányába
mozdult el. A japánok ezen elvek alapján elindulva a minıség menedzselést az 1960/70-es
évekre tökéletesítették. Az olcsó, jó minıségő japán termékek megjelenése az amerikai
vállalatok piaci részesedését csökkentette, de a 80-as évekre a japán kihívásra választ adott az
amerikai stratégia a TQM modell megjelenésével. A hangsúly a minıség ellenırzésrıl a
minıség menedzselésre tevıdött át. A TQM filozófia kiterjesztése a szolgáltató, nem termelı,
valamint nonprofit területekre, valamint a teljes körő vállalati innováció erıs, hatékony
menedzsmenttámogatással karöltve azt eredményezte, hogy az évtized végére a
topmenedzsment széles rétegeiben a modern minıségszemlélet gyökeret vert (1.8 ábra).
Társadalom
Társadalmi szerepvállalás
(Be)szállítók
Hosszú távú együttmőködés
Szállítói lánc
Tulajdonos
(finanszírozó, részvényesek)
MINİSÉG
(szervezet)
Munkatársak
Megbecsülés, elismerés,
folyamatos fejlıdés,
megfelelı munkakörülmények
Vevık
Megbízható áru és szolgáltatás
Vezetık
Szakmai sikerek, karrier
1.8 ábra. A „minıség” értelmezése a XXI. sz. elején a versenyszférában
A japán modell. A második világháború utáni Japánban a történelmi és kulturális
hagyományokra alapozott minıségközpontú kultúra fejlıdött ki amerikai tanácsadók
segítségével. A japán gondolkodást áthatja „a pazarlást el kell kerülni” elv, vagyis minden,
ami több mint a termeléshez feltétlenül, minimálisan szükséges mennyiségő anyag, alkatrész,
felszerelés, munkaidı vagy dolgozó, az már pazarlás és el kell kerülni. A pazarlás
elkerülésének számos egyszerő eszközét fejlesztették ki évtizedek alatt. A közösségi
hagyományok alapján egy alulról építkezı rendszer vált általánossá, amely az azonos
termék elıállításával foglalkozók hatékony együttmőködésére, a szorgalmas, elkötelezett
munkára támaszkodott. E csoportokat minıségi köröknek nevezzük és tevékenységük a
„teljes körő minıség szabályozás” (TQC) megvalósítására irányul. A japán minıségkultúra
alapja a közösségért érzett felelısség, a munkaerkölcs, a tökéletességre törekvés, a mások
tisztelete, eredményei a teljeskörőséggel és a dolgozók innovatív képességével vannak
összefüggésben. A fejlesztés hatásos eszköze a rendszeres és jól szervezett oktatás. A
délkelet-ázsiai térség gazdasági egységei számára a japán modell volt a minta.
A nyugat-európai modell. A nyugat-európai minıségirányítási modell a minıséginformatika
köré épül. Célja a minıségbiztosítási rendszer szabályozásának tökéletesítése, amelyhez a
rendszeresen és nagy gyakorisággal alkalmazott pontos adatgyőjtés, adatelemzés és a
matematikai statisztikai módszereket alkalmazó hibafeltáró, hibaelemzı módszerek adják a
hátteret. Elterjedt a számítógépes adatfeldolgozás, folyamatirányítás, az ellenırzı és
szabályozókártyák alkalmazása. A rendszerszemlélet mellett a teljes körőségre törekvés is
jellemzi a probléma megközelítést. A minıségügyi rendszer szabványok széleskörő
elterjedése, a kapcsolódó független tanúsítás és a minıségauditok módszere új felülvizsgálati
és értékelési eljárást adott. A legnevesebb „minıségiskolák” jellemzıirıl az 1. sz. melléklet
nyújt további információt.
20

2. A minıségügy jogi háttere
2.1 A mőszaki szabályozás területei az EU-ban
Jogilag szabályozott területeken a termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos elıírásokat
jogszabályok tartalmazzák. Olyan termékek és szolgáltatások tartoznak ehhez a területhez,
melyek a fogyasztóra nézve veszélyesek lehetnek.
A kötelezı jellegő mőszaki tartalmú szabályozás területe az élet-, (biztonság), egészség-,
környezet- és fogyasztóvédelem, formái a kötelezı mőszaki elıírások, az ide vonatkozó
rendelkezések, valamint elıírások a megfelelés igazolására.
Piacszabályozott területen a termékkel és szolgáltatással kapcsolatos elıírásokat nem
jogszabályok rögzítik, hanem a gyártók, forgalmazók által önkéntesen elfogadott
dokumentumok tartalmazzák (pl.: a szabványok, szerzıdések, mőszaki feltételek, stb.).
Az EU gyakorlatában a jogszabályokkal egy idıben készülnek a hozzájuk harmonikusan
illeszkedı, az ún. harmonizált szabványok. Ennek eredménye, hogy aki az önkéntes
szabvány követelményeit betartja, annak megfelel, az a jogszabályban elıírt
kötelezettségeinek is eleget tesz. A 2. sz. melléklet a nemzetközi, regionális, nemzeti
szabványosítással foglalkozik.
Megjegyzés: Az irányelvekhez kapcsolódó harmonizált szabványok a CEN (Comite Européen de
Normalisation = Európai Szabványositási Bizottság) vagy a CENELEC (Comite Européen de Normalisation
Électronique = Európai Elektrotechnikai Szabványügyi Bizottság) által jóváhagyott, az Európai Közösség
Hivatalos Lapjában kihirdetett európai szabványok.
2.1.1 Az Európai Unió belsı piaca
A nyugat-európai integráció szakaszosan fejlıdött. A közös piac létrehozásának céljai:
1. szabad kereskedelmi övezet megteremtése, vagyis a tagországok között felszámolni a
vámokat és a mennyiségi korlátozásokat (1957. III. 25. Római Szerzıdés, az
alapdokumentum);
2. a vámunió kialakítása, közös külsı vámtarifa alkalmazása;
3. a „négy gazdasági szabadság” kibontakoztatása, azaz az áruk, a szolgáltatások, a
személyek és a tıke szabad áramlása.
A „négy gazdasági szabadságjog” kibontakoztatása érdekében új, rugalmas megközelítéső
jogharmonizációt alakítottak ki, amelynek lényege, hogy meghatározzák a minimálisan
szükséges, alapvetı vagy lényeges mőszaki követelményeket, a nem lényeges nemzeti
elıírásokat pedig elismerik.
A kölcsönös elismerés elve
Az egységes, korlátozástól mentes belsı piac kialakítását hátráltató különbözı nemzeti
jogszabályok összehangolása, az ún. jogharmonizáció volt az elsı lépés a közös
jogalkotásban. Ezt kezdetben úgy akarták megoldani, hogy minden nemzeti jogszabály helyett
közöset kívántak alkalmazni. Ez szükségtelen és megvalósíthatatlan volt. Helyette a
"kölcsönös elismerés" elvét alkalmazták, azaz a tagállamok elismerték azokat a nem
harmonizált nemzeti elıírásokat is, melyek a termék elıállítását és forgalomba hozását
szabályozták. Az egyik országban gyártott, vagy ott jogszerően piacra került termék a többi
tagországban is forgalmazható lett.
Az egységes követelményrendszert a direktívák fogalmazzák meg, melyek jogszabályként
mőködnek (1985. V. EU Tanács – a mőszaki tartalmú jogszabályok harmonizációja és a
szabványok kérdésének új megközelítése).
21

Az új megközelítéső direktívák (irányelvek)
Az „új megközelítés" (angolul: new approach) elve egy jelentıs termékkör használatával
kapcsolatos általános kockázatok elemzésén és a veszély megelızésén alapszik, ellentétben a
„régi megközelítés" (old approach) elvével, amely szerint a kötelezıen betartandó mőszaki
paramétereket pontosan definiálták, leszőkítve ezzel az irányelv hatályát az adott termékre.
Az új megközelítéső direktívákban általános, alapvetı követelményeket fogalmaznak meg
forgalmazási feltételként a termékek szélesebb körére, mint az egészségvédelem, a higiénia,
az üzembiztonság, a tőzvédelem és a környezetvédelem. Egy termékkörre több irányelv is
vonatkozhat, ilyenkor a mindegyikben megfogalmazott követelmény teljesítése szükséges az
EU belsı piacán történı forgalmazáshoz.
Az EU szabványok e direktívákkal összhangban készülnek. Amely termék vagy szolgáltatás a
harmonizált szabványoknak megfelel, az egyben az irányelvek követelményeinek is eleget
tesz. Természetesen az EU szabványtól eltérı, más módszerek, elıírások, szabványok is
alkalmazhatók, de a termék vagy szolgáltatás forgalomba hozásának feltétele, hogy külön
eljárással igazolni kell a direktíváknak való megfelelést. A régi és új megközelítés elve a
gyakorlatban együtt érvényesül.
A 4. sz. melléklet táblázatban foglalja össze a fontosabb mőszaki direktívákat, valamint az
ezeket az irányelveket bevezetı jogszabályokat.
A globális megközelítés elve
Az EU Tanácsa határozatot hozott a vizsgálati és tanúsítási kérdések "globális" (átfogó)
megközelítése tárgyában (1989. „Global Approach”). Ez annyiban globális, hogy a jogilag
szabályozott területen minden olyan termékre érvényes, amelyre direktívát adtak ki.
A határozat célja az volt, hogy a tagországok belsı piacán egységes, áttekinthetı és hiteles
mőszaki környezetet teremtsen, ahol a hatóságok, a gazdaság irányítói és a felhasználók is
bizalommal dolgozhatnak. A bizalom alapja a gyártók, a vizsgáló laboratóriumok, a
tanúsítási- és felülvizsgáló szervek mőszaki szakértelme, valamint az áttekinthetı
megfelelıség tanúsítási eljárás.
A határozat javaslatokat és irányelveket ad a vizsgálati, tanúsítási és felügyeleti munka
nemzetközi összehangolásához az Európai Unión belül és azon kívül is. Lényege, hogy a
bizonyítási eljárásokat (amely feltétele az Unión belüli piacra jutásnak) a direktívák
tartalmazzák, ennek következtében termékenként különböznek egymástól. A megfelelés
igazolására bevezették a modul-rendszert (93/465/EEC). A modulokat A-tól H-ig terjedı
nagybetőkkel jelölik. Az egyes irányelvekhez legalább két modul szerinti vizsgálatot adnak
meg (vizsgálati – minıségirányítási).
A 4. sz. melléklet bemutatja a globális megközelítés moduljait is.
2.1.2 Notifikált szervek
A notifikált (bejelentett) testületek vizsgáló és/vagy tanúsító szervezetek. Feladatuk a
megfelelıség igazolása a forgalomba hozatal elıtt. A direktívák írják elı, hogy mikor kell
notifikált (kijelölt) szervet a megfelelıségi eljárásba bevonni. (Nem Piacfelügyelet!)
A notifikált testület ún. kívülálló, harmadik fél, amely független a gyártótól és a
forgalmazótól is. Kijelölésük és az EU felé bejelentésük a tagországok kormányszerveinek
feladata. A notifikált testületeknek a vonatkozó direktívák követelményeinek meg kell felelni.
Ezért a tagországok kormánya vállal felelısséget. Az akkreditációjuk nem kötelezı, de
ajánlott. A notifikált testület által kiadott igazolást, tanúsítványt, jegyzıkönyvet az EU
tagországai automatikusan és kölcsönösen elfogadják.
22

Az EU szabályozás a gyártó felelısségét hangsúlyozza. A gyártó felelıs azért, hogy a termék
a direktívák követelményeinek megfeleljen a kifejlesztés és gyártás során, de felelıs a
vonatkozó direktívákban meghatározott termék megfelelıségi igazolási eljárásokért is (pl.
gyártó megfelelıségi nyilatkozat, típusvizsgálati ellenırzés, CE-jelölés feltüntetése, mőszaki
dokumentáció a megfelelıség igazolására, szakhatósági ellenırzéskor ezek bemutatása).
Megfelelıségi megjelölés
A CE (Conformité Européenne = európai megfelelıség) jelölés (2.1 ábra) nem minıségjel,
annyit jelent, hogy egy termék megfelel a direktívákban elıírt követelményeknek és minden
megfelelıségi eljáráson átment. A notifikált testület ellenırzi a jelölés jogosságát.
A jelölést a terméken kell elhelyezni.
Egyes esetekben a direktíva megengedi a
csomagoláson való elhelyezést. Csak az
EU-ban használható a megfelelıség
jelölésére. A CE jelöléssel ellátott termék
2.1 ábra. CE-jelölés
az Európai Unió piacán bárhol forgalomba
hozható.
Tilos az olyan termékeken elhelyezni a CE jelölést, amelyek esetében az nem kötelezı!
2.2 Termékfelelısség
A termékelıállító (gyártó)
– mindenfajta felróhatóságtól függetlenül – felelıs mindazokért a
károkért, amelyek a termékhibával okozati összefüggésben személyi sérülést, halált vagy
vagyoni kárt okoztak. Az EU Tanács 1985. július 25.-én fogadta el a 85/375/EEC irányelvet a
termékfelelısségrıl.
A magyar Termékfelelısségi törvényt t (1993. évi X. törvény) 1994. január 1.-én lépett
hatályba. Tartalmában megegyezik az EU irányelvével.
Megjegyzés:
Termék: minden ingó dolog és a villamos energia; kivéve a földmővelés, az erdıgazdálkodás, az állattenyésztés,
a halászat és a vadászat feldolgozatlan termékei.
Gyártó: a forgalmazó és az importáló is gyártónak minısül mindaddig, amíg meg nem nevezi a termék gyártóját.
Kár: halál, testi sérülés, egészségkárosodás folytán bekövetkezett vagyoni és nem vagyoni kár.
2.3 Fogyasztóvédelmi törvény
Az 1997. évi CLV. törvény (Törvény a fogyasztóvédelemrıl), (módosítva: 2012. évi LV.
törvény) célja a fogyasztók egészségének és biztonságának, vagyoni érdekeinek védelme; a
hatékony és gyors jogorvoslat; a megfelelı tájékoztatás; a fogyasztók oktatása és a fogyasztói
érdekképviselet. A fogyasztóvédelmi törvény a piac által szabályozott területen érvényesül.
A törvény értelmében a gyártó köteles gondoskodni az áru biztonságosságáról. A forgalmazó
nem hozhat forgalomba olyan árut, amelyrıl l tudja vagy a rendelkezésre álló adatok alapján
tudnia kellene, hogy az áru nem biztonságos.
E rövid fejezet témaköreinek részletesebb ismertetését szintén a 4. sz. melléklet tartalmazza.
23

3. Szabvány alapú irányítási rendszerek
Az irányítási rendszerek többfélék lehetnek. Jelen oktatási segédlet a mérnökképzésben részt
vevı hallgatók számára fontosabb irányítási rendszereket tartalmazza a teljesség igénye
nélkül (3.1 ábra).
MIR
MSZ EN ISO 9000:2005 Minıségirányítási rendszerek. Alapok és szótár.
MSZ EN ISO 9001:2009 Minıségirányítási rendszerek. Követelmények.
MSZ EN ISO 9004:2010 Minıségirányítási rendszerek. A szervezet fenntartható
(tartós) sikerének irányítása – minıségirányítási megközelítés.
KIR MSZ EN ISO 14001:2005 Környezetközpontú irányítási rendszerek.
Követelmények és alkalmazási irányelvek.
MSZ EN ISO 14004:2010 Környezetközpontú irányítási rendszerek. Az elvek, a
rendszerek és a megvalósítást segítı módszerek általános irányelvei. (angol)
MEBIR MSZ 28001:2008 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási
rendszere. Követelmények.
MSZ 28002:2009 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere.
Útmutató az MSZ 28001:2008 bevezetéséhez.
IBIR
EIR
MSZ ISO/IEC 27001:2006 Informatika. Biztonságtechnika. Az információbiztonság
irányítási rendszerei. Követelmények.
MSZ EN ISO 50001:2012 Energiairányítási rendszerek. Követelmények és
alkalmazási útmutató.
3.1 ábra. Irányítási rendszerek fontosabb szabványai (a vastag betős szabványok a
tanúsításhoz szükséges követelményeket, kritériumokat tartalmazzák.)
3.1 Minıségirányítási rendszer. Az IS0 9000 szabványcsalád
Az ISO 9000 szabványcsalád nem foglalkozik konkrét módszerek, eljárások elıírásával.
Egyfajta modellt szolgáltat az alapelvek megvalósításához, a vevı igényeinek teljesítéséhez.
Az ISO 9000 szabványcsalád tagjai:
• MSZ EN ISO 9000:2005 Minıségirányítási rendszerek. Alapok és szótár
(ISO 9000:2005 Quality management systems. Fundamentals and vocabulary)
• MSZ EN ISO 9001:2009 Minıségirányítási rendszerek. Követelmények
(ISO 9001:2008 Quality management systems. Requirements)
• MSZ EN ISO 9004:2010 Minıségirányítási rendszerek. A szervezet fenntartható
(tartós) sikerének irányítása – minıségirányítási megközelítés
(ISO 9004:2009 Managing for the sustained success of an organization — A quality
management approach)
Megjegyzés: A szabványokat rendszeresen korszerősítik, így az ISO 9001:2008 szabvány (a magyar nyelvő
MSZ EN ISO 9001:2009 jelzető kiadása is) változtatás elıtt áll (lásd bıvebben 3.1.2 fejezet).
Az ISO 9000 szabványsorozatot kiegészíti számos, a minıségirányítási rendszer
kialakításához, fenntartásához, mőködtetéséhez, ellenırzéséhez, fejlesztéséhez segítséget
nyújtó, kapcsolódó szabvány. Ezek közül mutat be néhányat a 3.2 ábra:
24

ISO 9000:2005
ISO 9001:2008
Követelmények
ISO 9004:2009
MSZ EN ISO 19011:2012
MSZ EN ISO 10012:2003
MSZ ISO/TR 10013:2003
ISO 17000 sorozat
MSZ ISO/TR 10017:2004
ISO 10015:1999
MSZ ISO/IEC 90003:2005
MSZ ISO 10005:2005
ISO 10006:2003
ISO 10007:2003
ISO 10014:2006
ISO 10018:2012
ISO 10019:2005
Útmutató irányítási rendszerek auditálásához
Mérésirányítási rendszerek
Útmutató a MIR dokumentálásához
Megfelelıség értékelés
Útmutató az ISO 9001-hez alkalmazható
statisztikai módszerekhez
Minıségirányítás. A képzés irányelvei
Szoftvertechnológia
Útmutató a minıségtervek elkészítéséhez
Projektek minıségirányítása
Útmutató a konfigurációirányításhoz
Minıségirányítás. Irányelvek a pénzügyi és
gazdasági haszon realizálásához
Minıségirányítás.Ügyfélelégedettség. Irányelvek
a panaszok kezeléséhez
Útmutató a MIR tanácsadóinak kiválasztásához
és azok szolgáltatásainak alkalmazásához”
3.2 ábra. Az ISO 9000 szabványsorozat és néhány kapcsolódó szabvány
3.1.1 MSZ EN ISO 9000:2005 Minıségirányítási rendszerek.
Alapok és szótár
Az MSZ EN ISO 9000:2005 szabvány leírja a minıségirányítási rendszer (a továbbiakban:
MIR) alapelveit, valamint az ezzel kapcsolatos szakkifejezéseket határozza meg. A szervezet
sikeres mőködésének, vezetésének alapfeltétele az áttekinthetı szabályozás és vezetés. Ehhez
nyújt segítséget a nyolc minıségirányítási alapelv:
1. Vevıközpontúság. A vevıtıl függ a szervezet jelene, jövıje, sikeressége, tehát a cég
létszükséglete, hogy megértse a vevık jelenlegi és jövıbeli szükségleteit. Teljesíteni kell a
vevık követelményeit, sıt annak elébe is megy a sikerre törekvı cég (látens igény), (az ISO
9001-ben ez követelményként is szerepel). Mindig a vevıi igényekbıl kell kiindulni, és
mindig meg kell gyızıdni arról, hogy a vevık mennyire elégedettek. A szervezetek
alapvetıen a vevıiktıl függnek, ezért fontos tudni a vevık (nyilvánvaló és látens) igényeit, és
kielégíteni azokat.
2. Vezetés. Vezetık feladata olyan belsı környezet létrehozása és fenntartása, amelyben
a munkatársak a vállalati célok megvalósításában teljes mértékben részt vehetnek.
3. Munkatársak bevonása. A munkatársak bevonása teszi lehetıvé, hogy képességeiket
a szervezet javára tudják fordítani, hasznosítani.
4. Folyamatszemlélető megközelítés. Tevékenységek, erıforrások folyamatközpontú
szemlélete a célok, eredmények hatékonyabb elérése érdekében. A tevékenységeket olyan
folyamatokkal írjuk le, amelyben erıforrások felhasználásával, az elıírt módon a bemeneteket
kimenetekké alakítják át úgy, hogy ezzel hozzáadott értéket állítanak elı. Folyamatok
összekapcsolódása azt jelenti, hogy az egyik folyamat kimenete a másik folyamat bemenete
(pl. beszállítói lánc).
25

5. Rendszerszemlélet az irányításban. A rendszer az egymáshoz kapcsolódó
folyamatok összessége (hálózata). Meg kell határozni a vevık és más érdekelt felek igényeit;
a szervezet minıségpolitikáját és minıségcéljait; a minıségcélok eléréséhez szükséges
felelısségi köröket és a folyamatokat; a szükséges erıforrásokat (és biztosítani is); a
mérıszámokat (a hatékonyság, a hatásosság); eszközöket a nemmegfelelıség okainak
kiküszöbölésére, megelızésére; a folyamatos fejlesztés folyamatait.
6. Folyamatos fejlesztés. A szervezet mőködésének átfogó, folyamatos fejlesztése
legyen a szervezet állandó célja.
7. Tényeken alapuló döntéshozatal. Adatok, információk győjtése és elemzése, hogy a
MIR megfelelısségét és eredményességét meg lehessen állapítani. Az adatok és azok
feldolgozásának eredményei a fejlesztések alapját képezik.
8. Kölcsönösen elınyös kapcsolat a (be)szállítókkal. Olyan partneri kapcsolat
kiépítése, mely mindkét fél számára elınyös és mindkét fél értékteremtı képességét növeli.
A MIR alapgondolata
A minıségirányítási rendszer létrehozása a szervezetet a vevıi megelégedettség növelésében
segítheti. Középpontjában a rendszernek a vevıi követelmények teljesítésében elért
eredményessége áll. A vevı igényei, követelményei (termékelıírásban jut kifejezésre)
megfogalmazásra kerülnek (pl. szerzıdésben). A változó vevıi igények, az élesedı
versenyhelyzet és a mőszaki haladás miatt a szervezetnek arra kell törekedni, hogy
folyamatosan fejlessze a termékeit, folyamatait. Ez a megközelítés „arra ösztönzi a
szervezeteket, hogy elemezzék a vevıi követelményeket, meghatározzák azokat a
folyamatokat, amelyek hozzájárulnak a vevı számára elfogadható termék elıállításához, és
hogy ezeket a folyamatokat szabályozott állapotban tartsák. A minıségirányítási rendszer
adhatja a keretet a folyamatos fejlesztéshez, hogy fokozódjon a vevıi megelégedettség és más
érdekelt felek megelégedettsége növelésének valószínősége. Bizalmat kelt magában a
szervezetben és annak vevıiben aziránt, hogy a szervezet képes olyan termékek elıállítására,
amelyek következetesen teljesítik a követelményeket. [24]”
A MIR követelményei és a termékek követelményei
A szabvány megkülönbözteti a MIR-re és a termékekre vonatkozó követelményeket. A MIR
követelményeit az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány tartalmazza. Ezek a követelmények
olyan általánosak, hogy bármelyik gazdasági ágazatban vagy iparágban a terméktıl
függetlenül alkalmazni lehet ıket. Az ISO 9001-es szabvány a termékre vonatkozó
követelményeket nem tartalmaz, azonban megfogalmazza, hogy a termékekre vonatkozó
követelményeket meghatározhatják a vevık, a szervezet vagy egy szabályzat. Ezek
szerepelhetnek pl. termékszabványokban, folyamatokra vonatkozó szabványokban, mőszaki
elıírásokban, szerzıdésben vagy szabályzatokban, stb.
A minıségirányítás rendszerszemlélető megközelítése
A MIR kialakításakor:
• meg kell fogalmazni a szervezet minıségpolitikáját és minıségcéljait;
• meg kell határozni a vevık és más érdekelt felek igényeit és elvárásait,
o a minıségcélok eléréséhez szükséges folyamatokat és felelısségi köröket,
o a minıségcélok eléréséhez szükséges erıforrásokat (ezek biztosítását);
• módszereket kell kialakítani a folyamat-eredményesség és –hatékonyság méréséhez;
• gondoskodni kell a mérések végrehajtásáról;
• ezekre támaszkodva ld. „tényeken alapuló döntéshozatal”;
26

• eszközöket kell meghatározni a nemmegfelelıségek megelızésére, az okok
kiküszöbölésére;
• a MIR folyamatos fejlesztésének folyamatát ki kell alakítani.
Folyamatszemlélető megközelítés
A szervezetnek ki kell alakítania az egymással összefüggı és egymással kölcsönhatásban álló
folyamatait. Ezeket a folyamatokat irányítani is kell. Az egyik folyamat a kimenete a másik
folyamat bemenete is egyben. A folyamatok közötti kölcsönhatások módszeres
meghatározását és irányítását nevezzük „folyamatszemlélető megközelítés”-nek. A szabvány
ezt a szemléletet kívánja ösztönözni. A modellt az 3.3 ábra szemlélteti.
Minıségpolitika, minıségcélok
3.3 ábra. A MIR általános folyamatmodellje
A szervezet irányításának súlypontját adja meg a minıségpolitika és a minıségcélok.
Meghatározzák a kívánt eredményeket és segítenek az erıforrások felhasználásában. A
minıségpolitika ad keretet a minıségcélok kitőzéséhez és az átvizsgáláshoz. A minıségcélok
legyenek összhangban a minıségpolitikával! A minıségcélok legyenek mérhetık!
A felsı vezetıség szerepe a MIR-ben
A felsı vezetıség legfontosabb feladatai:
• olyan környezet létrehozása, ahol a munkatársak aktív részvétele megvalósulhat;
• megfogalmazza a minıségpolitikát és a minıségcélokat, gondoskodik, hogy a
szervezet valamennyi munkatársa ezeket megismerje;
• a vevıi igények széleskörő megismertetését fontos feladatként kezeli;
• gondoskodik olyan folyamatok alkalmazásáról, melyek a vevık követelményeit
teljesítik és a minıségcélok megvalósítását eredményezik;
• gondoskodik továbbá a MIR létrehozásáról, bevezetésérıl, fenntartásáról;
• az erıforrásokat rendelkezésre bocsátja;
• átvizsgálja idıszakosan a MIR-t;
• dönt a minıségpolitikával és minıségcélokkal kapcsolatos tevékenységekrıl és a MIR
fejlesztéséhez szükséges intézkedésekrıl.
27

Dokumentálás
A dokumentáció elısegíti a vevıi igények kielégítését, a fejlesztést, a képzést, a nyomon
követhetıséget, a megismételhetıséget, az objektív bizonyítékok biztosítását, a MIR
eredményességének és alkalmasságának kiértékelését. Fontos, hogy a dokumentáció ne
legyen öncélú, mindig értéknövelı tevékenység legyen. A dokumentáció egy része leíró,
szabályozó jellegő, ezek biztosítják a folyamatok egyértelmő, azonos, jó mőködését. Az
igazoló dokumentáció arra hivatott, hogy bizonyítékokkal igazolja a rendszer megfelelı
mőködését. A MIR-ben használt dokumentumok (3.4 ábra):
• minıségirányítási kézikönyv,
• minıségterv (hogyan alkalmazzuk a
MIR-t egy konkrét termékre, projektre,
szerzıdésre),
• elıírások (a követelményeket
tartalmazza),
• útmutatók (ajánlásokat vagy javaslatokat
tartalmazó dokumentumok),
• dokumentált eljárások,
munkautasítások, rajzok (az egyes
tevékenységek és folyamatok összehangolt
végzésérıl szóló információt
tartalmazó dokumentumok),
• feljegyzések (objektív bizonyítékok az
elért eredményekrıl, az elvégzett
munkáról).
3.4 ábra. A minıségirányítási rendszer
dokumentumai
Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány elıírásainak való megfelelés feltétele, hogy a
minıségirányítási rendszer dokumentációja kötelezıen tartalmazzon:
• dokumentált nyilatkozatokat a minıségpolitikáról és a minıségcélokról,
• minıségirányítási kézikönyvet,
• a szabványban megkövetelt dokumentált eljárásokat és feljegyzéseket,
a kötelezı eljárások:
o dokumentumok kezelése,
o minıségügyi feljegyzések kezelése,
o belsı minıségügyi auditok,
o nem megfelelı termék kezelése,
o javító és helyesbítı intézkedések,
o megelızı tevékenységek,
• a szervezet által meghatározott dokumentumokat, beleértve a feljegyzéseket, amelyek
szükségesek ahhoz, hogy biztosítsa folyamatainak eredményes tervezését, mőködését
és szabályozását.
A minıségirányítási rendszerben megkövetelt dokumentumokat ellenırzés alatt kell tartani,
vagyis gondoskodni kell arról, hogy a dokumentumok naprakészek legyenek (a visszavont
dokumentumok archiválásáról is gondoskodni kell), a kiadás elıtt jóváhagyják azokat, a
megfelelı változatok rendelkezésre álljanak a felhasználási helyeken, olvashatók és könnyen
azonosíthatók maradjanak.
A dokumentumok terjedelme függ a szervezet nagyságától és típusától, a folyamatok
összetettségétıl, a munkatársak képességeitıl, felkészültségétıl. A szervezet maga
határozhatja meg a dokumentáció terjedelmét és az információhordozókat, azonban van
minimum, és az információhordozónak teljesítenie kell bizonyos, leírást érdemlı
28

kritériumokat (pl. elérhetıség, módosíthatóság, csak dedikált személyek által való
változtathatóság stb.).
A MIR kiértékelése
A MIR kiértékelése lehet: audit, átvizsgálás, önértékelés.
Az audit célja a MIR követelményeinek való megfelelés mértékének megállapítása. Az audit
eredményét a MIR eredményességének értékelésére és a fejlesztésre lehet felhasználni. Az
auditra vonatkozó szabvány: ISO 19011:2012.
Az audit lehet:
• elsı fél által végzett, a szervezet végzi belsı célokra, (pl. megfelelıségi
nyilatkozathoz);
• második fél által végzett (vevık, vagy megbízottjaik végzik);
• harmadik fél által végzett (külsı független, általában akkreditált szervezetek végzik,
tanúsítványt adnak a megfelelıségrıl.)
A MIR átvizsgálása a felsı vezetıség feladata. Rendszeres és módszeres kiértékelés a MIR
alkalmasságára, a céloknak való megfelelésre, az eredményességre és hatékonyságra,
valamint a minıségpolitika teljesülésére és a minıségcélok elérésére vonatkozóan. Kitér az
átvizsgálás az érdekelt felek változó igényeinek megfelelıen a minıségpolitika és
minıségcélok megváltoztatására is. Az intézkedéseket is meg kell határozni. Az auditjelentés
az egyik bemeneti információ az átvizsgáláshoz.
„A vezetıségi átvizsgálás bemenı adatainak információt kell tartalmazniuk:
• a felülvizsgálatok eredményeirıl,
• a vevıi visszajelzésekrıl,
• a folyamatok mőködésérıl és a termék megfelelıségérıl,
• a megelızı és helyesbítı tevékenységek helyzetérıl,
• a korábbi vezetıségi átvizsgálásokat követı intézkedésekrıl,
• a változásokról, amelyek hatással lehetnek a minıségirányítási rendszerre, valamint
• a fejlesztésre vonatkozó javaslatokról.” [25]
Önértékelés
Az önértékelés olyan értékelési módszer, melynek során a szervezet rendszeresen,
szisztematikusan felülvizsgálja saját tevékenységeit és eredményeit.
A helyzetelemzések összehasonlításából meghatározhatók a szervezet erısségei, és
fejlesztendı területei. A fejlesztési területeket fontossági sorrendbe állítják, rangsorolják és a
stratégiába beépítik.
A cél a teljes szervezet teljesítményének magasabb szintre emelése, a stratégiai szintő
fejlesztés, törekvés a szervezeti kiválóság felé.
Folyamatos fejlesztés
A fejlesztés célja a vevıi megelégedettség növelése, tevékenységei:
• helyzetelemzés és értékelés (melyek a fejlesztendı területek?),
• a célok meghatározása,
• megoldások keresése,
• a megoldások közül kiválasztani a megfelelınek ígérkezıt,
• a megoldás alkalmazása,
• az eredmények mérése, kiértékelése, elemzése, összevetése a célokkal,
• a változtatás „szabványosítása”.
Ezt a tevékenységsort folyamatosan végzik.
29

A statisztikai módszerek szerepe.
Cél a változékonyság megismerése, a szervezet eredményességének, hatékonyságának
fokozása, a problémák megoldása. A változékonyságot a termék teljes élettartamában
szükséges megfigyelni (piackutatástól a végsı hulladék elhelyezésig). Útmutatás az ISO/TR
10017:2004 szabványban található.
A MIR és más irányítási rendszerek súlypontjai.
A MIR a szervezet irányítási rendszerének része. A minıségcélokkal kapcsolatos eredmények
elérése áll a MIR középpontjában. A minıségcélok a vállalati célok részei, a többi célt
kiegészítik. Az irányítási rendszer részei integrálhatók, közös elemeket lehet használni. Pl. az
ISO 9001 és az ISO 14001 szerinti auditálást lehet közösen is végezni.
Kapcsolat a MIR és a kiválósági modellek között.
„A kiválósági modellek értékelési alapot szolgáltatnak ahhoz, hogy egy szervezet
összehasonlítsa mőködését más szervezetek mőködésével.” [24] (5.3. fejezetben részletesen)
A szabványcsalád és a kiválóság modell megközelítése közös alapelveken nyugszik, de
különbség van az alkalmazási körében. Mindkét megközelítésre jellemzı, hogy:
• az erısségek, gyengeségek felderíthetık,
• a modell szerinti kiértékelésre valamint a külsı elismertetéshez intézkedéseket
fogalmaz meg, a folyamatos fejlesztésre lehetıséget ad.
Az ISO 9000 szabványcsalád: megadja a MIR követelményeit, útmutatást ad a fejlesztéshez, a
MIR kiértékelése megmutatja, hogy a követelmények milyen mértékben teljesültek. Az ISO
9001-es szabvány tehát kritériumoknak való megfelelést értékel, bevonva külsı szemet is
(megfelelést igazol).
A Kiválósági modell (lásd: 5.3 fejezet): a szervezet mőködésének összehasonlító
kiértékelésére alkalmas kritériumokat tartalmaz, melyek valamennyi tevékenységre és
érdekelt félre alkalmazhatók. Eszköze az önértékelés, mely problémás területet keres,
melynek megoldása konkrét szervezeti célok fejlıdéséhez vezet (fejlesztési pontot keres).
Ehhez nem szükséges külsı szem.
Szakkifejezések és meghatározások
Az ISO 9000:2005 második fı része tartalmazza a szabványkifejezéseket és azok
meghatározását leíró szakszótárt.
3.1.2 MSZ EN ISO 9001:2009 Minıségirányítási rendszerek.
Követelmények.
Ez a szabvány a MIR-re vonatkozó követelményeket írja le egy bevezetı fejezettel és nyolc
követelményeket részletezı fejezettel. A lényeges követelményeket az 4. - 8. fejezetek
tartalmazzák.
1. Alkalmazási terület
2. Rendelkezı hivatkozás
3. Szakkifejezések és meghatározások
4. Minıségirányítási rendszer
5. A vezetıség felelısségi köre
6. Gazdálkodás az erıforrásokkal
7. A termék elıállítása
8. Mérés, elemzés és fejlesztés
30

Az 1. fejezet a szabvány alkalmazási területét írja le. A MIR-re vonatkozó követelményeket
azokra a (vállalati) szervezetekre írja elı, ahol igénylik annak kimutatását, hogy a szervezet
képes olyan termékek elıállítására, amelyek egyenletesen megfelelnek a vevı
követelményeinek és a törvényi elıírásoknak, valamint a rendszer hatásos alkalmazásával a
szervezet elnyeri a vevı megelégedettségét, idesorolva a folyamatos javítás folyamatait és a
hibák (nemmegfelelıségek) megelızését is.
A 2. fejezet a rendelkezı hivatkozásokat tartalmazza, javasolja a szabvány alapján
megállapodó feleknek a normatívák utolsó kiadásának alkalmazását.
A 3. fejezet hivatkozik az ISO 9000:2005 szakkifejezéseire és meghatározásaira.
A 4. fejezet a szabvány általános követelményeit írja le, azaz azt, hogy a MIR-t létrehozni,
dokumentálni, bevezetni, fenntartani és folyamatosan javítani kell. A rendszer bevezetéséhez
a szervezetnek meg kell határoznia a MIR által igényelt folyamatokat, meg kell állapítani
ezeknek a folyamatoknak sorozatát és egymásra való hatását, valamint ezen folyamatok
hatásos mőködtetésének biztosításához szükséges kritériumokat és módszereket. Biztosítani
kell, hogy a szükséges információk rendelkezésre álljanak a folyamatok mőködtetéséhez és
megfigyeléséhez. Végezetül mérni, megfigyelni és elemezni kell a folyamatokat és olyan
tevékenységeket kell bevezetni, amelyek szükségesek a tervezett célok, eredmények
eléréséhez és a fejlesztéshez.
A 4. fejezet ezen túlmenıen meghatározza az általános dokumentációs követelményeket is,
amelyek a szabvány által megkövetelt dokumentált eljárásokra és a folyamatok hatásos
mőködését és szabályozását biztosító dokumentumokra vonatkoznak.
Az 5. fejezet a vezetıség felelısségi körébe tartozó követelményeket ismerteti. A szabvány a
minıségirányítási rendszert egy összetett folyamatnak tekinti. A folyamat bemenete a vevık
(tágabb értelemben az érdekelt felek) igényei vagy követelményei. A vevık egyes esetekben
csak igényeiket fejezik ki és ezt a szervezetnek kell átalakítani követelményekké, valamint ezt
követıen a követelményekbıl kell meghatározni a termék belsı eredető jellemzıit. (A vevı
szeretné, ha a gépkocsi kinyitását, bezárását és a riasztó ki- és bekapcsolását minél
egyszerőbben elvégezhetné). A gyártó vállalat az igényt pl. olyan követelményként
fogalmazza meg, hogy a gépkocsi összes ajtaja egyszerre automatikusan legyen nyitható és
zárható, sıt a riasztó rendszer ki- és bekapcsolása is egyben elvégezhetı legyen. Ehhez
szükséges a központi zár és az elektronikusan irányított nyitó-, záró- és riasztórendszer
létrehozása, azok belsı eredető jellemzıinek meghatározása.). Ezek a belsı eredető (sajátos)
jellemzık a minıségjellemzık, melyekre meg kell határozni a minıségügyi követelményeket.
A követelmények teljesítéséhez a vezetıség felelısségi körébe tartozó tevékenységek során
kapcsolatot kell létrehozni a vevıkkel, ki kell építeni a rendszer minıségpolitikáján, ebbıl
adódó célkitőzésein és minıségügyi tervezésén alapuló ügyviteli (adminisztrálási, szervezeti)
rendet és el kell végezni a vezetıségi átvizsgálást.
A 6. fejezet a termékelıállító/szolgáltató folyamatok megvalósításához szükséges erıforrások
(személy, infrastruktúra, információ) tervezését, biztosítását, fejlesztését fogalmazza meg.
A 7. fejezet a termék-elıállítási folyamat követelményeit tartalmazza. E fejezet részletes
bemutatására a 5. sz. mellékletben kerül sor.
A 8. fejezet a Mérés, elemzés és fejlesztés címet kapta. „A termék létrejötte után, azt a
vevıkhöz el kell juttatni. Így a folyamat kimenete (eredménye) a vevı megelégedettségét
elnyerı termék (szolgáltatás). A minıségirányítás folyamatrendszere azonban belsı körében
folytatódik a mérés, elemzés és javítás folyamataival, amelyek a termékre, a folyamatokra és
31

a vevıi visszajelzésekre vonatkozó adatokat elemezve és értékelve a minıségirányítási
rendszer folyamatos javítását eredményezik” [25].
Látható, hogy nem elegendı csak az 4. - 8. szabvány fejezetek követelményeire szorítkozni,
hanem meg kell vizsgálni ezeknek a követelményeknek a kapcsolatát is, vagyis elemezni kell,
hogy a konkrét szervezetnél mire vonatkozik a szabvány.
Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány a gyártási-, és/vagy szolgáltatási tevékenységgel
foglalkozó szervezetek számára egyaránt alkalmas minıségirányítási rendszer modell.
Kizárások. Az alkalmazási terület lehetıséget ad egyes követelmények elhagyására is, azaz
azok a vállalati szervezetek, amelyek mőszaki tervezéssel és fejlesztéssel nem foglalkoznak,
az erre a területre vonatkozó követelményeket elhagyhatják. A kizárások csak a 7. fejezet
követelményeire vonatkoznak, de a megfelelıség csak abban az esetben fogadható el, ha a
kizárások „nincsenek hatással a szervezetnek arra a képességére vagy felelısségére, hogy a
vevıi, valamint az alkalmazandó kötelezı és szabályozó követelményeknek megfelelı
terméket szolgáltasson”. [25] Tervezéssel nem foglalkozó szervezet is az ISO 9001:2008
szabvány szerinti tanúsítványt kaphatja, de a tanúsítvány szövegében utalás lesz arra, hogy ez
nem tartalmazza a mőszaki tervezés mőveleteit.
Megjegyzés: A Magyar Szabványügyi Testület közleménye szerint [2013.07.]:
„Az új ISO 9001 szabvány várhatóan 2015-ben jelenik meg a következı menetrend szerint:
2013. június: a CD (Committee Draft: bizottsági tervezet) szavazásra bocsátása,
2014. április: a DIS (Draft International Standard: nemzetközi szabvány tervezete) szavazásra bocsátása,
2015. július: az FDIS (Final Draft International Standard: nemzetközi szabvány végsı tervezete) szavazásra
bocsátása,
2015. szeptember: a nemzetközi szabvány kiadása (ISO 9001:2015).” [33]
„A szabvány várható felépítése a következı:
1. Alkalmazási terület
2. Rendelkezı hivatkozások
3. Szakkifejezések és meghatározásuk
4. A szervezet és környezete (szervezet, érdekelt felek, alkalmazási terület, irányítási rendszer)
5. Vezetés (elkötelezettség, politika, felelısségi és hatáskörök)
6. Tervezés (irányítási rendszer, kockázatok és lehetıségek, célok)
7. Támogatás (erıforrások, kompetencia, tudatosság, kommunikáció, dokumentáció és kezelésük)
8. Mőködés (a termék-elıállítás tervezése és szabályozása, tervezés és fejlesztés, kihelyezett
folyamatok)
9. Teljesítményértékelés (figyelemmel kísérés, mérés, elemzés, értékelés; belsı audit, vezetıségi
átvizsgálás)
10. Fejlesztés (nemmegfelelıség, helyesbítı tevékenység, folyamatos fejlesztés)
A szándék az, hogy a jövıben minden irányításirendszer-szabvány felépítése ezt a felépítést kövesse, ami
egyszerőbbé teszi az irányítási rendszerek integrálását.
A minıségirányítás alapelveit illetıen a jelenlegi 8 alapelv 7-re csökken, mivel a folyamatszemlélető
megközelítést és a rendszerszemléletet az irányításban összevonják, valamint a mai kor igényeinek megfelelıen
egyes alapelveket átfogalmaznak.
Az alapelvek tervezete a következı:
1. Vevıközpontúság
2. Vezetés
3. A munkatársak elkötelezıdése
4. Folyamatszemlélető megközelítés
5. Fejlesztés
6. Bizonyítékokon alapuló döntéshozatal
7. Kapcsolatok kezelése” [33]
32

3.1.3 MSZ EN ISO 9004:2010 Minıségirányítási rendszerek. A szervezet
fenntartható (tartós) sikerének irányítása – Minıségirányítási megközelítés
Az MSZ EN ISO 9004:2010 szabvány célja annak elısegítése, hogy az ISO 9001 szabványt
használó szervezetek hosszú ideig tartó hasznot nyerjenek a szélesebb területő és nagyobb
hatású minıségirányítási rendszer bevezetésébıl.
Az szabvány alkalmazási területe: irányelvek és eszközök nyújtása arra, hogy hogyan
hasznosíthatók a minıségirányítás alapelvei a hosszú idejő siker elérésére. Nem célja a
tanúsítás! A szabvány nem követelményeket, hanem ajánlásokat tartalmaz. Természetesen e
szabvány szerint a rendszert nem lehet tanúsíttatni. Az elızı kiadástól alapjaiban különbözik,
hiszen nem útmutató a rendszer kiépítéséhez, hanem a mőködı rendszer továbbfejlesztéséhez
ad tanácsokat.
Szerkezete követi az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány felépítését. A követelményszabvány
minden egyes pontjához azokat a szempontokat ismerteti, amelyeket a fejlesztés során
célszerő megfontolni és alkalmazni.
Ez a nemzetközi szabvány:
• útmutatást nyújt minden szervezet számára a tartós siker megvalósításának
támogatásához a minıségirányítási megközelítés alkalmazásával, egy összetett,
igényes és állandóan változó környezetben,
• támogatja az önértékelést, mint egy fontos eszközt a szervezet vezetését, stratégiáját,
irányítási rendszerét, erıforrásait és folyamatait felölelı érettségi szint átvizsgálására,
• szélesebb kitekintést nyújt a minıségirányításra, mint az ISO 9001 szabvány.
Foglalkozik minden vonatkozó érdekelt fél igényeivel és elvárásaival, és útmutatást ad
a szervezet teljes mőködésének módszeres és folyamatos fejlesztésére.
Fıbb fejezetek:
4. A szervezet tartós sikerének irányítása.
5. Stratégia és politika.
6 Gazdálkodás az erıforrásokkal.
7. Folyamatirányítás.
8. Figyelemmel kísérés, mérés, elemzés, átvizsgálás.
9. Fejlesztés, innováció és tanulás.
„A” melléklet. Önértékelési módszer.
„B” melléklet. Minıségirányítási alapelvek.
„C” melléklet. Összefüggés az ISO 9004:2009 és az ISO 9001:2008 között.
A költségek és kockázatok kezelésének fontosságára és szükségességére hívja fel a figyelmet
a bevezetı. Az eredményesség követelménye (ISO 9001:2008) kibıvül a hatékonysággal. Az
ISO 9001:2008 szerint nem elég a követelményt csak elıírni, hanem mérni, ellenırizni is kell
annak eredményességét (elértük-e a kitőzött célokat?). Az ISO 9004:2010 ajánlása alapján
nem elég a kitőzött célokat elérni, hanem azt is meg kell vizsgálni, hogy mekkora ráfordításra
volt szükség, azaz mennyire hatékonyan valósítottuk meg a célokat.
Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány elsı alapelve a vevıközpontúság (3.1.1 fejezet). Az
MSZ EN ISO 9004:2010 szabvány arra hívja fel a figyelmet, hogy a szervezet fenntartható
(tartós) sikerének biztosításához nélkülözhetetlen, hogy a vevıközpontúság mellett az összes
érdekelt fél (tulajdonosok, részvényesek, munkatársak, társadalom, beszállítók, partnerek)
igényeinek kielégítése is a célok között szerepeljen a mőködés fejlesztése során.
A szabvány „A” melléklete az önértékeléshez ad segítséget, útmutatást egy egyszerő módszer
bemutatásával, ezt a 5. sz. melléklet részletesen ismerteti.
33

3.2 Környezetközpontú irányítási rendszer (KIR)
A környezetközpontú irányítási rendszer követelményeit az MSZ EN ISO 14001:2005
Környezetközpontú irányítási rendszerek. (Követelmények és alkalmazási irányelvek.)
(ISO 14001:2004) szabvány tartalmazza.
Célja olyan vállalatirányítási rendszer kialakítása, mőködtetése, mely tekintettel van az élı
környezetre és a környezeti kockázatok, terhelések csökkentésére és a károk megelızésére
törekszik. A KIR segíti a szervezet környezetvédelmi feladatainak végrehajtását, a
környezetszennyezés megelızését és csökkentését, a környezetterhelés nyomon követését,
biztosítja a jogszabályok és hatósági elvárások teljesítését, növeli a munkatársak és az
érdekelt felek környezettudatosságát. A környezetközpontú irányítási rendszer integrálható
más irányítási rendszerekkel, hiszen ezek a szabványok egymással összhangban készülnek. A
megszerzett tanúsítvány igazolja a rendszer mőködését és eredményességét bármely érdekelt
fél számára és piaci elıny megszerzéséhez is hozzájárulhat.
A szabvány vonatkozási területe kiterjed minden olyan szervezetre, amely
• környezetközpontú irányítási rendszert kíván bevezetni, fenntartani és fejleszteni,
• a megfogalmazott környezeti politikával összhangban akar mőködni,
• demonstrálni szeretné ezen megfelelését külsı felek elıtt,
• külsı szervezet által kívánja tanúsíttatni, bejegyeztetni a rendszert,
• elkötelezi magát a szabvány szerinti mőködésre, ezt nyilatkozatban közli.
Megjegyzés:
Különbség van a KIR által önkéntesen vállalt tevékenységek és a jogszabályi elvárások teljesítése között. A
szabvány alkalmazása önkéntes, a jogszabályok alkalmazása mindig kötelezı. A jogszabályok és a szabványok
rendszere között az önkéntes szabványalkalmazás teremt kapcsolatot. Azonban a „mőszaki tartalmú jogszabály
hivatkozhat olyan nemzeti szabványra, amelynek alkalmazását úgy kell tekinteni, hogy azzal az adott jogszabály
vonatkozó követelményei is teljesülnek kivéve, ha törvény (jogszabály) elıírja kötelezıen”. [27 ].
A KIR kialakítására és megvalósítására hatást gyakorolnak a szervezeti igények és célok, az érdekelt felek
követelményei és elvárásai, a szervezet mérete, felépítése. Ezek alkalmazása a szervezetek stratégiai döntése
kell, hogy legyen. A szervezet által önkéntesen vállalt környezeti tevékenységek tartalmát szerzıdéses
megállapodások is rögzíthetik.
A KIR kialakítása a következı fıbb tevékenységeket igényli:
Környezeti politika
A felsı vezetés által kinyilvánított környezeti politika dokumentálja a vállalat tevékenysége,
terméke, szolgáltatása által meghatározott környezeti tényezık fajtáját, terjedelmét, a
folyamatos javítás iránti felelısségvállalást és a vonatkozó jogi szabályozásnak való
megfelelést. A környezeti politikát nyilvánosságra kell hozni.
Megjegyzés: Az egységes értelmezés miatt szükséges néhány ide vonatkozó szakkifejezés megismerése:
Környezeti politika: „egy szervezet környezeti teljesítményére vonatkozó általános szándékai és irányvonalai,
ahogyan azt a felsı vezetıség hivatalosan megfogalmazta”.
Környezeti tényezı: „Valamely szervezet tevékenységének, termékeinek vagy szolgáltatásainak olyan eleme,
amely kölcsönhatásba kerülhet a környezettel”. Azt a környezeti tényezıt tartjuk jelentısnek, amelynek
környezeti hatása is jelentıs vagy jelenıssé válhat.
Környezeti hatás: az egészben vagy részben a szervezet környezeti tényezıitıl származó mindennemő változás,
ami a környezetben végbemegy (lehet káros vagy hasznos).
Környezeti teljesítmény: „egy szervezet irányításának mérhetı eredményei, a környezeti tényezık tekintetében.
A környezetközpontú irányítási rendszerek tekintetében az eredmények mérhetık a szervezet környezeti
politikájával, környezeti céljaival, környezeti elıirányzataival és a környezeti teljesítmény egyéb követelményeivel
való összehasonlítás útján” [1].
34

Tervezés
3.4 ábra A KIR kialakításának általános folyamatmodellje [27]
Meghatározásra kerülnek a termékre és a tevékenységre vonatkozó környezeti tényezık.
Eljárást alakítanak ki, ezáltal biztosított a jogi, illetve egyéb követelmények folyamatos
ismerete és alkalmazása a környezeti tényezıkre vonatkozóan. Meghatározzák a
környezetvédelem céljait (környezeti + vállalati politikával összhangban) minden szervezeti
egységre. Környezetvédelmi programot határoznak meg, ennek tartalma: feladat –
felelısség, eszközök, megvalósítás idıterve.
Megjegyzés:
Környezetvédelmi program: „A környezetvédelmi program azokat a konkrét intézkedéseket tartalmazza,
amelyek segítségével a szervezet környezetvédelmi céljai elérhetık”. [27] A környezeti program a politika
végrehajtása, mely tartalmazza az egyes számszerősített célokat, intézkedéseket (határidıkkel, felelısökkel) és a
megvalósításhoz szükséges erıforrásokat. Célszerő környezeti mérıszámokat meghatározni.
Megvalósítás
Kialakítják a KIR dokumentumait. A Környezetirányítási kézikönyv leírja a környezeti
menedzsment rendszert, a rendszerelemeket és a dokumentáció felépítését. Az Eljárási
utasítás (pld. veszélyes anyagkezelés) leírja a folyamatokat, meghatározza a felelısségeket és
hatásköröket. A belsı felülvizsgálati rendszer (audit) elemzi a mőködést (Kockázatelemzés,
kérdéslistás elemzés, biztonságtechnikai elemzés), az intézkedések hatásosságát és
eredményességét.
Vezetıség értékelése (vezetıségi átvizsgálás)
A vezetıség meghatározott idıközönként átvizsgálja és értékeli a KIR-t annak érdekében,
hogy értékelje a folyamatok alkalmasságát, megfelelıségét és hatékonyságát a környezeti
politika, az ipari környezetvédelmi célok, valamint a rendszer szempontjából. Az átvizsgálás
és értékelés a belsı és külsı auditok eredményeit, a változó körülményeket és a folyamatos
javításra vonatkozó elkötelezettséget veszi figyelembe.
Tanúsítás
A tanúsítási auditot akkreditált szervezet végzi.
35

Megjegyzés: Az ISO 14000-es szabványcsalád néhány kapcsolódó, kiegészítı szabványa:
ISO 14015 Környezeti értékelés (szervezet, helyszín); ISO 14020 Címkék, nyilatkozatok; ISO 14031
Teljesítmény értékelés; ISO 14032 Példák a teljesítmény értékelésre; ISO 14040 Életciklus-értékelés,
alapelvek; ISO 14041 Életciklus-értékelés, cél és tárgy; ISO 14042 Életciklus-értékelés, hatásértékelés;
ISO 14043 Életciklus-értékelés, életciklus értelmezése; ISO 14047/TR Példák a hatásértékelésre; ISO
14048/TS Dokumentálás (formai elıírások); ISO 14049/TR Példák; ISO 14050 Terminológia; ISO 14061/TR
Erdıgazdaságnak tájékoztató; ISO 14062/TR Termékfejlesztéshez útmutató; ISO 14063/WD Példák a
környezeti kommunikációra; ISO 14064/WD Mérés, igazolás (üvegházhatást okozó gázok).
EMAS (Eco-Management and Audit Scheme)
Az EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) környezetvédelmi vezetési és hitelesítési
rendszer az Európai Unióban, és az Európai Gazdasági Övezetben. Célja, hogy támogassa a
szervezetek környezetvédelmi teljesítmény értékelését és fejlesztését, valamint tájékoztassa a
nyilvánosságot magáról a szervezetrıl és a szervezet környezetvédelmi teljesítményének
folyamatos javításáról.
„Az EMAS rendelet, hasonlóan az ISO 14001-es szabványhoz egy módszert kínál a
szervezeteknek. A sikeres felülvizsgálatot követıen jogosult a szervezet az EMAS logó
használatára.” [www.emas.hu] Részletes tájékozódás: emas.kvvm.hu
Az EMAS önkéntes, a telephelyre vonatkozik, alkalmazkodik a szervezet mindenkori
adottságaihoz, képességeihez. Jelenleg a III. átdolgozott változat van érvényben.
Az EMAS feladata:
• Környezetvédelmi menedzsment rendszer kiépítése és mőködtetése, beleértve a
célokat, az intézkedéseket és az eszközöket is.
• Az eredmények rendszeres, objektív és ismétlıdı értékelése, amely a környezetvédelmi
menedzsment rendszer mőködtetését biztosítja.
• Párbeszéd a közvéleménnyel a vállalatnak a telephelyre jellemzı környezeti hatásairól
és az ezzel kapcsolatos teljesítményérıl.
A jó vezetıi gyakorlat az EMAS szerint
1. Minden munkatárs környezetvédelmi tudatosságát támogatja
2. Minden új tevékenység, új termék, új eljárás elızetes megítélése a környezeti hatását
illetıen.
3. A jelenlegi tevékenységek felülvizsgálata és felügyelete a közvetlen környezetre és a
tevékenység környezeti hatására vonatkozóan, valamint az egész ökorendszerre is.
4. A környezeti terhelések és az erıforrások pazarlásának a megakadályozása, megszüntetése
ill. csökkentése azáltal, hogy a környezet szempontjából kedvezıbb technológiát vezetnek be.
5. Zavar esetén keletkezı kibocsátások megakadályozása.
6. Az elhatározott környezeti politika megvalósulásának ellenırzése.
7. Eljárások és intézkedések meghatározása arra az esetre, ha a környezeti politika vagy cél
nem érvényesül.
8. A hatóságokkal egyeztetett és aktualizált eljárás kidolgozása, amely balesetek és
zavarhelyzetek károkozásait akadályozza meg.
9. Információ és párbeszéd a közvéleménnyel az ipari tevékenység környezeti hatásairól.
10. A vevık tanácsokkal való ellátása a termékek használata és elhasználódása során
bekövetkezı környezeti hatásokról.
11. A környezeti politika tudatosítása a szerzıdéses partnerek körében, akik a telephelyen
tevékenykednek.
36

3.3 A munkahelyi egészségvédelem és -biztonság irányítási
rendszere
Munkahelyi egészségvédelem és -biztonság irányítási rendszer (MEBIR) követelményeit az
MSZ 28001:2008 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere.
Követelmények. címő szabvány tartalmazza. Alapja a BS OHSAS 18001:2007 szabvány,
melyet az ISO/IEC Direktívák 2. részében leírt szabályok szerint készítettek, továbbá
összhangban van az ISO 9001 (MIR) és az ISO 14001 (KIR) irányítási rendszerek
követelményeivel, hogy a szervezetek integrált irányítási rendszert hozhassanak létre, ha ezt
az érdekük úgy kívánja.
„A MEB-irányításra vonatkozó OHSAS-szabványoknak a célja az, hogy a szervezeteket
hozzájuttassák egy eredményes MEBIR elemeihez úgy, hogy ezeket össze lehessen kapcsolni
a vezetés egyéb követelményeivel, és hozzá lehessen segíteni a szervezeteket a kitőzött MEBés
gazdasági céljaik eléréséhez.” [28]
Megjegyzés:
Munkahelyi egészségvédelem és biztonság, MEB (occupational health and safety, OH&S): „Feltételek és
tényezık, amelyek hatással vannak vagy hatással lehetnek a munkavállalók vagy más dolgozók (beleértve az
idıszakos munkavállalókat és az alvállalkozók munkavállalóit), látogatók, vagy minden más, a munkahelyen
jelen lévı személy egészségére és biztonságára.
MEB irányítási rendszer, MEBIR (OH&S management system): A szervezet irányítási rendszerének az a
része, amelynek az a szerepe, hogy kialakítsa és bevezesse a MEB-politikáját és kezelje MEB-kockázatait” [28]
Bármely szervezet alkalmazhatja, amelynek célja, hogy MEBIR rendszert vezessen be,
fenntartsa és folyamatosan fejlessze azt. A szervezet így ellenırzése alatt tudja tartani a
munkahelyi egészségvédelmemmel és biztonsággal kapcsolatos kockázatokat, javítva a
munkahelyi egészségvédelem és biztonság teljesítményét. Az MSZ 28001:2002 szabvány
szerint bevezetett MEBIR külsı fél által tanúsítható (regisztrálható).
A szabvány részletesen ismerteti a szakkifejezéseket és meghatározásukat. A 4. fejezet
tartalmazza a MEBIR követelményeit. A MEBIR követelmények között van a jogszabályi
megfelelıség is, de fontos megjegyezni, hogy a szabványnak való megfelelés önmagában
nem jelent felmentést a jogi kötelezettségek alól.
3.5 ábra. A MEBIR általános folyamatmodellje
A felsı vezetıségnek meg kell fogalmaznia a MEB-politikát, ennek tartalmaznia kell:
• a szervezet MEB kockázatainak jellegét és nagyságát;
• a felsı vezetıség elkötelezettségét a sérülések, egészségkárosodások megelızésére és
a MEBIR folyamatos fejlesztésére;
• a mindenkori alkalmazandó jogszabályi követelményeket;
• a MEB-célokat.
37

A tervezés szakasz három részbıl tevıdik össze. Elsı a veszélyazonosítás, kockázatértékelés
és a kockázat kézben tartásának meghatározása. Második a jogszabályi és egyéb
követelmények figyelemmel kísérése. A harmadik a MEB-célok és programok kitőzése. A
célok mérhetık legyenek és összhangban álljanak a MEB-politikával valamint a jogszabályi
követelményekkel. A célok eléréséhez felelısöket és hatásköröket kell meghatározni és
rendszeres (tervezett) idıközönként felül kell vizsgálni.
Ki kell jelölni a MEB-felelıst a felsı vezetıségbıl, aki felelıs a MEBIR kialakításáért,
bevezetéséért és fenntartásáért.
A felsı vezetésnek biztosítani kell a szervezeten belüli megfelelı kommunikációt és a
munkatársak bevonását, véleményük megkérdezését a MEB-politika és a MEB-célok
kialakításában.
A MEBIR dokumentációs rendszerébe a következık dokumentumok tartoznak: MEBpolitika
és célok; MEBIR alkalmazási területének leírása; MEBIR fı elemeinek leírása; az
OHSAS szabvány által megkövetelt dokumentumok, beleértve a feljegyzéseket; minden más
dokumentum, amely a MEB-el kapcsolatos.
A szervezetnek létre kell hoznia egy szabályozási rendszert a mőködésre vonatkozóan.
Olyan eljárásokat kell kidolgoznia, amelyek segítségével képes felismerni a lehetséges
vészhelyzeteket és reagálni tud ezekre a vészhelyzetekre.
Az ellenırzés tevékenységen belül az alábbi eljárások kerülnek megfogalmazásra: a
teljesítmény mérése és figyelemmel kísérése; a megfelelıség kiértékelés; az események
kivizsgálása, nemmegfelelıség, helyesbítı tevékenység és megelızı tevékenység; a
feljegyzések kezelése; belsı audit.
A felsı vezetıségnek tervezett idıközönként át kell vizsgálnia a MEBIR-t, hogy biztosítsa a
rendszer folyamatos alkalmasságát, megfelelıségét és teljesítményét.
3.4 Információbiztonság irányítási rendszer
Az információbiztonság irányítási rendszer (IBIR), (information security management system
– ISMS) követelményeit az MSZ ISO/IEC 27001:2006 Informatika. Biztonságtechnika.
Az információbiztonság irányítási rendszerei. Követelmények. címő szabvány
tartalmazza.
A szervezetek számára a mai információs technológia körülményei között kritikus fontosságú
az információ védelme, mert az információk mennyiségével, minıségével, pontosságával,
elérhetıségével kapcsolatos bármilyen zavar, rendellenesség és az illetéktelen hozzáférés,
nyilvánosságra kerülés, adatállomány sérülés súlyos következményekkel jár, nagy kockázatot
jelent. A veszélyek, fenyegetettségek lehetnek szándékosak vagy véletlenek, illetve
keletkezhetnek a szervezeten belül vagy érheti a szervezetet ilyen jellegő „támadás” kívülrıl
is. Az MSZ ISO/IEC 27001:2006 szabvány egyfajta modell az információbiztonsági irányítási
rendszerek (ISMS) kialakításához, megvalósításához, mőködtetéséhez, figyelemmel
kíséréséhez, átvizsgálásához, fenntartásához és fejlesztéséhez. Célja, „hogy biztosítsa a
megfelelı és arányos biztonsági intézkedések kiválasztását, amelyek védik az információs
vagyontárgyakat és bizalmat keltenek az érdekelt felekben” [29].
A szabvány alapelve a folyamatos fejlıdés, szemléletmódja összhangban van az ISO
9001:2008 és az ISO 14001:2004 szabványokkal, így lehetıség van integrált irányítási
rendszer bevezetésére és mőködtetésére. A szabvány kialakítása a PDCA-elvre épül.
A rendszer kiépítésének elsı lépése a kockázatelemzés alapján végzett értékelés, melynek
eszköze egy „információs vagyonleltár” elkészítése. Az értékelés szempontjai:
38

Bizalmasság (Confidentiality): az információhoz férés jogosultsági szintjeinek szabályozása.
Sértetlenség (Integrity): egyeztetés, hiteles, letagadhatatlan, rendeltetésnek megfelelıen
használható jellemzık alapján.
Rendelkezésre állás (Availability): a jogosultak elérhetıségének biztosítása, felhasználható
adatok.
Az irányítási rendszer kialakításának fıbb tevékenységei: a vezetés jóváhagyása mellett
meghatározzák az alkalmazás területét, a kockázatfelmérés módszertanát; azonosítják,
elemzik és kiértékelik a kockázatokat; azonosítják és értékelik a kockázatkezelés lehetséges
változatait; kiválasztják a kockázatok kezelésére szolgáló szabályozási célokat és
intézkedéseket.
A bevezetés és mőködtetés során a szervezetnek a következıket kell elvégeznie:
kockázatjavítási tervet kell kidolgozni; a kockázatjavítási tervet és az intézkedéseket be kell
vezetni; mérıszámokat kell kialakítani a hatékonyság mérésére; irányítani kell a mőködést,
gondoskodni kell az oktatásról; olyan eljárásokat, intézkedéseket kell bevezetnie, amelyek
lehetıvé tudják tenni a biztonságot veszélyeztetı események azonnali észlelését elhárítását,
illetve megelızését.
A figyelemmel kísérés és átvizsgálás során a megfigyelési és átvizsgálási eljárások
mőködtetését, eredményességét, hatékonyságát, a célok teljesülését, a kockázatfelméréseket,
a maradványkockázatokat és a meghatározott elfogadható kockázati szinteket vizsgálják,
figyelembe véve a biztonsági auditok eredményeit, a megtörtént eseményeket, a mérési
eredmények adatait és az érdekelt felek javaslatait, visszajelzéseit. A rendszeres vezetıségi
átvizsgálás a folyamatos fejlesztés és a megelızı tevékenység alapja.
3.5 Energiairányítási rendszerek
Az MSZ EN ISO 50001:2012. Energiairányítási rendszerek. Követelmények és
alkalmazási útmutató címő szabvány segítséget nyújt egy olyan energiaközpontú
menedzsmentrendszer létrehozása, fenntartása és fejlesztése terülén, mely auditálható és
harmadik fél által tanúsítható.
A szabványalkotók célja: az energiafelhasználás hatékonyságának növelése, a megújuló
energiaforrások alkalmazásának szélesítése, ennek következtében költségcsökkentés, a
versenyképesség növelése, a cég-imázs javítása, megfelelés a jogszabályi elıírásoknak, a
szervezeti kultúra színvonalának emelése, a jó gyakorlat átadása, meghonosítása.
A szabvány alapja általában az ISO 9001 szabvány és az ISO 14000 szabvány. A
szabványalkotók az említett alapszabványok felépítése szerint alakították ki az ISO 50001
szabvány struktúráját az integrálhatóság érdekében.
Energiairányítási rendszerek szabvány jellemzıi:
• összhang a meglévı irányítási rendszerekkel,
• ugyanakkor önállóan is használható,
• a P-D-C-A elv alkalmazása,
• a vállalati kultúra fejlesztése,
• új szemlélet kialakítása nemcsak az iparban, hanem a társadalom széles rétegeiben.
A követelmények teljesítésének (tanúsítás érdekében) feltétele az energiairányítási rendszer
(EIR) létrehozása, dokumentálása, fenntartása a szabvány elıírásainak megfelelı módon a
meghatározott, kijelölt mőködési területen belül és a rendszer folyamatos fejlesztése.
39

A szabvány nem ír elı egységes követelményeket sem a bevezetés, sem a fejlesztés ütemére,
terjedelmére, idejére. Ezeket a szervezet maga határozhatja meg. Ezen túl a vállalat jelölheti
ki, hogy mi tartozik a rendszer körébe.
Az energiateljesítmény fogalma, értelmezése sokrétő, növelve a szervezet választási
lehetıségeit:
Energiateljesítmény
Energiaigény Energiafogyasztás Energiafelhasználás Energiahatékonyság Egyéb
Pl.: „energiateljesítményi tevékenység” lehet: a hulladék hasznosítása, berendezés
korszerősítés, mőködésjavítás, egyenletesebb felhasználás, stb.
3.6 Külön követelményszabvány az autóipar résztvevıi számára
A jegyzet korlátozott terjedelme miatt a Kar valamennyi, de különösen az Autótechnika
szakirányos hallgatói számára fontos, alapvetı többletkövetelmények összefoglalása és a TPS
és Lean gyártási rendszerek és filozófia részletesebb bemutatása a 6. sz. mellékletben kapott
helyet. E fejezet csak e terület sokrétő feladataira és az ide vonatkozó nemzetközi szabvány
céljára hívja fel a figyelmet.
A vállalatok attól függıen, hogy milyen terméket állítanak elı vagy milyen jellegő
szolgáltatást nyújtanak, kivétel nélkül valamilyen mértékben alkatrészek, félkész-, és/vagy
késztermékek, a legkülönbözıbb alap- és segédanyagok, részegységek, csomagolóanyagok,
szolgáltatások stb. sokaságát veszik igénybe termék-elıállító vagy szolgáltató tevékenységük
folytatásához. Ezek összefoglaló neve az idegenáru. A beszerzett anyagok stb. a vállalat
termékeinek, szolgáltatásainak részévé válnak, annak minıségét közvetlenül befolyásolják.
Ezért fontos a beszállítókat értékelni és az értékelés alapján a legmegfelelıbb beszállítót
kiválasztani.
Miután a beszállító cégek minıségi teljesítıképessége létfontosságú a megrendelı
termékeinek, szolgáltatásainak minıségi színvonala szempontjából, a kiterjedt beszállítói
körrel rendelkezı nagyvállalatok (pl. autógyárak, nagy szállodaláncok, üzlethálózatok, stb.)
nagy hangsúlyt helyeznek a beszerzés minıséggel kapcsolatos tevékenységére. Ennek fı
célja, hogy a beszállító a megrendelı igényeit oly mértékben kielégítı terméket szállítson
vagy állítson elı, hogy feleslegessé váljon a kiterjedt átvételi ellenırzés és az esetleges
utólagos javítás, az állandó reklamáció, sıt a raktárkészletek halmozása.
A beszállítás minıségének biztosítása a megrendelı - beszállító közös elhatározása,
elhivatottsága a meglévı mőszaki és humán adottságok felhasználásával a vevıi kör
megnyerése érdekében. A jó megrendelı vállalat felelısséget érez beszállítóival szemben,
míg a beszállító kötelezettségekkel és felelısséggel tartozik megrendelıjének. Az állandó
beszállítókkal kialakított ideális partneri kapcsolat a minıség hosszú távú biztosításának
alapja.
Az autóiparban alapvetı követelmény a mindenkor érvényes ISO 9001 „Minıségirányítási
rendszerek. Követelmények” és az erre épülı ISO/TS 16949 külön követelményeket
megfogalmazó szabvány szerinti tanúsítás. A megvalósítás módja függ a vevı/megrendelı
nemzeti és autóipari konszernhez való tartozásától, a „vevı-specifikus” követelményektıl.
A globális versenyben elınyt jelent emellett a környezeti károk megelızésére, a munkahelyi
egészség- és biztonság védelmére, az információbiztonság védelmére és az energia
hatékonyság érdekében kialakított integrált irányítási rendszerek kialakítása és a társadalmi
felelısségvállalás is. Az autóiparban elvárt, a hazai környezetben alkalmazásra kerülı
fontosabb követelményeket és a kapcsolódó útmutatókat összefoglalva mutatja be a 3.6 ábra.
40

Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány követelményei alapján kiépített minıségirányítási
rendszer képezi az alapot.
3.6 ábra Az autóipari beszállítás egyes többletkövetelményei
3.6.1 MSZ ISO/TS 16949:2010 Minıségirányítási rendszerek. Külön
követelmények az ISO 9001:2008 alkalmazásához a gépjármőipari
termékeket és ilyen rendeltetéső alkatrészeket gyártó szervezetek számára
(ISO/TS 16949:2009 Technical Specification)
A fenti jelzető technikai specifikációt a Nemzetközi Autóipari Szervezet (IATF) készítette
(német, angol, francia, olasz, japán, amerikai autóipari szervezetek és a Chrysler, Ford, GM) a
többszörös minısítés elkerülése érdekében, megkönnyítve az autóipari beszállítók munkáját.
Az ISO 9001 nemzetközi szabvány képessé teszi a szervezetet arra, hogy összehangolja saját
minıségirányítási rendszerét más irányítási rendszerekkel, vagy ezekbe integrálja azt. A
szabványalkotók az ISO/TS 16949 szabványt ennek megfelelıen alakították ki, azaz a
felépítése pontosan megegyezik az ISO 9001 szabvány szerkezetével.
Az ISO 9001:2008 szabvány 8 fejezetét pontonként, bekeretezve, szó szerint idézi. A
keretezés nélküli szövegrész a megfelelı helyen a többletkövetelményeket tartalmazza. A
technikai specifikáció javaslatokat is tartalmaz az alkalmazáshoz, például: példákat,
elfogadott gyakorlatot, magyarázatot azzal a céllal, hogy az alkalmazók meg tudjanak felelni
az ISO/TS 16949 követelményeinek.
41

Az ISO/TS 16949 célja, hogy a vevıi követelmények figyelembe vétele mellett a
(be)szállítók folyamatos fejlesztését elısegítse, ezzel biztosítsa a hiba megelızését, a
veszteségek csökkentését, a szóródások csökkentését és az állandó fejlıdést.
A többletkövetelmény az autóipari beszállítás (beszállítói lánc) területén (tervezés, fejlesztés,
gyártás, berendezések installálása, szolgáltatás) kerül alkalmazásra és megfogalmazza az ISO
9001:2008 követelményein túl a minıségirányítási rendszerrel szembeni többletkövetelményeket.
Csak az ISO 9001:2008 szabvány 7.3. fejezeténél alkalmazható a kizárás, ha a szervezet a
tervezés/fejlesztés tevékenységért nem felelıs. Természetesen ez a kivétel nem vonatkozik a
gyártási folyamat tervezésére. A kivételt a Nemzetközi Autóipari Szervezet engedélyezheti,
csak az összeszerelı üzemek esetében.
Figyelemre méltó, hogy a legrészletesebb kiegészítés az ISO 9001:2008 7. és 8. fejezetéhez
készült, ezzel hangsúlyozva a gyártás, a mérés-elemzés, fejlesztés minıségének fontosságát,
jelentıségét a jármőgyártás minden szintjén.
Az ISO/TS 16949 épít az ISO 9000:2005 szabványban foglaltakra (szakkifejezések, 8 alapelv,
stb.), ugyanakkor részletesen meghatározza azokat a szakkifejezéseket, melyeket az autóipar
használ, illetve melyeket speciálisan és/vagy bıvebben értelmez.
Lényeges alapelv, hogy a mőszaki felelısséget nem lehet áthárítani akkor sem, ha külsı
erıforrással biztosít valamit a szervezet.
A 6. sz. Melléklet részletesen ismerteti a szabvány többletkövetelményeit.
42

4. A (minıség)irányítási rendszer kialakítása
4.1 A (minıség)irányítási rendszer kiépítésének általános
folyamat-modellje
A minıségirányítási rendszer kiépítésének egy lehetséges folyamatát a 4.1 ábra foglalja
össze.
4.1. ábra. A minıségirányítási rendszer kiépítésének lehetséges folyamata
43

Általános helyzetfelmérés
Külsı felkészítı szervezetek segítségével történik, alkalmazásuk nem kötelezı, de a gyakorlat
azt mutatja, hogy közremőködésükkel a minıségirányítási rendszer kiépítése sikeresebb.
Ez a lépés tartalmazza a szervezet külsı és belsı ismérveinek feltérképezését, melynek egyik
hatékony módszere a SWOT analízis vagy magyarul GYELV elemzés.
A szervezet belsı jellemzıi
A szervezetre ható külsı tényezık
S - Strengths – E – erısségek O - Opportunities – L - lehetıségek
W - Weaknesses – GY - gyengeségek T - Threats – V - veszélyek
A belsı tényezıket összességében az jellemzi, hogy a szervezet egészét, mőködését
meghatározzák, de hatásukat lehet befolyásolni, tehát az erısségek növelhetık, a gyengeségek
csökkenthetık. A külsı tényezıkre ilyen befolyásunk nincs, de mivel hatással vannak a
szervezet mőködésére, ezért fontos, hogy ezekrıl tudomásunk legyen.
Megjegyzés:
A SWOT elemzés a stratégiaképzés fogalomkörével együtt alkalmas az általános felmérésre. Ez egy
csoporttechnika, mely mátrixos feldolgozással használható.
Másik fontos lépése ennek a pontnak a Minıségirányítási vezetı kinevezése. Szükségképpen
olyan munkatársat kell kiválasztani erre a feladatra, aki
• képes átlátni a teljes szervezet tevékenységét, folyamatait,
• tolmácsol a felsı vezetés (pénz és irányítás nyelvén) és a dolgozók (mőszaki nyelven)
között,
• képes a MIR bevezetésére, mőködtetésére, fenntartására és fejlesztésére.
A felsı vezetés, középvezetık képzése
Ez a lépés tartalmazza a vezetıi képzéseket, hiszen nem feltételezhetı, hogy a vezetık
rendelkeznek minıségügyi képzettséggel, tehát mindenképp indokolt külsı felkészítı által
vezetett továbbképzés megszervezése, amely tartalmazza:
• a szabvány(ok) értelmezését saját, vállalati tevékenységekre,
• az alapfogalmak, a MIR tervezésével, megvalósításával és fejlesztésével összefüggı
feladatok, követelmények, szabványelıírások értelmezését,
• a megváltoztatott folyamatokkal kapcsolatos ismeretek átadását.
A rendszer oktatása a munkatársaknak
A Minıségirányítási vezetı vagy a külsı felkészítı szervezet által vezetett továbbképzés a
munkatársak részére, amely tartalmazza
• a MIR kiépítésének és mőködtetésének alapismereteit; valamint
• a belsı auditorok képzését,
• a megváltoztatott folyamatokkal kapcsolatos ismeretek átadását.
Tevékenységek, folyamatok szabványértelmezése
Az ISO 9001:2008 szabvány 4 fı folyamatot szabályoz, úgy mint a vezetıség felelıssége,
gazdálkodás az erıforrásokkal, termék-elıállítás és a mérés, elemzés, fejlesztés. A
tevékenységek elemzését, folyamatok meghatározását jelenti ez a lépés.
A Minıségpolitikai nyilatkozat megfogalmazása során a következı tényezıket kell
figyelembe venni. A Minıségpolitikai nyilatkozatnak:
• összhangban kell lennie a szervezet jövıképével;
• a vevık és egyéb érdekelt felek igényeinek kielégítését kell tenni a középpontba;
• tanúsítania kell a felsı vezetés minıség iránti elkötelezettségét,
• a folyamatos javítást biztosítania kell,
44

• a szükséges erıforrásokat biztosítania kell,
• tartalmaznia kell a szervezet hitvallását a minıségrıl.
A Minıségpolitikai nyilatkozatot minden dolgozóval (minıségpartnerség esetén a
beszállítóval) meg kell ismertetni.
A Minıségirányítási kézikönyv elkészítése már hosszabb folyamat. Összeállítójának ismernie
kell a szervezetet, annak mőködését. A kézikönyv tartalmazza a szabvány által elıírt
követelményeket, a teljesülésre vonatkozó eljárások leírását és a teljes rendszerdokumentációra
vonatkozó információkat.
Minıségügyi eljárások kidolgozása: minden olyan folyamat, tevékenység részletes
minıségügyi szabályozása, amelyeket a szabvány kötelezıen elıír, vagy a szervezet
fontosnak tart. Tartalmazza a végrehajtás, az ellenırzés, a beavatkozás módját, a felelıst.
Dokumentumrendszer kiépítése
A dokumentumokat ki kell dolgozni, kezelésül, tárolásuk, aktualizálásuk a szabványban elıírt
módon kell, hogy történjen. A fontosabb dokumentumok felsorolását a 3.1.1 fejezet
tartalmazza.
MIR bevezetése
Célja a rendszer tesztelése, amely során a MIR mőködését befolyásoló, akadályozó
hiányosságok, problémák elsıdlegesen jelentkeznek.
Belsı audit
Célja a szabványkövetelményekhez képesti hiányosságok felismerése, kiküszöbölése. A MIR
bevezetéséhez szorosan kapcsolódik. A belsı audit jegyzıkönyvekben feltárt hiányosságok és
azokra tett javaslatok a rendszer jobb mőködését teszik lehetıvé.
Elıaudit
Az elıaudit egy ’rutin’ eljárás. Tulajdonképpen a tanúsító auditot közvetlen megelızi és a
célja az, hogy a külsı felülvizsgálók elızetesen átvizsgálják a rendszert, megismerjék a
szervezet mőködését. Nem kötelezı az elıaudit, a gyakorlatban mégis gyakran alkalmazzák.
Tanúsító audit
Külsı tanúsító szervezett által végzett felülvizsgálat, melynek sikeres eredményeképp a
szervezet megkaphatja a tanúsítványt, amely 3 évre szól éves felülvizsgálatokkal.
4.2 Felülvizsgálat, audit [1]
Audit (felülvizsgálat): „módszeres, független és dokumentált folyamat felülvizsgálati
bizonyíték megszerzésére és objektív értékelésére annak meghatározására, hogy a
felülvizsgálati kritériumok milyen mértékben teljesülnek”.
Auditkritériumok: „Hivatkozási alapként használt irányvonalak (politikák), eljárások vagy
követelmények, amelyekkel az auditbizonyítékot összehasonlítják.”
Auditbizonyíték: „Az auditkritériumokra vonatkozó, ellenırizhetı feljegyzések, ténymegállapítások
vagy egyéb információk.”
Az auditok csoportosítása több szempont szerint történik (4.2 ábra):
Elsı fél általi felülvizsgálat (belsı audit) célja a MIR folyamatos fejlesztésének
megvalósítása. Az auditot a szervezet belsı auditori képzettséggel rendelkezı, a vizsgált
területtıl független saját munkatársai végzik.
45

Második fél általi felülvizsgálatot (külsı audit/beszállítói audit) a beszállító szakemberei
végzik, akik auditori képesítéssel rendelkeznek. Az audit célja az adott irányítási rendszer
mőködésének vizsgálata.
Harmadik fél általi felülvizsgálat (külsı audit/tanúsító audit általában akkreditált szervezet
által) célja az irányítási rendszer ’jóságának’ megítélése, a tanúsítvány megszerzése.
Független fél, a tanúsító szervezetek auditorai végzik.
4.2 ábra. A felülvizsgálatok (auditok) csoportosítása
Auditok más csoportosítása: megfelelıségi audit (megfelelés szabványnak, elıírásnak,
jogszabálynak), teljesítmény audit (teljesítmény, hatékonyság, gazdaságosság vizsgálata),
megvalósulási audit (egyedi/együttes elıírások betartásának vizsgálata).
az audit módja szerint:
• integrált: rendszer és/vagy folyamat, termék, személy egyidejő auditja,
• komplex: több auditáló szervezet több dolgot vizsgál,
• közös: több auditáló szervezet egy dolgot vizsgál,
• együttes: egy auditáló szervezet több dolgot (rendszer, folyamat, termék, személy)
vizsgál, ide tartozik az integrált irányítási rendszer auditja,
• egyszerő: egy auditáló szervezet végzi a vizsgálatot.
A felülvizsgálat szakaszai (4.3 ábra):
dokumentum felülvizsgálat: a vizsgálat(ok)
alapja a minıségügyi dokumentumok
összevetése a kritériummal/kritériumokkal;
teljesítmény felülvizsgálat: a vizsgálat(ok)
alapja a minıségügyi dokumentumok
összevetése a gyakorlattal.
4.3 ábra. A felülvizsgálat szakaszai
Az MSZ EN ISO 19011:2012 Útmutató irányítási rendszerek auditálásához címő
szabvány nem követelmény, hanem útmutató a szervezet kockázatkezelési folyamatához, az
auditprogram irányításához, az irányítási rendszer auditjának tervezéséhez és végrehajtásához,
az auditor, auditcsoport felkészüléséhez, értékeléséhez. Felhasználási területe széleskörő,
rugalmas, mindenféle irányítási rendszer esetén belsı és külsı auditálásnál alkalmazható.
Lehetıséget ad az eltérésre a „szervezet irányítási rendszerének méretétıl, a szervezet
fejlettségétıl, jellegétıl, bonyolultságától, az auditok céljaitól, területétıl függıen”.
A szabvány 7 fejezetet és két mellékletet tartalmaz. A 4. fejezet az auditálás alapelveit
fogalmazza meg, melyek a következık: tisztességes magatartás, tárgyilagos, tényeket közlı
beszámolás, megfelelı szakmai gondosság, bizalmasság, függetlenség és a bizonyítékon
alapuló megközelítés. Az 5. fejezet az auditprogram irányításával foglalkozik. A 6. fejezet az
audit végrehajtásának lépéseire példát mutat be, míg a 7. fejezet az auditorok felkészültsége és
értékelése területén ad útmutatást.
46

4.3 Tanúsítás, akkreditálás
4.3.1 Tanúsítással kapcsolatos alapfogalmak
Tanúsítás: „olyan eljárás, amellyel egy független fél írásban igazolja, hogy egy termék, egy
folyamat vagy egy szolgáltatás megfelel az elıírt követelményeknek”.
Szállítói nyilatkozat: „olyan eljárás, amellyel a szállító írásban igazolja, hogy egy termék,
egy folyamat vagy egy szolgáltatás megfelel az elıírt követelményeknek”.
A megfelelıség azt jelenti, hogy a termék, az eljárás vagy a szolgáltatás által a vevı minden
elvárható követelménye teljesül a technika mindenkori szintjén. A megfelelıség tanúsítását
irányító szervezet a tanúsító szervezet.
Megfelelıségi tanúsítvány: „a tanúsítási rendszer szabályai szerint kibocsátott dokumentum,
amely azt igazolja, hogy ésszerő megalapozottsággal elvárható, hogy a szabályszerően
azonosított termék, folyamat vagy szolgáltatás megfelel bizonyos szabványnak vagy egyéb
normatív dokumentumnak”. [1]
Az „ésszerő megalapozottsággal elvárható” azt jelenti, hogy nem lehet teljes bizonyossággal
nyilatkozni a termék megfelelıségérıl.
A terméktanúsító szervezetek nemzeti szinten dolgoznak. Az irányítási rendszert tanúsító
szervezetek a MIR, KIR, MEBIR, IBIR megfelelıségét igazolják a felülvizsgálatok alapján.
A minıségirányítási rendszert tanúsító szervezetek lehetnek több országban bejegyzett vagy
nemzeti szinten dolgozó szervezetek. A személyzet tanúsító szervezetek pl. hegesztık,
anyagvizsgálók vagy a vállalatok minıségügyi rendszerét felülvizsgáló auditorok
alkalmasságát tanúsítják.
A megfelelıségi nyilatkozat során a gyártó, a szállító saját felelısségére nyilatkozik a
megfelelıségrıl. A megfelelıségi tanúsítvány olyan dokumentum, mely a megfelelıség
tanúsítását igazolja.
Az alkalmassági tanúsítvány dokumentum, melyet a tanúsítási rendszer szabályai szerint
bocsátanak ki és amely igazolja, hogy a megnevezett személy alkalmas bizonyos szolgáltatás
elvégzésére. A tanúsító szervezet iránti bizalmat fokozza a szervezetek akkreditálása,
valamint bizonyos tanúsítások igénylésénél kizárólag akkreditált tanúsító tanúsítását fogadják
el (pl. pályázatok, jogszabályi kötelezettségő rendszerek). Alapvetı követelmény a
tanúsítással szemben, hogy független, pártatlan és önkéntes legyen, a munkában minden
érintett fél részt vehessen.
4.3.2 Akkreditálással kapcsolatos alapfogalmak
Akkreditálás: „olyan eljárás, amellyel egy meghatározott nemzeti akkreditáló szervezet
hivatalosan elismeri és igazolja, hogy egy szerv vagy egy személy alkalmas meghatározott
megfelelıségértékelési feladatok elvégzésére”.
Az akkreditálás hivatalos elismerése annak, hogy bizonyos tevékenység elvégzésére egy
szervezet (személy) felkészült. Az akkreditálási rendszert az akkreditáló szerv irányítja,
mőködteti és igazolja. Az EU-ban a nemzeti akkreditáló szervek végzik e munkát (cél:
minden országban egy szerv).
4.3.3 Az akkreditálás területei, alapelvei
Az akkreditálási tevékenység területei: vizsgálólaboratóriumok; mintavevı szervezetek;
kalibrálólaboratóriumok; jártassági vizsgálatot végzı szervezetek; terméktanúsító
szervezetek; irányítási rendszereket tanúsító szervezetek; személyzettanúsító szervezetek;
47

ellenırzı szervezetek (hatóságok kivételével); referenciaanyag-gyártó szervezetek;
környezetvédelmi vezetési és hitelesítési rendszert (EMAS) hitelesítı szervezetek és
természetes személyeket tanúsító szervezetek. (4.4 ábra).
Akkreditáló testület (ISO/IEC 17011) akkreditál megfelelıség-értékelést végzı testületeket.
Az akkreditálás területei
A megfelelıségértékelés szabványai
Vizsgáló- és kalibráló laboratóriumok ISO/IEC 17025
Ellenırzı testületek ISO/IEC 17020
Tanúsító testületek: Terméktanúsítók
Irányítási rendszert tanúsítók
Személyeket tanúsítók
(ISO/IEC Guide 65)
(ISO/IEC 17021)
(ISO/IEC 17024)
4.4 ábra. Az akkreditálás területei és a megfelelıségértékelés szabványai
A nemzeti akkreditálási rendszer alapelvei a közérdek képviselete, a nyilvánosság, a
függetlenség és a közigazgatási szervek részvételének biztosítása.
Magyarországon az akkreditálással kapcsolatos jogi szabályozást a 2005. évi LXXVIII.
törvény az akkreditálásról tartalmazza. A NAT – Nemzeti Akkreditáló Testület,
köztestületként mőködik (nonprofit szervezet). Kizárólag ez a testület végzi Magyarországon
az akkreditálási feladatokat. Az akkreditálási követelményeket és a végrehajtásának
szabályozását nemzetközi szabványsorozat, a nemzetközi és az európai akkreditálási
szervezetek útmutatói valamint a NAT által kiadott szakma-specifikus követelmények
tartalmazzák. Számos figyelemre méltó információ található ezzel kapcsolatban a NAT
honlapján.
Az akkreditálási eljárás
Az akkreditáló szerv minısítık bevonásával értékeli a tanúsítók minıségügyi dokumentumait.
A dokumentumok felülvizsgálata után helyszíni szemle következik, az akkreditáló szerv a
minısítık véleménye alapján dönt arról, hogy a kérelmezı a pontosan meghatározott
laboratóriumi, tanúsítási vagy ellenırzési tevékenységre felkészült-e. Az akkreditálási okiratot
csak meghatározott idıtartamra adják ki, ezen idın belül is a folyamatos minıségi munka
érdekében rendszeres felülvizsgálatot tartanak. Az akkreditált szervezetnek kérelmezni kell az
okirat megújítását.
Az akkreditálás jelentısége a piac által szabályozott területen a döntı, de a bizalom erısítése
érdekében a jogilag szabályozott területen mőködı notifikált testületek akkreditálása egyre
nagyobb jelentıségő (2.1.2 fejezet).
Nemzetközi szinten az akkreditálással foglalkozó szervezetek szakmai ’egyesületet’ hoztak
létre, melynek legfıbb célja az akkreditálási tevékenység kölcsönös elismerése, a vizsgálati
eredmények nemzetközi elfogadása valamint a fejlesztési lehetıségek összehangolása. Ilyen a
Nemzetközi Akkreditálási Együttmőködés (ILAC), a Nemzetközi Akkreditálási Fórum
(IAF). Céljuk a kölcsönös elismerési rendszer kialakítása, a tanúsítványok nemzetközi szintő
elismerésének kialakítása. Regionális szinten mőködik az Európai Akkreditálási
Együttmőködés (EA) melynek célja a tagországok közötti kölcsönös elismerés megteremtése,
harmonizálása, a tanúsítványok európai szintő elismerése és így az egységes belsı piac
biztosítása, fejlesztése.
48

5. Teljeskörő minıségmenedzsment (TQM)
5.1 A TQM értelmezése és elemei
A TQM menedzsment-módszer (vezetési, irányítási rendszer), melynek célja a hosszú távú
üzleti siker és a vevıi elégedettség. A minıségre vonatkozó tevékenységeket,
követelményeket a mőködésbe építi be, mégpedig a teljes szervezet minden szintjén
összehangoltan. A minıség a mindennapi munka természetes részévé válik. Ehhez a szervezet
minden részlegének aktív együttmőködése nélkülözhetetlen. A vezetık és a munkatársak
elkötelezettek, folyamatosan törekednek teljesítményük javítására és a hibák megelızésére. A
vezetés gondot fordít a dolgozók jó közérzetére, oktatására, karrier lehetıségeik támogatására.
Nem fél a felelısséget és hatásköröket átadni a megfelelı szintre.
Vagyis a TQM vezetési filozófia is a hozzá tartozó stratégiával és a megvalósításhoz
szükséges technikákkal. Célja olyan folyamat létrehozása, mely a szervezet minden területén
hatással van a teljes termelı vagy szolgáltató folyamat minıségére (az emberi munka
minıségére is) és a minıség javítására is.
Minden cég függ a vevıitıl, ezért meg kell ismernie és értenie a vevık jelenlegi és jövıbeli
várható igényeit, sıt törekedni kell az igények túlteljesítésére is. A vezetık határozzák meg a
szervezet rendeltetését, mőködésének irányait, belsı környezetét. A vezetık kötelessége a
beosztottakat bevonni a szervezet céljainak elérésére irányuló erıfeszítésekbe. Az erıforrások
és a tevékenységek folyamatba rendezésével a tevékenységek átláthatóbbá válnak és a kívánt
eredmények hatékonyabban érhetık el. A meghatározott cél elérésére irányuló, egymással
összefüggı folyamatok teljes rendszerének azonosítása, megértése és irányítása javítja a
vállalat általános mőködésminıségét, hatékonyságát és hatásfokát. Fontos, hogy a vállalat
minden folyamata minıségközpontú legyen. A projektek, egységek vezetıi hangsúlyozzák ki
a termék minıség színvonalának és a hibák elkerülésének fontosságát, mutassanak ebben
példát. Lényeges a hibák mielıbbi felismerése és megelızése, a tervezés szintjén sokkal
olcsóbb a hibát elkerülni, mint a termelés folyamatában. Ezért kiemelt jelentıségő a minıség
tervezése és a tervezés minısége. A kis lépésekben történı javításnak és az áttörésszerő
jobbítás folyamatosságának minden vállalat állandó céljai között van a helye. A folyamatos
javítás a cég mőködésének legyen szerves része, projektszinten is. Törekedni kell minden
probléma elhárítására annak lehetséges keletkezési helyén. A szervezetek
eredményességének meghatározó eleme az emberi erıforrás. A munkatársak bevonása
teszi lehetıvé a tudás és szakértelem felhasználását a célok elérése érdekében. Ezért az
oktatás, betanítás, tudásfejlesztés, az egyéni fejlıdés lehetıségeinek megteremtése (tanuló
vállalat, tudásmenedzsment) stratégiai fontosságú. A hatékony döntések alapja a tényeken
alapuló, elemzett adatok és információk összessége. Ezek különbözı eredetőek lehetnek:
vevıktıl, szállítóktól, munkatársaktól eredıek, a projektek mőködésének minısége,
benchmarking, stb. A vállalatnak törekednie kell a partneri viszony kialakítására a
szervezeten belül és azon kívül is. A dolgozók megelégedettsége, motiválása, a jó
munkahelyi légkör az elvek elfogadását és közremőködésük megnyerését alapozza meg. A
külsı társak, beszállítók, alvállalkozók, tanácsadók a partneri kapcsolatban stratégiai
szövetségest jelentenek.
A TQM „10 alapelvét” ötvözı rövid megfogalmazás szerint a „TQM vezetési filozófia,
irányítási-vezetési modell, amely a vevıi igényekre épített totális menedzsment környezető és
elkötelezettségő, valamint minıségközpontú és csoportmunkán alapuló szervezet-vezetési
szemléletet valósít meg” [1].
A TQM jellemzıit rendszerezve juthatunk el egy olyan modellhez, mely a megvalósításban
nyújthat segítséget.
49

Az 5.1. ábrán látható, hogy a teljes körő minıség menedzselése elvekbıl és kiegészítı, segítı
elemekbıl összetevıdı folyamat, melyben az emberi szaktudás a teammunkában végzett
folyamatos folyamatfejlesztéssel viszi sikerre a vevıközpontú vállalatot.
A fı elemek:
5.1 ábra TQM modell
• Vevıközpontúság: értelmében mindenki vevı. Meg kell ismerni a belsı és külsı vevık
igényeit, azt elemezni szükséges, e szerint kell eljárni és a folyamatokat megvalósítani.
• Folyamatközpontú szemlélet: a minıségirányítás szemléletmódja, melynek során a
folyamat bemenete és kimenete között értéktöbblet keletkezik. A folyamatmenedzselés a
fıfolyamatok meghatározását, a folyamatgazda kijelölését, a folyamat meghatározását,
annak mérését, szabályozását, a képesség javítását és a hatékonyság optimalizálását
foglalja magába.
• Folyamatok fejlesztése: a munkafolyamat sok kis lépés (elem) sorozata (olyan, mint egy
lánc). Minden lépést figyelni kell a folyamat megbízhatósága érdekében (a lánc is annyira
szilárd, mint a leggyengébb láncszeme). Ez folyamatos odafigyeléssel és
javítással/fejlesztéssel érhetı el. Amennyiben a folyamatos javítás/fejlesztés nem hozza
meg a kívánt eredményt, akkor a folyamatot újra kell tervezni.
• Teljes elkötelezettség: a példamutató felsı vezetés igyekszik megnyerni valamennyi
munkatárs aktív közremőködését. A döntés joga a felelısséggel a végrehajtás szintjére
kerül. Partneri kapcsolat a szállítókkal és a különbözı szinten dolgozók között is. A felsı
vezetés elkötelezett.
Kiegészítı, segítı elemek:
• Vezetés: a vezetık megfogalmazzák a vállalat jövıképét, misszióját, céljait, kialakítják a
stratégiát és példamutatással, szakértelemmel, emberi magatartásukkal segítik a
megvalósítást, mint oktatók, segítık.
• Oktatás és képzés: el kell érni, hogy minden munkatárs pontosan tudja, ismerje, hogy mit,
miért és hogyan tesz.
• Ehhez információkra van szükségük, ezt biztosítja az oktatás, képzés (a küldetés, a
jövıkép, a cél, a stratégia ismerete azért szükséges, hogy a szervezet valamennyi
munkatársa tudja, hogy milyen lesz várhatóan a vállalat a jövıben, hogyan lehet
oda eljutni; érezzék, mennyire fontos az ı munkájuk ebben a folyamatban;
egyszóval tudjanak lelkesedni a kitőzött célokért).
• Az oktatások alkalmával sajátítják el azokat a készségeket, melyek a javítási,
probléma megoldási feladatokhoz szükségesek (team-munka).
• Az oktatás biztosítja, hogy a vállalat különbözı szintjein dolgozók egy közös
nyelvet beszéljenek.
• A statisztikai gondolkodásmód kialakítása is szükséges a feladatok megoldásához.
• Kommunikáció: a különbözı szervezetek más és más módon, de olyan rendszert kell,
hogy kiépítsenek, amelyben az információ akadálytalanul tud áramolni. A fejlett technika
alkalmazása sem nélkülözheti a személyes kapcsolatokat.
• Támogató, kiegészítı elemek (struktúra): a TQM kialakításának a kezdeti szakaszában
különösen hasznos a külsı tanácsadók és oktatók igénybevétele és részvétele. Ugyanilyen
50

jelentıséggel bír a belsı támogató személyzet is (pl. Minıségirányítási Tanács). Feladatuk
a felsı vezetés segítése.
• Jutalmazás, elismerés: mind a team-munka, mind az egyéni teljesítmény elismerése és
jutalmazása fontos. Az erkölcsi, anyagi megbecsülés, az érvényesülés, elıléptetés, szociális
juttatás, stb. javítja az elkötelezett dolgozók közérzetét, értelmét látják munkájuknak,
ugyanakkor példát adhat a kevésbé lelkes munkatársaknak, hogy itt érdemes a
követelményeknek megfelelıen dolgozni.
• Mérés: az egyik legfontosabb kiegészítı elem. A vezetık csak az objektív mérési
eredmények alapján tudják meghozni döntéseiket, azok eredményességérıl is csak a
mérési eredmények adnak pontos felvilágosítást, s ez a korrigálás alapfeltétele. Mérni kell
a vevıi megelégedettséget, a gazdasági mutatók, valamint a költségek (hiba) alakulását.
Mindezekkel alapvetı célunk a hibák megelızése.
A megvalósítás technikákat és módszereket igényel, melyek egy részét a jegyzet 6. fejezete
mutatja be röviden.
5.2 A TQM megvalósításának lépései
A TQM megvalósítása három fı és több részlépésre terjed ki:
A TQM környezetének kialakítása
• Felsı vezetık bevonása és a felsı vezetık elkötelezettségének elnyerése.
• A folyamatokat irányító munkatársak kinevezése.
• A folyamatstruktúrák meghatározása.
• Stratégiai tervezés, minıség-diagnózis.
• Csoportmunka szervezése.
• TQM megvalósítási terv készítése.
A folyamatirányítás bevezetése
• Folyamattervezés, -elemzés, -fejlesztés kezdeményezése.
• Emberi erıforrások fejlesztése.
• Képzés, ösztönzés, rotációs munka (munkafeladatok cseréje).
• Csoportmunka végzése.
• Döntési és vevıi folyamatok elemzése és fejlesztése, idıszakos vizsgálat.
• Végfolyamatok javítása (vevıi kapcsolatok).
• A TQM elért eredményeinek fenntartása, idıszakos átvizsgálás.
A megvalósítási folyamat eredményei
• A MIR (kiépítése – tanúsítvány) folyamatos fejlesztése. Diagnosztikai önértékelés.
• Önértékelés (pl. a kiválósági modell kritériumai alapján), késıbb a minıségdíj
megpályázása.
A megvalósítás három szinten zajlik.
A felsı vezetık az irányt kijelölik, kialakítják a jövıképet, erıforrást és támogatást adnak,
eltávolítják az akadályokat a minıségi munka útjából és értékelik a fejlıdést.
A középvezetık irányító csapata a tényleges folyamatirányítást végzi, azonosítja a javítási
célokat és segíti a folyamatjavító csapato(ka)t.
A szakemberekbıl álló folyamatjavító csapat a munkatársakat bevonva az érdemi munkát
végzi, feladata a speciális folyamatproblémák megoldása, az eredmények dokumentálása, az
eredményeket az érdekeltekkel megosztja.
51

Önértékelés
5.3 Önértékelés, kiválósági díj
Az önértékelés egy szervezet tevékenységeinek és eredményeinek átfogó és módszeres
átvizsgálása annak érdekében, hogy átfogó képet kapjanak a szervezet mőködésérıl és az
irányítási rendszer érettségének fokáról. Elvégezhetı a külsı és belsı felülvizsgálat során is,
hiszen az önértékelés eredményei értékes bemenı adatok lehetnek a vezetıségi
átvizsgálásokhoz, azonban nem helyettesíti a belsı auditot, vezetıségi átvizsgálást.
Megjegyzés:
Emlékeztetı: „Az önértékelésektıl eltérıen, az auditokat annak meghatározására használják fel, hogy a
minıségirányítási rendszer követelmények milyen mértékben teljesültek. Az audit eredményeket a
minıségirányítási rendszer értékelésére, és a fejlesztési lehetıségek azonosítására használják fel” [26].
A módszer segíthet a fejlesztési és/vagy innovációs területek azonosításában. Az önértékelés
eredménye megmutatja az erısségeket és gyengeségeket, a szervezet érettségi szintjét, és ha
megismétlik, a szervezet fejlıdését, elısegítve a fejlesztési irány és cél kijelölését és a
fejlesztési területek rangsorolását. Az önértékelés egy lehetséges tanulási módszer is.
Az önértékelést alkalmazni lehet nem csak az egész szervezetre/rendszerre, hanem egyes
folyamatokra vagy a szervezet/rendszer egy-egy részére is.
A megvalósításhoz számos modell használható, ezek egyike pl. az MSZ EN ISO 9004:2010
szabvány „A” mellékletében bemutatott öt értékelési szintet meghatározó modell, ahol az öt
érettségi szint: kezdı, proaktív, rugalmas, progresszív, sikeres. A modell táblázatban mutatja
be az összefüggéseket a fı elemek és az érettségi szintek között. Az önértékelés 9 fı eleme
követi az MSZ EN ISO 9001 szabvány felépítését és a követelményekkel összefüggésben
fogalmazza meg a kérdéseket.
• „Irányítás: Mi az irányítás középpontja? Milyen a vezetési megközelítés?
• Stratégia és politika: Hogyan döntenek arról, hogy mi a fontos?
• Erıforrások: Mire van szükség a célok eléréséhez?
• Folyamatok: Hogyan szervezik a tevékenységeket?
• Figyelemmel kísérés és mérés: Hogyan érik el az eredményeket? Hogyan kísérik
figyelemmel az eredményeket?
• Fejlesztés, innováció és tanulás: Hogyan döntenek a fejlesztések sorrendjérıl? Hogyan
fordul elı a tanulás?” [26]
Kíválósági díjak
A versenyképesség növelése minden országban össztársadalmi ügy, ennek megfelelıen az
állami vezetés és a társadalom is segíti a gazdaság szereplıinek minıségfejlesztési
törekvéseit. Ezért a minıségügyben kiemelkedı eredmények elismerésére a világ számos
országában alapítottak nemzeti minıségdíjat.
A nemzeti minıségdíjak, közöttük a magyar Nemzeti Minıségi Díj létrehozásának
alapgondolata az, hogy a piaci verseny egyik legfontosabb tényezıje az ügyfél elégedettsége,
amelynek feltétele a tágabban értelmezett minıség, vagyis nem csak a termékek, hanem a
vállalat mőködésének minısége. A minıségi díjak vizsgálják a vezetést, a menedzsment
módszereit, a dolgozók szerepét és véleményét, a minıségre irányuló belsı stratégiát, a
gazdaságra és a társadalomra gyakorolt pozitív hatásokat, valamint a vásárlók elégedettségét.
Megjegyzés:
Dr. Edward Deming 1950 és 1952 között Japánban elıadásokat, szemináriumokat tartott. Tiszteletdíjait és a
könyvének megjelentetésébıl kapott honoráriumát felajánlotta a minıségszabályozási tevékenységek
52

támogatására. A JUSE (Japán Tudósok és Mérnökök Szövetsége) vezetıjének javaslatára ebbıl az összegbıl
Deming tiszteletére díjat alapítottak (Deming Díj, Deming Alkalmazási-díj).
Az Amerikai Egyesült Államokban a minıségfejlesztés ösztönzésére 1987-ben a Kongresszus létrehozta a
Nemzeti Minıségi Díjat, a Malcolm Baldrige díjat. A díj névadója az USA egykori gazdasági minisztere.
A nemzeti minıség díjak alapja az önértékelés. A minıségi díjak elnyerésére való felkészülés
lehetıvé teszi a vállalatok önértékelését, eredményeik összehasonlítását a versenytársak
eredményeivel, a korszerő minıségirányítás módszereinek megismerését és alkalmazását, a
vállalat erısségeinek és gyengeségeinek feltárását, a vevık elégedettségének felmérését és a
fejlesztendı területek kijelölését.
Az önértékelési rendszer tehát nem csak egy díj megnyerését jelenti, hanem sokkal fontosabb,
hogy elindítja a folyamatos teljesítmény mérésének azt a mechanizmusát, amely a
versenyképességet növeli.
Kiválóság Díj
A Minıségvezetık Európai Fóruma 1992-ben az Európa Bizottság és az Európai
Minıségügyi Szervezet (EOQ) támogatásával hozta létre a nyugat-európai, TQM
bevezetésében legkiválóbb vállalatok elismerésére az Európai Minıség Díjat, (jelenleg "üzleti
kiválóság" díj). Az EFQM, az Európai Alapítvány a Minıségmenedzsmentért, a pályázat
szervezıje. A pályázók 9 területen adnak számot eredményeikrıl (5.2 ábra).
Az EFQM célja:
5.2 ábra EFQM modell [32]
• támogatni és bíztatni a vállalatokat, hogy tevékenységeik javításával növelhetı legyen
a vevıi és dolgozói elégedettség, amely befolyással van az üzleti eredményre is,
• segítséget nyújtani az európai szervezetek vezetıinek a TQM hatékony bevezetésében,
melynek döntı szerepe lehet egy globális versenyelıny kivívásában.
Az adottságok (50% pontszám) értékelése során azt mutatják be, hogy mit tesz a szervezet a
siker, eredményesség érdekében (vezetés, dolgozók irányítása, stratégiaalakítás és –
megvalósítás, folyamatok mőködtetése és erıforrások rendelkezésre állása, fejlesztése
szempontjából). Az eredmények oldalon (50% pontszám) azt értékelik, hogy az adottságok
fejlesztése, kihasználása során az üzleti eredmények (kulcseredmények) és vevıi, dolgozói
reakciók területén milyen fejlıdést ért el a szervezet.
Az EFQM modell az üzleti kiválóság értékelésére, szervezetek összehasonlítására alkalmas. A
valós üzleti eredmények, társadalmi szerepvállalás is az összevetés része.
53

6. A minıségjavítás és a minıségfejlesztés
eszközei és módszerei
Minıségtechnikák: azok az egyszerő, általában különleges elméleti és matematikai
elıismereteket nem igénylı számszerősített adatokat használó, vagy intuitív megoldásokat
alkalmazó egyénileg vagy csoportosan mővelhetı eszközök, amelyek szemléletesen jelenítik
meg, azonosítják, bontják részeire, értékelik a folyamatokat, problémákat.
Egyes technikák célja az adatok bemutatása, a problémák felismerése és megoldása, (ezért
problémamegoldó módszereknek is szokás ezeket a technikákat nevezni).
PROBLÉMA szó értelmezése
negatív = hiba
pozitív = egy cél kitőzése
Az alkalmazás várható eredménye:
• a hibák korai felismerése, ismétlıdések megakadályozása,
• a hibák keletkezésének megelızése,
• a folyamatok szabályozottságának fenntartása,
• a jelenségek bemutatása, összefüggések és trendek megállapítására, a vezetık és
dolgozók egyértelmő, szemléletes tájékoztatására.
A problémamegoldásra alkalmazott technikák:
• deduktív, okkeresı, kauzális (pl. ok-okozati diagram, fa-diagram, relációdiagram),
• induktív, intuitív, ötletgeneráló (pl. csoportos szellemi technikák, brainstorming).
6.1 A minıségszabályozás stratégiái
A gyártási folyamat szabályozásának megvalósításához rendelkezni kell hatékony
minıségszabályozó rendszerrel, minıségszabályozó stratégiákkal és a megvalósítást segítı
(taktikai) módszerekkel.
A vállaltok piaci szereplését a termék minıségi szintjét elemezve három jól elkülöníthetı
csoportba sorolhatjuk a stratégiákat (Jurán-trilógia).
• Minıségtartó stratégia: a termék vagy a technológia versenyképes, az elérni kívánt
piaci terület minıségi szintjének megfelel, ott biztos pozíciót váltott ki magának. Ekkor a
piaci helyzet megtartása, a konkurenciaharcban a fennmaradás is aktív közremőködést,
minıségszabályozó stratégiát igényel, azaz dinamikus minıségszint tartást.
A vevı és a gyártó is elégedett a termékkel. A szabályozás ekkor is fontos feladat, mert a jól
mőködı rendszerben is felléphetnek a minıséget jelentısen befolyásoló szisztematikus hibák.
Ezek elıfordulási valószínősége eltérı lehet, de felismerésük és hatásuk vizsgálata,
kiküszöbölésük tudja csak a kívánt minıségő termék elıállítását biztosítani.
A stratégia: az elért minıségszint dinamikus fenntartása.
A minıségtartó stratégia során további tartalékok is feltárhatók, ezek a minıségszint emelését
eredményezhetik. Taktika: a minıség „karbantartása”.
• Minıségjavító stratégia: a termék vagy technológia a kívánt minıségszint elérésének
lehetıségét magában hordozza, de a versenyképes szintet még nem éri el. Megfelelı
stratégiával erre lehetıség nyílik.
A vevı elégedett a termékkel, de a gyártó tudja, hogy ennél jobbat is elı tudna állítani. A
tartalékok anyagi, szellemi, módszerbeli változtatásokkal feltárhatók. Tehát akkor
eredményes, ha a rendszerben még van minıségtartalék.
54

A stratégia: a meglévı és a gazdaságosan elérhetı maximális minıségteljesítmény közötti
különbség felderítése, majd csökkentése és megszőntetése.
Taktikai elemei a gyártás-elıkészítés és a gyártás eszközei: hibatérképek felvétele, ok-okozati
tényezık vizsgálata, ABC hibaelemzés, selejt- és veszteséganalízis, a minıségre vonatkozó
adatok győjtése, rendszerezése, elemzése, feldolgozása stb.
• Minıségfejlesztı stratégia: a piacra kerülı termék minısége a versenyképes, jól
értékesíthetı, a fogyasztók által igényelt szint alatt marad, vagyis a gyártmány elavult,
korszerőtlen, a technológia elmaradott, a fejlıdés lehetıségére nincsenek meg a feltételek.
Akkor alkalmazzuk, amikor a termékkel, annak minıségével sem a vevı sem a termék
elıállítója nincs megelégedve, vagy rendkívüli eset következett be.
A fejlesztés irányának eldöntése megkívánja a minıségszint elemzést:
• egyrészrıl a „külsı” minıségi kritériumok, igények megfogalmazása,
• másrészrıl a lehetséges fejlesztési irányok számbavétele,
• a meglévı konstrukció és gyártási folyamat felmérése.
A három stratégia közül ez a legnehezebb, a legtöbb változtatást igénylı. Megvalósítására
legalkalmasabbak a komplex módszerek, technikák: Juhar, Kesselring, KIPA módszer.
A nehézségek (anyagi, szellemi) ellenére érdemes ezt a stratégiát szükség esetén alkalmazni,
mert a sikeres minıségfejlesztési munka hosszú távú piaci érvényesülést, pozíciójavulást
eredményezhet.
A minıségi célokat a marketing, a gyártás-elıkészítés és a termelés közben valósítjuk meg.
Lépései:
• alapanyagok, alkatrészek, idegenáru stb., gépek, szerszámok, készülékek, eszközök,
mőszerek minıségelemzése és a technológiai háttér biztosítása,
• a humán erıforrások biztosítása,
• módszerek és elıírások kidolgozása.
Összefoglalva: a minıség megvalósításának folyamata a hagyományos minıségellenırzéshez
képest a gyártás minden feltételére kiterjed. Azokat a minıségi követelmények szempontjából
elemzi és azt vizsgálja, hogy az egyes területek minıségszintje lehetıvé teszi-e a kívánt, piaci
igényeknek megfelelı minıségő termék elıállítását.
A dinamikus minıségtartó szabályozási állapot elérése a minıségszabályozási tevékenység
célja!
6.2 A hét „régi eszköz”
A 7 régi eszköz az ipari statisztika és a kreativitástechnika grafikus eszközeire támaszkodó
néhány céltudatosan és jól kiválasztott módszere.
1. Folyamat ábrázolása (folyamatábra) Mit csinálunk?
2. Adatgyőjtés (adatgyőjtı kártya) Milyen gyakran tesszük ezt?
3. Hisztogram Milyen azok eloszlása?
4. Pareto-elemzés Melyek a nagy problémák?
5. Ok-okozati elemzés Mi idézi elı a problémát?
6. Korreláció elemzés Milyen a tényezık közötti összefüggés?
7. Szabályozó kártya Idıben hogyan alakul a folyamat?
Megjegyzés: Az adatgyőjtés során a minıség számszerősíthetı szintjeire kérdezünk rá.
A 7 régi eszköz a minıségjavítási, minıségszabályozási tevékenységhez nyújt hathatós
segítséget. A minıségjavítás az egész vállalatra kiterjedı minıségjavítást jelent. Ez
55

folyamatos tevékenység, amely minden részlegét érinti a szervezetnek, és amelyben minden
egyes munkatárs részt vesz. A kreatív alkotás folyamatának fıbb lépései átvezetnek a
problémamegoldás tudatos módszereinek területére. Ezen módszerek ismerete nem csak a
minıségügyi szakemberek részére elengedhetetlen, mivel mindennapi munkájukban
alkalmazniuk kell annak érdekében, hogy a feladataikat hatékonyabban tudják elvégezni.
6.2.1 Problémamegoldás a 7 régi eszköz segítségével
A minıségügyi problémák megoldása során az eszközöket, eljárásokat és módszereket
értelemszerően, a feladathoz illıen alkalmazzuk, figyelembe véve a tárgyi és személyi
feltételeket. A problémamegoldás mindig hatékonyabb és eredményesebb, ha a
munkatársakkal együtt végezzük. A problémamegoldás lépéseinek ajánlott sorrendje:
1) A probléma meghatározása
Az elemezni kívánt probléma pontos megfogalmazása. Sok probléma esetén a legfontosabb
kiválasztása. (Adott esetben érdemes megkérdezni: Egyáltalán van probléma?).
2) Adatgyőjtés
Fontos, hogy megfelelı mennyiségő és minıségő adat álljon rendelkezésre.
3) Adatelemzés
Az összegyőjtött adatokat csoportosítani kell, hogy megfelelı formában álljanak
rendelkezésre. Kimutatások, gráfok, diagramok készítése elınyösebb.
4) Ok-okozat elemzése
A probléma okainak megállapítása és elemzése ok-okozati diagram segítségével. Cél a valódi
(legfontosabb, „a probléma gyökerének”) okok feltárása és az összefüggések ábrázolása.
5) Megoldási javaslat tervezése, bevezetése
A probléma megoldására intézkedési terv kidolgozása. Erre alkalmas pl. az 5W+2H módszer.
A kérdések megválaszolásával meghatározható a megoldás.
Meg kell gyızıdni arról, hogy a megoldási javaslattal elérhetı-e a kívánt eredmény. Ez
ismételt adatgyőjtést és adatfeldolgozást igényel.
6) Az eredmények ellenırzése és értékelése
Ez történhet pl. szabályozó kártyán. Ha nem értük el a kívánt eredményt, akkor az egész
probléma megoldási folyamatot újra kell kezdeni egészen addig, amíg a célt el nem érjük.
7) Rögzítés elıírásokban
A probléma megismétlıdésének megakadályozása érdekében a javító intézkedést a
folyamatba be kell építeni, standardizálni.
6.1 ábra. 7 eszköz és a PDCA-elv kapcsolata a problémamegoldás folyamatában
A problémamegoldás egy hasonló, „8 D módszer” (az autóipari beszállítóktól elvárt az
alkalmazása) néven ismert eljárásának rövid leírását az 6. sz. melléklet tartalmazza. Ez
annyiban különbözik a fenti, 7 lépéses problémamegoldási technikától, hogy a probléma
felismerését, a valódi okok megtalálását egy azonnali „elszigetelési” lépés, azaz egy gyors,
ideiglenes elhárítás követi. A problémát kiváltó ok tartós megszüntetése, késıbbi
elıfordulásának megelızése csak ezután következik. Különbség még, hogy az egyes
56

lépésekre idıbeli korlátokat határoznak meg, valamint a két fél (vevı - szállító)
kommunikációja.
P (Plan)
Tervezés
D (Do)
Cselekvés
C (Check)
Ellenırzés
A (Act)
Beavatkozás
A problémamegoldás lépései Eszközök, módszerek
Ishikawa-diagram, Brainstorming és
1. A probléma meghatározása rokontechnikái, Pareto-elemzés
KJ-S módszer
Adatgyőjtı lap, 5W+1H, Vonalkázásos
2. Adatgyőjtés
gyakoriság-diagram, Hisztogram, Paretoelemzés,
Ellenırzı kártyák
Hisztogram, Pareto-diagram, Korrelációdiagram,
Regresszió, Gráfok
3. Adatelemzés
4. Ok-okozat elemzése Ishikawa-diagram
5. Megoldási javaslat Következtetés, javaslat, várható eredmény,
tervezése, bevezetése 5W+1H, Elıterjesztés
Adatgyőjtı lap, Hisztogram,
6. Eredmények felmérése,
Pareto-elemzés, KJ-S módszer,
értékelése
Szabályozó kártyák
7. Rögzítés elıírásokban
Dokumentálás,
Gyártási, technológiai
utasítás
6.2 ábra. A problémamegoldás lépései és a módszerek közötti kapcsolat
Statisztikai gondolkodás szükségessége
A statisztikai gondolkodás fontos, mert:
• az ingadozás minden folyamatban jelen van,
• az összes munka egymással összekapcsolt folyamatok sorozata a vevı-szolgáltató
kapcsolatokkal együtt,
• az ingadozás csökkentése javítja a minıséget,
• véletlen okok – sajátos okok,
• közös okok – speciális okok (SPC, kísérlettervezés, robusztus tervezés, stb.).
Statisztika: sokaság állapotának a véletlenszerően vett minta alapján való megítélése.
Sokaság: az a folyamat vagy tétel, amelyre nézve az intézkedéseket tesszük.
A sokaság és a véletlenszerően vett minta nagysága:
• ha a sokaság terjedelme korlátlan → korlátlan sokaság;
• ha a sokaság terjedelme korlátozott → korlátozott sokaság.
Minta: legyen reprezentatív, azaz statisztikai értelemben olyan az összetétele, mint az
alapsokaságnak, vagyis azokkal a statisztikai jellemzıkkel rendelkezik.
A mintavétel módszerének megválasztása:
• sokaság homogén → minta véletlenszerő kiválasztása;
• sokaság inhomogén → homogén csoportokat képezve véletlenszerő minta.
6.2.2 Folyamatábra (1. eszköz)
A folyamat ábrázolása többféle módon lehetséges (jelölésekkel, szövegesen, táblázatban).
Az folyamatábra jelentısége, hogy egységes ábrajeleket alkalmaz (6.3 ábra), így mindenki
számára könnyen érthetı, átlátható bármilyen folyamat, valamint a megváltozott folyamat
egyszerően módosítható.
57

A folyamatábrával leírható egy jövıbeli (a gyakorlatban még nem létezı) folyamat csakúgy,
mint egy jelenlegi (meglévı) folyamat. Alkalmazása segítséget nyújt a folyamatok
átláthatóságában, azaz fény derülhet felesleges, vagy éppen hiányzó részekre.
6.3 ábra. Folyamatábra jelölések
Folyamatábra szerkesztésének lépései:
1. lépésben meg kell határozni pontosan: milyen folyamatról készítjük el a
folyamatábrát.
2. lépésnél (ahogy a mérési jegyzıkönyveknél is szokásos) meghatározzuk, hogy ki,
mikor és hol készíti el a folyamatábrát.
3. lépésben összeírjuk azokat a tevékenységeket, amelyeket a folyamat során végzünk.
4. lépés: a megfelelı ábrajelekkel elkészítjük a folyamatábrát. A folyamatábrát mindig
felülrıl vagy baloldalról indítjuk.
5. lépésben ellenırizzük, hogy minden elemnek van bemenete és kimenete, nincsenek
befejezetlen folyamatok stb.
6. lépés: a folyamat helyszíni igazolása, ami azt jelenti, hogy meg kell gyızıdni arról,
hogy a folyamat a valóságban (gyakorlatban) is úgy mőködik, ahogy azt a
folyamatábra leírja.
6.2.3 Az adatgyőjtés (2. eszköz)
Az adatgyőjtés célja, hogy a helyes döntéshez, megítéléshez, intézkedésekhez objektív adatok
álljanak rendelkezésünkre. Az adatokkal alá nem támasztott vélemények gyakran nem
hitelesek, tévedéshez vezethetnek. Az adatok „minısége” (forrása, hitelessége, helyessége)
fontosabb, mint a mennyisége. Az adatokat cél szerint kell csoportosítani a kívánt
megítéléshez, várható intézkedéshez.
Adat: bető, szám, jel, illetve ezek meghatározott szabályok szerinti kombinációja, amely
valamely tényt ír le. Az adatnak alkalmasnak kell lennie arra, hogy értelmezzék, továbbítsák,
feldolgozzák és tárolják. Az adatok alapvetıen két típusba sorolhatók: lehetnek mennyiségi
adatok (kvantitatív) és minıségi (kvalitatív) adatok.
Adatgyőjtés megvalósítása: 5W+2H módszerrel. Az 5W és a 2H jelentése, logikája:
5W: Who? Ki?
What? Mit?
When? Mikor?
Where? Hol?
Why? Miért?
1H: How? Hogyan?
2H: How many Mennyiért?
58

Az adatgyőjtés lépései:
1. lépés: tisztázni kell az adatgyőjtés célját.
2. lépés: csoportosítani kell az adatokat a probléma okainak feltárására jelenségek
szerint, okok szerint, felelıs osztályok szerint, munkatársak szerint, üzleti területek
szerint, berendezések, gépek szerint, földrajzi elhelyezkedések szerint.
3. lépés: meg kell határozni, és rögzíteni kell az adatok keletkezésének módját és
körülményeit: ki, mikor, hol és hogyan győjtötte az adatokat.
4. lépés: meg kell határozni módját: az adatgyőjtı lap formátumát (méréses, minısítéses,
lokális, stb.). A számítógépes adatgyőjtésnél az ábrázolás igen sok formáját kínálják a
programok.
5. lépés: megbízható adatok győjtése. Ügyelni kell az adatok helyes rögzítési módjára,
valamint az alkalmazott mérıeszköz helyes használatára.
Adatcsoportosítás: annak érdekében, hogy a kapott adatokból helyes következtetésekre
juthassunk, az adatokat a gyártási eljárás legkisebb eleméig le kell bontani.
Az adatcsoportosítás jellemzı kategóriái: a hiba jellege, a hiba oka, a hiba keletkezésének
helye, a gyártás ideje, gyártósor, gép, ember, üzemrész, sorozatszám, tétel.
Adatgyőjtés megvalósítása pl. vonalkázásos gyakoriság-kimutatással.
Jellemzıi: az adatrögzítés közvetlenül a munkahelyen történik, a dolgozó saját maga készíti,
egyszerő, gyors, áttekinthetı, a mért értékek, hibagyakoriságok is jegyezhetık, grafikusan
azonnal mutatja a gyakoriságot.
6.2.4 Hisztogram (3. eszköz)
A hisztogram egy olyan diagram (6.4 ábra), amelyben a gyakoriságokat ábrázolhatjuk
oszlopdiagram formájában. Olyan eszköz, amelynek segítségével a nagyszámú adatok
ábrázolása valósítható meg, ránézésre könnyen leolvashatók különbözı jellemzık.
6.4 ábra. Hisztogram
6.2.5 A Pareto-elemzés ( 4. eszköz)
A Pareto-elemzés segítséget nyújt ahhoz, hogy a sok probléma közül kikeressük azt a
néhányat, amelyek a legfontosabbak.
Pareto-elv (80:20-as szabály): az okok 20-30 %-a a felelıs az okozatok 70-80 %-áért.
A gyakorlatban sokszor lehet tapasztalni, hogy:
59

• a hibák 80%-át 20% hibafaj okozza;
• a munkások 20 %-a gyártja a selejtes munkadarabok 80 %-át;
• egy üzletben az áruk 20 %-a hozza a bevétel 80 %-át, stb.
Ha egy ilyen összefüggést találunk, az segíti a hatékony probléma megoldást.
Általánosságban azt jelenti, hogy egy probléma létrejöttében szerepet játszó okok kis hányada
okozza a következmények nagy részét. Az elvet Vilfredo Pareto olasz közgazdász ismerte fel.
Hibaokok kimutatásánál gyakran alkalmazzuk. A minıségügyben akkor alkalmazzuk, amikor
az a feladat, hogy különválasszuk a „kevés fontos” és a „sok jelentéktelen” problémát.
6.5 ábra. Pareto-diagram
A Pareto-elemzés grafikus megjelenítése a Pareto-diagram (6.5 ábra). Segítségével
szétválaszthatók az egyes hibaokok. A Pareto-diagram tulajdonképpen egy olyan
oszlopdiagram, amely nagyságrendi sorrendbe rendezve ábrázolja az adatokat.
A Pareto-diagram készítésének célja: a legfontosabb problémák kiválasztása, feltárni, hogy
egy-egy probléma fontossága hogyan aránylik a problémák összegéhez, kideríteni, hogy
milyen mértékben javult a helyzet miután az egyes területeken javító tevékenységet
végeztünk.
A Pareto-diagram készítésének folyamata:
• a problémák csoportosítása (pl. jelenség, annak okai, berendezés, hibafajták szerint),
• adatok feltüntetése,
• adatfelvételi idıtartam megválasztása,
• adatcsoportok érték szerinti rendezése és az oszlopdiagram felrajzolása,
• összeg-görbe megrajzolása, értékelés.
Problémák:
• ha túl kevés az adat, akkor meg kell hosszabbítani a megfigyelési idıt,
• ellenırizni kell, hogy helyes-e a gyakoriság kimutatás,
• át kell gondolni, hogy az okozat helyes dimenzióban van-e megadva,
• az okok megválasztása nem megfelelı, átfedik egymást, nem függetlenek.
A Pareto-elemzés alkalmazásának elınyei:
• alkalmas a kivételek és a prioritások kimutatására,
60

• megmutatja, hogy milyen sorrendben kezeljük az egyes problémákat,
• megadja, hogy mire (mely problémákra) összpontosítsuk erıinket,
• megállapítja, hogy melyek a kevésbé fontos feladatok, amelyek megoldását késıbbre
halaszthatjuk.
6.2.6 Az ok-okozati elemzés (5. eszköz)
A munkaterületeken fellépı gondokat, okokat célszerő grafikusan ábrázolni. Ha jól
átgondoltuk és mindenre kiterjedı vizsgálatot alkalmaztunk az okok felderítésére, akkor egy
terjedelmes, elágazó fához hasonlító képet kapunk (halszálka struktúra). Az ok-okozati
elemzés egy probléma okainak feltárását teszi lehetıvé meghatározott kategóriák szerint.
Segítségével eljuthatunk egy probléma okainak gyökeréig, ezzel elısegíthetı a hatásos
beavatkozás. Az ok-okozati diagram rendszerezett módon feltünteti az okozatot (problémát)
és a vele összefüggı okokat, ezáltal megkönnyíti a probléma megoldását. Az okozat egy
olyan jelenség, amelynek forrása valamely tevékenység vagy eljárás.
Az ok-okozati elemzés egyik grafikus megvalósítása az Ishikawa-diagram (6.6 ábra), mely
Kaoru Ishikawa nevéhez főzıdik és alakjáról halszálka-diagramnak is nevezik.
6.6 ábra. Ishikawa-diagram
Alkalmazott kategóriák a gyártás területén
8 M: Gép (technológia) - Machine (technology), Módszer (folyamat) - Method (process),
Anyag (nyersanyag, eszközök, fogyóeszközök, információk) - Material (Includes Raw
Material, Consumables and Information.), Munkaerı, Szellemi képesség: ötletgeneráló
technikák: Kaizen, javaslatok, ajánlatok kidolgozása) - Man Power (physical work) Mind
Power (brain work): Kaizens, Suggestions, Mérés (Vizsgálat) - Measurement (Inspection),
Környezet - Milieu/Mother Nature (Environment), Vezetıség - Management/Money Power,
Szerviz – Maintenance.
Alkalmazott kategóriák a szolgáltatás területén
8Ps: Termék/Szolgáltatás (Product /Service), Ár (Price), Hely (Place), Hírverés, reklám
(Promotion), Emberek (People), Folyamat (Process), Bizonyíték (Physical Evidence),
Termelékenység és Minıség (Productivity & Quality); vagy
61

4Ss: Környezet (Surroundings), Szállítók (Suppliers), Rendszerek (Systems), Szakértelem
(Skills).
A kategóriák meghatározása (5M, 7M…) segíthet az okok megtalálásában és a
szabványosított csoportmunkák elvégzésében, de az alkalmazásuk nem kötelezı. Gyakran a
probléma diktálja a megfelelı kategóriákat.
6.2.7 Szóráskép (korrelációs) diagram (6. eszköz)
A szóráskép (korrelációs) diagram segítségével meg tudjuk állapítani, hogy két érték,
adathalmaz vagy jellemzı között van-e összefüggés. A korreláció a függıség szükséges, de
nem elégséges feltétele.
A szóráskép (korrelációs) diagramok (6.7 ábra) sokfélék lehetnek, néhány jellegzetes példa a
gyakorlatból.
6.7 ábra. Szóráskép (korrelációs) diagram összefüggés és függetlenség esetén
6.2.8 Szabályozó kártya (7. eszköz)
A szabályozó kártyák statisztikus adatokra épülnek, és a folyamat idıbeli alakulásának
rögzítésére, ellenırzésére szolgálnak, mivel a folyamatok az idı függvényében állandóan
változnak külsı befolyásoló tényezık hatására. A szabályozó kártya egy folyamat állandónak
szánt paraméterének statisztikáinak (középértéke, ingadozás) statisztikai értelemben vett
azonosságát értékeli. Az azonosság hiányakor történik a beavatkozás.
Részletes ismertetés a 10. fejezetben.
Jelentısége, hogy a folyamatot állandóan figyelemmel kísérve idıben be tudunk avatkozni és
a helyes irányba tudjuk terelni. Megelızhetı, hogy sok selejtet gyártsunk, idı, energia, pénz
takarítható meg.
A szabályozó kártya csak azt mutatja meg, hogy valami nincs rendben. Magától az ellenırzı
kártyától nem várható minıségjavulás, stabilitás.
6.3 A 7 vezetési módszer
1. Affinitás diagram (KJ módszer)
2. Egymásközti összefüggést feltüntetı diagram
3. Fa diagram
4. Mátrix diagram vagy kártya
5. Mátrix adat elemzés
6. Folyamat döntési program kártya
7. Nyíl diagram
62

Megjegyzés:A JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) 1972-ben kezdeményezte a termelésben
használt QC eszközök (7 régi eszköz) továbbfejlesztését a vezetıi és alkalmazotti munkára. A QC Eszközök
Fejlesztési Bizottsága 1977-ben jelentette be kutatási eredményeit és a módszerek együttesét Hét Új QC Eszköz
elnevezéssel hozták nyilvánosságra. A jegyzet az eszköz és a módszer szavakkal tesz különbséget a régi és új
eszközök között.
6.3.1 Affinitás-elemzés (1. módszer)
Az affinitás elemzés szokásos felhasználása a nagy létszámú vélemény, gondolat vagy
kapcsolat rendezése. Nagy mennyiségő gondolat, javaslat, vélemény összegyőjtése után a
módszer alkalmas az információs rendszer szerinti csoportosításra. A csoportosítást az
információ elemek között meglévı természetes kapcsolatrendszerre alapozza. A módszer
ösztönzi a kreativitást és a teljes körő részvételt. Csoport (team) módszer, ahol a tagok száma
a 8 fıt lehetıleg ne haladja meg, és gyakorta dolgozzanak együtt.
KJ-S diagram (Kawakita – Jiro – Shiba)
A KJ-S elemzés végzésekor a nyelvi, nem számszerősíthetı adatokat, tényeket a jelentésük
hasonlósága alapján csoportosítjuk, strukturáljuk. A diagram készítése valami új felismerés,
összefüggés keresésére alkalmas.
Az eljárás lépései:
• a kérdés megfogalmazása,
• válaszok a kérdésre külön cédulákon (minden válasz rövid és tömör),
• csoportosítás,
• csoportok címzése (1.,2.,3 szinten),
• a 3. szintő címek közötti logikai kapcsolat meghatározása,
• diagram készítése,
• a különbözı szintő címek fontossági sorrendjének meghatározása,
• következtetés levonása.
6.3.2 A kapcsolati diagram (2. módszer)
Az egymás közötti összefüggést feltüntetı diagram a központi gondolatot befolyásoló
tényezık logikai és sorrendi kapcsolatának feltérképezésére alkalmas (6.8 ábra).
Célszerő használni minden olyan esetben, amikor:
• egy gondolat elég komplex ahhoz, hogy az elgondolások közötti kapcsolatot nehéz
legyen meghatározni,
• a management akciók helyes sorrendje lényeges,
• fennáll annak a lehetısége, hogy a probléma csupán szimptóma.
6.8 ábra. Rendezetlen és rendezett kapcsolati diagram
Leírása:
• a központi gondolat meghatározása,
• nagy mennyiségő gondolat generálása,
• a megfigyelt kapcsolat ábrázolása.
63

Eljárása:
• a megvitatásra kerülı gondolatok egyértelmő meghatározása és megjelölése (papíron),
• a kapcsolódó tényezık generálása (brainstorming, affinitás diagram) de csak egy
kategória alapján,
• a kapcsolódó tényezık valamint a „mi mihez vezet” nyilakkal való jelölése,
• az érkezı nyilak mennyisége meghatározza a kulcsfontosságú tényezıt (ennek
megfelelı jelölése),
• a kulcsfontosságú tényezı(k) további elemzése (pl. fa diagrammal).
6.3.3 A fa-diagram (3. módszer)
Jelentısége:
• az elemek közötti hierarchikus és horizontális kapcsolatok bemutatására alkalmas,
• egy összevont vagy magasabb szintő komponens alkotóira történı lebontásának
szemléltetése lehetséges,
• az eredménybıl vagy a következménybıl indul ki.
Felhasználása
• hasonló a halszálka-diagramhoz,
• lehetséges hibák, lehetséges okok feltárása,
• gyártmánycsaládfa, hibafa, szervezeti séma.
Hibafa
• segítségével ábrázolható minden olyan ok, amely egy nem kívánt esemény
bekövetkezését idézi elı,
• általában kvalitatív jellegő, de egyes esetekben számszerősíthetı az elıfordulás (mért
vagy becsült) valószínőségi értékével,
• az ábrázolás könnyen áttekinthetı, elemzésre alkalmazható (6.9 ábra).
6.3.4 A mátrix-diagram (4. módszer)
6.9 ábra. Fa-diagram
A probléma megoldó eljárás gyakran igényli a problémajellemzık elemzését a megoldási
lehetıségek szempontjából. Ilyen pl. a termékjellemzık vásárlói elvárások alapján való
értékelése, amikor a lehetséges megoldások bizonyos kritériumokra vonatkozóan elınyben
részesülnek, vagy amikor a hiba elıfordulást a lehetséges okok szempontjából elemezzük. A
mátrix diagram a problémajellemzıket és a megoldásokat a mátrix oszlopaiban és soraiban
rendszerezi. Az oszlopokban és sorokban szereplı elemek közötti kapcsolatrendszer
részletesen elemezhetı.
Eljárása:
• a problémajellemzık és feltételezett megoldási lehetıségek kiválasztása,
• a problémajellemzık és megoldások mátrixoszlopok és sorok szerinti rendezése,
• a problémajellemzık és a megoldási lehetıségek kapcsolatát értékelı folyamat
meghatározása,
64

• e folyamat követése minden egyes problémajellemzı és megoldási lehetıségre
vonatkozóan, a mátrix megfelelı cellájában kapott eredmény feltüntetése,
• a mátrix cellák, valamint sorok és oszlopok összegzése alapján a problémajellemzık
és a megoldási lehetıségek közötti kapcsolatra információk nyerhetık.
A mátrix diagramok típusai
A mátrix diagram alapvetı alakja. „L” alakban két összefüggı tényezı csoport kerül a
sorokban és az oszlopokban feltüntetésre. Ez a kétdimenziós ábrázolás az összefüggı tényezı
csoportok kapcsolatát mutatja (6. 10 ábra).
6.10 ábra. L mátrix, X mátrix és T mátrix
A T mátrix tulajdonképpen két „L” alakú diagram kombinációja. Azon a feltételezésen alapul,
hogy két független tényezı sor mindegyike kapcsolatban van egy harmadik tényezısorral.
Ezért P tényezık valamilyen módon kapcsolatban vannak R és Q tényezıkkel. Alkalmazható
új anyagok kifejlesztésére különbözı alternatív anyagok két jellemzı sorhoz történı egyidejő
összehasonlításával.
Az X mátrix azon a feltételezésen alapul, hogy két független tényezı sor mindegyike
kapcsolatban van egy további harmadik és negyedik tényezısorral.
Alkalmazható ellentmondás, következetlenség kimutatására, ugyanis a harmadik és negyedik
tényezısor a hurok záródás miatt már nem lehet független.
6.3.5 Mátrix adat elemzés (5. módszer)
A mátrix adat elemzés a számszerő adatok feldolgozásának és értékelésének egyik lehetséges
módja. A módszer felhasználható nagy mennyiségő adatok, kapcsolataik és kölcsönhatásaik
többszempontú vizsgálatára és elemzésére. Az eljárás során tulajdonképpen páronként
hasonlítjuk össze a tényezıket (termékeket, értékelési tényezıket).
Felhasználás:
• a mátrix diagram adatainak grafikus elrendezése, a jellemzık közötti kapcsolatok
szemléltetésére,
• elsısorban marketing és termék kutatás céljára alkalmazzák,
• a hirdetés és a termék bevezetése a megcélzott vásárlói szegmens számára
optimalizálható.
6.3.6 A folyamat döntési programkártya (PDPC) (6. módszer)
PDPC (Process Decision Program Chart) – Folyamat döntési program kártya.
A „ha akkor” jellegő problémák (pl. termékfejlesztés, programtervezés, felkészülés egy
tárgyalásra, marketing során) módszere.
Lényege, hogy a kitőzött cél és a folyamat indítása közötti tevékenységeket pontosan
megfogalmazzuk ideális esetet feltételezve, ugyanakkor minden lépésnél feltesszük a kérdést,
hogy mit tehetünk akkor (mi lenne, ha), ha az események nem úgy következnek (nem úgy
65

történnek), mint ahogy azt elterveztük. A kiinduló állapot és a cél meghatározásakor az 5W
kérdésekre (ki, mit, mikor, hol és miért) adott válaszból kell kiindulni.
Ezután egy ideális folyamat leírását kell elkészíteni feltételezve, hogy minden úgy történik,
ahogy azt terveztük. A folyamat minden eseményével kapcsolatban megvizsgáljuk, hogy
milyen váratlan, kedvezıtlen esemény történhet, milyen akadállyal nézhetünk szembe, Ezek
mindegyikére lehetséges megoldásokat dolgozunk ki. Így lecsökken a valószínősége annak,
hogy meglepetés ér bennünket a folyamat végrehajtása során, illetve a bekövetkezı nem várt
esemény esetére is van stratégiánk és akciótervünk, tehát a kívánt cél elérése nem forog
veszélyben.
PDPC típusai:
• a folyamat világos, áttekinthetı, a cél ismert és pozitív;
• a folyamat világos, a nem kívánt célt fogalmazzuk meg;
• a folyamat nem világos, zavaros, de a kívánt cél ismert és pozitív;
• a folyamat nem világos, zavaros, a nem kívánt célt fogalmazzuk meg.
A PDPC alkalmazása során a folyamatok leírása a folyamatábráknál alkalmazott egységes
jelölésekkel történik.
6.3.7 A nyíl (arrow) diagram (7. módszer)
Felhasználása történhet egy feladat vagy az idıbeosztás megtervezésére. A módszer kb. a
Gantt diagrammal (kártyával) egyforma súlyú. A nyíl diagram (6.11 ábra) segít egy ismétlıdı
tevékenység hatékonyságának javításában. Szokás hálódiagramnak is nevezni.
6.11 ábra. Nyíl-diagram
A 6.11 ábrán logikai összefüggések ábrázolása látható. A munkafolyamat kezdetét és végét a
nyilak iránya mutatja. A tevékenységeket a számok jelölik a sorrendnek megfelelıen. A
nyilak mentén jelölni lehet a tevékenység idıtartamát.
66

7. Benchmarking
A termékek és folyamatok fejlesztéséhez szükséges információk származhatnak:
• a vállalaton belüli folyamatokból (MIR-ben a PDCA alkalmazásával);
• piacon lévı többi vállalattól (ennek tudatos alkalmazása a benchmarking).
Benchmark szó jelentése: szintjelzı, alappont, bázispont.
Alapgondolata: minek olyan dolgot kitalálni, ami már létezik, csak meg kell kérdezni, hogy
hogyan csinálják. Vezetési eszköz, a legjobb gyakorlat felkutatása és tudatos felhasználása
(7.1 ábra).
7.1 ábra. Benchmarking kialakulása
A benchmarking elızményeként említi meg a szakirodalom Taylor múlt századi munkásságát,
majd a japán cégek 1945 utáni tanulási folyamatát (dantotsu), de ide sorolják az ún.
visszatervezést is. Megalkotójának Frank Pipp alelnököt (Xerox cég) tekintik, ı
kezdeményezte azokat a kutatásokat, fejlesztéseket (1976 - 1986-ig) melyekbıl kifejlıdött a
benchmarking. A mai benchmarking annyiban speciális és eltérı a korábbihoz képest, hogy
közvetlenül támogatja a vállalat célkitőzéseit és ahhoz tevékenyen hozzá is járul. A
benchmarking szoros kapcsolatban áll a TQM-mel, a folyamat benchmarkingot pl. erre a célra
fejlesztették ki. (1996. Magyar Nemzeti Minıségdíj elnyerésének egyik feltétele a
benchmarking alkalmazása.)
Az irodalomból Robert C. Camp (álló, vastagított betővel) és Anne Evans (dılt betővel) is a
benchmarking négy típusát különbözteti meg, ezek:
• Belsı benchmarking. Belsı benchmarking. A legegyszerőbb és legolcsóbb gyakorlat.
A nagyvállalat különbözı területein sok a hasonló belsı funkció. Ezek összehasonlítása, a
szervezet belsı teljesítménynormáinak azonosítása, összevetése a belsı benchmarking.
Elınyei: párbeszédet indít meg vállalaton belül, közvetlenül érzékelhetık a jobb gyakorlat
okozta elınyök, a benchmarking alkalmazását elıször házon belül gyakorolják. Hátránya,
hogy nem vesz tudomást a konkurenciáról.
• Kompetitív benchmarking. Verseny benchmarking. A közvetlen versenytársakkal
hasonlítja össze a cég magát. Annak felismerése, hogyan lehet náluk jobb.
Elınye, hogy pontos képet kapunk helyzetünkrıl, valamint arról, hogy ugyanazt más hogyan
csinálja.
• Funkcionális benchmarking. Területi vagy funkcionális benchmarking. A partner
ebben az esetben az adott területen vagy adott funkcióban a vezetı helyzetben van, de nem
versenytárs (pl. kerékpár-gyártó - autógyártó). Szerzıdéses együttmőködésen alapul.
Elınye: az együttmőködéshez a partnert könnyebb megtalálni. Hátránya, hogy költséges.
67

• Folyamat (generikus) benchmarking. Folyamati vagy általános benchmarking. A
munkafolyamatokat hasonlítjuk össze a legjobb folyamattal, függetlenül az adott terület vagy
szervezet üzleti tevékenységtıl. Szerzıdéses együttmőködésen alapul. Kimondottan a
folyamatszemlélető elemzések - mint pl. a TQM - eszköze.
Elınye, hogy e területen lehet látványos sikereket a benchmarkinggal elérni, viszont igen
nehéz megvalósítani, sok pénzt igényel, a felsı vezetés részérıl nagy szakértelmet kíván.
Az utóbbi idıben kifejlıdı ötödik alaptípus:
• Stratégiai benchmarking. A hasonló helyzetekben alkalmazott stratégiákat hasonlítja
össze, méri azok eredményességét és a szervezet számára hasznosítja a tapasztalatokat.
A benchmarking folyamatát mutatja be az ún. 5 lépcsıs modell (A Evans):
I. Projekt tervezés Stratégiai szándék.
Folyamat kiválasztás.
Fogyasztói profil és igény meghatározása.
Kritikus sikertényezık kiválasztása.
II. Csoportok alakítás A team-tagok kiválasztása.
A team oktatása.
III. Adatgyőjtés
IV. Adatelemzés
Folyamat - mi hogyan végezzük?
- mások hogyan végzik?
Teljesítmény összehasonlítás.
Benchmark "megtalálása".
Az eltérések elemzése.
V. Cselekvés A célok kijelölése.
A legjobb gyakorlat, folyamat kiválasztása.
Költségek tervezése (erıforrások).
Bevezetés.
Nyomon követés, az eredmények figyelése
...... Új folyamat kiválasztása, elölrıl kezdeni .....
Megjegyzés:
A benchmarking más, mint a versenyelemzés, annál több. Míg a versenyelemzéssel a versenytársakhoz
felzárkózni kíván a vállalat, addig a bechmarking a legmagasabb szintő teljesítmény eléréséhez vezetı legjobb
üzleti gyakorlat kutatása.
Versenyelemzés
Benchmarking
Célja • Felzárkózás a versenytársakhoz • Megelızni a versenytársakat
Módszerként mire
szolgál?
• A teljesítmény értékelésére
• Vállalatok összehasonlítására
• Eltérések számszerősítésére
• Megérteni a mechanizmusokat
• Összehasonlítani a folyamatokat
• Konkrét megoldásokat találni
Vizsgálati területe • Összehasonlítás az ágazaton belül • Ágazatok közötti összehasonlítás
Mirıl nyújt
információt?
• Versenytársak
• Versenytársakról
• Ágazati adatokról
• Versenytársak és más vállalatok
• Az iparág legjobbjairól
• Versenytársakról
• A kategóriában legjobbakról
Alkalmazási
területe
• A teljes tevékenység
• Termékek és piacok
• Egy termék/egy elem
• Egy folyamat/egy funkció
Folyamata
• Külsı tanulmány
• Csak a felsı vezetıségnek szól
Gyakorisága • Idıszakos • Ismétlıdı
• Belsı és külsı tanulmány
• Résztvevık a szervezet minden részébıl
68

8. Hibamód és –hatás elemzés (FMEA)
FMEA: Failure Mode and Effect Analysis (Hibamód és -hibahatás elemzés)
Az FMEA a fejlesztéssel és a tervezéssel párhuzamosan végzett, szakterületekbe integrált
széles körben elterjedt kockázatelemzı módszer.
Megjegyzés:
Kockázat (risk): „Egy esemény valószínőségének és következményének kombinációja”. [29]. A Magyar
Értelmezı Kéziszótár szerint: „Valamely cselekvéssel járó veszély, veszteség lehetısége”.
Számszerősítve: Kockázat = P (a probléma bekövetkezése) x Veszteség” (az eseménybıl származó kár
nagysága) [2]. Egymástól független jelenségek esetén a valószínőségek szorzata adja meg a kockázatot.
Kockázatmenedzsment, „a vezetési elvek, eljárások és intézkedések szisztematikus használata a kockázatok
felismerése, elemzése, becslése, kezelése és felülvizsgálata céljából. A kockázatkezelés a helyes vezetési
gyakorlat szerves része. A kockázatmenedzsment a veszteségek elkerülésének és a lehetıségek kihasználásának
az eszköze. Tömören fogalmazva minden olyan tevékenységet magában foglal, melyek eredményeként a veszély
elıfordulási valószínősége megszőnik vagy az elfogadható szintre csökken (Syposs, 2003), illetve amelyek révén
a lehetséges károk elkerülhetık vagy mérsékelhetık (Chong, 2004)”. [15 ]
Kockázatelemzés: a lehetséges kockázatok azonosítása, csoportosítása és értékelése. (A kockázatok
menedzselésének résztevékenysége, melynek során vizsgálják a kockázatok bekövetkezésének valószínőségét,
az okozott hatást és a bekövetkezés elkerülésére vagy hatásának csökkentésére bevezetendı intézkedéseket).
Kockázatértékelés (risk assessment) Folyamat a veszély(ek)bıl származó kockázat(ok)nak a meglévı
szabályozások megfelelıségének figyelembevételével végzett felbecsülésére, és annak eldöntésére, hogy a
kockázat(ok) elfogadható(k)-e vagy sem.
Kockázatkezelés: a kockázatok minimalizálása érdekében végzett tevékenység a kockázatértékelés
eredményeinek felhasználásával, a rendelkezésre álló erıforrások mozgósításával és megfelelı politikák
alkalmazásával a lehetı legköltséghatékonyabb módon.
Az FMEA eljárás a hibamegelızésben, a valószínősíthetı hibák tervezési fázisban történı
feltárásában és elhárításában játszik fı szerepet. A megelızı intézkedésekkel jelentısen
csökkenthetı a hibák száma, illetve a következmények súlyossága.
Az FMEA módszerét az Egyesült Államok hadseregében fejlesztették ki az 1940-es évek
végén (Procedures for performing a failure mode, effects and criticality analysis) a gépek és
eszközök megbízhatóságának értékelésére, majd a NASA alkalmazta a repülés és őrhajózás
területén az 1960-as évektıl. A Boing Co. és a Martin Mariette Corp. már 1957-ben mérnöki
kézikönyvet adott ki az általános módszerrıl, sıt különbözı szabványokat is kidolgoztak az
eljárás leírására (MIL-STD-1629A, DIN 25448). A módszer egy korai és sikeres gyakorlati
alkalmazására az Apolló programban került sor.
Több évtizede a jármőipar is eredményesen használja, és napjainkban a legkülönbözıbb
területeken terjedt el. Sok esetben a beszállítók számára kötelezıen elıírt (autóipari
beszállítók esetében az eljárást tartalmazza a volt QS 9000 FMEA kötete, a VDA 4.2 kötet és
elıírja az ISO/TS 16949 szabvány is). Napjainkban a legkülönbözıbb területeken terjedt el
(élelmiszerbiztonság, egészségügy, logisztika, stb.).
Az FMEA egy rendszerbe foglalt tervezı, ellenırzı, fejlesztı módszer, mely a termékek és
folyamatok folyamatos fejlesztésre és a vevıi igények kielégítésére irányul. Az FMEA eljárás
4 vevıvel számol: a végsı felhasználó, a gyártó üzemek, a beszállítás és a hatóság.
Az FMEA alkalmazási területei:
• Rendszer FMEA (egymás közötti és a vevıi, környezeti kapcsolatok, hatások
vizsgálata)
• Alrendszer FMEA (az alrendszerek a rendszerek részei)
• Alkatrész FMEA (az alrendszerek részei).
69

A módszer két alapvetı típusa:
• Konstrukciós FMEA. A termék koncepciója kialakításának, tervezésének fázisában
alkalmazzák a különbözı változatok közötti döntési lehetıségek elısegítésére. Célja a
tényleges tervezési hibák meghatározása; a tervezés gyenge pontjainak kimutatása; a
végtermék megfelelése és megbízhatósága, valamint gyárthatósága szempontjából kritikus
gyártmányelemek feltárása.
• Folyamat FMEA. A termék gyártási folyamatában fellépı hibák felismerésére, a
hibák következményeinek súlyosságának megállapítására alkalmazzák. Célja a legjelentısebb
hibák kiszőrése, megelızése. A folyamat lépéseit, elemeit vizsgálják.
Az FMEA legfontosabb feladatai és céljai tehát a következık:
A minıségkritikus komponensek és potenciális gyengeségek feltárása, a lehetséges hibák
korai felismerése és behatárolása, a hibák következményei rizikórangsorának meghatározása,
az eredmények javítása a korábbi hasonló visszacsatolt tapasztalatok hasznosításával, a
fejlesztés idıtartamának és költségeinek csökkentése, a gyártás megkezdése utáni pótlólagos
módosítások csökkentése, a hibás teljesítmények csökkentése.
A termék életciklusának szinte minden szakaszában az FMEA alkalmas eszköz a folyamatok
javítására, fejlesztésére a vevıi, partneri elégedettség érdekében. (8.1 ábra)
Tervezés
Gyártás
Felhasználás
Marketing
Terméktervezés, -fejlesztés
Folyamattervezés és -fejlesztés
Beszerzés
Gyártás, szolgáltatás
Ellenırzés, vizsgálat
Csomagolás, szállítás
Eladás, forgalmazás
Üzembe helyezés
Mőszaki támogatás, szerviz
Felhasználás
Megsemmisítés, újrahasznosítás
Konstrukciós FMEA –DFMEA
Folyamat FMEA – PFMEA
Felhasználói rendszer - FMEA
8.1 ábra Az FMEA alkalmazása a termék elıállításának különbözı fázisaiban
Az FMEA eljárás lépései (FMEA Kézikönyv 4. kiadás, 2008., korábban a QS 9000 része):
1. Folyamatábra rajzolása.
2. Lehetséges hibamódok meghatározása technológiai lépésenként.
3. A hiba lehetséges hatásának és/vagy következményének leírása.
4. A súlyosság értékelése.
5. Osztályozás (különleges vagy normál jellemzı - élet- és vagyon védelme).
6. A hiba lehetséges okának meghatározása.
7. Az elıfordulás gyakoriságának értékelése.
8. Az azonosíthatóság (az érzékelhetıség) értékelése.
9. Kockázat rangsorolási mutató (RPN) képzése.
10. A javasolt helyesbítı tevékenység megadása adott pont feletti RPN-nel jellemzett hiba
esetében (felelıs, határidı), vagy más szempont szerint.
11. A helyesbítı tevékenység után újraértékelés mind a három szempont szerint.
Megjegyzés:
A gyakorlati órai feladatokhoz tartozó ’Gyakorlati útmutató és segédlet’, valamint a ’Jegyzıkönyvek’ a feladat
elvégzéséhez szükséges részletesebb elméleti ismereteket is tartalmazzák.
70

8.2 ábra. FMEA folyamata (FMEA Kézikönyv)
71

Az elemzés az elsı fázisaiban elméleti ismeretekre és korábbi tapasztalatokra építhetı. A
vizsgálat folyamán kísérleteket kell végezni, esetleg szimulációs tesztekkel.
Az FMEA elemzés legfontosabb eleme a kockázati tényezı (RPN) meghatározása, amely a
hibák valamint a hibaokok elemzésén keresztül valósul meg.
A hibák okainak feltárását minden hibaoknál el kell végezni, meg kell keresni az un. „gyökérokokat”,
ez a lehetséges hibák megelızésének alapja. Az ellenırzés középpontjában a
megelızést biztosító ellenırzés van. A feltárás során az alábbi kérdésekre keressük a választ:
Mikor nem teljesül a funkció? ⇒ Hiba
Milyen hatás éri a vevıt? ⇒ Következmény
Mi okozza a hibát? ⇒ Ok
Milyen ellenırzések vannak? ⇒ Ellenırzés
Az okok feltárása során eredményes a fa struktúrás modell alkalmazása:
Hiba 1
Hiba 2
Következmény
Ok 1
Ok 2
Következmény
Ok 3
Ok 4
A hibákat és a hibaokokat három kategória szerint kell pontozni:
Ellenırzés
Ellenırzés
Ellenırzés
Ellenırzés
• Súlyosság (S – Serverity). A hiba következményének jelentısége (súlya), (1-10 pont).
Milyen jelentıs valamely hibamód hatása a (belsı vagy külsı) ügyfél szempontjából?
• Elıfordulás (O – Occurrence). A hiba elıfordulási gyakorisága (1-10 pont).
Milyen gyakran fordul elı az adott hibamód oka?
• Észlelés (D – Detection) A hiba felfedezésének (észlelésének) valószínősége (1-10
pont).
Ki veszi észre a hibát? Mi a valószínősége annak, hogy a jelenlegi rendszer észleli az
okot, ha az elıfordul; vagy a hibamódot, amikor az ok fennáll?
Kockázati prioritási szám (Risk Priority Number): egy bizonyos hibamódra vonatkoztatott
általános kockázat számított mutatószáma: RPN = S · O · D (FMEA Kézikönyv 4. kiadás).
Az RPN alapján felállítható azon tényezık prioritási sorrendje, amelyek különös figyelmet
érdemelnek. Értéke tehát 1-1000 pont között lehet. A beavatkozási határértéket az adott
folyamathoz, konstrukcióhoz határozzák meg.
A német autóipar VDA 4.2 kötete az FMEA megvalósításának szakaszait az ún. DAMUK
„betőszó” modellben határozza meg és ábrázolja. Ennek lépései a következık:
1. D (Definition) – Definiálás, meghatározás.
E szakaszban a VDA 4.2 kötet elsıbbségi kritériumokra példákat és a döntés alapját képezı
technikákat sorol fel (8D eljárás, QFD, FTA, stb.). Foglalkozik az FMEA-moderátorral és a
csapattagokkal szemben támasztott feltételekkel, a team összeállításával. A kockázatok
világos megkülönböztetéséhez a súlyozás fokozatai: 0 – nincs kockázat, 1 – csekély mértékő a
kockázat, 3 – van kockázat, 9 - különösen nagymértékő a kockázat.
2. A (Analyse) - Analízis, elemzés.
Az elemzési szakaszban minden követelményt az elfogadhatóságra, verifikálhatóságra, a
validálhatóságra és ezek kockázatára meghatároznak. Az elemzési szakasz csatlakozik a
döntéshozáshoz.
72

Az FMEA kivitelezéséhez 5 lépésre van szükség, melyek:
• Struktúra/szerkezet elemzés. DFMEA esetében: rendszer – alrendszer – alkatrész,
PFMEA esetében: folyamatok – részfolyamatok – 4M (ember, anyag, gép, környezet)
• Funkcióelemzés. A struktúraelemekhez rendelt funkciók, a funkciók kapcsolata.
• Hibaelemzés. A funkciókhoz rendelt hibafunkciók, a hibafunkciók kapcsolata.
a) struktúra elemzés b) funkcióelemzés c) hibaelemzés
• Az intézkedések elemzése. Külön a meglévı és külön a tervezett intézkedések
vizsgálata.
• Optimalizálás.
Alternatív kockázati értékelések
8.3 ábra Az elemzések vázlatai
Az RPN szám nem minden esetben felel meg a kockázat nagyságának megállapítására.
Az RPN számítása mellett alternatív értékelések lehetnek, attól függıen, hogy a vevı
számára mi a fontosabb (elıfordulás gyakorisága vagy az észlelhetıség) ség):
• az S és O értékek szorzata (S O),
• az S és D értékek szorzata (S D),
• az S és O értékek összege (S + O),
• az S és D értékek összege (S + D),
• az S, O és D értékekbıl kialakított háromjegyő (SOD), vagy az S és O (SO), valamint
S és D értékekbıl
(SD) képzett számok nagyságrend szerint csökkenı sorrendbe
rendezése,
• kockázati mátrix, S-re, O-ra és D-re megszabott határértékekkel.
3. M (Maβnahme) – döntés az intézkedésekrıl.
Ennek a fázisnak a célja: a lehetséges intézkedésekrıl, melyeket a csapat kidolgozott, döntést
hozni és az ahhoz szükséges átalakításokat elkészíteni. A döntéshozatal során a megelızı
intézkedések költségeit is figyelembe kell venni. Ehhez és az FMEA-val kapcsolatos
költségek megértéséhez egy külön fejezet nyújt segítséget.
4. U (Umsetzung) – megvalósítás, végrehajtás
Célja az intézkedések megvalósítása és a hatékonyság, eredményesség mérése, kiértékelése.
5. K (Kommunikation ) – kommunikáció
Célja az FMEA eredményeinek bemutatása, átadása a megbízónak, megrendelınek és
használható tudás létrehozása, mely alkalmas a hibák megelızésére és más hasonló
helyzetekben a probléma megoldására alkalmas tudásbázist, tapasztalatot jelent. A fejezet
külön hangsúlyozza az FMEA csapat tájékoztatását, együttmőködését a vevıvel, szállítóval,
az FMEA hasznosítását és az FMEA-k közötti kapcsolatokat.
A 8.4 ábra egy magyarázattal ellátott minta formátumot/táblázatot táblázatot mutat be (FMEA
Kézikönyv alapján).
73

LEHETSÉGES HIBAMÓD ÉS HATÁSELEMZÉS (FMEA) 8.4 ábra FMEA minta [FMEA Kézikönyv alapján]
Elem:………………………………… FMEA száma:…………………………………
Folyamat felelıse:…………………… Határidı:………………………………… Oldalszám:……………Lapszám:…………….
Team tagok:…………………………. FMEA ideje: eredeti…………felülvizsgálat…………… Készítette:……………………………………..
Folyamat
funkció
Kívánalmak
Lehetséges
hibamód
Hiba
lehetséges
hatásai
Jelentıség S
Lehetséges
hibaokok/
mechanizmusok
Bekövetkezés
O
Jelenlegi
folyamat
ellenırzések
Megelızı
Jelenlegi
folyamat
ellenırzések
Észlelı
Észlelés D
RPN
Javasolt
intézkedések
Felelısség
és
határidı
Intézkedések eredménye
Végrehajtott
intézkedések
S O D
R
P
N
Mik a
funkciók,
jellemzık
vagy
követelmények?
Mik a
fellépı
hatások
?
Milyen
súlyos a
hatása?
Mit lehet
tenni?
-Megelızı
intézkedés
-Ellenırzı
intézkedés
Megvalósított
intézkedés
Mi romolhat el?
- Nem mőködik
- Funkcióhiány
(részleges/teljes)
-Idıszakos
meghibásodás
-Nem tervezett
funkció
Mik
az
okok
?
Milyen
gyakran
fordul
elı?
Hogyan lehet
ezt megelızni
vagy
észrevenni?
Menynyire
jó
ez a
módszer?
Felelıs
kijelölés
Tervezett
határidı
Megismételt
értékelések
74

9. Minıségfunkciók lebontása (QFD)
QFD: Quality Function Deployment (Minıség Funkciók lebontása)
A vállalati vezetésnek azt a célt kell kitőznie maga elé, hogy a vevı igényeit feltárja,
létrehozza a kielégítésükre alkalmas eszközt, és bizonyítsa, hogy a végeredmény összhangban
van az eredeti igénnyel. E célok elérését segíti, a QFD eljárás. A módszerrel átfogó képet
kaphatunk a piaci elvárásokról, azok kielégítését befolyásoló mőszaki tényezıkrıl, a
konkurencia termékeinek színvonaláról és kialakíthatjuk a leendı új termék mőszaki
paramétereinek optimális értékeit.
A QFD módszert a 60-as években fejlesztették ki Japánban. Elsı ismert alkalmazása 1972-
ben a Mitsubishi Kobei hajógyárában. Alkalmazásának célja a vevıi igények és a
termékfejlesztés, terméktervezés összehangolása. Segítségével a vevık által elvárt jellemzık
teljesítése valósulhat meg. Jellemzıi:
• Vevıi igények átalakítása mőszaki paraméterekké.
• A vevıi igényekre épülı terméktervezés.
• Alapvetı célja a vevık által elvárt igények teljesítése.
• Jelentısége, hogy meghatározott lépésekbıl áll, átlátható dokumentációs rendszere
van, bevált minıségtechnikákat alkalmaz (mátrix-elemzés, benchmarking).
• Minıségfejlesztés egyik eszköze. Új termék elıállításánál valamint meglévı termék
fejlesztésénél.
• Megvalósításának eszköze a „minıségház” (Quality House) (9.1 ábra).
9.1 ábra. A minıségház felépítése
Vevıi igények. A vevı által megfogalmazott elvárásokat győjti össze. Mit kíván a vevı?
kérdésre válaszolnak. Marketing szakemberek feladata (interjú, kérdıív, brainstorming).
Súlyozás: a vevıi igények nem egyformán fontosak, ezért súlyozni kell azokat (pl. páros
összehasonlítás).
Mőszaki paraméterek. Az elızıekben meghatározott vevıi igények kielégítésére alkalmas
mőszaki paramétereket fogalmaznak meg. Hogyan valósul(hat) meg a vevıi igény? kérdésre
válaszolnak.
75

Kapcsolatmátrix. Azt mutatja meg, hogy az egyes vevıi igények és a mőszaki paraméterek
között van-e összefüggés, és ha van, akkor milyen. (1-gyenge kapcsolat, 2-közepes kapcsolat,
3-erıs kapcsolat).
Tetımátrix. Az egyes mőszaki paraméterek közötti kapcsolatot lehet itt feltüntetni.
Benchmarking. Azt mutatja meg, hogy az egyes vevıi igényeket milyen mértékben teljesíti a
saját termékünk, illetve a konkurencia terméke.
A QFD-módszer folyamatát vizsgálva (9.3 ábra) meghatározhatók azok az eszközök és
módszerek, amelyek felhasználása elengedhetetlen az elemzés elvégzéséhez.
A QFD eljárás bemenetei: vevıi igények, vevıi igények súlyozása, a piacon legjobb termék
paraméterei, a piacon legjobb termék vevıi megítélése, terméktervezési, termék-fejlesztési
tapasztalatok.
A QFD eljárás eszközei: vevıi igények felmérésének eszközei (interjú, kérdıív stb.), vevıi
igények súlyozása (páros összehasonlítás, egyszerő közvetlen becslés stb.), mátrix diagramok,
mátrix-adatelemzés, korrelációvizsgálat, benchmarking, összehasonlítás, összemérés.
A QFD eljárás kimenetei: mőszaki paraméterek (a tervezéshez), mőszaki paraméterek
célértékei (a tervezéshez), fejlesztési célterületek az összehasonlításokból.
A QFD projekt megvalósításának lépései:
• A csoport létrehozása.
• Vevıi elvárások feltárása, funkciók meghatározása.
• Vevıi elvárások, funkciók súlyozása.
• Termék elképzelése, tanulmányterv készítés.
• Piacelemzés, termékek minısítése.
• Kapcsolatok meghatározása, korrelációs mátrix.
• Tetımátrix meghatározása.
• Számítások.
• Részletes kiviteli terv elkészítése.
• Célértékek meghatározása.
• Konstrukciós FMEA alkalmazása.
• Technológia kidolgozása.
• Folyamat FMEA alkalmazása.
A QFD eljárás általában nem egy, hanem több elemzési folyamaton keresztül valósul meg. A
szakirodalomban az úgynevezett „négylépcsıs QFD-eljárás” ismeretes (9.4 ábra).
9.2 ábra. Négylépcsıs QFD-eljárás
76

10. Minıségszabályozó tevékenység
A szabályozás gyakorlati végrehajtása, a szabályozott folyamatok biztosítása a minıségmenedzsment
„kemény” módszerei közé tartozik, amely a kialakulását követı közel száz év
alatt három fejlıdési szakaszt tudhat maga mögött. Az elsı generáció Walter A. Shewhart
(1891-1967) nevéhez főzıdik, aki az elsı, lényegében a tömeggyártással elıállított
késztermékek (félkésztermékek) egyedi minıségi paramétereinek statisztikai úton történı
elemzésére kidolgozta a szabályozó kártyák elméletét 1924-ben. A szabályozókártya a
folyamat lehetséges véletlen ingadozását figyelembe véve tartalmaz egy szabályozási sávot,
ezen belül vizsgálható a mintastatisztikák elhelyezkedése. Amennyiben „csak” véletlen
ingadozás van jelen a folyamatban, akkor a pontok a szabályozási határon belül helyezkednek
el (10.7 ábra), ha „veszélyes” hibák jelennek meg, akkor olyan mintastatisztikákat kapunk,
ami jelzi, hogy elállítódott a folyamat, vagyis intézkedésre, beavatkozásra van szükség a
megfelelı minıség elıállítása céljából (10.1 ábra).
10.1 ábra Példák beavatkozást igénylı folyamatokra
A nagy tömegő gyártások folyamatközpontú rendszerei az egyedi szabályozókártyát
továbbfejlesztették a második generációs szabályzás módszere felé. A kialakult SQC
(Statistical Quality Control, statisztikailag szabályozott minıségállapot) rendszerek az egyedi
szabályozókártyákat a teljes gyártási folyamatban, valamennyi minıségpontot figyelembe
véve összehangolják, és a végtermék paramétereinek szabályozott állapotához igazítják.
Fokozatosan arra törekednek, hogy a szabályozás a folyamaton belül minél elıbb
megtörténjen, hogy a következı folyamatlépcsıre, mőveletre minél szabályozottabb
minıségjellemzıvel rendelkezı alkatrészek, elemek kerüljenek.
A huszadik század 70-es éveiben kezd megjelenni harmadik fejlıdési fázisként az SPC
(Statistical Process Control, statisztikailag szabályozott folyamatállapot) rendszer, amely
szerint ne a minıségparamétereket, hanem a folyamatparamétereket szabályozzuk
összehangoltan. Ez a rendszer tehát arra törekszik, hogy a minıségjellemzıket, paramétereket
meghatározó folyamatparamétereket tartsa szabályozott állapotban (azonos minıségő
beszállítások, azonos felkészültségő emberi erıforrás, azonos mőszaki állapotú mőszaki
gyártó- és mérıeszköz).
77

10.1 A folyamatok természete
Bármilyen folyamat során felléphetnek zavarok. A folyamat kifejezés alatt nem csupán egy
komplex gyártási folyamatot lehet érteni, hanem például egy mérési folyamatot, a gyártási
folyamat egy részét, részfolyamatokat. A zavarok egy része kiküszöbölhetı, más részük pedig
mindig jelen van. A termelésben fellépı zavarok minıségre gyakorolt hatása, fellépésük
valószínősége az adott termelırendszerektıl függıen eltérı lehet. Ezek a zavarok minden
gyártási rendszerben léteznek, hatásuk csökkentése, idıbeni felismerésük és kiküszöbölésük
alapvetı feladat. A zavartényezık forrásai lehetnek: nyersanyagok, alkatrészek kisebb
eltérései, megmunkáló gépek, berendezések, szerszámok, gyártóeszközök mőszaki
állapotának kisebb változásai, karbantartási ellenırzı tevékenység, alkalmazott
munkamódszerek, külsı környezeti ingadozások, dolgozók eltérı szakmai szintje, figyelme,
begyakorlottsága.
A folyamat eltéréseit okozó zavarhatásokat két típusra oszthatjuk:
• Veszélyes zavarok
Idıszakosan jelentkeznek, kis számban fordulnak elı, a minıségre gyakorolt hatásuk jelentıs.
Ha nagy amplitúdóval vannak jelen, akkor kritikus zavaroknak nevezzük. A veszélyes
zavarok rendszeres, szisztematikus hibát okoznak, tehát elıjelük és nagyságuk
meghatározható. A veszélyes zavaroknak két típusát különböztetjük meg:
- beállást változtató: átlag vagy medián megváltozása,
- ingadozást megváltoztató: szórás, terjedelem változása.
A szabályozás célja a veszélyes zavarok megszüntetése és a folyamatból történı
kiküszöbölésük. A veszélyes zavarok felismerése, gyors elhárítása a minıségtartó szabályozás
egyik alapkövetelménye. A veszélyes zavarok okainak elemzésében és az elhárítás
kidolgozásában jelentıs eszköz a hibakatalógus, mint tárolt tudásbázis lehetısége.
• Okkal rendelkezı és véletlen zavarok
Állandóan jelen vannak a technológiai folyamatban, nagy számban fordulnak elı, a
minıségre gyakorolt hatásuk kismértékő. Egy adott gyártási folyamat okkal rendelkezı és
véletlen zavarai jelentıs mőszaki technológiai fejlesztés nélkül kiküszöbölhetetlenek, hatásuk
csökkentése elvileg és gyakorlatilag is megoldhatatlan. E zavarokkal tehát a szabályozás
kapcsán nem kell foglalkozni, mégis a szabályozás tervezése szempontjából kiemelkedıen
kezelendık, ugyanis a szabályozott folyamat sok (végtelen sok), de kishatású korrelálatlan
zajjal terhelt. Ezek összhatásaként egy normális eloszlású folyamat jön létre. (Ld. centrális
határeloszlás tétele). Amennyiben a folyamattal állandó minıségi paramétert kívánunk
elıállítani, úgy a beállításnál elért (és jóváhagyott) jellemzıt kívánjuk megtartani. Ettıl az
eltérést a normális eloszlás középértékének elmozdulása, illetve az egyes értékek ingadozása
adja. A folyamatot szabályozottnak nevezzük, ha a középérték nem mozdul el, az egyes
értékekbıl vett kisminta átlaga pedig az ingadozások miatt csak egy meghatározott mértékben
téríti el a pontokat. (Általában a mintacsoport átlagaiból képzett eloszlás +/- 3-szoros szórását
tekintjük határnak). A normális szabályozott állapot tehát egy statisztikusan meghatározható,
az adott gyártási rendszer véletlen tényezıitıl függı sávval (határokkal) írható le. A határok
által kijelölt sáv egy konfidencia-intervallumnak fogható fel, és így valószínőségi változónak
tekinthetı. E véletlen hiba eloszlása általában normális eloszlás, zérus várható értékkel és
h véletlen
≈ N 0;σ ).
adott szórással. ( ( )
A folyamatra ható zavarok közül a durva és a rendszeres hibákat ki kell küszöbölni, így a
továbbiakban a véletlen hibákra tevıdik a nagyobb hangsúly. A véletlen ingadozás számos
meghatározható és meghatározhatatlan okra vezethetı vissza, úgy, mint a folyamatban részt
vevı személyek különbözısége, eltérı megmunkált anyag, eltérı mőködési körülmények,
78

stb.. Ezen ingadozások nagyságát lehet csökkenteni, de teljesen kiküszöbölni nem lehet és
gazdasági megfontolások miatt nem is érdemes.
Ha a rendszeres hibát kiküszöböltük, akkor a folyamat vizsgálatára begyőjtött adatok csak a
véletlen hibákat hordozzák. Az adatok eloszlása általában normálisnak tekinthetı, de
elıfordulnak más eloszlások is.
10.2 Képességvizsgálat
A képesség matematikai leírása: a folyamatra vonatkozó tőrések (tőrésmezı szélessége) és a
folyamat viselkedésébıl adódó jelenlévı zavarok figyelembevételével számított ingadozás
aránya. Ez az adott valószínőséghez tartozó ingadozás kiszámítható abban az esetben, ha
ismerjük az adatok eloszlását.
A képesség számítása során az adatok eloszlásának vizsgálata elengedhetetlen. A folyamat
vizsgálandó paramétereinek eloszlása ismeretében a képességindexekbıl kiszámítható
(matematikai statisztikai elvek alapján) a keletkezı selejtek száma.
Az elméleti sőrőségfüggvénybıl leolvasható, hogy az adott intervallumban az adatok hány %-
a található (10.2 ábra). Bármely sőrőségfüggvény esetén a görbe alatti terület jellemzi ezt az
értéket. A görbe alatti terület értéke (- ∞; + ∞) tartományban 1, azaz az elemek 100 %-a.
10.2 ábra. A normális eloszlás sőrőségfüggvénye ± λσ határokkal (λ = 1, 2, 3, 4…)
10.2.1 Képességindex
Képesnek nevezünk egy folyamatot, ha az elıírt követelményeknek megfelel a folyamat
kimenetele. Egy folyamat képességét számszerősítve kaphatjuk a képességindexet, a
teljesítményindexet, valamint -arányokat; ezeket összességében képesség indexeknek
nevezzük. A képességindex tehát egy szám, amely jellemzi a folyamat mőködését. Az
indexek arról szolgáltatnak információt, hogy a folyamat megfelelıképpen mőködik-e vagy
sem. A képesség vizsgálata során a folyamat ingadozását viszonyítjuk az elıírt
követelményekhez, azaz a tőrésmezı szélességéhez.
79

A képességindex értéke a következıképpen számítható
FTH − ATH TM
ki: C x =
= ; ahol:
6 ⋅ ˆ σ 6 ⋅ ˆ σ
C x – képességindex (capability),
FTH – felsı tőréshatár, ATH – alsó tőréshatár,
TM – tőrésmezı,
σˆ - a folyamat elméleti szórásának becslése.
A 6σˆ jelenti annak az intervallumnak a szélességét,
amelyen belül 99,73 % valószínőséggel található a
jellemzı értéke, ha a jellemzı normális eloszlást követ
(10.3 ábra). Egy gyártási folyamat során a képesség
indexek a következıképpen alakulhatnak:
a) C x = 1, ha a tőrésmezı szélessége megegyezik a
vizsgált jellemzı ingadozásának 6 σˆ tartományával
(TM = 6σˆ ).
Belátható, hogy a TM = 6σˆ csak elégséges feltétele a
hibamentes gyártásnak. A „selejtmentes” gyártás
szükséges feltétele, hogy az eloszlás várható értéke a
tőrésmezı közepével egyezzen meg. A gépbeállítónak
arra kell törekednie, hogy a gyártás ezen a
legkedvezıbb átlagon, a tőrésmezı közepén történjen.
b) C x < 1, ha a tőrésmezı keskenyebb, mint a vizsgált
jellemzı ingadozásának 6 σˆ tartománya. Ez esetben
selejtmentes gyártás nem lehetséges. Mőszaki
szempontból meg kell vizsgálni, hogyan lehetne a
gyártmányok méretingadozását csökkenteni, valamint
meg kell vizsgálni, hogy az elıírt tőrés nem túl
szigorú-e, nem lehet-e a minıség rovása nélkül ezt
enyhíteni.
c) C x > 1, ha a tőrésmezı szélesebb, mint a vizsgált
jellemzı ingadozásának 6σˆ tartománya.
Ekkor elfogadható selejtszintő gyártás mindaddig
lehetséges, amíg az eloszlás várható értéke mindkét
tőréshatártól legalább 3σˆ tartományra esik, vagyis a
folyamat egy meghatározott sávon belül eltolódhat
anélkül, hogy selejtes darabok keletkeznének.
Az ábrából látható, hogy a fenti módon számított
képességindex nem veszi figyelembe a folyamat
centrumának esetleges ingadozását. Ezt küszöbölik ki
a korrigált minıségképesség indexek, melyek a
következı módon számíthatók ki:
⎧ ˆ µ − ATH FTH − ˆ µ ⎫
C xk = ⎨ ; ⎬
⎩ 3⋅
ˆ σ 3⋅
ˆ σ ⎭min
A korrigált képességindex képletébıl látható, hogy
amennyiben a vizsgálandó jellemzı eloszlásának
várható értéke megegyezik a tőrésmezı közepével,
10.3 ábra A képességindex értékének
változása, ha a folyamat várható
értéke és a tőrésmezı közepe
egybeesik
10.4 ábra A korrigált
képességindexek vizsgálata
80

akkor megegyezik az alap képességindex értékével. Ha a folyamat várható értéke valamely
irányba eltolódott, akkor a korrigált képességindex értéke mindig kisebb az alapindex
értékénél (10.4 ábra).
10.2.2 A képességindexekbıl levonható következtetések
Az alap képességindexbıl levonható következtetések:
• Az index értéke csak pozitív szám lehet. Értéke (adott tőrésmezı mellett) annál
nagyobb, minél kisebb a termék/szolgáltatás minıségi jellemzıjének szórása.
• Nulla szórás esetén az index értéke matematikailag nem számítható, gyakorlatilag
végtelennek tekinthetı. Ez esetben azonban felmerül annak lehetısége, hogy az
alkalmazott mérési rendszer nem felel meg a mérési feladatnak (pl.: elégtelen
felbontás vagy nem megfelelı érzékenység, kevés adat a mintában), mivel a vizsgált
esetben (egy minıségjellemzı több munkadarabon vagy szolgáltatásban) ingadozás
mindig nagyobb a nullánál.
A korrigált képességindexbıl levonható következtetések:
• Értéke mindig kisebb vagy egyenlı az alap indexével. Ez alól egyetlen kivétel a
kétoldali aszimmetrikus tőrés esetén létezik, ha az alapindex számításakor az ideális
beállásnak a névleges értéket és nem a tőrésmezı közepét tekintjük.
• Az index általában pozitív szám. Ez azt jelenti, hogy a gyártás beállása (a mért értékek
átlaga) a tőrésmezın belül helyezkedik el.
• Az index értéke 0, ha a beállás értéke megegyezik az egyik tőréshatár értékével.
• Az index értéke negatív is lehet, ha a gyártás beállása a tőrésen kívül van.
• Nulla szórás esetén – az alapindexhez hasonlóan – ez az index sem számítható.
Az alap és a korrigált képességindexbıl levonható következtetések:
• Ha a két index közel azonos nagyságú, akkor a gyártás megfelelıen szabályozott,
szabályozásból eredı minıségtartalék nincs a rendszerben.
• Ha a két index jelentısen eltér egymástól, akkor a gyártás nem megfelelıen
szabályozott, jelentıs szabályozási minıségtartalékokkal rendelkezik a folyamat.
10.2.3 A minıségképesség indexek és más minıségmutatók kapcsolata
A minıséggel kapcsolatos követelmények egyre szigorúbbak, így a korábbi, hagyományos,
százalékos minısítés (AQL %: átvételi hibaszint; p %: selejtszázalék) nem felel meg sok
területen. A tömeggyártás minıségének megítélésére bevezetésre került az egymillió darabra
jutó hibaszám, amelyet ppm-mel (part per million) jelölünk. A ppm és a minıségképesség
indexek között szoros kapcsolat van, mivel mindkettı egyértelmően meghatározza a selejtes
elemek megbecsülhetı számát. A 10.5 ábra a képességindexek, a selejtszázalék (AQL %, p
%) és a ppm közötti összefüggéseket mutatja.
C x 0,66 1 1,33 1,67 2 2,33 2,67
ppm 4,77 0,27 0,007 5,45 ∗10 -5 1,98 ∗10 -7 ≅ 0 ≅ 0
AQL (%) 47703 2700 66 0,545 0,002 2,77∗10 -6 ≅ 0
10.5 ábra A képességindexek kapcsolata a selejtszázalék és a ppm értékekkel
10.3 A szabályozottság fogalma
Egy folyamat szabályozott, ha folyamatos nyomonkövetést alkalmazva azt tapasztaljuk, hogy
csak véletlen zavarok érik a rendszert. A különféle (pl. gyártási, mérési) folyamatok
stabilitása, állandósága szabályozó kártyák segítségével ellenırizhetı. A folyamatszabályozó
81

kártya azoknak az értékeknek az egymás utáni grafikus megjelenítésére szolgáló grafikon,
melyeket a folyamatos gyártásból vett minták értékei adnak. Ezek az értékek lehetnek a mért
értékek, vagy ezekbıl képzett statisztikai jellemzık.
A szabályozó kártya vezetése során a rendszeres idıközönként, vagy legyártott darabonként
vett, adott n elemő mintákból képzett statisztikai jellemzıket (pl. átlag, terjedelem,
selejtszázalék, hibák száma) az eltelt idı függvényében ábrázoljuk. Azt vizsgáljuk, hogy az
ábrázolt pont a szabályozási határon kívül esik-e vagy felfedezhetı-e olyan rendszeres
mintázat a kártyán, ami szabályozatlanságra utal, vagyis a folyamatba be kell avatkozni.
10.3.1 Szabályozottság és képesség
A képességen túl a minıség folyamatos fenntartása és vizsgálata miatt fontos azt is
megfigyelni, hogy a folyamat szabályozottnak tekinthetı-e (idıben állandó-e a teljesítménye).
A képesség és a szabályozottság fogalmait illusztrálja a 10.6 ábra.
Ha a folyamat teljesíti a tőrésre vonatkozó követelményeket és csak véletlen jellegő
ingadozások befolyásolják (1. kategória), akkor nincs szükség további intézkedésre. Cél: az
állapotot fenntartása.
10.6 ábra: Egy folyamat szabályozottságának és képességének összehasonlítása
Az olyan folyamat esetén, amelyre még nem vezettünk be SPC eszközöket, általában a 4.
vagy a 3. típusú mintázat a jellemzı. A 4. kategóriába esı folyamat esetén elsısorban be kell
állítani a folyamatot oly módon, hogy a tőréshatáron belül történjen a gyártás, azaz az
ingadozást csökkenteni kell, ha az intézkedés költségei kisebbek, mint a selejt okozta
veszteségek. Ha a 3. kategóriát elértük a folyamat vizsgálandó jellemzıjére vonatkozóan,
akkor különféle folyamatjavító és hibakeresı minıségügyi technikák segítségével (pl. Pareto
elemzés, Ishikawa diagram) a vizsgált jellemzı középértékének a tőrésmezı közepére
állításával és az ingadozások csökkentésével érjük el a szabályozott és képes állapotot.
82

10.4 A szabályozási rendszer kialakítása
A statisztikai folyamatszabályozás célja a megállapítható okú (más elnevezéssel speciális okú
vagy szisztematikus okú) ingadozások és az ezek által okozott hibák kiküszöbölése.
A statisztikai folyamatszabályozás azt jelenti, hogy
• statisztikai adatgyőjtést és csoportosítást kell végezni méréses vagy minısítéses
számértékekre;
• folyamatot kell vizsgálni, (a folyamat eredményét mérni kell!);
• szabályozást kell végezni, (a szabályozás ellenırzésbıl és helyesbítésre irányuló
közvetlen tevékenységbıl áll).
A szabályozási rendszer kialakításának menete a következı:
• Berendezés, mővelet, folyamat kijelölése.
• A kritikus jellemzık meghatározása.
• A mérıeszközök, mérési módszerek alkalmasságának vizsgálata.
• A berendezés, mővelet, folyamat minıségképesség vizsgálata.
• Szabályozhatóság vizsgálat.
• A szabályozási rendszer tervezése, bevezetése.
• A szabályozási rendszer mőködtetése. (Visszacsatolás).
A szabályozási (SPC, Statistical Process Control) rendszer bevezetése során elsı lépésként
meg kell határozni a vizsgálandó folyamatot vagy mőveletet. Második lépésként definiálandó,
hogy melyek a termék vagy alkatrész azon jellemzıi, amelyekre szükséges a folyamatos
nyomonkövetés, valamint a képességindexek számítása. Egy gépipari alkatrész esetén például
az összeszerelhetıség vagy a késıbbi mőködés miatt szignifikánsnak jelzett méreteket kell
vizsgálni, amelyeket SPC-s méretnek is neveznek. Ezen méreteket az alkatrész tervezése
során a tervezımérnökök határozzák meg, és a mőszaki rajzon külön jelöléssel látják el (pl. a
méretet bekarikázzák).
Miután meghatározzuk a folyamat szükséges paramétereit, megfelelı mérési módszert,
mérıeszközt kell az ellenırzési feladatra választani, és igazolni kell, hogy a vizsgálandó
folyamat adott paraméterének a vizsgálatára megfelelı ellenırzési rendszert dolgoztunk ki.
Vagyis, a kritikus jellemzı mérésére megfelel a mérıeszköz, a mérési folyamat képes a
mérési feladat végrehajtására. Ennek a jellemzése történik a gépipar területén a
mérıeszközképesség indexek és az R&R vizsgálat segítségével.
A megfelelı mérési eljárással és mérıeszközökkel ezután elsıként a rövidtávú, majd a középés
hosszú távú képességvizsgálatokat végezzük el. Igazolásra kerül, hogy a kívánt
minıségképességet mind rövidtávon (C m , gépképesség), mind pedig a folyamat általános
mőködése során (C p , folyamatképesség) teljesíteni tudja a gyártás. Ezen paraméterek
megfelelısége esetén megvizsgáljuk, hogy a folyamat szabályozható-e, és ha igen, akkor
bevezethetı a szabályozási rendszer (SPC), vagyis megfelelı szabályozó kártyák
használatával nyomonkövetjük a vizsgált folyamatot, a kritikus paraméter(ek) alakulását az
idıben. A szabályozási rendszer mőködtetése során a folyamatképesség-indexeket és a
szabályozó kártyát megfelelı mintavételi paraméterekkel folyamatosan kell számítani és
értékelni. Ha szükséges, akkor be kell avatkozni a folyamatba. A mérıeszközök, mérési
eljárás ellenırzését bizonyos idıközönként meg kell ismételni, ezzel is igazolva a
megfelelıségét az idı elırehaladtával.
A továbbiakban a szabályozási rendszer kialakításának menete szerint ismertetjük az
különféle alkalmazott statisztikai módszereket.
83

10.4.1 Mérıeszköz képesség vizsgálata
Mivel az R&R vizsgálat a Méréstechnika c. tantárgyban már ismertetésre került, ezért a
jegyzet nem foglalkozik vele, ismertnek tekintjük.
A mérıeszköz-képesség a vizsgált mérıeszközzel adott mintán, azonos körülmények között
rövid idıszakon belül végzett mérések ingadozása, viszonyítva pl. a Ford autóipari
többletkövetelmény szerint a mérendı mennyiség tőrésmezejének 15%-ához. Ezt a tartományt
tekinthetjük a mérıeszköz számára kijelölt tőrésmezınek. A mérıeszköz-képesség
T ⋅ 0, 15
meghatározása az alábbi formulával történik: C
g
= , 6 ⋅ s
ahol T: a mérendı jellemzı tőrésmezı szélessége;
s g : az azonos körülmények között, adott mintán történı, rövid idın belül ismételt
mérések szórása.
Megjegyzés:
Egyes irodalmakban (pl. Q-DAS) a tőrésmezı 20%-a került meghatározásra, a nevezıben pedig ±2 s-sel, vagyis
4s-sel számolnak.
Mivel a mérıeszköz-képességi index csak a tőrésmezı és a tapasztalati szórás értékét veszi
figyelembe, és nem mutatja meg a mérések átlagértékének a valós értékhez való eltolódási
viszonyát, be kell vezetni a korrigált mérıeszköz-képességi indexet.
C
gk
⎪⎧
= Min⎨
⎪⎩
( X + 0,075 ⋅T
) − x x − ( X − 0,075 ⋅T
)
v
3⋅
s
g
g
;
g
v
3⋅
s
g
g
⎪⎫
⎬ ,
⎪⎭
ahol
X v : az adott minta valódi értéke
x : az azonos körülmények között, adott mintán történı ismételt mérések átlaga
g
Minısítési kritériumok (például az autóipari beszállítók esetében): C gk
≥ 1, 67 : Megfelelı,
1 , 67 > C ≥ gk
133 , : Megfontolással elfogadható; C < 1, gk
33: Nem megfelelı.
10.4.2 Gépképesség vizsgálat
A gépképesség (machine capability) vizsgálat célja bebizonyítani, hogy a gép a megadott
tőréseken belül képes legyártani az alkatrészeket, ha a vizsgált gép egy általunk ismert
eloszlás szerinti véletlen ingadozás mellett gyárt.
A gépképesség vizsgálatához általában 100 db, egymás után legyártott alkatrész vizsgálata
szükséges. A gépképesség rövid idıtartamú vizsgálat, meghatározásával arra szeretnénk
választ kapni, hogy az adott gyártóeszköz változatlan körülmények között képes-e a
követelményeknek megfelelı alkatrészt legyártani.
A gépképesség index:
C m
FTH − ATH
= , ahol σˆ : a folyamat elméleti szórásának becslése
6σˆ
⎧FTH
− ˆ µ ˆ µ − ATH ⎫
Korrigált gépképesség index: C mk
= Min⎨
; ⎬,
⎩ 3 ˆ σ 3 ˆ σ ⎭
ahol µˆ : a folyamat várható értékének becslése
84

A gépgyártásban gyakori eset, hogy a mérési eredményeket kis csoportokba győjtve írják
össze. Általánosságban m db kiscsoportot képeznek, csoportonként n db-os
mintaelemszámmal. Példánkban m*n=100 (db).
A várható érték és az elméleti szórás becslésének módjai
A várható érték becslése történhet az átlagból vagy a kiscsoportok mediánértékeinek
átlagából.
m x
~
j
m x
j
ˆµ
x
= x = ∑ ; ˆµ ~ x
= x = ∑ ; ahol: m a kiscsoportok száma
j=
1 m
j=
1 m
Az elméleti szórás becslése háromféleképpen történhet:
ˆ σ
x i
= s
∗
=
m
n
∑ ∑
j = 1i=
1
( x − x)
ij
n ⋅ m −1
2
, (az összes mintaelembıl)
ˆ σ
R
=
R
d
2
=
m
∑ R
j=
1
j
m ⋅ d
2
, (a kiscsoportok terjedelemértékeinek átlagából),
ˆ σ =
s
s
c
4
m
∑ s
j
j=
1
=
m ⋅ c
4
, (a kiscsoportok szórásértékeinek átlagából)
A képletekben használt d 2 és c 4 a kiscsoportok minta-elemszámától függı konstansok.
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
d 2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078
c 4 0,798 0,886 0,921 0,940 0,952 0,959 0,965 0,969 0,973
10.4.3 Középtávú folyamatképesség vizsgálat
Az egyik leggyakrabban alkalmazott képességvizsgálat a folyamatképesség vizsgálat (process
capability), itt kezdıdik el a tényleges gyártás. E vizsgálat során egy folyamat megfelelıségét
szeretnénk vizsgálni, egy számmal megfeleltetni. Egy folyamat megfelelı mőködésérıl úgy
szerezhetünk információt, ha idınként mintát véve a folyamatból, statisztikai elemzésnek
vetjük alá.
A képesség számításához szükségünk van a folyamat várható értékének és szórásának
ismeretére. Középtávú folyamatképesség (továbbiakban folyamatképesség) vizsgálat során a
QS 9000 „SPC” kötete például legalább 125 mintaelemet ajánl az elemzéshez, idınként (pl.
óránként) 3-5 elemő mintavétellel, vagyis m db csoportban n = 3…5 db mintaelem. Ha n = 5,
akkor legalább m = 25 kiscsoportot kell tekinteni megfelelı adathalmaznak. A
képességindexet szabályozott, statisztikailag kézbentartott folyamatból kell számítani.
FTH − ATH
A folyamatképesség index: C p
= ,
6σˆ
ahol σˆ : a folyamat elméleti szórásának becslése
⎧FTH
− ˆ µ ˆ µ − ATH ⎫
Korrigált folyamatképesség index: C pk
= Min⎨
; ⎬,
⎩ 3 ˆ σ 3 ˆ σ ⎭
ahol µˆ : a folyamat várható értékének becslése
85

Elızetes folyamatképesség vizsgálat
A gyártás megindításakor elkezdett, középtávú folyamatképességet lehet érteni az elızetes
folyamatképesség (preliminary process capability) alatt. Ez index számításakor még nincs sok
információnk a folyamatról (hogy szabályozott-e), de valamelyest képet kapunk a gyártásról.
Az index számítási módja megegyezik a középtávú folyamatképesség számításával. A német
autóipari beszállítókra vonatkozó VDA 6 szerint a P p index elızetes folyamatképesség
(Preliminary process capability) vizsgálatot takar.
10.4.4 Folyamatteljesítmény vizsgálat
Az autóipari beszállítókra vonatkozó többletkövetelmények közül a QS 9000 „SPC”
kötetében található meg a folyamatteljesítmény (process performance) leírása.
Fontos megjegyzés!
Meglepı módon az tapasztalható, hogy a folyamatteljesítmény indexet P p –vel, vagyis ugyanúgy (azonosan)
jelölik, mint a német autóipari beszállítókra vonatkozó VDA 6. kötet az elızetes folyamatképesség P p indexet
(Preliminary process capability). Fontos tudnunk, hogy e kettısség miatt, a különbözı statisztikai szoftverek
számítási módszerei eltérnek egymástól. Az elıbbire példa a MINITAB, az utóbbira a „Q-DAS”.
A folyamatteljesítmény (process performance) vizsgálata során hosszabb idın keresztül
történı gyártás képességét vizsgáljuk meg oly módon, hogy rendszeres idıközönként mintát
véve a folyamatból, azokat statisztikai elemzésnek vetjük alá.
FTH − ATH
A folyamatteljesítmény index értéke (process performance): Pp
= , ahol
6 ⋅σˆ
( x − x)
m n
2
∑ ∑ ij
1 1
ˆ
∗ j = i=
σ x i
= s =
, az összes mintaelembıl számított korrigált tapasztalati szórás.
n ⋅ m −1
⎪⎧
FTH − ˆ µ ˆ µ − ATH ⎪⎫
A korrigált folyamatteljesítmény index: Ppk
= ⎨ ; ⎬ ,
3 ˆ 3 ˆ
⎪⎩
⋅σ
x i
⋅σ
x i
⎪⎭ min
10.4.5 A minıségképesség indexek együttes vizsgálata
A különbözı minıségképesség indexek nem kezelhetık egymástól teljesen függetlenül. Egy
gyártási folyamatban több, nem egyforma gép szerepel, így, ha a folyamat kimenetelére
megfelelı selejtarányt, azaz képességet szeretnénk elérni, a gépképességet szigorúbbnak kell
tekinteni, mert az adott gépen kialakított minıségi paramétereken a többi gyártási lépés még
ronthat. A képesség megfelelı tehát, ha: C mk ≥ 1,33 és C pk ≥ 1
Ez annyit jelent, hogy az elıírt tőrésmezıhöz képest a gép szórásának aránya 1,33-as érték,
azaz zavarás esetén a gép 33 %-os tartalékkal rendelkezik.
Az egyes iparágak a fenti általánosan elfogadott indexnél lényegesen szigorúbb
követelményeket írnak elı. Mivel a gép és folyamatszórás szoros kapcsolatban van, ezért az
elıírások indexpárokra vonatkoznak:
C mk 1,33 1,67 2,00 2,33
C pk 1,00 1,33 1,67 2,00
A rövid-, közép- és hosszú távú vizsgálatok indexeinek összevetésébıl levonható
következtetések:
x i
86

• Ha a rövid-, közép- és hosszú távú vizsgálatok azonos típusú indexei közel
megegyeznek, akkor a gyártás hosszú távon is megfelelıen szabályozott, az egyenletes
minıség a gyártásban biztosított.
• Ha a rövid-, közép- és hosszú távú vizsgálatok megfelelı indexei jelentısen
különböznek, akkor a gyártásban idırıl-idıre veszélyes zavarok lépnek fel és
maradnak meg, a gyártás egyenletessége nem biztosított.
A rendszeres vizsgálatok indexeibıl levonható következtetések:
• Ha az indexek egyenletesek, értékük jelentısen nem változik, akkor a gyártás
szabályozott, egyenletes mederben folyik.
• Ha az indexek értéke jelentısen ingadozik, akkor az a gyártás szabályozatlanságára
utal.
• Ha a minıségképesség indexek értékei folyamatosan emelkednek, akkor a gyártott
termék minısége, a gyártás szabályozottsága javul. Ennek oka lehet a technológia
jobb megismerése, megfelelıbb alapanyag ellátás, az üzemeltetési gyakorlat
megszerzése.
• Ha az indexek értéke folyamatosan csökken, akkor az a gyártás szórásának
növekedésére utal. Ennek oka lehet a gyártási körülmények vagy a gép állapotának
romlása, a gép elhasználódása. Célszerő a gyártási körülményeket megvizsgálni és
azokon javítani.
10.5 Statisztikai folyamatszabályozó kártyák (SPC-kártya)
A folyamatot akkor nevezzük stabilnak (statisztikailag szabályozottnak), ha az ingadozás
véletlenszerő, idıben állandó, nincs jól felismerhetı, megnevezhetı oka.
Ha a folyamat stabil, a múltbeli adatok alapján jövıbeli viselkedése bizonyos határok között
kiszámítható, vagyis meg tudjuk mondani, milyen valószínőséggel adódik e határokon kívüli
vagy belüli érték (Shewhart, 1931). A folyamat stabilitásának vizsgálatára a
szabályozókártyák alkalmasak (control charts).
A fontosabb szabályozó kártyák
Kvalitatív minıségjellemzık
Kvantitatív
minıségjellemzık
Megítélés Számlálás Mérés
Hibaszám, illetve Hibaszám/egység Egyedi érték kártyák Átlag érték kártyák
Hibaarány kártyák kártyák
Elıre megadott határérték nélkül
• np - kártya • c - kártya
• Egyedi érték Kettıs kártyák
(hibaszám azonos
nagyságú mintából)
(hibák egy terméken/
egységen)
kártya
•
•
x -R kártya
x -s kártya
• p – kártya
(hibák részaránya)
• u - kártya
(átlagos hibaszám/
egység egy mintában)
MINİSÍTÉSES KÁRTYÁK
• Extrémérték
kártya
(x max , x min érték
kártya)
• x ~ -R kártya
• x ~ -s kártya
Elıre megadott határértékkel
• x i kártya • x kártya
• x max , x min kártya ~ • x kártya
(medián)
MÉRÉSES KÁRTYÁK
+ különleges kártyák
(mozgó átlagú-, CUSUM-kártyák)
87

Cél: a folyamat szabályozottságának (stabilitásának) vizsgálata, annak eldöntése, hogy az
ingadozás, eltérés csak a véletlennek tulajdonítható-e: a folyamat stabil, vagy nem. A kártyán
észlelni lehet a folyamat idıbeli változásait, elıre lehet jelezni a hibás mőködést.
A szabályozókártyáknak többféle elnevezésük van (az angol control szónak több értelmezése
lehetséges). Ezért beszélünk szabályozó- (ellenırzı- vagy kontroll-) kártyákról és az ezekhez
tartozó határokról.
Az ellenırzıkártyáknak két válfaja van:
• méréses kártyák (mért mőszaki vagy gazdasági jellemzık vizsgálatához),
• minısítéses kártyák (hibás termékek arányának vagy a hibaszámoknak
vizsgálatához).
Mindkét esetben az az alapelv, hogy N ( m,
σ ) normális eloszlást feltételezve a központi
jelleget jellemzı x mintaátlag, és a p hibaarány p átlaga normális eloszlású. Ha az átlag a
határok közé esik, akkor a folyamat szabályozottnak minısül, ellenkezı esetben keresni kell a
szabályozatlanság okát.
Az SPC-t csak nagy sorozatoknál alkalmazzák. Masing által megfogalmazott elıfeltételek:
Kvantitatív jellemzıknél:
• Az egyedi mintavétel normál esetben 5 – 10 darab (más is lehet)
• A beavatkozási határok számításához, stabilitás értékeléshez legalább 10 egyedi
mintavétel (min. 100 db) szükséges.
• A teljes minta minimum 50 darabból álljon.
• A minták vétele közben szerszám (és egyéb) csere nem történhet.
• Az alkatrészeket a gyártási sorrendben kell mérni és dokumentálni.
• A méretet az alkatrész ugyanazon helyén kell mérni.
Kvalitatív jellemzıknél:
• Az egyedi mintavételnek akkorának kell lennie, hogy a hibás alkatrészek aránya
elegendı pontossággal becsülhetı legyen (ha a hibás termékek részaránya kisebb,
akkor nagyobb a terjedelem).
• Az egyedi mintavétel nagysága (terjedelem) legalább 50 darab.
• A szabályozó kártyák fajtái szerint figyelemmel kell lenni az egyedi mintavételek
terjedelmének állandóságára.
• A beavatkozási határok számításához és a gyártási folyamat stabilitásának
megítéléséhez min. 10 mintavétel kell.
• Az adatokat a mintavétel sorrendjében kell a szabályozó kártyán rögzíteni.
A szabályozatlan folyamat okai lehetnek például: anyaghiba, a munkaerı hibája, a mérési
módszer vagy rendszer megváltozása vagy hibája, a különbözı folyamatokból vett minták
keveredése, a folyamatátlag elmozdulása (pl. szerszámkopás miatt), az ellenırzı határok vagy
mintapontok helytelen számítása.
A központi jelleget vizsgáló kártyának tehát van egy középvonala (ez lehet az elméleti átlag
vagy a medián értéke) és ettıl többnyire egyenlı távolságra a felsı és az alsó ellenırzési
(szabályozási, beavatkozási) határok. Jelölések: középvonal (KV, CL: center line), felsı és
alsó szabályozási határ (FSZH és ASZH, UCL: upper control limit, LCL: lower control limit).
A központi jelleg vizsgálatán túlmenıen szükséges az ingadozás mértékét leíró szórás- vagy
terjedelemkártya, amelynek általában csak a felsı határát határozzuk meg, az ASZH alsó
ellenırzıhatár rendszerint 0.
Megjegyzés: Ez csak alacsony mintaszámnál igaz, 6-8minta fölött a 0-tól eltérı alsó határ alapján
következtetünk a túlszabályozott folyamatra.
88

Ha a szórás vagy a terjedelem az FSZH felsı határát túllépi, akkor a folyamat szintén
szabályozatlan.
Átlag - terjedelem kártya
A minta terjedelme (range): R = x max - x min ;
ahol:
1
R =
m
m
∑ R i
i=
1
és „d 2 2” - a minta „n” elemszámától függı állandó, „m” - a minták száma
Az átlag – terjedelem kártya szerkesztése
a) Adatgyőjtés. (Új kártya esetén normaltásvizsgálat
Elızetes adatfelvétel esetén a középsı vonal az átlagok átlaga:
ahol: „m” - a minták száma; „x i ” – az i-edik minta átlaga.
Az átlag-terjedelem terjedelem kártya határai
az átlagkártyán:
FSZH x
a terjedelem kártyán: FSZH R
R
A minta becsült szórása: ˆ σ = s ∗ = ;
d
= x + A2 ⋅ R ; ASZH x
= x − A2 ⋅ R ;
1
x = m
= D 4
⋅ R ; ASZH = 0 , ill. 6-8 minta fölött a 0-tól eltérı.
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 2 1,88 1,02 0,73 0,58 0,48 0,42 0,37 0,34 0,31
D 4 3,27 2,57 2,28 2,11 2,00 1,92 1,86 1,82 1,78
b) A kártya megszerkesztése.
c) A kártya folyamatos vezetése a folyamat szabályozása céljából úgy történik, hogy
meghatározott idıközönként n-n elemő mintákat vesznek a folyamatból és azokat a
fenti határok szerint értékelik (10.7 ábra).
R
m
∑ x i
m i=
1
2
10.7
ábra: Átlag-terjedelem szabályozó kártya
89

11. A minıségszínvonal elemzés technikái
11.1 A minıségszínvonal mérése
A minıség mérésének definiálásánál egyre egyértelmőbbé válik az az álláspont, miszerint a
mérés nem a mérıeszköz használati módjára, hanem a skála (ebben az esetben ez valósítja
meg a mérıeszközt) létrehozásának logikai folyamatára, valamint a kiértékelésre vonatkozik.
„A mérés számok hozzárendelése objektumokhoz (tárgyakhoz) vagy eseményekhez a
szabályoknak valamilyen halmaza szerint.” [Stevens]
A minıségi színvonal elemzésekor alapvetı feladat, hogy a minıségi színvonalat leíró -
néhány esetben egyáltalán nem, vagy közvetve számszerősíthetı és általában különbözı
mértékegységekben kifejezhetı - ismérvek alapján hogyan lehet a terméket
• rangsorolni (fontosságuk szerint az adott helyen és idıpontban),
• összehasonlítani (pl.: az egyes megoldási vázlatok vagy beszerezhetı konstrukciók
értékelése céljából),
• összemérni (az egyes ismérvek függési viszonyait is figyelembe véve).
A feladatra a komplex rendszerek elemzésére kidolgozott technikák látszanak a
legalkalmasabbnak. Megjegyezzük, hogy a fenti eljárásokat ismertetı publikációk nagy része
már korábban is, ha nem is tudatosan, de minıség színvonalat határozott meg.
A minıség-tulajdonságok komplex rendszert alkotnak:
• rendszer, mert a tulajdonság nem más, mint az összefüggésben, kölcsönhatásban lévı
elemek halmaza,
• komplex, mert egyidejőleg több tulajdonság alapján mérlegelünk, amelyek közül
esetleg külön-külön egyik tényezı sem éri el a „leg” fokozatot, de együttesen
optimumnak tekinthetı mérıszámot adnak.
Rendszer: Egymással kölcsönös kapcsolatban álló dolgok meghatározott együttese [Miller,
1971].
Komplex rendszer: minden rendszer, amelyet egyidejőleg több tulajdonság alapján
minısítünk.
Általában a tulajdonságot mérjük és nem a rendszert (pl. gépkocsi ára és fogyasztása, stb.).
A tulajdonságot azonosítani és rendezni szükséges. A rendezést csak közös tulajdonság
alapján végezhetjük el. A mi esetünkben szigorúbb értelemben vett összehasonlításról van
szó, azaz összemérésrıl. Az összemérés tulajdonképpen számszerő összehasonlítás.
11.1.1 Jellemzık, paraméterek hozzárendelése funkciókhoz
A termék tulajdonságait a hasznos funkciók összessége határozza meg. A funkciók, ahogy a
piac tudatában megjelennek, általában nem számszerősítettek. Néhány esetben összetetten
jelennek meg a funkciók, ezért szétbontásuk szükségessé válik. Az alapfunkciókat
fıfunkciókra, a fıfunkciókat mellékfunkciókra bonthatjuk. Erre a célra a funkcióelemzés
technikáját használhatjuk. A funkcióelemzés során egy „fa-struktúrát” a tudatosan felépített
kérdéslista alapján elemzünk (11.1 ábra).
Az elemzés során a fa-struktúra elıre haladó ágán a „mi, mit, hogyan valósítjuk meg?”
kérdést, a visszafelé haladó ágon a „miért így?” kérdéseket tehetjük fel.
A funkciókhoz paramétereket, jellemzıket kell hozzárendelni. A jellemzık meghatározására a
QFD eljárás úgynevezett „vevı hangja” módszerét alkalmazhatjuk.
90

Az eljárást valójában a funkcióelemzéssel lebontott fa-struktúra további „lekérdezésével”
végezzük. Ennek során általában az 5. lépésnél már megkapjuk a számszerősíthetı kvantitatív
vagy kvalitatív jellemzıket. A továbbiakban az így meghatározott jellemzıket vesszük az
összehasonlítás alapjának.
11.1 ábra Kérdések a funkcióelemzés során
A minıség jellemzık jellegük szerinti csoportosítását mutatja be a 11.2 ábra.
Geometriai
Anyagi Technológia Funkcionális
Megbízhatósági
Élettartam
Biztonságtechnikai
Tőrések
Méretek
Vegyi
összetétel
Fizikai
jellemzık
Hıkezelési
Hegesztési
Megmunkálási
Felületvédelmi
elıírások
Pontosság
Teljesítmény
Sebesség
Fogyasztás
Hatásfok
Jótállás
Szavatosság
Alternatív jellemzık
elfogadás
megfelelıség
funkciók
Tény + Vélemény
megállapítás
megítélés
esztétikai követelmény
Verbális jellemzık
Elıírások
szerelési
használati
karbantartási
javítási
üzembehelyezési
11.1.2 A számskálák kialakítása
11.2 ábra Minıségjellemzık jelleg szerint
A számskálák meghatározásánál figyelembe kell venni, hogy tulajdonképpen két rendszerrıl
van szó:
• a számok rendszerérıl és
• a mérhetı tulajdonságok rendszerérıl.
A két rendszer között kölcsönös és egyértelmő megfeleltetés van.
91

A mérés számskálái
Mérni, illetve összemérni többféle módon lehet, attól függıen, hogy milyen összefüggést
(megfeleltetést) létesítünk a mért dolgok (tulajdonságok) és a számok között.
Két különbözı termék esetén (kételemő halmaz) valamelyik tulajdonságuk alapján
rendezhetjük ıket. Legegyszerőbb esetben megállapíthatjuk a két termék – adott tulajdonság
szerinti – sorrendjét, de megadhatjuk azt is, hogy a két termék tulajdonságai mennyivel
térnek el egymástól, vagy a két termék tulajdonságai milyen arányban állnak egymással.
Mindhárom esetben ez a rendezés azt jelenti, hogy az adott halmazhoz valamilyen számokból
álló skálát rendelünk hozzá. Az elıbbiek alapján ez a skála lehet:
• Sorrendi (ordinális) skála.
Megelızi-e az egyik termék a másikat ?
A sorrendi skálán a számok oly módon vannak hozzárendelve a mérendı tulajdonság
különbözı mennyiségeihez, hogy a számok sorrendje megfelel a mennyiségek nagysági
sorrendjének. Statisztikai jellemzık: medián, kvantilis, rangkorrelációs együttható.
• Intervallum skála.
Mennyivel elızi meg az egyik dolog a másikat?
Az intervallum skálán a mérendı tulajdonság különbözı mennyiségeinek nagysági sorrendjén
kívül a szám párok közötti különbségnek is van jelentése. Statisztikai jellemzık: minden
statisztikai jellemzı, kivéve a mértani átlagot és a relatív szórást.
• Arány (kardinális) skála.
Hányszor, illetve hányszorosan elızi meg az egyik dolog a másikat?
Az arány skálán a számok arányainak (hányadosainak) is van jelentésük (hányszor nagyobb,
fontosabb, jobb, stb.). Statisztikai jellemzık: minden statisztikai jellemzı.
A mérendı paraméterek tulajdonságainak skálarendszere (skálatípusok).
A minıségi követelmény szerint tulajdonképpen a skála küszöbértéket határozzuk meg
(amely nem egyenlı a számskála nulla pontjával, hanem az összehasonlítás nulla pontját
jelenti). Ezek szerint a paraméterek lehetnek:
• Fix paraméterek. Ide azok a paraméterek tartoznak, amelyeket a vásárló a gyártmány
alapfunkcióihoz kapcsolódó feltételként követel meg (pl.: személyautó esetében a pótkerék).
• Minimális követelményszinttel jellemezhetı paraméterek csoportját azok a
paraméterek képezik, amelyeket a vásárló alsó küszöbértékként fogad el (pl.: teljesítmény). A
minimális követelményszinttel jellemzett paraméterek másik csoportjába tartoznak azok a
paraméterek is, amelyeket a vásárló felsı küszöbértékként hajlandó elfogadni (pl.: zajszint).
• Optimum értékkel jellemezhetı paraméterek azok, amelyekre kijelölhetı egy olyan
értékpont, értékintervallum, amelytıl a pozitív, illetve negatív értelmő eltérés egyaránt rontja
a funkció kielégítését.
A számskála és a vonatkoztatási nulla pont együttesen biztosítja az objektumok értékelésének
a feltételét.
11.1.3 Az értékelési tényezık súlyozása
A funkciók nem egyformán hasznosak, hasznosságukat a piac értékítélete határozza meg,
ezért az értékelésben különbözı súlyozással kell ıket figyelembe venni.
Értékelési tényezı: tulajdonképpen a tulajdonság szó helyett használjuk annak érdekében,
hogy ne csak a konkrét rendszerek esetében használhassuk a kifejezést (tulajdonsága csak
konkrét rendszernek lehet), hanem az absztrakt és fogalmi rendszerek vizsgálatánál is
92

alkalmazható legyen. „Az értékelési tényezı tehát olyan tulajdonság, amelyet nem
önmagában, hanem az értékelés folyamatában tekintünk.” [Dr.Kindler József – Dr. Papp Ottó:
Komplex rendszerek vizsgálata, Mőszaki Könyvkiadó, Budapest, 1977. p:29.]
Az értékelési tényezık kiválasztásánál a következı szempontokat célszerő figyelembe venni:
• A komplex rendszer meghatározó (legjelentısebb) vetületét meg kell állapítani (pl.
nem csak az esztétikai tulajdonságok, vagy csak a mőszaki paraméterek fontosak egy
adott terméknél). Ez a választás erısen függ az elemzést végzı személytıl,
ugyanakkor a választás már önmagában meghatározza az értékelési tényezık
részhalmazát.
• Az adott esetben minden jelentıs értékelési tényezıt fel kell venni a listára, az
értékelési tényezık egymást nem zárhatják ki teljes mértékben, ugyanakkor ügyelni
kell, hogy egymástól kölcsönösen függetlenek legyenek.
• A szinonimákat mindig meg kell szüntetni.
• Összetettség vagy egyszerőség szempontjából az értékelési tényezık azonos szintőek
legyenek.
• A kiválasztásnál ügyelni kell arra is, hogy az értékelési tényezık élesen definiált
tényezık legyenek.
Az értékelési tényezıket általában E betővel jelölik, az alsó index az E bető mellett mindig a
sorszámot jelenti és semmi köze nincs a fontossági sorrendhez.
A súlyozási megoldások (intervallum skálán) lehetnek:
• Egyszerő közvetlen becslés.
• Churchman-Ackoff-féle eljárás.
• Guilford eljárás.
Legelterjedtebben a Guilford eljárást (8. sz. melléklet) használják, mert továbbfejlesztett
változata a csoportos döntési technikákon alapul, statisztikailag erıs, az egyes értékelı
következetlensége és az értékelık egyetértése vagy egyet nem értése egyszerő számítási
módszerekkel kimutatható.
11.2 A minıség színvonal elemzés megvalósítása
Hagyományos elemzı módszerek
A minıség színvonal elemzés elıször minden esetben a fentiekben ismertetett számskála
képzés, súlyozás és funkcióelemzés végrehajtásából áll. A kiértékelés módszereiben van csak
eltérés. Több elemzési eljárás ismeretes, ezek közös tulajdonsága, hogy több terméket hasonlít
össze, vagy a csoportjában a legjobbhoz viszonyít (benchmarking).
Az oktatási segédlet keretei között a leginkább használatos módszerek felsorolására van
lehetıség. A 9. sz. melléklet a Kesselring eljárást részletesebben ismerteti.
Elemzı módszerek:
Kesselring módszere, Combinex módszer, A jelentıség fa-módszere (PATTERN – Planning
Assistance Through Evaluation of Relavance Numbers), Kendall-féle rangkorrelációs
módszer, Harris módszer, Marting módszer, Juhar módszer, KIPA módszer, számítógéppel
támogatott egyéb módszerek.
A téma iránt érdeklıdık az irodalomjegyzékben felsorolt könyvekbıl szerezhetnek
részletesebb információt.
93

12. Minıséggel kapcsolatos költségek
Költség: dologi javak, a munka és a szolgáltatások értékben kifejezett felhasználása a teljesítés
megvalósítása, a termékek teljesítésének értékesítése és az ehhez szükséges üzemi kapacitások
létrahozása céljából. A minıséggel kapcsolatos költségek (minıségköltségek, COQ - Cost of
Quality) alapvetı fontosságúak, de általában nehezen mérhetık.
Különbözı kultúrákban különbözı felfogások szerint értelmezték a minıségköltségeket.
Az 1.2.2 fejezetben bemutatott három eltérı kultúrkör (délkelet-ázsiai, az észak-amerikai és az
európai) sajátos minıségügyi fejlıdéséhez hasonlóan a minıségköltségek tekintetében is a
térségek sajátosságait, kultúráját (életvitel, életfelfogás), hagyományait magukban hordozó
három különbözı szemlélet alakult ki.
Amerikai megközelítés
A szemléletmód alapja az a gondolat, hogy tökéletes gyártás, szolgáltatásteljesítés nem létezik, a
hiba mindig jelen van különbözı mértékben. Ezt figyelembe véve a tervezés adott hibaszintre
(tervezett veszteség) történik. A szervezet célja ezeknek a tervezett veszteségeknek a
csökkentése. A megközelítés szerint a tervezettnél kisebb veszteség a nyereséget növeli.
Japán megközelítés
A minıség biztosítása, megvalósítása a gyártási folyamat (tevékenység) szerves része. Minden
munkatárs a tıle telhetı legjobbat kívánja nyújtani és folyamatosan törekszik a tökéletesítésre.
Az elıírt minıség megvalósítása alapvetı és természetes („0 hiba”) feladat, a mindennapok
szerves része. Tehát a megfelelıség biztosítása érdekében hozott intézkedések, tevékenységek
költségei, a hiba megelızésére fordított költségek (oktatás, vizsgálatok, mérések, kiértékelések,
minıségtervezés, minıségügyi rendszer kialakítása, mőködtetése, folyamatos fejlesztése, stb.) a
termék költségeinek tervezett részéhez tartoznak. A megközelítés értelmezése szerint egy
egységet képez a termék funkciója, rendeltetése és minısége. A minıséggel kapcsolatos
költségek: csak a hibák és a nem megfelelıségek okozta költségek.
Európai szemlélet
E szemlélet értelmében a hibaköltségeken túl a minıségköltségekhez tartozik minden olyan
ráfordítás is, amely a minıség megvalósítása érdekében felhasználásra került, pl.: a MIR
kiépítése, mőködtetése, a minıségszínvonal meghatározás költségei, eszközök, vizsgálatok,
módszerek, infrastruktúra ráfordításai.
12.1.1 A minıségköltség fogalma
12.1 Minıségköltségek
A minıségköltséget a szakirodalomban sokféleképpen értelmezték és fogalmazták meg, például:
Philip Crosby szerint a minıségköltség a nem megfelelıség vesztesége, melynek két fı eleme
van: a megfelelés költsége és a nem megfelelés költsége. A megfelelés költsége (COC - Cost of
Conformance) a termék elıállítására vonatkozik, tartalmazza a termék jó minıségének
biztosítására fordított valamennyi költséget. A nem megfelelés költsége (CONC - Cost of Non
Conformance) „a hibás minıségbıl eredı gyártásközi költségeket (pl. újra megmunkálás), a
kiszállítás utáni költségeket, lehetséges veszteségeket és más potenciális költségeket
tartalmazza” [ 35].
Joseph M. Juran szerint a minıségköltség a gyenge minıség költsége (COPQ - Cost of Poor
Quality), mely a hibás termék miatt, a gyenge minıség és az elvárt minıség közötti különbség
megszüntetése miatt keletkezik, pl. a nem megelızésre fordított ellenırzési költségek, a javítások
költségei (anyag- és bérköltségek), szállítási-, szervezési költségek stb.
Az ASQ (American Society for Quality) által megjelentetett „Quality Glossary” definíciója
Dr.Balogh Albert fordításában: „a termék (szolgáltatás) minıségével kapcsolatban a gyártónál és
a felhasználónál felmerült összes költség.”
94

Az európai megközelítés értelmében: „A minıséggel kapcsolatos költségek (minıségköltségek)
azok a költségek, amelyeket a termék teljes életciklusa során a termék megfelelıségének
biztosítása érdekében használnak fel, illetve amelyek a termék nem megfelelı minısége
következtében keletkeznek” [1], vagyis
• a hiba-megelızési tevékenységbıl,
• a tervszerő minıségellenırzésbıl,
• a külsı és a belsı hibákból származnak (12.1 ábra).
12.1 ábra. A Q-költségmodell
A belsı- és a külsı hibaköltségeket szokás együttesen hibaköltségnek nevezni. A megelızési
költségek növelésével a vizsgálati- és a hibaköltségek csökkennek, ezzel az összes
minıségköltség is csökken. A minıségköltségeket rendszerint csak a gyártó (szolgáltató) tartja
nyilván és ezek nagy többsége a gyártót(szolgáltatót) terheli.
12.1.2 A minıségköltség szemlélet
Hagyományos modell szerint (12.2. a. ábra) az értékelési és megelızési költségek növekednek a
termék tökéletességi fokának növelésével, míg a hibaköltségek csökkennek és elvileg a 100%-an
jó („tökéletes”) termék esetében teljesen megszőnnek. A két minıségköltség összeggörbéjét adja
az összes minıségköltség, melynek van egy optimuma. Ezen az optimum szakaszon a legkisebb
az összes minıségköltség értéke. Tehát egy termék elıállításakor az ehhez a helyhez tartozó
tökéletességi fokot kell elérni.
12.2 ábra. A minıségköltségek elméleti ábrázolása a) Hagyományos modell b) Juran modell
95

Juran modell szerint (12.2. b. ábra) már a rossz minıségő (0% tökéletességi fokú) terméknek is
van hibaköltsége, amely a tökéletességi fok növelésével csökken, majd az elméletileg 100%-an
jó („tökéletes”) termék esetében teljesen megszőnik. Az értékelési és megelızési költségek a
tökéletességi fok függvényében folyamatosan növekednek, a 100%-an jó termék esetén
maximalizálódnak. Az összes minıségköltség görbéje tehát a 100%-os tökéletességi foknál
optimalizálódik. A Juran modell alapján cél a legtökéletesebb termék.
Megjegyzés: Az összes költséget is csak közelíteni lehet.
12.2 Minıségköltségek a termék tökéletességi fokának függvényében
A hagyományos modellhez hasonló felosztás és grafikus ábrázolása látható az ábrán. A hibamegelızési
és a hiba-költségek mellett külön megjelennek a minıség-ellenırzés (értékelési) költségei.
A termék-minıség összes ráfordítási költségének görbéje tartalmaz egy optimális szakaszt,
ahol az ár és a költség különbsége (nyereség) maximális.
Ráfordítás és érték a termék tökéletességi fokának függvényében
A 12.3 ábra szemlélteti egy termék ráfordítási költségének és értékének alakulását a termék
tökéletességi fokának függvényében. A diagram elsı szakaszán megfigyelhetı, hogy a
tökéletességi fok olyan alacsony, hogy a termék értéke nulla, míg a ráfordítási költségek
folyamatosan növekednek. Amikor azonban a termék elér egy minıségszintet (a vevı hajlandó
megvásárolni), a termék értéke hirtelen megugrik, majd a tökéletességi fok javulásával
növekszik, azaz az egyre jobb minıségő termékért egyre többet fizetnek a vevık.
12.3 ábra. Egy termék minıségének ráfordítási költségei a termék tökéletességi fokának
függvényében
Azonban a „túl jó” tökéletességi fokú terméket már „nem érdemes” elıállítani, mert a vevık egy
bizonyos minıségszint után már nem hajlandók többet kifizetni.
Meg kell tehát keresni azt az optimális szakaszt, illetve az ahhoz tartozó tökéletességi fokot, ahol
a legmagasabb a termék értéke és a legalacsonyabb a termék ráfordítási költsége. Ez az
úgynevezett optimális minıségszint.
96

Irodalomjegyzék
1. Balogh A., Földesi T.: A minıségügy nemzetközi értelmezı szótára. EOQ MNB. Bp.
2. Koczor Zoltán: Minıségirányítási rendszerek fejlesztése, TÜV Rh.A., Bp. 2001.
3. Koczor Zoltán szerk.: Bevezetés a minıségügybe, Mőszaki Könyvkiadó, Bp. 1999.
4. Földesi Tamás: Minıségrıl, tanúsításról, Saldo Rt., Bp. 2000.
5. Papp László: A minıségmenedzsment alapjai, Mőegyetemi Kiadó, Bp. 1998.
6. Veress Gábor: A minıségügy alapjai, Mőszaki Könyvkiadó, Bp. 1999.
7. Parányi György: Minıséget gazdaságosan, Mőszaki Könyvkiadó, Bp. 2001.
8. Juran J.M.: Minıség, tervezés, szabályozás, ellenırzés, Mőszaki Könyvkiadó, Bp.
9. Feigenbaum A.V.: Teljeskörő minıség szabályozás, Ex Q Libry Kft. 1991.
10. Juran – Gryna: A minıség tervezése és elemzése. Mőszaki Könyvkiadó, Bp. 1976.
11. A.R.Tenner – I.J.DeToro: TQM, Mőszaki Könyvkiadó, Bp. 2001.
12. Ronald Moen –Cliff Norman (API): Evolution of the pdca cycle.
13. Seghezzi, H.D.: A minıségirányítás szerepe a jövıbeli Európában, Minıség és
megbízhatóság, 2004/1, Budapest.
14. Kövesi J. Topár J. (szerk): A minıségmenedzsment alapjai, Typotex Kiadó, Budapest, 2006.
15. James P.Womack – Daniel T.Jones: Lean szemlélet, HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2009.
16. Erdei J. - Nagy J. B. - Topár J. - Tóth Zs. E. : Minıségmenedzsment, Bp.2010.
17. Palotay K. – Gyıri P.: A TQM elmélete és gyakorlata, Imsys, Bp. 1998.
18. Kemény Sándor – Papp László – Deák András: Statisztikai minıség- (megfelelıség)
szabályozás. Mőszaki Könyvkiadó – Magyar Minıség Társaság, Bp. 2001.
19. Papp L., Róth P., Németh L.: Statisztikai módszerek a minıségbiztosításban. YMSIS
Vezetési Tanácsadó Iroda, Budapest, 1992.
20. Szabó Gábor Csaba: Minıségszabályozás és –ellenırzés. Mőegyetemi Kiadó, 1996.
21. Szabó Gábor Cs.: Vállalati minıségszabályozás. Gépipari Tudományos Egyesület, Bp. 1992
22. Dr.Kindler József – Dr.Papp Ottó: Komplex rendszerek vizsgálata (Összemérési
módszerek). Mőszaki Könyvkiadó, Budapest, 1977.
23. Dr.Kindler József – Dr.Klein Sándor – Dr.Papp Ottó – Dr.Tibay György: Kreativitást növelı
módszerek alkalmazása. BME Mérnöktovábbképzı Intézet, Budapest, 1993.
24. MSZ EN ISO 9000:2005 Minıségirányítási rendszerek. Alapok és szótár. MSZT, Budapest,
2005. november.
25. MSZ EN ISO 9001:2009 Minıségirányítási rendszerek. Követelmények. MSZT, Budapest,
2009. november.
26. MSZ EN ISO 9004: 2010 Minıségirányítási rendszerek. A szervezet fenntartható (tartós)
sikerének irányítása – Minıségirányítási megközelítés. MSZT, Budapest, 2010.
27. MSZ EN ISO 14001:2005 Környezetközpontú irányítási rendszerek. (Követelmények és
alkalmazási irányelvek.) MSZT, Budapest, 2005.
28. MSZ 28001:2008 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere.
Követelmények. MSZT, Budapest, 2008.
29. MSZ ISO/IEC 27001:2006 Informatika. Biztonságtechnika. Az információ-biztonság
irányítási rendszerei. Követelmények.
30. MSZ EN ISO 50001:2012 Energiairányítási rendszerek. Követelmények és alkalmazási
útmutató. MSZT, Budapest, 2012. március.
31. MSZ EN ISO 19011:2012 Útmutató irányítási rendszerek auditálásához. MSZT, Budapest,
2012.
32. www.kivalosag.hu
33. www.mszt.hu
34. http://www.mibi.hu
35. http://www.tankonyvtar.hu
97