oktatási segédlet - ÃBUDAI EGYETEM Bánki Donát Gépész és ...
oktatási segédlet - ÃBUDAI EGYETEM Bánki Donát Gépész és ...
oktatási segédlet - ÃBUDAI EGYETEM Bánki Donát Gépész és ...
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
ÓBUDAI <strong>EGYETEM</strong><br />
BÁNKI DONÁT GÉPÉSZ ÉS BIZTONSÁGTECHNIKAI MÉRNÖKI KAR<br />
ANYAGTUDOMÁNYI ÉS GYÁRTÁSTECHNOLÓGIAI INTÉZET<br />
Szerkesztı: Dr. Drégelyi-Kiss Ágota<br />
MINİSÉGBIZTOSÍTÁS<br />
BGK - 3047<br />
Budapest, 2013<br />
1
Szerkesztette: Dr. Drégelyi-Kiss Ágota<br />
Szerzık:<br />
Dr. Drégelyi-Kiss Ágota<br />
Dr. Farkas Gabriella<br />
Galla Jánosné<br />
Tóth Georgina Nóra<br />
Lektorálta: Dr. Koczor Zoltán<br />
Felelıs kiadó: Dr.Horváth Sándor az ÓE BGK dékánja<br />
Munkaszám: BGK - 3047<br />
2
Tartalomjegyzék<br />
Tartalomjegyzék ……………………………………………………………………. ..... 3<br />
Bevezetés …………………………………………………………… ............................... 5<br />
1. A minıség és a minıségirányítás alapfogalmai, fejlıdése ……………………. 7<br />
1.1 A minıség fogalma, értelmezése …………………………………………… 7<br />
1.1.1 A minıséggel kapcsolatos fogalmak ………………………………… 7<br />
1.1.2 A megfelelıséggel kapcsolatos fogalmak …………………………… 9<br />
1.1.3 A folyamattal és termékkel kapcsolatos fogalmak …………………. 10<br />
1.1.4 A minıségirányítással kapcsolatos fogalmak ……………………… 13<br />
1.2 A minıségmenedzsment és a minıségfilozófia fejlıdése ………………….. 14<br />
1.2.1 A minıségmenedzsment rendszerek fejlıdése …………………….. 15<br />
1.2.2 Minıségfilozófiai irányzatok ……………………………………….. 19<br />
2. A minıségügy jogi háttere ………………………………………………………. 21<br />
2.1 A mőszaki szabályozás területei az EU-ban ………………………………… 21<br />
2.1.1 Az Európai Unió belsı piaca ………………………………………… 21<br />
2.1.2 Notofikált (bejelentett) szervek ……………………………………... 22<br />
2.2 Termékfelelısség ……………………………………………………………... 23<br />
2.3 Fogyasztóvédelmi törvény …………………………………………………… 23<br />
3. Szabvány alapú irányítási rendszerek …………………………………………. 24<br />
3.1 Minıségirányítási rendszerek. ISO 9000 szabványcsalád …………………… 24<br />
3.1.1 MSZ EN ISO 9000:2005 …………………………………………….. 25<br />
3.1.2 MSZ EN ISO 9001:2009 …………………………………………….. 30<br />
3.1.3 MSZ EN ISO 9004:2010 …………………………………………….. 33<br />
3.2 Környezetközpontú irányítási rendszer ……………………………………… 34<br />
3.3 Munkahelyi egészségvédelem és -biztonság irányítási rendszere …………. 37<br />
3.4 Információbiztonság irányítási rendszer …………………………………….. 38<br />
3.5 Energiairányítási rendszerek …………………………………………………. 39<br />
3.6 Külön követelményszabvány az autóipar résztvevıi számára ……………… 40<br />
3.1.1 MSZ ISO/TS 16949:2010 ……………………………………………… 41<br />
4. A minıségirányítási rendszer kialakítása ……………………………………… 43<br />
4.1 A (minıség)irányítási rendszer kiépítésének általános folyamatmodellje … 43<br />
4.2 Felülvizsgálat, audit (ISO 19011:2012)……………………………………… 45<br />
4.3 Tanúsítás, akkreditálás ………………………………………………………. 47<br />
4.3.1 Tanúsítással kapcsolatos fogalmak …………………………………… 47<br />
4.3.2 Akkreditálással kapcsolatos fogalmak ………………………………... 47<br />
4.3.3 Az akkreditálás területei, alapelvei …………………………………… 47<br />
5. Teljeskörő minıségmenedzsment (TQM) ………………………………………. 49<br />
5.1 A TQM értelmezése és elemei ………………………………………………. 49<br />
5.2 A TQM megvalósításának lépései …………………………………………… 51<br />
5.3 Önértékelés, Kíválósági Díjak ……………………………………………….. 52<br />
6. A minıségjavítás és a minıségfejlesztés eszközei és módszerei ……………… 54<br />
6.1 A minıségszabályozás stratégiái ……………………………………………. 54<br />
6.2 A hét „régi eszköz” ………………………………………………………….. 55<br />
6.2.1 Problémamegoldás a 7 eszköz segítségével ………………………….. 56<br />
6.2.2 Folyamatábra (1. eszköz) …………………………………………….. 57<br />
6.2.3 Az adatgyőjtés (2. eszköz) …………………………………………… 58<br />
3
6.2.4 Hisztogram (3. eszköz) ……………………………………………….. 59<br />
6.2.5 A Pareto-elemzés (4. eszköz) ………………………………………… 59<br />
6.2.6 Az ok-okozati elemzés (5. eszköz) …………………………………… 60<br />
6.2.7 Korreláció diagram (6. eszköz) ……………………………………….. 61<br />
6.2.8 Szabályozó kártya (7. eszköz) ………………………………………… 62<br />
6.3 A 7 vezetési módszer ………………………………………………………. 62<br />
6.3.1 Affinitás-elemzés (1. módszer) ………………………………………. 63<br />
6.3.2 Kapcsolati diagram (1. módszer) …………………………………….. 63<br />
6.3.3 A fa-diagram (1. módszer) …………………………………………… 64<br />
6.3.4 A mátrix diagram (1. módszer) ………………………………………. 64<br />
6.3.5 Mátrix adat elemzés (1. módszer) ……………………………………. 65<br />
6.3.6 A folyamat döntési program kártya (1. módszer) ……………………. 65<br />
6.3.7 A nyíl (arrow) diagram (1. módszer) …………………………………. 66<br />
7. Benchmarking ………………………………………………………………….. 66<br />
8. Hibamód és –hatás elemzés (FMEA) ………………………………………….. 69<br />
9. Minıségfunkciók lebontása (QFD) ……….. …………………………………… 75<br />
10. Minıségszabályozó tevékenység ………………………………………………. 77<br />
10.1 A folyamatok természete ………………………………………………….. 78<br />
10.2 Képességvizsgálat ………………………………………………………….. 79<br />
10.2.1 Képességindex ………………………………………………………. 79<br />
10.2.2 A képességindexbıl levonható következtetések …………………… 81<br />
10.2.3 A minıségképesség indexek és más minıségmutatók kapcsolata … 81<br />
10.3 A szabályozottság fogalma ………………………………………………… 81<br />
10.3.1 Szabályozottság és képesség ………………………………………… 82<br />
10.4 A szabályozási rendszer kialakítása ……………………………………….. 83<br />
10.4.1 Mérıeszköz képesség vizsgálata …………………………………….. 84<br />
10.4.2 Gépképesség vizsgálat ……………………………………………….. 84<br />
10.4.3 Középtávú folyamatképesség vizsgálat ……………………………… 85<br />
10.4.4 Folyamatteljesítmény ……………………………………………….. 86<br />
10.4.5 A minıségképesség indexek együttes vizsgálata …………………… 86<br />
10.5 Statisztikai folyamatszabályozó kártyák (SPC-kártya) ……………………. 87<br />
11. Minıségszínvonal elemzés ……………………………………………………… 90<br />
11.1 A minıségszínvonal mérése ……………………………………………….. 90<br />
11.1.1 Jellemzık, paraméterek hozzárendelése funkciókhoz ……………… 90<br />
11.1.2 A számskálák kialakítása ……………………………………………. 91<br />
11.1.3 Az értékelési tényezık súlyozása …………………………………… 92<br />
11.2 A minıségszínvonal elemzés megvalósítása ……………………………… 93<br />
12. Minıséggel kapcsolatos költségek ……………………………………………… 94<br />
12.1 Minıségköltség …………………………………………………………….. 94<br />
12.1.1 A minıségköltség fogalma ………………………………………….. 94<br />
12.1.2 Minıségköltség szemlélet …………………………………………… 95<br />
12.2 Minıségköltségek a termék tökéletességi fokának függvényében ……….. 96<br />
Irodalomjegyzék ……………………………………………………………………... 97<br />
4
Bevezetés<br />
Philip B. Crosby:<br />
A minıség nem „melléknév”, hanem fınév.<br />
A minıség nem „jóságot” jelent, hanem azt, hogy megtesszük azt, amire vállalkoztunk.<br />
Relatív „jóság” nem létezik!<br />
A minıség minden piacgazdaságban meghatározó jelentıséggel bír, a piaci pozíciók<br />
meghatározó eleme. A fogyasztó egyre nagyobb tájékozottságra tesz szert a minıség<br />
kérdéseiben. A fogyasztói igények és a dinamikus technológiai, informatikai átalakulás új,<br />
erısen kiélezett piaci versennyel jellemezhetı piacokat nyitott, ahol a hazai vállalatoknak is<br />
helyt kell állni.<br />
A minıség alapvetıen az emberek szaktudásának és elkötelezettségének függvénye. A<br />
szervezetek elıtt álló alapvetı kérdés, hogy hogyan lehet kiépíteni egy olyan rendszert,<br />
folyamatot, ahol az emberek igyekeznek a lehetı legteljesebben kihasználni szakmai<br />
ismereteiket, és teljes elkötelezettséggel végzik munkájukat úgy, hogy értéktöbbletet hordozó<br />
tevékenységük eredménye a vevık, felhasználók elvárható és latens igényeinek és a<br />
társadalom, a környezet, a biztonság támasztotta követelményeknek úgy feleljen meg, hogy a<br />
vállalat, az egyén és a társadalmi környezet egyaránt elégedett legyen.<br />
A minıség fogalma kiszélesedett, újra kell értelmeznünk. Kezdetben a termék minısége állt a<br />
középpontban, azonban hamarosan kiterjedt a termelés tényezıinek és az infrastruktúrának,<br />
majd a szervezet, a vezetı, a humán tényezı és az életminıség fogalmára is. Tehát a vállalati<br />
vagy szervezeti, vezetési kultúra éppen úgy a minıséget befolyásoló tényezıvé vált, mint pl. a<br />
technológiai rendszer minıségképessége. A minıség köznyelvi és szakmai fogalom is.<br />
Általánosan megfogalmazható, hogy a minıség annak mértéke, hogy a termék vagy<br />
szolgáltatás mennyire teljesíti, elégíti ki a vevıi követelményeket, várakozásokat és milyen<br />
mértékben tudja elnyerni valamennyi érdekelt fél teljes megelégedettségét.<br />
A piaci pozíciók tekintetében a minıség biztosítása szükséges, azonban a pozíciók<br />
megtartásához, az elıretöréshez, a versenyhelyzet megnyeréséhez az innováció, a folyamatok<br />
állandó fejlesztése, javítása, - (ha szükséges az üzleti/vállalati folyamatok újraszervezése) -<br />
nélkülözhetetlen.<br />
A minıség fogalmának, akcióterületének és eszközrendszerének fejlıdése új vezetési<br />
stratégiát követel meg. A minıség a vállalati stratégia egyik alapkövévé vált. A felsı vezetés<br />
a fogyasztói igények köré építi ki saját stratégiáját és az alkalmazottak tevékeny<br />
közremőködése mellett kialakít egy termelési kultúrát. A veszteségek elkerülése, a hibák<br />
minél elıbbi megelızése, a folyamatok állandó javítása, az önmagunk szisztematikus<br />
ellenırzése a jobbítás érdekében a gazdasági sikerek alapja. A célok megvalósításának<br />
meghatározó feltétele a jól felkészült, korszerő tudással rendelkezı, elkötelezett vezetık és<br />
munkatársak szakszerő, összehangolt munkája.<br />
A minıségügyi feladatok a stratégiai és vezetési (menedzsment) feladatkörökbe kerültek át.<br />
Ezt indokolttá tette:<br />
• A piaci verseny. A nemzetközi piacok megnyitása, a szabad kereskedelem nagymérvő<br />
növekedése, a piacokért és vásárlókért folytatott küzdelem a minıség elıtérbe helyezését<br />
vonta maga után. Ez leginkább azokban az iparágakban szembetőnı, ahol a piac telített, a<br />
fejlıdés egyedüli lehetséges útja a minıségi termék, szolgáltatás biztosítása a vevık<br />
igényei alapján.<br />
5
• Új alapelvek és eljárások a mőködtetı vezetés területén. A szervezet számára az új<br />
vagy eddig nem alkalmazott menedzsment módszerek, technikák, taktikák megjelenése új<br />
stratégiák kidolgozását, új ismeretek megszerzését és alkalmazását követeli meg.<br />
• Élettartam költségek. A megnövekedett vásárlói igényeknek megfelelıen egyre inkább<br />
elıtérbe kerülnek a termék élettartam tulajdonságai, valamint a vevıszolgálathoz tartozó<br />
valamennyi tevékenység. A vevı választását nagymértékben befolyásolja a termék<br />
megbízhatósága, karbantarthatósága, az újrahasznosítási lehetıség, stb.<br />
• A termelı, szolgáltató szervezetek, rendszerek minısítése. A régebbi gyakorlattól<br />
eltérıen pl. az autóipar területén már nem csak az egyes termékek vizsgálatával, hanem a<br />
hosszú távú kooperációs kapcsolatok érdekében a (be)szállítói szervezet teljes<br />
ellenırzésével, minısítésével történik a kiválasztás. A vizsgálat során azt nézik, hogy<br />
rendelkezésre állnak-e azok az eszközök, módszerek, vezetési eljárások, melyek biztosítják<br />
a minıségi követelményeknek való megfelelést.<br />
• A gazdasági, piaci, kulturális, társadalmi viszonyok változása következtében olyan<br />
tényezık, igények is jelentkeztek, mint például az élet minısége, a dolgozók<br />
egészségével és a munkavédelemmel, az információ védelmével kapcsolatos igények vagy<br />
az egészséges táplálékhoz, vízhez való emberi jog, az energiagazdálkodás hatékonysága, a<br />
szervezet társadalmi felelısségvállalása.<br />
A jól mőködı menedzsment rendszerek jellemzıi: az irányítási rendszer kialakítása tudatos,<br />
tervezett; az üzleti célokkal összhangban mőködik; a jó gyakorlat elvét alkalmazza; a<br />
folyamatos fejlesztés mindennapi gyakorlat; a rendszereket tervezik, bevezetik, felügyelik,<br />
dokumentálják, ellenırzik és fejlesztik; a kulcsfontosságú folyamatokra koncentrál; stb.<br />
A jegyzet az Óbudai Egyetem Bánki Donát Gépész és Biztonságtechnikai Mérnöki Kar<br />
hallgatói számára készült és a „Minıségbiztosítás” címő egy féléves tantárgy keretében<br />
elıadott anyagot tartalmazza. A tantárgy oktatásának célja a minıséggel kapcsolatos<br />
alapfogalmakon túl a korszerő irányítási rendszerek, valamint azok kiépítésének,<br />
fenntartásának és folyamatos javításának áttekintése; az auditálás és tanúsítás megismerése. A<br />
folyamatjavítás, folyamatfejlesztés, minıségszabályozás egyes módszereinek és technikáinak<br />
bemutatása során különös figyelmet fordítottunk a gépipar területén alkalmazottakra, valamint<br />
az autóipari beszállítás minıséggel kapcsolatos követelményeit röviden összegeztük. A<br />
jegyzet célja a végzett hallgatók sikeres munkavállalásának és eredményes beilleszkedésének<br />
elısegítése a különbözı munkaadó szervezetek, cégek minıségirányítási rendszereibe.<br />
A tantárgy óraszáma és ebbıl adódóan a jegyzet terjedelme e szerteágazó, hatalmas témakör<br />
ismereteinek csak rövid, általános, összefoglaló bemutatására alkalmas, figyelembe véve az<br />
oktatott mérnöki szakirányok által megkívánt gyakorlatban alkalmazható szakmaspecifikus<br />
követelmények egy részét. A jegyzetet kiegészíteni a vele együtt készült Melléklet hivatott. A<br />
gyakorlati órákon a szakterület általánosan elterjedt folyamatjavítási, -fejlesztési és<br />
szabályozási technikáit csapatmunkában gyakorolhatják a hallgatók, ehhez segédanyagot a<br />
külön publikált Gyakorlati segédlet és útmutató tartalmaz a szakiránytól függıen változó<br />
tartalommal. Az ismeretek bıvítéséhez az Ajánlott irodalom fejezet nyújt segítséget. A<br />
szerzık alapot és segítséget kívánnak nyújtani a késıbbi félévek (tanterveiben szereplı,<br />
illetve szabadon választott) minıségirányítással kapcsolatos tantárgyainak megértéséhez is.<br />
A szerzık külön köszönetüket fejezik ki Dr. Koczor Zoltánnak a jegyzet lektorálása során<br />
nyújtott alapos, gondos és hasznos szakmai segítségéért.<br />
Budapest, 2013. július<br />
A szerzık<br />
6
1. A minıség és a minıségirányítás alapfogalmai, fejlıdése<br />
1. 1. A minıség fogalma, értelmezése<br />
A „minıség” mindig is nagy jelentıséggel bírt az emberek életében. Néhány kiragadott példa:<br />
gondoljunk az eszközök, szerszámok folyamatos tökéletesítésére az ıskorban, Hammurabi<br />
Törvénykönyvére, vagy arra, hogy az ókori Egyiptomban a fáraók temetése dokumentált<br />
rendszer (mód, eszköz, jel) szerint történt. 1140-ben már fémjelzést alkalmaztak az arany és<br />
ezüst tárgyak minıségi igazolására, vagy például Kínában a császári udvarban a felhasznált<br />
anyagokat jelölték (a készítı azonosítása – „védjegy ıse”). Az ókori Rómában szabvány<br />
szerinti termékek minıség ellenırzése zajlott, a középkori céhek szigorú minıségi<br />
követelményeket szabtak meg tagjaiknak. Szervezett minıségbiztosításról valamint<br />
minıségirányításról az ipari gyártás megjelenésétıl beszélhetünk.<br />
A minıség mindennapjaink gyakran használt kifejezése, elsısorban a saját tapasztalatunk,<br />
benyomásunk alapján kialakult, gyakran szubjektív véleményünket fejezzük ki a jellemzett<br />
dologgal kapcsolatosan, például jó minıségő cipı, gyenge minıségő kiszolgálás. A<br />
minıségnek számos összetevıje van, mint ahogy egy sor értelmezése és definíciója is, a<br />
hagyományostól a stratégiai jellegőig.<br />
1.1.1 A minıséggel kapcsolatos fogalmak [1]<br />
A minıség megítélése mindig függ az adott kor és régió kultúrájától és ennek következtében a<br />
termék/szolgáltatás minısége, a folyamatok minısége, a vállalatok/szervezetek minısége és<br />
végsı soron a társadalom minısége szorosan összefügg egymással.<br />
Megjegyzés: a külön nem jelzett idézetek forrása a fejezet címénél került feltüntetésre.<br />
A teljesség igénye nélkül a minıség néhány megfogalmazása:<br />
Philip B. Crosby: „a minıség a követelményeknek való megfelelés” [14]<br />
Joseph M. Juran: „a minıség a használatra való alkalmasság.” [14]<br />
Shoji Shiba: „a minıség a vevık rejtett igényeinek kielégítésére való alkalmasság.” [14]<br />
Genichi Taguchi: „A terméket mindig a funkciójáért és az ezzel arányban álló áráért<br />
vásároljuk.” [14]<br />
A minıség (quality) az MSZ EN ISO 9000:2005 szabvány megfogalmazása szerint [24]:<br />
Megjegyzés: Az MSZ EN ISO 9000:2005 szabvány az ISO 9000:2005 nemzetközi szabvány szöveghő fordítása.<br />
A kettıspont utáni évszám mindig az adott szabvány közzétételének évét jelenti.<br />
„annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a saját jellemzık egy csoportja a követelményeket.”<br />
A „minıség” kifejezés használható olyan jelzıkkel, mint gyenge, jó vagy kiváló. A "saját" -<br />
szemben a "hozzárendelt"-tel - annyit jelent, hogy valamiben benne van, különösen úgy, hogy<br />
annak állandó jellemzıje. A termék ára például a terméknek nem saját jellemzıje, hanem<br />
kívülrıl hozzárendelt jellemzı, tehát nem része a minıségnek.<br />
Minıségjellemzı (quality characteristic): „terméknek, folyamatnak vagy rendszernek egy<br />
követelménnyel kapcsolatos saját jellemzıje.”<br />
A jellemzık tulajdonképpen megkülönböztetı tulajdonságok, melyek lehetnek például: fizikai<br />
(pl. mechanikus, villamos, vegyi vagy biológiai jellemzık), érzékszervi (pl. illatra, tapintásra,<br />
ízre, hallásra, látásra vonatkozó jellemzık), viselkedésbeli (pl. udvariasság, becsületesség,<br />
igazmondás), idıvel kapcsolatos (pl. pontosság, megbízhatóság, használhatóság), ergonómiai<br />
(pl. emberi biztonsággal kapcsolatos jellemzık), vagy funkcionális (pl. egy motorkerékpár<br />
legnagyobb sebessége) jellemzık.<br />
7
Termékjellemzık (más csoportosításban): technológiai jellemzık (méret, súly, fizikai-kémiai<br />
paraméterek), fizikai és funkcionális jellemzık, pszichológiai és esztétikai jellemzık,-<br />
érzékszervi jellemzık, idıvel kapcsolatos (pl. pontosság, megbízhatóság, használhatóság),<br />
szerzıdéses jellemzık (szavatosság, jótállás), etikai jellemzık,- viselkedésbeli jellemzık.<br />
Követelmény (requirement): „kinyilvánított vagy általában magától értetıdı igény, elvárás<br />
vagy kötelezettség.”<br />
A szükséglet az egyén és közösség szubjektív hiányérzete, életfeltételeinek biztosítása iránti<br />
belsı igény. A szükségletek nem piaci, társadalmi hatásra keletkeznek, hanem az emberi lét<br />
biológiai következményei. Az igények ennek az alapvetı emberi szükségletnek a konkrét<br />
kielégítésére irányulnak. Többféle igény is kialakulhat egy-egy szükséglet kielégítésére. Az<br />
igény lehet szokásosan megkövetelt, elvárt, illetve rejtett. Amirıl nem tud az ember, azt nem<br />
is igényli. A követelmények különbözı érdekelt felektıl (vevık, részvényesek, tulajdonosok,<br />
szállítók, munkatársak, partnerek, társadalom) származhatnak. Egyes követelménycsoportok<br />
megkülönböztetésére – a csoportok jellegétıl függıen – néha jelzıket használnak, pl.<br />
termékkövetelmény, minıségirányításra vonatkozó követelmény, vevıi követelmény,<br />
jogszabályi követelmény stb. A követelmények egy része magától értetıdı, elvárt igény,<br />
melyet bizonyos szempontból egy személytıl (pl. etikus magatartás), tárgytól (személyautó<br />
pótkerékkel), szolgáltatástól (ügyfélfogadási idı) elvárhatunk. Az „elıírt követelmény” –<br />
szemben a magától értetıdı követelménnyel – az a követelmény, amelyet kinyilvánítottak,<br />
például egy dokumentumban. A törvényi követelményeket be kell tartani.<br />
A minıség mellett másik fontos fogalom a fokozat. A vevıkörtıl függıen eltérı minıségi<br />
követelményeket kell kielégíteni (pl. luxusétterem – kisvendéglı).<br />
Fokozat (grade): „azonos funkcionális rendeltetéső (használatú) termékek, folyamatok vagy<br />
rendszerek kategóriája vagy besorolása, amelyet különbözı minıségi<br />
követelményekhez rendeltek.”<br />
Numerikusan kifejezve pl. 1 osztályú, 2 osztályú (vonaton). Jelekkel kifejezve pl. egy<br />
szálloda lehet **, ***, ****,*****.<br />
Képesség (capability): „egy szervezetnek, rendszernek vagy folyamatnak az az adottsága,<br />
hogy olyan terméket hozzon létre, amely ki fogja elégíteni az illetı termékre<br />
vonatkozó követelményeket”.<br />
Vevıi megelégedettség (customer satisfaction) : „a vevı észlelése arról, hogy milyen<br />
mértékben teljesültek a vevı követelményei”.<br />
A vevıi megelégedettség elnyerése érdekében a jellemzıket tervezni, a vevıket pedig<br />
azonosítani kell. Ismerni kell a vevık által elvárt, kifejezett és értékelt minıségszinteket,<br />
tervezni kell ezek elıállítási módját, a minıség egyes összetevıit és azok javítási lehetıségét,<br />
valamint mindezek költségét. A termékek jellemzıi a vevıi megítélés szempontjából<br />
különbözı kategóriákba sorolhatók. A Kano-modell (Noriaki Kano japán professzor) a<br />
termékjellemzıket egy koordinátarendszerben ábrázolja. (1.1 ábra)<br />
A vízszintes tengelyen a kifejezett vagy ki sem fejezett elvárások teljesítési foka, a függıleges<br />
tengelyen a vevıkbıl kiváltott lelkesedés mértéke mérhetı fel. A lelkesítı tényezı nem tud<br />
elégedetlenséget, az alapvetı tényezı pedig nem tud elégedettséget kiváltani. A teljesítményjellemzık<br />
a teljesítéssel monoton növekvı kapcsolatú elégedettséget szülnek. A jól tervezett<br />
terméknél megbízhatóan teljesülnek az alapvetı, magától értetıdı követelmények, magas<br />
szintőek a teljesítményként elvárt jellemzık és tartalmaznak „meglepetéseket” is.<br />
8
1.1 ábra. Kano modell<br />
1.1.2 A megfelelıséggel kapcsolatos fogalmak [1]<br />
Megfelelıség (conformity): „egy követelmény teljesülése”.<br />
Nemmegfelelıség (nonconformity): „egy követelmény nem teljesülése”.<br />
Az „eltérés” szó jelentése ezzel azonos. Ha egy szervezet a követelményeknek egyikét nem<br />
teljesíti, akkor nemmegfelelıség keletkezik. Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány felsorolja<br />
a minıségirányítási rendszerek követelményeit. Ha a szervezet ezektıl a követelményektıl<br />
eltér, akkor a minıségirányítási rendszerében nemmegfelelıségek keletkeznek.<br />
Hiba (defect): „egy szándék szerinti vagy elıírt használattal kapcsolatos követelmény nem<br />
teljesülése”.<br />
A hiba és az eltérés fogalma közti különbségtétel azért fontos, mert a hibának jogi<br />
következménye lehet pl. különösen a termékfelelıséggel kapcsolatos ügyekben. Ezért a<br />
"hiba" kifejezést célszerő különös elıvigyázattal használni. A vevı szándéka szerinti<br />
használatot befolyásolhatja a szállító által adott információ jellege, pl. a használati vagy a<br />
karbantartási utasítás.<br />
Megelızı tevékenység (preventive action): „tevékenység egy lehetséges eltérés vagy más<br />
nem kívánatos lehetséges helyzet okának kiküszöbölésére”.<br />
Egy lehetséges eltérésnek egynél több oka is lehet. A megelızı tevékenységet egy még nem<br />
észlelt eltérés elıfordulásának, míg a helyesbítı tevékenységet egy már észlelt eltérés ismételt<br />
elıfordulásnak megelızésére végzik. A megelızı tevékenység kockázatelemzési folyamatnak<br />
is tekinthetı.<br />
Helyesbítı tevékenység (corrective action): „tevékenység egy észlelt eltérés vagy más nem<br />
kívánatos helyzet okának kiküszöbölésére”.<br />
Az észlelt nemmegfelelıség megszüntetésére irányuló tevékenység a helyesbítés (correction),<br />
mely lehet például újramunkálás vagy átsorolás. Az újramunkálás (rework) következtében a<br />
nem megfelelı termék teljesíti a vele szemben támasztott követelményeket. Az átsorolás<br />
(regrade) a fokozat módosítását eredményezi, emiatt az eredetitıl eltérı követelményeknek<br />
felel meg a termék.<br />
A javítás és a helyesbítés fogalmai között fontos, hogy különbséget tegyünk.<br />
9
Javítás (repair): „tevékenység egy nem megfelelı terméken, hogy azt a szándék szerinti<br />
használatra elfogadhatóvá tegyék” [24].<br />
A javítás magába foglalja azt a helyreállító tevékenységet, amelyet egy eredetileg megfelelı<br />
terméken végeznek, hogy ismét használhatóvá tegyék, pl. a karbantartási munkák részeként.<br />
Ilyenkor ezt nem nevezik helyesbítésnek. Szemben az újramunkálással, a javítás<br />
befolyásolhatja vagy megváltoztathatja a nem megfelelı termék részeit.<br />
A nem megfelelı termék eredeti szándék szerinti felhasználásának megakadályozására<br />
alkalmazható tevékenység a selejtezés (scrap), pl. újrafeldolgozás, megsemmisítés, vagy a<br />
nem megfelelı szolgáltatás esetében a felhasználás megakadályozása lehet a szolgáltatás<br />
beszüntetése is.<br />
A már elkészült, de az elıírt követelményeknek nem megfelelı termék felhasználásához vagy<br />
továbbengedéséhez pl. az autóipari beszállítás területén a vevı engedélyét, ún. egyedi<br />
hozzájárulását kell kérni. Ez az ún. felhasználási engedély (concession), mely általában vagy<br />
a termék meghatározott mennyiségére vonatkozik, vagy arra korlátozódik, hogy a nem<br />
megfelelı jellemzıjő terméket elıírt feltételek között meghatározott idın belül lehet csak<br />
kiszállítani, és gyakran a rendeltetésszerő felhasználás körét is szőkíti.<br />
Ezzel szemben az eltérési engedély (deviation permit) „a termék létrehozása elıtt adott<br />
hozzájárulás egy termék eredetileg elıírt követelményeitıl való eltéréshez” [24]. Általában az<br />
eltérési engedély a termék korlátozott mennyiségére vagy korlátozott idıre terjed ki, és<br />
meghatározott felhasználásra vonatkozik. Esetenként hozzájárulás szükséges egy folyamat<br />
következı szakaszába való továbblépéshez, ez a továbbengedés (release).<br />
1.1.3 A folyamattal és a termékkel kapcsolatos fogalmak [1]<br />
Folyamat (process): „egymással kapcsolatban vagy kölcsönhatásban álló tevékenységek<br />
olyan sorozata, amely erıforrások felhasználásával bemeneteket kimenetekké alakít át.”<br />
Egy folyamat bemenetei általában más folyamatok kimenetei. A folyamat határait ott célszerő<br />
kiválasztani, ahol mérhetı vagy értékelhetı bemenetek, illetve kimenetek találhatók, hogy a<br />
folyamat eredményét értékelni lehessen. A folyamatok lehetnek fı- (kulcs-), vagy ezeket<br />
segítı, kiszolgáló folyamatok. Egy szervezetben a folyamatokat általában szabályozott<br />
feltételek között tervezik és hajtják végre azért, hogy értéket hozzanak létre. A jól megtervezett<br />
értékteremtı folyamat bemenete és kimenete között mérhetı értéktöbblet keletkezik.<br />
(1.2 ábra)<br />
Az olyan folyamatot, amelynek esetében a létrejött termék megfelelıségét nem lehet<br />
közvetlenül vagy gazdaságosan igazolni, gyakran "különleges folyamat"-nak nevezik.<br />
1.2 ábra. A folyamat értelmezése<br />
A szervezet „munkatársak csoportja és eszközrendszer a felelısségi körök, a hatáskörök és a<br />
kapcsolatok elrendezésével együtt (a szervezet lehet közjogi, magánjogi, valamint<br />
önálló jogi személyiség nélküli is).”<br />
Eljárás (procedure): „egy tevékenység vagy egy folyamat elvégzésének módja”. A<br />
minıségirányítási rendszer dokumentumainak részét képezik az eljárási utasítások.<br />
10
Folyamatszemlélető megközelítés (process approach) „irányítási stratégia, amelynek során a<br />
vezetık úgy irányítják szervezetük folyamatait, hogy tudatosan teremtik meg a<br />
folyamatok közötti kölcsönhatásokat, valamint meghatározzák azokat a bemeneteket<br />
és kimeneteket, amelyek összekapcsolják ezeket a folyamatokat”.<br />
A folyamatok irányításának ez a módszere lehetıvé teszi az egyes folyamatok<br />
eredményességének egyedi ellenırzését és ezen keresztül a bemenetek és kimenetek<br />
mérhetısége és befolyásolni tudása esetén a minıségszabályozást.<br />
A folyamatok folyamatos fejlesztésének alapja az ún. PDCA-elv, mely szerint minden<br />
tevékenység lebontható négy egymást követı logikus lépésre.<br />
A PDCA „a minıségfejlesztés lépéseit önmagába záródó hurokként vagy egy ciklus ismételt<br />
körbejárásával ütemezı szabályozás” [2]<br />
Megjegyzés: a PDCA az angol szavak kezdıbetőibıl összerakott betőszó. A szakirodalomban használatosak még<br />
a következı megnevezések is: Deming-ciklus, Shewhart-ciklus, PDCA-ciklus, PDCA-kerék.<br />
A betőszó jelentése a következı (1.3 ábra):<br />
Plan (tervezd meg). A tervezés minden tudatos tevékenység elsı lépése, cselekedeteinkben is<br />
megtalálható különbözı részletességgel és mélységgel még akkor is, ha ezt nem<br />
tekintjük egy külön fázisnak.<br />
Do (cselekedj, valósítsd meg). „A tevékenység bevezetése, amely a megvalósítás tevékeny<br />
része, és szintén rendkívül eltérı tartalmakat vehet fel” [2]<br />
Check (ellenırizd az eredményeket). „A mérés és értékelés sem korlátozható a mőszaki<br />
értelemben vett vizsgálatokra, hanem valamennyi felülvizsgálatot és kiértékelést ide<br />
sorolhatunk.” [2]<br />
Act (avatkozz be), intézkedj az eredmények alapján, ez a lépés a tapasztalatok alapján történı<br />
visszacsatolást és alkalmazást tartalmazza, „egy olyan beavatkozás, amellyel az<br />
ellenırzés eredményei szerint megerısítjük vagy módosítjuk a tevékenységet a kitőzött<br />
cél érdekében.” [2]<br />
Amennyiben a bevezetett változtatások nem sikeresek, újabb tervezési fázisra és újabb<br />
körfolyamatra van szükség. Ha a változtatások eredményesek, akkor a következı ciklus elején<br />
már alkalmazni és használni lehet és kell azokat az SDCA ciklusban (S - standardize, azaz<br />
szabványosítás van a tervezés helyett).<br />
Megjegyzés: A PDCA-elv története<br />
1.3 ábra. PDCA-elv és a PDCA-SDCA ciklus váltakozása<br />
A koncepció Francis Bacon 1620-as munkáján (Novum Organum) alapszik. Eredeti megalkotója Walter A.<br />
Shewhart volt, de Dr. W. Edwards Deming tette népszerővé a világon, aki késıbbi munkássága során a PDCA-t<br />
PDSA-ra módosította, mert úgy gondolta, az "ellenırzés" szó túlhangsúlyozza a megfigyelést az elemzéssel<br />
szemben. A C helyett jelölt S – study, a probléma részletes tanulmányozása és elemzése. (R.M.Carey és<br />
munkatársai alkalmazták elsıként a gyakorlatban, ezért Carey-modellként is ismert.) Shewhart a statisztikailag<br />
11
ellenırzött gyártást a specifikációból, termelésbıl és megfigyelésbıl álló háromlépéses folyamatként határozta<br />
meg, és hozzákapcsolta ezt a hipotézis – kísérlet – értékelés módszeréhez. Az 1950-es évek elején Deming<br />
Japánban tartott elıadásai során a japán résztvevık véglegesítették a lépéseket a mai tervezésre, megvalósításra,<br />
ellenırzésre és intézkedésre. [12]<br />
A módszer egyik legfontosabb alapelve az ismétlıdés, Deming mindig hangsúlyozta a PDCA<br />
lépések csavarvonal-szerő ismétlésének fontosságát, amelynek lényege, hogy a rendszer<br />
mindig tovább javítható, az ismétlések során pedig mindig egyre magasabb minıségi szinten<br />
végezhetık el a lépések. Ennek a megközelítésnek az alapja, hogy a tudásunk és képességeink<br />
limitáltak, de fejleszthetıek. A csavarvonalszerő haladásból adódó egyre magasabb szintő<br />
tudással mindinkább finomíthatóak, átalakíthatóak a célok: az elvárt, ideális állapot elérése.<br />
Termék (product): „egy folyamat eredménye.”<br />
A termék négy általános termékkategóriába sorolható (1.4 ábra):<br />
• Hardver: minden olyan tárgy, ami saját alakkal rendelkezik, megfogható, mennyisége<br />
megszámolható, pl.: számítástechnikai hardver, egy motor mechanikai alkatrésze, stb.<br />
• Szoftver: információ, szellemi termék, amelynek tartalma függ a hordozójától, de<br />
elvonatkoztatható tıle, pl. számítógépprogram, szótár.<br />
• Feldolgozott anyag: a hardvertıl annyiban tér el, hogy mennyisége folytonos jellemzı,<br />
pl. kenıanyag.<br />
• Szolgáltatás: a beszállító és a vevı közötti tranzakciónál végbemenı tevékenység<br />
eredménye, pl.: szállítás.<br />
Minden terméket egyértelmően be lehet sorolni valamelyik termékkategóriába (ezt a<br />
termékben túlsúlyban levı elemek határozzák meg), de a termékek döntı többsége egy vagy<br />
több termékkategóriát is tartalmazhat, pl. egy személyautó „mint kínálati termék hardverbıl<br />
(pl. a kerekei), feldolgozott anyagokból (pl. az üzemanyag, a hőtıfolyadék), szoftverbıl (pl. a<br />
motor szabályozó szoftverje, a használati útmutató) és szolgáltatásból (pl. az eladótól kapott<br />
kezelési magyarázatok) áll” [24].<br />
1.4 ábra. Egység, termék, érdekelt felek<br />
A rendszer (system): „egymással kapcsolatban vagy kölcsönhatásban álló elemek<br />
összessége”, (folyamatok összessége).<br />
A szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítását elısegíti, ha az egymással<br />
összefüggésben lévı folyamatokat rendszerként azonosítják, értelmezik és irányítják. A<br />
minıségirányítási rendszer kialakítása és bevezetése során az alkalmazott rendszerszemlélető<br />
megközelítés számos lépésbıl áll. Ennek értelmében meg kell határozni a vevık és más<br />
érdekelt felek igényeit, a szervezet minıségpolitikáját és minıségcéljait, a minıségcélok<br />
12
eléréséhez szükséges felelısségi köröket és a folyamatokat, a szükséges erıforrásokat, a<br />
mérıszámokat, eszközöket a nemmegfelelıség okainak kiküszöbölésére, megelızésére és a<br />
folyamatos fejlesztés folyamatait.<br />
A rendszerszemlélető megközelítés alkalmazható a már meglévı minıségirányítási rendszer<br />
fenntartásához és fejlesztéséhez is. A felsorolt lépéseket alkalmazó szervezet „bizalmat kelt<br />
folyamatainak képessége és termékeinek minısége iránt, továbbá megalapozza a folyamatos<br />
fejlesztést. Ez a vevık és más érdekelt felek nagyobb megelégedettségéhez vezethet, és a<br />
szervezet sikerét eredményezheti” [24].<br />
Projekt (project): „sajátos folyamat, amely egy sor összehangolt és szabályozott, a kezdeti és<br />
a befejezési idıpontok megjelölésével kitőzött olyan tevékenységekbıl áll, amelyeket<br />
konkrét követelményeknek megfelelı cél elérésére végeznek, figyelembe véve az idı,<br />
a költségek és az erıforrások korlátait”<br />
1.1.4 A minıségirányítással kapcsolatos fogalmak<br />
A minıségpolitika (Quality policy): „egy szervezetnek a minıségre vonatkozóan a felsı<br />
vezetıség által hivatalosan kinyilvánított szándékai és irányvonala.”<br />
A minıségpolitika értelmezi a minıség fogalmát az adott szervezet tevékenységére. A<br />
minıségpolitika a szervezet általános politikájával van összhangban és keretet ad a<br />
minıségcélok kitőzésére.<br />
A minıségirányítás (Quality management): „összehangolt tevékenységek egy szervezet<br />
vezetésére és szabályozására a minıség szempontjából.”<br />
1.5 ábra. A minıségirányítás területei<br />
A minıségirányítás négy területre terjed ki (1.5 ábra):<br />
• Minıségtervezés (Quality planning): „a minıségirányításnak az a része, amely a<br />
minıségcélok kitőzésére, valamint a szükséges mőködési folyamatok és a velük<br />
kapcsolatos erıforrások meghatározására összpontosít, a minıségcélok elérése<br />
érdekében.”<br />
• Minıségszabályozás (Quality control): „a minıségirányításnak az a része, amely a<br />
minıségi követelmények teljesítésére összpontosít.”<br />
• Minıségbiztosítás (Quality assurance): „a minıségirányításnak az a része, amely a<br />
bizalomkeltés megteremtésére összpontosít aziránt, hogy a minıségi követelmények<br />
teljesülni fognak.”<br />
• Minıségfejlesztés (Quality improvement): „a minıségirányításnak az a része, amely a<br />
minıségi követelmények teljesítési képességének növelésére összpontosít.”<br />
Minıségirányítási rendszer (Quality system): „irányítási rendszer egy szervezet vezetésére<br />
és szabályozására a minıség szempontjából.”<br />
13
1.2 A minıségfilozófia és a minıségmenedzsment fejlıdése<br />
Röviden visszatekintve a múltba, megállapítható, hogy az ıskort az érzékszervi ellenırzés<br />
jellemezte, ahol a gyártó és felhasználó általában azonos személy volt, akinek valószínőleg a<br />
termék használhatósága és külleme volt az érdeke és feltehetıen az ellenırzést önmaga<br />
végezte el. Az ókorban az érzékszervi ellenırzés mellett megjelenik a méréses ellenırzés. A<br />
piac kialakulásával a gyártó és a forgalmazó különválik, de kapcsolatuk közvetlen marad. Az<br />
ókor és középkor fı jellemzıje, hogy az ellenırzést a termelı végzi, a fogyasztó a kereskedı<br />
áru-mintája alapján ítél. A kapcsolat a termelı és felhasználó között lehet közvetlen vagy a<br />
kereskedı közbelépésével közvetett.<br />
A középkori európai városokban a polgárság jelentıs részét a házzal, mőhellyel rendelkezı<br />
iparosmesterek, kereskedık alkották. A mesterek szakmánként érdekvédelmi szervezetként is<br />
mőködı céhekbe tömörültek. Tevékenységüket a XII. sz.-tól a városi hatóságok is támogatták<br />
(városi felügyelık ellenırizték a munkát), mert fontosnak tartották a piacra kerülı<br />
élelmiszerek, iparcikkek minıségének, árának ellenırzését és szabályozását, melyre a céhek<br />
voltak a legalkalmasabbak. A céhszabályok védték a fogyasztókat (csalás, hamisítás,<br />
hanyagság büntetése, ablak elıtt végzett munka), szigorúan elıírták az alkalmazható technikai<br />
eljárásokat, rögzítették a munkaidıt, megszabták a felhasználható nyersanyag mennyiségét és<br />
minıségét, a szerszámok számát, az árakat és béreket. Szigorúak voltak a képzés, az<br />
inaskodás, legénykedés, vándorlás, próbaidı szabályai. A mesterré válás feltétele<br />
egy mestermunka elkészítése volt és határt szabtak a mőhelyekben dolgozó inasok és<br />
legények számának is. A céhekben az ember a teljes munkafolyamatot kézi erıvel végezte<br />
elejétıl végig. Mindenki a munkája minıségéért személyesen felelt.<br />
Megjegyzés: A céhes szabályrendszer képezi az alapját a mai kereskedelmi és iparkamarák tevékenységének, a<br />
védjegy és a szabadalom védelmének. Magyarországon 1872-ben felszámolták a céheket, ipartestületek<br />
alakultak, ezek utódai a mai különbözı kamarák.<br />
Azonban a céhek az önálló kezdeményezéseket, technikai újításokat nem engedték meg, ezért<br />
a XVI.–XVII. századra a szabályozó rendszer már gátolta a fejlıdést, a szabad kereskedelmet<br />
és a versenyt. A céhes ipar elsısorban a helyi közösséget látta el. A távolabbi vidékekre<br />
irányuló exportra termelés során a tıke és a munka külön vált. Kialakult az ipari termelés<br />
tıkés szervezete, ahol a mester saját házában, saját mőhelyében dolgozik, ám a tıkés<br />
vállalkozó, a nagykereskedı megbízásából. Létrejöttek ipari központok is, melyek távoli<br />
piacokra dolgoztak.<br />
A manufaktúrák a középkorban terjedtek el Európában. Az manufaktúrákban alkalmazott<br />
gyártási technológia alapja a munkamegosztás, az egyes munkafázisokat külön választották, a<br />
munkás csak részfolyamatokat végzett (tömegcikkeket termeltek elsısorban). Ez a gyártási<br />
modell már nem igényelt nagyfokú szakképzettséget, bérmunkást is alkalmazhattak, a<br />
termelés több és olcsóbb lett. A termelés növekedése elindította a piaci versengést. Az ipar<br />
fejlıdésével gépeket kezdtek alkalmazni, így még olcsóbbá vált a termelés. A termelés<br />
gépesítése, a gyáripar kialakulása, az ún. ipari forradalom vezetett a XIX. századi nyugateurópában<br />
a manufaktúrák elsorvadásához, a modern ipar kialakulásához.<br />
Megjegyzés: Az elsı magyarországi manufaktúrát 1743-ban alapították.<br />
A gazdaság és a társadalom fejlıdésével együtt változott a minıség megközelítésének<br />
filozófiája és módszere. A tömeggyártással együtt kialakult a tudományos munkaszervezés,<br />
mely a minıségmenedzsment rendszerek fejlıdését is elindította. Számos módszer és technika<br />
terjedt el, mely még nem tudatosan, de a minıség javítását szolgálta. A gyártás területérıl<br />
származó minıség-rendszerek elvei, a filozófiák és módszerek elterjedtek a szolgáltatásban is.<br />
14
1.2.1 A minıségmenedzsment rendszerek fejlıdése<br />
A minıségmenedzsment rendszerek fokozatosan fejlıdésének fıbb szakaszait mutatja be<br />
röviden a fejezet. Az 1.6 ábra fel kívánja hívni a figyelmet arra, hogy az egyes menedzsment<br />
rendszerek elterjedését befolyásolták az adott földrészek, országok eltérı sajátosságai,<br />
kultúrájuk. A globális gazdaságban a megfelelı menedzsment technológiák kiválasztásához<br />
és alkalmazásához széles látókör, speciális tudás és napi ismeretek szükségesek, többek<br />
között pl. az érintett szervezet mérete, jellege, termelése vagy az elvégzett szolgáltatás jellege,<br />
vagy az a társadalmi közeg (piaci, vagy más érték mentén mőködı, szabad versenyes, állami<br />
monopol, stb.) amelyben meg kívánják valósítani.<br />
Minıség-ellenırzés (QC)<br />
1.6 ábra. A minıségirányítási rendszerek fejlıdése [Forrás:14]<br />
Az elsı lépcsıfokot az erıs kimeneti (bemeneti) ellenırzés jelentette (QC – Quality Control).<br />
A tervezés és a végrehajtás különvált. A mővezetıi ellenırzés helyett a folyamatok végén<br />
önálló, független minıségellenırzéssel foglalkozó szervezet képzett tagjai végezték az<br />
ellenırzéseket. Alapelv az elıre meghatározott minıségi követelmények teljesítése volt.<br />
Mivel a cél elsısorban a hiba megállapítása volt, lehetıség sem volt a folyamat közben a<br />
visszajelzésre. Emellett a minıséggel kapcsolatos tevékenységtıl eltávolodott felsı<br />
vezetéshez kevés információ jutott el. Viszont a minıségellenırzés önálló „szakma” lett és<br />
szabályozó elemként a gyártási folyamat nélkülözhetetlen részévé vált.<br />
Megjegyzés:<br />
Henri Fayol (1841-1925) a modern vállalatmenedzsment alapjait teremtette meg, elsıként tekintette a<br />
hatékonyságot a vezetık szempontjából összefüggı folyamatnak. Fı vezetési elvei: centralizáció,<br />
munkamegosztás, felelısségi körök kijelölése; egy ember ad utasítást, egy cél-egy terv, fegyelem, rend, közös<br />
érdek az elsı, közösségi szellem, méltányos fizetés, információáramlási lánc, állandó, kezdeményezı munkaerı.<br />
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) amerikai mérnök indította el a tudományos munkaszervezés<br />
mozgalmát (kb. 1900–1925). Nevéhez főzıdik a Henry Ford által alkalmazott futószalag feltalálása. 1911-ben<br />
adták ki a „A tudományos irányítás alapelvei” és „Az üzemirányítás” címő könyveit. A tudományos vezetés<br />
(scientific management) a vezetési problémák olyan objektív megközelítése, amelyben a megoldások, döntések<br />
alapja nem szubjektív megítélés, hanem a megfigyelés és mérés. Filozófiája: a magas profit kulcsa a magasabb<br />
termelékenység és a magasabb munkabér. Megvalósított gondolatai: a vezetéselmélet középpontja a munkahelyi<br />
szintő termelékenység, a „hogyan csináljuk” problémája; a termelés és az ellenırzés különválasztása;<br />
szabványos munka-körülmények és szerszámok; jól képzett, megfizetett szakemberek foglalkoztatása; a hibákért<br />
anyagilag felelıs a dolgozó; a felelısségek és feladatok arányos elosztása a végrehajtók és a döntéshozók között.<br />
Frank Bunker Gilbrecht (1868-1924) és Lilian Moller Gilbreth (1878-1972) a tudományos vezetés területén<br />
az optimális munkakörülmények (eljárások és munkahely) tanulmányozásával (mikromozdulatok pillanatfényképezésével)<br />
foglalkoztak, céljuk volt a felesleges mozdulatok csökkentésével növelni a termelékenységet.<br />
15
Minıségszabályozás (SQC)<br />
Az ipari termelés fejlıdésével a mérés is lépést tartott, a minıségellenırzés szigorúbb lett. A<br />
tömeggyártás térhódításával a mindendarabos ellenırzés gazdaságtalanná, szinte lehetetlenné<br />
vált. Elterjedt a matematikai statisztikai módszerek alkalmazása. Kezdték alkalmazni a<br />
gyártási fázisok közötti ellenırzést, ami az alapanyag, a félkész- és készáru ellenırzését<br />
jelentette. Az erıs gyártásközi ellenırzés (SQC – Statistical Quality Control) miatt a<br />
hibaszázalék és a költség is csökkent (kb. 1925 –1955/60; Shewhart). A minıségszabályozás<br />
fı célja az ellenırzés és szabályozás lett. „A statisztikai mintavétellel történı minıségszabályozás<br />
esetén a minıséget már nem csak ellenırzik, hanem igyekeznek kézben tartani a<br />
folyamatot, és szerepet kap a helyesbítı tevékenység is.” [14]<br />
Walter A. Shewhart (1891-1967) statisztikusként dolgozott a Bell Labsnál az 1920-as és 30- as években. „A<br />
gyáripari termékek gazdasági minıségellenırzése” címő könyve a tömegtermékek minıségjavításában<br />
fordulópontot jelentett. Shewhart megállapította, hogy a gyártás minden egyes megnyilvánulási területén jelen<br />
lévı eltérések értelmezhetık egyszerő statisztikai eszközök alkalmazásával (pl. mintavétellel és valószínőségelmélettel).<br />
Grafikus ellenırzı kártyákat fejlesztett ki, amelyekkel idıben folyamatosan is nyomon követhetıvé<br />
vált a teljesítmény. A munkások is tudták ellenırizni munkájukat, láthatóvá vált a selejt gyártásának veszélye.<br />
Shewhartnak a mintavétellel és az ellenırzı kártyákkal kapcsolatos munkája magára vonta egy másik<br />
statisztikus, W. Edwards Deming figyelmét is. Nevéhez főzıdik a PDCA-ciklus alapjainak kidolgozása is. [14]<br />
Henry Ford (1863-1947) amerikai üzletember, a Ford Mo.Co. alapítója, az autóipar, a futószalagos gyártósor és<br />
a modern tömeggyártás egyik úttörıje. Felismerte a vevı szerepének fontosságát, a beszállítás<br />
megbízhatóságának jelentıségét, fejlesztette a logisztikát (veszteségnek tekintette a felesleges raktárkészletet),<br />
célja a veszteségek megszüntetése volt a teljes folyamat minden szintjén. A tömegtermelés felfutása idején<br />
azonban figyelmen kívül hagyta a piac változását (a túltermelés okozta veszteségeket), valamint egy igen fontos<br />
tényezıt, a vevıi igényeket. Híres mondása: „"Vevıink minden színigényét ki tudjuk elégíteni, ha fekete kocsit<br />
rendelnek." Fordnak a termelékenységi rendszerek fejlıdésére gyakorolt hatása (Taylor, E.Root, Whitney és<br />
saját fejlesztımérnökei eredményeire építve) jelentıs volt: pl. mozgatható szerelıpadok (Galamb J. újítása),<br />
gyártósorok, csereszabatos alkatrészek (képzetlenebb munkaerı), gravitációs csúszda, szerszámok – munkások<br />
helye, folyamatos alkatrészellátás. Ezt a tömeggyártást a pontosság, a gyorsaság és a folyamatosság jellemezte.<br />
William C. Durant (1861-1947) (a GM alapítója) utóda Alfred Pritchard Sloan (1875-1966) a GM vezére.<br />
Vállalatvezetési rendszert hozott létre a munkák összehangolására. A kisebb, decentralizált divíziókat a cég<br />
vezetıi egy központból át tudták tekinteni a pénzügyi és termelési adatok segítségével. A vállalatvezetıknek a<br />
pénzügyekhez kellett érteni (marketing szakemberek, pénzügyi menedzserek). Ford a termelésre, Sloan az<br />
irányításra helyezte a hangsúlyt, azonban mindketten a Smith-féle munkamegosztás elvét alapul véve<br />
gondolkodtak. Adam Smith, ("A nemzetek gazdasága" c. könyv szerzıje (1776), közgazdász - filozófus.) Fı<br />
gondolata volt a munka mőveletelemekre bontása a munkamegosztás elve alapján és a szakosítás. Az eljárásrend<br />
(óriási bürokrácia) betartása máig minden bürokratikus szervezet alapja.<br />
George Elton Mayo (1880-1949). Nevéhez a menedzsmenszemlélet gyökeres megváltozása főzıdik. Az<br />
ipartörténetbe a Hawthorne-tanulmánnyal kapcsolatban vonult be. 1927-ben kezdett kutatásainak<br />
megállapításai: a termelékenységre a bér és a fizikai körülmények mellett a munkatársak igényei és lelki<br />
tényezıi is hatással vannak; stimuláló hatású, ha a dolgozó szabadon dönthet egyes szervezési, módszerbeli<br />
kérdésekrıl; motiváló hatású, ha a beosztott a csapat fontos tagjának érzi magát. Mottó: „a jó vezetı törıdik a<br />
beosztottjaival”.<br />
A második világháború utáni idıszak nagy keresleti igényeit mennyiségi termeléssel kielégítı<br />
piac a minıséget elhanyagolta, akkor, amikor a minıségfilozófia nagy egyéniségei Taylor,<br />
Shewhard, Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum az Egyesült Államokban dolgoztak.<br />
A jelentısebb változást a japán TQC (Total Quality Control), az amerikai QA (Quality<br />
Assurance), illetve a német QSS (Qualitätssicherung-System) hozta (termékaudit,<br />
folyamataudit).<br />
Teljes körő minıségszabályozás (TQC)<br />
A kezdeti japán TQC teljes körő jelzıje a minıség ellenırzési funkciók vállalaton belüli<br />
teljessé tételét jelenti, nem lép túl a termék auditálási folyamaton. Az ipartörténet korábbi<br />
korszakainak tudását, tapasztalatát, menedzsment elveit felhasználva alakult ki a sajátos japán<br />
16
kulturális közegben a „japán módszerek” néven ismert termelés/tevékenység menedzsment<br />
fogalomkör. Az évtizedek alatt kifejlıdött modellértékő menedzsmentrendszer alapja, hogy:<br />
• a nyugati kultúrákban felhalmozódott tudást együttesen, összehangoltan alkalmazta és<br />
• tudatosan túllépett a statisztikai minıségszabályozáson és megteremtette a „piactólpiacig”<br />
terjedı minıségszabályozási rendszert a fogyasztói igények kutatásának, a<br />
gyártástechnológiai fejlesztések és a gyártási feltételek egységbe integrálásával.<br />
Minıségbiztosítás (QA)<br />
A japán TQC mellett USA-ban és Európában a hibamegelızésre összpontosító<br />
minıségbiztosítás terjedt el, mely magasabb szint, mint a minıség-ellenırzés, illetve<br />
minıségszabályozás, de nem tekinthetı minıségmenedzsment rendszernek. A QA a nem<br />
minıségbiztosítási alrendszerek területére is kiterjedt.<br />
Minıségügyi (minıségbiztosítási ) rendszerek (QAS)<br />
Az európai cégek a minıségügyi rendszerek irányába fejlıdtek. A vállalat minden szintjén,<br />
valamennyi részleg minden folyamatát érintı minıségbiztosítás a külsı és belsı vevıi<br />
igények kielégítését is elısegítette. A mőködı rendszer szabályozottságának megteremtése és<br />
az optimális mőködés elérése áll ennek a modellnek a fókuszában. [14] A<br />
minıséginformatikai háttér megteremtése szükséges velejárója volt a fejlıdésnek.<br />
Az ipar területén (hadiipar, autóipar, gyógyszergyártás, atomenergia ipar, stb.) alkalmazott<br />
termék-, szolgáltatás-ellenırzéseket felváltotta a szervezet képességeinek vizsgálata. A<br />
szállítói kapcsolatok is erısödtek ezzel, hiszen a megrendelı nem csak a beszállított terméket<br />
látta és ellenırizte, hanem lehetısége volt a szállító telephelyén a körülményeket is<br />
megvizsgálni (gépek, szerszámok, képzettség, fluktuáció, tisztaság, rendezettség, biztonság,<br />
stb.). A nemzetközi szabványosítás és tanúsítás elterjedése, a beszállítói lánc<br />
menedzselésének, mint módszernek a fejlıdése egységes szempontok alapján tette lehetıvé a<br />
szervezetek minısítését és összehasonlítását is.<br />
A minıségügyi rendszerek felépítésének számos lehetısége közül az ISO 9000<br />
szabványsorozat alapján kialakított rendszer elterjedése az európai régióban kiemelkedı.<br />
Megjegyzés: A minıségügyi rendszerszabványok kialakulásának néhány fıbb állomása röviden:<br />
USA – katonai minıségbiztosítási szabványok (MIL-Q-9858 minıségirányítási rendszer elıírásai; MIL-I-45208<br />
ellenırzési rendszer követelményei).<br />
Európa - AQAP (Allied Quality Assurance Application - Szövetségi Minıségbiztosítási Kiadvány)<br />
szabványsorozat az Észak-Atlanti Szövetség (NATO) részére.<br />
Anglia (1979) - BS 5750, az elsı nem katonai jellegő minıségbiztosítási követelményeket tartalmazó szabvány.<br />
A széles értelemben vett iparon belül szükségessé vált egy viszonyítási alapként alkalmazható minıségügyi<br />
rendszerszabvány létrehozása, a Nemzetközi Szabványosítási Szervezetben (International Organization for<br />
Standardization - ISO) 1987-re kialakítottak egy szabványsorozatot, amely erısen támaszkodott a BS5750-re.<br />
Ezzel párhuzamosan megjelent számos ágazati szabvány és követelmény, így pl. az USA gyógyszeripari<br />
hatósága által kiadott GMP (Good Manufacturing Practice – Helyes termelési gyakorlat), az autóiparban<br />
alapmőnek számító QS 9000 többletkövetelmény sorozat, a német autóipar elıírásait tartalmazó a VDA 6.<br />
sorozat, stb.<br />
Az ISO 9000 szabványcsalád megjelenése: 1987. Elsı felülvizsgálat 1994-ben (szolgáltatásra is kiterjeszthetı).<br />
A következı, lényeges átdolgozást 2000-ben tették közzé Minıségirányítási rendszerek címmel. Alapelvei a<br />
TQM elveket hordozzák magukban. A jelenleg érvényben lévı ISO 9001:2008 szabvány világosan és<br />
áttekinthetı módon fogalmazza meg a követelményeket, elısegíti más irányítási rendszerek integrálását.<br />
Total Quality Management (TQM)<br />
Az 1980-as évek közepén az USA-ban fogalmazták meg az ott kialakult TQM (Total Quality<br />
Management) vezetési „filozófia” és vállalati gyakorlat alapelveit. (A TQM nem szabvány,<br />
17
nem tanúsítható). A modellben nem csak a minıségrendszer menedzsmentje lesz minıségfelfogású<br />
, hanem a teljes menedzsment-környezet is. A folyamatközpontú filozófia mellett<br />
érvényre jut az önértékelésen túl a minıségrendszer auditja, tanúsítása, valamint a teljes<br />
rendszer (az összes folyamatra kiterjedı, pl. pénzügyi, humán, üzleti, hatékonysági, stb.)<br />
auditja is. A TQM fontos jellemzıi: a vevıközpontúság; a vezetés elkötelezettsége; a<br />
folyamatközpontú szemlélet; folyamatos fejlesztés; a minıségközpontú vállalati kultúra<br />
kialakítása a munkatársak képességeinek, tudásának mozgósításával, motíválással; objektív<br />
mérés, értékelés a fejlesztések alapja; megfelelı információáramlás.<br />
Összefoglalva: a TQM irányítási eljárás a hosszú távú siker elérésére a vevıi elégedettségen<br />
keresztül. Az eljárás felülrıl irányított, de a szervezet összes tagjának elkötelezett részvételén<br />
alapul, hogy a munkatársak munkájuk során fejlesszék a folyamatokat, a termékeket, a<br />
szolgáltatásokat és a szervezet munkakultúráját.<br />
A környezetért, a munkatársak egészségéért és biztonságáért érzett felelısség, az információáramlás<br />
biztonságának biztosítása és a gazdaságos energiafelhasználás a globális gazdaságban<br />
kialakuló piaci versenyben elınyt jelentenek. Ez az oka a TQM-be integrált irányítási<br />
rendszerek széles körő elterjedésének. Az integrálás célja, hogy az irányítást egyszerőbbé,<br />
eredményesebbé és hatékonyabbá tegye, növelje az átláthatóságot, fokozza a vevık és<br />
érdekelt felek bizalmát, egyszerőbbé tegye a dokumentációt és az ellenırzést, segítve ezzel a<br />
folyamatos fejlesztést.<br />
Ennek egyik lehetısége, hogy a több azonos elemmel rendelkezı, párhuzamos rendszereket<br />
lehetıleg egy rendszerré alakítsák át. Ezt valósítják meg az integrált irányítási rendszerekkel,<br />
azért, hogy költséget és idıt takarítsanak meg. A szervezet irányítási rendszerének különbözı<br />
részei (minıség-, környezetközpontú-, munkahelyi egészségvédelem és biztonság-, stb.<br />
irányítási rendszerek) egy egységes rendszerbe integrálhatók (1.7 ábra). Az iparági többletkövetelmények<br />
alapja általában a minıségirányítási rendszer.<br />
1.7 ábra Menedzsment rendszerek integrálása<br />
A TQM egyik alapelve a folyamatok folytonos javítása a vevıi igények kielégítése<br />
érdekében. Az elért eredmények megítélésére alkalmas eljárás az önértékelés. Az<br />
önértékelésen alapuló Kiválósági Modellek, különféle szintő minıségi díjak a szervezetek<br />
összehasonlítását, elismerését teszik lehetıvé.<br />
18
A változékonyság csökkentése, vagyis a „majdnem” hibamentes gyártás, szolgáltatásteljesítés<br />
igénye hívta életre a matematikai statisztikai eszközöket alkalmazó Six Sigma<br />
filozófiát.<br />
A sikeres japán TPS (Toyota Product System), a széles körben elterjedt Lean<br />
(„karcsúsított”) menedzsment, a jelen sikeres integrált minıség-menedzsment rendszere<br />
alkalmazza a TQM alapelveit, eszközeit. A folyamatos javítás a mindennapi munka részévé<br />
vált. Célja a vevık igényeit kielégítı legjobb minıség megteremtése a legalacsonyabb ár, a<br />
legrövidebb átfutási idı, a legnagyobb biztonság mellett a veszteségek elkerülésével<br />
szervezett folyamatokkal az elkötelezett vezetés és alkalmazottak munkája eredményeként. A<br />
sikeres vállalatokat jellemzi ezen túl a magas erkölcsi értékek megteremtése és a társadalmi<br />
felelısség vállalás is.<br />
1.8 ábra A TPS és a Lean menedzsment alapelvei és fıbb jellemzıi<br />
A termelés menedzsmentjével kapcsolatos ismeretek az elmúlt évtizedben alapvetıen<br />
átalakultak. A piacon jelentısen megnıtt a szolgáltatás típusú termékek részaránya, az anyagi<br />
termékekben is magasabb az információ-, és/vagy szolgáltatástartalom. A globalizáció<br />
kibontakozása, valamint az Internet elterjedése megváltoztatta a fejlesztés, a termelés, és a<br />
kereskedelem folyamatainak a szervezését. A jövıt tekintve a változásokat elıidézı okok<br />
között ezeken túl szerepelhet a világverseny, nemzetközi hálózatok kialakulása, a termelésben<br />
részt vevık számának csökkenése, új ágazatok kifejlıdése, új foglalkoztatási formák, a<br />
közszolgálat változása. A globalizáció következtében a különbözı minıségfilozófiák a helyi<br />
kulturális hagyományokhoz illeszkedve mindenütt jelen vannak és folyamatosan<br />
megújulnak, változnak.<br />
1.2.2 Minıségfilozófiai irányzatok<br />
A múlt század gazdasági fejlıdése során három eltérı kultúrkör sajátos minıségügyi<br />
fejlıdése volt megfigyelhetı. A délkelet-ázsiai, az észak-amerikai és az európai gazdasági<br />
fejlıdés a térségek sajátosságait, kultúráját, hagyományait hordoz(zák)ták magukon.<br />
19
Az észak-amerikai modell (Egyesült Államok). Az amerikai iskola sajátossága az erıs<br />
menedzsment központúság, ami a történelmi, társadalmi elızményekben gyökerezik. Erre az<br />
jellemzı, hogy az erıs vezetés a kezdeményezı. A stratégiát a felsı vezetés alakítja ki és az ı<br />
irányításával valósul meg. A hangsúly a termelésrıl a fejlesztés és kereskedelem irányába<br />
mozdult el. A japánok ezen elvek alapján elindulva a minıség menedzselést az 1960/70-es<br />
évekre tökéletesítették. Az olcsó, jó minıségő japán termékek megjelenése az amerikai<br />
vállalatok piaci részesedését csökkentette, de a 80-as évekre a japán kihívásra választ adott az<br />
amerikai stratégia a TQM modell megjelenésével. A hangsúly a minıség ellenırzésrıl a<br />
minıség menedzselésre tevıdött át. A TQM filozófia kiterjesztése a szolgáltató, nem termelı,<br />
valamint nonprofit területekre, valamint a teljes körő vállalati innováció erıs, hatékony<br />
menedzsmenttámogatással karöltve azt eredményezte, hogy az évtized végére a<br />
topmenedzsment széles rétegeiben a modern minıségszemlélet gyökeret vert (1.8 ábra).<br />
Társadalom<br />
Társadalmi szerepvállalás<br />
(Be)szállítók<br />
Hosszú távú együttmőködés<br />
Szállítói lánc<br />
Tulajdonos<br />
(finanszírozó, részvényesek)<br />
MINİSÉG<br />
(szervezet)<br />
Munkatársak<br />
Megbecsülés, elismerés,<br />
folyamatos fejlıdés,<br />
megfelelı munkakörülmények<br />
Vevık<br />
Megbízható áru és szolgáltatás<br />
Vezetık<br />
Szakmai sikerek, karrier<br />
1.8 ábra. A „minıség” értelmezése a XXI. sz. elején a versenyszférában<br />
A japán modell. A második világháború utáni Japánban a történelmi és kulturális<br />
hagyományokra alapozott minıségközpontú kultúra fejlıdött ki amerikai tanácsadók<br />
segítségével. A japán gondolkodást áthatja „a pazarlást el kell kerülni” elv, vagyis minden,<br />
ami több mint a termeléshez feltétlenül, minimálisan szükséges mennyiségő anyag, alkatrész,<br />
felszerelés, munkaidı vagy dolgozó, az már pazarlás és el kell kerülni. A pazarlás<br />
elkerülésének számos egyszerő eszközét fejlesztették ki évtizedek alatt. A közösségi<br />
hagyományok alapján egy alulról építkezı rendszer vált általánossá, amely az azonos<br />
termék elıállításával foglalkozók hatékony együttmőködésére, a szorgalmas, elkötelezett<br />
munkára támaszkodott. E csoportokat minıségi köröknek nevezzük és tevékenységük a<br />
„teljes körő minıség szabályozás” (TQC) megvalósítására irányul. A japán minıségkultúra<br />
alapja a közösségért érzett felelısség, a munkaerkölcs, a tökéletességre törekvés, a mások<br />
tisztelete, eredményei a teljeskörőséggel és a dolgozók innovatív képességével vannak<br />
összefüggésben. A fejlesztés hatásos eszköze a rendszeres és jól szervezett oktatás. A<br />
délkelet-ázsiai térség gazdasági egységei számára a japán modell volt a minta.<br />
A nyugat-európai modell. A nyugat-európai minıségirányítási modell a minıséginformatika<br />
köré épül. Célja a minıségbiztosítási rendszer szabályozásának tökéletesítése, amelyhez a<br />
rendszeresen és nagy gyakorisággal alkalmazott pontos adatgyőjtés, adatelemzés és a<br />
matematikai statisztikai módszereket alkalmazó hibafeltáró, hibaelemzı módszerek adják a<br />
hátteret. Elterjedt a számítógépes adatfeldolgozás, folyamatirányítás, az ellenırzı és<br />
szabályozókártyák alkalmazása. A rendszerszemlélet mellett a teljes körőségre törekvés is<br />
jellemzi a probléma megközelítést. A minıségügyi rendszer szabványok széleskörő<br />
elterjedése, a kapcsolódó független tanúsítás és a minıségauditok módszere új felülvizsgálati<br />
és értékelési eljárást adott. A legnevesebb „minıségiskolák” jellemzıirıl az 1. sz. melléklet<br />
nyújt további információt.<br />
20
2. A minıségügy jogi háttere<br />
2.1 A mőszaki szabályozás területei az EU-ban<br />
Jogilag szabályozott területeken a termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos elıírásokat<br />
jogszabályok tartalmazzák. Olyan termékek és szolgáltatások tartoznak ehhez a területhez,<br />
melyek a fogyasztóra nézve veszélyesek lehetnek.<br />
A kötelezı jellegő mőszaki tartalmú szabályozás területe az élet-, (biztonság), egészség-,<br />
környezet- és fogyasztóvédelem, formái a kötelezı mőszaki elıírások, az ide vonatkozó<br />
rendelkezések, valamint elıírások a megfelelés igazolására.<br />
Piacszabályozott területen a termékkel és szolgáltatással kapcsolatos elıírásokat nem<br />
jogszabályok rögzítik, hanem a gyártók, forgalmazók által önkéntesen elfogadott<br />
dokumentumok tartalmazzák (pl.: a szabványok, szerzıdések, mőszaki feltételek, stb.).<br />
Az EU gyakorlatában a jogszabályokkal egy idıben készülnek a hozzájuk harmonikusan<br />
illeszkedı, az ún. harmonizált szabványok. Ennek eredménye, hogy aki az önkéntes<br />
szabvány követelményeit betartja, annak megfelel, az a jogszabályban elıírt<br />
kötelezettségeinek is eleget tesz. A 2. sz. melléklet a nemzetközi, regionális, nemzeti<br />
szabványosítással foglalkozik.<br />
Megjegyzés: Az irányelvekhez kapcsolódó harmonizált szabványok a CEN (Comite Européen de<br />
Normalisation = Európai Szabványositási Bizottság) vagy a CENELEC (Comite Européen de Normalisation<br />
Électronique = Európai Elektrotechnikai Szabványügyi Bizottság) által jóváhagyott, az Európai Közösség<br />
Hivatalos Lapjában kihirdetett európai szabványok.<br />
2.1.1 Az Európai Unió belsı piaca<br />
A nyugat-európai integráció szakaszosan fejlıdött. A közös piac létrehozásának céljai:<br />
1. szabad kereskedelmi övezet megteremtése, vagyis a tagországok között felszámolni a<br />
vámokat és a mennyiségi korlátozásokat (1957. III. 25. Római Szerzıdés, az<br />
alapdokumentum);<br />
2. a vámunió kialakítása, közös külsı vámtarifa alkalmazása;<br />
3. a „négy gazdasági szabadság” kibontakoztatása, azaz az áruk, a szolgáltatások, a<br />
személyek és a tıke szabad áramlása.<br />
A „négy gazdasági szabadságjog” kibontakoztatása érdekében új, rugalmas megközelítéső<br />
jogharmonizációt alakítottak ki, amelynek lényege, hogy meghatározzák a minimálisan<br />
szükséges, alapvetı vagy lényeges mőszaki követelményeket, a nem lényeges nemzeti<br />
elıírásokat pedig elismerik.<br />
A kölcsönös elismerés elve<br />
Az egységes, korlátozástól mentes belsı piac kialakítását hátráltató különbözı nemzeti<br />
jogszabályok összehangolása, az ún. jogharmonizáció volt az elsı lépés a közös<br />
jogalkotásban. Ezt kezdetben úgy akarták megoldani, hogy minden nemzeti jogszabály helyett<br />
közöset kívántak alkalmazni. Ez szükségtelen és megvalósíthatatlan volt. Helyette a<br />
"kölcsönös elismerés" elvét alkalmazták, azaz a tagállamok elismerték azokat a nem<br />
harmonizált nemzeti elıírásokat is, melyek a termék elıállítását és forgalomba hozását<br />
szabályozták. Az egyik országban gyártott, vagy ott jogszerően piacra került termék a többi<br />
tagországban is forgalmazható lett.<br />
Az egységes követelményrendszert a direktívák fogalmazzák meg, melyek jogszabályként<br />
mőködnek (1985. V. EU Tanács – a mőszaki tartalmú jogszabályok harmonizációja és a<br />
szabványok kérdésének új megközelítése).<br />
21
Az új megközelítéső direktívák (irányelvek)<br />
Az „új megközelítés" (angolul: new approach) elve egy jelentıs termékkör használatával<br />
kapcsolatos általános kockázatok elemzésén és a veszély megelızésén alapszik, ellentétben a<br />
„régi megközelítés" (old approach) elvével, amely szerint a kötelezıen betartandó mőszaki<br />
paramétereket pontosan definiálták, leszőkítve ezzel az irányelv hatályát az adott termékre.<br />
Az új megközelítéső direktívákban általános, alapvetı követelményeket fogalmaznak meg<br />
forgalmazási feltételként a termékek szélesebb körére, mint az egészségvédelem, a higiénia,<br />
az üzembiztonság, a tőzvédelem és a környezetvédelem. Egy termékkörre több irányelv is<br />
vonatkozhat, ilyenkor a mindegyikben megfogalmazott követelmény teljesítése szükséges az<br />
EU belsı piacán történı forgalmazáshoz.<br />
Az EU szabványok e direktívákkal összhangban készülnek. Amely termék vagy szolgáltatás a<br />
harmonizált szabványoknak megfelel, az egyben az irányelvek követelményeinek is eleget<br />
tesz. Természetesen az EU szabványtól eltérı, más módszerek, elıírások, szabványok is<br />
alkalmazhatók, de a termék vagy szolgáltatás forgalomba hozásának feltétele, hogy külön<br />
eljárással igazolni kell a direktíváknak való megfelelést. A régi és új megközelítés elve a<br />
gyakorlatban együtt érvényesül.<br />
A 4. sz. melléklet táblázatban foglalja össze a fontosabb mőszaki direktívákat, valamint az<br />
ezeket az irányelveket bevezetı jogszabályokat.<br />
A globális megközelítés elve<br />
Az EU Tanácsa határozatot hozott a vizsgálati és tanúsítási kérdések "globális" (átfogó)<br />
megközelítése tárgyában (1989. „Global Approach”). Ez annyiban globális, hogy a jogilag<br />
szabályozott területen minden olyan termékre érvényes, amelyre direktívát adtak ki.<br />
A határozat célja az volt, hogy a tagországok belsı piacán egységes, áttekinthetı és hiteles<br />
mőszaki környezetet teremtsen, ahol a hatóságok, a gazdaság irányítói és a felhasználók is<br />
bizalommal dolgozhatnak. A bizalom alapja a gyártók, a vizsgáló laboratóriumok, a<br />
tanúsítási- és felülvizsgáló szervek mőszaki szakértelme, valamint az áttekinthetı<br />
megfelelıség tanúsítási eljárás.<br />
A határozat javaslatokat és irányelveket ad a vizsgálati, tanúsítási és felügyeleti munka<br />
nemzetközi összehangolásához az Európai Unión belül és azon kívül is. Lényege, hogy a<br />
bizonyítási eljárásokat (amely feltétele az Unión belüli piacra jutásnak) a direktívák<br />
tartalmazzák, ennek következtében termékenként különböznek egymástól. A megfelelés<br />
igazolására bevezették a modul-rendszert (93/465/EEC). A modulokat A-tól H-ig terjedı<br />
nagybetőkkel jelölik. Az egyes irányelvekhez legalább két modul szerinti vizsgálatot adnak<br />
meg (vizsgálati – minıségirányítási).<br />
A 4. sz. melléklet bemutatja a globális megközelítés moduljait is.<br />
2.1.2 Notifikált szervek<br />
A notifikált (bejelentett) testületek vizsgáló és/vagy tanúsító szervezetek. Feladatuk a<br />
megfelelıség igazolása a forgalomba hozatal elıtt. A direktívák írják elı, hogy mikor kell<br />
notifikált (kijelölt) szervet a megfelelıségi eljárásba bevonni. (Nem Piacfelügyelet!)<br />
A notifikált testület ún. kívülálló, harmadik fél, amely független a gyártótól és a<br />
forgalmazótól is. Kijelölésük és az EU felé bejelentésük a tagországok kormányszerveinek<br />
feladata. A notifikált testületeknek a vonatkozó direktívák követelményeinek meg kell felelni.<br />
Ezért a tagországok kormánya vállal felelısséget. Az akkreditációjuk nem kötelezı, de<br />
ajánlott. A notifikált testület által kiadott igazolást, tanúsítványt, jegyzıkönyvet az EU<br />
tagországai automatikusan és kölcsönösen elfogadják.<br />
22
Az EU szabályozás a gyártó felelısségét hangsúlyozza. A gyártó felelıs azért, hogy a termék<br />
a direktívák követelményeinek megfeleljen a kifejlesztés és gyártás során, de felelıs a<br />
vonatkozó direktívákban meghatározott termék megfelelıségi igazolási eljárásokért is (pl.<br />
gyártó megfelelıségi nyilatkozat, típusvizsgálati ellenırzés, CE-jelölés feltüntetése, mőszaki<br />
dokumentáció a megfelelıség igazolására, szakhatósági ellenırzéskor ezek bemutatása).<br />
Megfelelıségi megjelölés<br />
A CE (Conformité Européenne = európai megfelelıség) jelölés (2.1 ábra) nem minıségjel,<br />
annyit jelent, hogy egy termék megfelel a direktívákban elıírt követelményeknek és minden<br />
megfelelıségi eljáráson átment. A notifikált testület ellenırzi a jelölés jogosságát.<br />
A jelölést a terméken kell elhelyezni.<br />
Egyes esetekben a direktíva megengedi a<br />
csomagoláson való elhelyezést. Csak az<br />
EU-ban használható a megfelelıség<br />
jelölésére. A CE jelöléssel ellátott termék<br />
2.1 ábra. CE-jelölés<br />
az Európai Unió piacán bárhol forgalomba<br />
hozható.<br />
Tilos az olyan termékeken elhelyezni a CE jelölést, amelyek esetében az nem kötelezı!<br />
2.2 Termékfelelısség<br />
A termékelıállító (gyártó)<br />
– mindenfajta felróhatóságtól függetlenül – felelıs mindazokért a<br />
károkért, amelyek a termékhibával okozati összefüggésben személyi sérülést, halált vagy<br />
vagyoni kárt okoztak. Az EU Tanács 1985. július 25.-én fogadta el a 85/375/EEC irányelvet a<br />
termékfelelısségrıl.<br />
A magyar Termékfelelısségi törvényt t (1993. évi X. törvény) 1994. január 1.-én lépett<br />
hatályba. Tartalmában megegyezik az EU irányelvével.<br />
Megjegyzés:<br />
Termék: minden ingó dolog és a villamos energia; kivéve a földmővelés, az erdıgazdálkodás, az állattenyésztés,<br />
a halászat és a vadászat feldolgozatlan termékei.<br />
Gyártó: a forgalmazó és az importáló is gyártónak minısül mindaddig, amíg meg nem nevezi a termék gyártóját.<br />
Kár: halál, testi sérülés, egészségkárosodás folytán bekövetkezett vagyoni és nem vagyoni kár.<br />
2.3 Fogyasztóvédelmi törvény<br />
Az 1997. évi CLV. törvény (Törvény a fogyasztóvédelemrıl), (módosítva: 2012. évi LV.<br />
törvény) célja a fogyasztók egészségének és biztonságának, vagyoni érdekeinek védelme; a<br />
hatékony és gyors jogorvoslat; a megfelelı tájékoztatás; a fogyasztók oktatása és a fogyasztói<br />
érdekképviselet. A fogyasztóvédelmi törvény a piac által szabályozott területen érvényesül.<br />
A törvény értelmében a gyártó köteles gondoskodni az áru biztonságosságáról. A forgalmazó<br />
nem hozhat forgalomba olyan árut, amelyrıl l tudja vagy a rendelkezésre álló adatok alapján<br />
tudnia kellene, hogy az áru nem biztonságos.<br />
E rövid fejezet témaköreinek részletesebb ismertetését szintén a 4. sz. melléklet tartalmazza.<br />
23
3. Szabvány alapú irányítási rendszerek<br />
Az irányítási rendszerek többfélék lehetnek. Jelen oktatási segédlet a mérnökképzésben részt<br />
vevı hallgatók számára fontosabb irányítási rendszereket tartalmazza a teljesség igénye<br />
nélkül (3.1 ábra).<br />
MIR<br />
MSZ EN ISO 9000:2005 Minıségirányítási rendszerek. Alapok és szótár.<br />
MSZ EN ISO 9001:2009 Minıségirányítási rendszerek. Követelmények.<br />
MSZ EN ISO 9004:2010 Minıségirányítási rendszerek. A szervezet fenntartható<br />
(tartós) sikerének irányítása – minıségirányítási megközelítés.<br />
KIR MSZ EN ISO 14001:2005 Környezetközpontú irányítási rendszerek.<br />
Követelmények és alkalmazási irányelvek.<br />
MSZ EN ISO 14004:2010 Környezetközpontú irányítási rendszerek. Az elvek, a<br />
rendszerek és a megvalósítást segítı módszerek általános irányelvei. (angol)<br />
MEBIR MSZ 28001:2008 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási<br />
rendszere. Követelmények.<br />
MSZ 28002:2009 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere.<br />
Útmutató az MSZ 28001:2008 bevezetéséhez.<br />
IBIR<br />
EIR<br />
MSZ ISO/IEC 27001:2006 Informatika. Biztonságtechnika. Az információbiztonság<br />
irányítási rendszerei. Követelmények.<br />
MSZ EN ISO 50001:2012 Energiairányítási rendszerek. Követelmények és<br />
alkalmazási útmutató.<br />
3.1 ábra. Irányítási rendszerek fontosabb szabványai (a vastag betős szabványok a<br />
tanúsításhoz szükséges követelményeket, kritériumokat tartalmazzák.)<br />
3.1 Minıségirányítási rendszer. Az IS0 9000 szabványcsalád<br />
Az ISO 9000 szabványcsalád nem foglalkozik konkrét módszerek, eljárások elıírásával.<br />
Egyfajta modellt szolgáltat az alapelvek megvalósításához, a vevı igényeinek teljesítéséhez.<br />
Az ISO 9000 szabványcsalád tagjai:<br />
• MSZ EN ISO 9000:2005 Minıségirányítási rendszerek. Alapok és szótár<br />
(ISO 9000:2005 Quality management systems. Fundamentals and vocabulary)<br />
• MSZ EN ISO 9001:2009 Minıségirányítási rendszerek. Követelmények<br />
(ISO 9001:2008 Quality management systems. Requirements)<br />
• MSZ EN ISO 9004:2010 Minıségirányítási rendszerek. A szervezet fenntartható<br />
(tartós) sikerének irányítása – minıségirányítási megközelítés<br />
(ISO 9004:2009 Managing for the sustained success of an organization — A quality<br />
management approach)<br />
Megjegyzés: A szabványokat rendszeresen korszerősítik, így az ISO 9001:2008 szabvány (a magyar nyelvő<br />
MSZ EN ISO 9001:2009 jelzető kiadása is) változtatás elıtt áll (lásd bıvebben 3.1.2 fejezet).<br />
Az ISO 9000 szabványsorozatot kiegészíti számos, a minıségirányítási rendszer<br />
kialakításához, fenntartásához, mőködtetéséhez, ellenırzéséhez, fejlesztéséhez segítséget<br />
nyújtó, kapcsolódó szabvány. Ezek közül mutat be néhányat a 3.2 ábra:<br />
24
ISO 9000:2005<br />
ISO 9001:2008<br />
Követelmények<br />
ISO 9004:2009<br />
MSZ EN ISO 19011:2012<br />
MSZ EN ISO 10012:2003<br />
MSZ ISO/TR 10013:2003<br />
ISO 17000 sorozat<br />
MSZ ISO/TR 10017:2004<br />
ISO 10015:1999<br />
MSZ ISO/IEC 90003:2005<br />
MSZ ISO 10005:2005<br />
ISO 10006:2003<br />
ISO 10007:2003<br />
ISO 10014:2006<br />
ISO 10018:2012<br />
ISO 10019:2005<br />
Útmutató irányítási rendszerek auditálásához<br />
Mérésirányítási rendszerek<br />
Útmutató a MIR dokumentálásához<br />
Megfelelıség értékelés<br />
Útmutató az ISO 9001-hez alkalmazható<br />
statisztikai módszerekhez<br />
Minıségirányítás. A képzés irányelvei<br />
Szoftvertechnológia<br />
Útmutató a minıségtervek elkészítéséhez<br />
Projektek minıségirányítása<br />
Útmutató a konfigurációirányításhoz<br />
Minıségirányítás. Irányelvek a pénzügyi és<br />
gazdasági haszon realizálásához<br />
Minıségirányítás.Ügyfélelégedettség. Irányelvek<br />
a panaszok kezeléséhez<br />
Útmutató a MIR tanácsadóinak kiválasztásához<br />
és azok szolgáltatásainak alkalmazásához”<br />
3.2 ábra. Az ISO 9000 szabványsorozat és néhány kapcsolódó szabvány<br />
3.1.1 MSZ EN ISO 9000:2005 Minıségirányítási rendszerek.<br />
Alapok és szótár<br />
Az MSZ EN ISO 9000:2005 szabvány leírja a minıségirányítási rendszer (a továbbiakban:<br />
MIR) alapelveit, valamint az ezzel kapcsolatos szakkifejezéseket határozza meg. A szervezet<br />
sikeres mőködésének, vezetésének alapfeltétele az áttekinthetı szabályozás és vezetés. Ehhez<br />
nyújt segítséget a nyolc minıségirányítási alapelv:<br />
1. Vevıközpontúság. A vevıtıl függ a szervezet jelene, jövıje, sikeressége, tehát a cég<br />
létszükséglete, hogy megértse a vevık jelenlegi és jövıbeli szükségleteit. Teljesíteni kell a<br />
vevık követelményeit, sıt annak elébe is megy a sikerre törekvı cég (látens igény), (az ISO<br />
9001-ben ez követelményként is szerepel). Mindig a vevıi igényekbıl kell kiindulni, és<br />
mindig meg kell gyızıdni arról, hogy a vevık mennyire elégedettek. A szervezetek<br />
alapvetıen a vevıiktıl függnek, ezért fontos tudni a vevık (nyilvánvaló és látens) igényeit, és<br />
kielégíteni azokat.<br />
2. Vezetés. Vezetık feladata olyan belsı környezet létrehozása és fenntartása, amelyben<br />
a munkatársak a vállalati célok megvalósításában teljes mértékben részt vehetnek.<br />
3. Munkatársak bevonása. A munkatársak bevonása teszi lehetıvé, hogy képességeiket<br />
a szervezet javára tudják fordítani, hasznosítani.<br />
4. Folyamatszemlélető megközelítés. Tevékenységek, erıforrások folyamatközpontú<br />
szemlélete a célok, eredmények hatékonyabb elérése érdekében. A tevékenységeket olyan<br />
folyamatokkal írjuk le, amelyben erıforrások felhasználásával, az elıírt módon a bemeneteket<br />
kimenetekké alakítják át úgy, hogy ezzel hozzáadott értéket állítanak elı. Folyamatok<br />
összekapcsolódása azt jelenti, hogy az egyik folyamat kimenete a másik folyamat bemenete<br />
(pl. beszállítói lánc).<br />
25
5. Rendszerszemlélet az irányításban. A rendszer az egymáshoz kapcsolódó<br />
folyamatok összessége (hálózata). Meg kell határozni a vevık és más érdekelt felek igényeit;<br />
a szervezet minıségpolitikáját és minıségcéljait; a minıségcélok eléréséhez szükséges<br />
felelısségi köröket és a folyamatokat; a szükséges erıforrásokat (és biztosítani is); a<br />
mérıszámokat (a hatékonyság, a hatásosság); eszközöket a nemmegfelelıség okainak<br />
kiküszöbölésére, megelızésére; a folyamatos fejlesztés folyamatait.<br />
6. Folyamatos fejlesztés. A szervezet mőködésének átfogó, folyamatos fejlesztése<br />
legyen a szervezet állandó célja.<br />
7. Tényeken alapuló döntéshozatal. Adatok, információk győjtése és elemzése, hogy a<br />
MIR megfelelısségét és eredményességét meg lehessen állapítani. Az adatok és azok<br />
feldolgozásának eredményei a fejlesztések alapját képezik.<br />
8. Kölcsönösen elınyös kapcsolat a (be)szállítókkal. Olyan partneri kapcsolat<br />
kiépítése, mely mindkét fél számára elınyös és mindkét fél értékteremtı képességét növeli.<br />
A MIR alapgondolata<br />
A minıségirányítási rendszer létrehozása a szervezetet a vevıi megelégedettség növelésében<br />
segítheti. Középpontjában a rendszernek a vevıi követelmények teljesítésében elért<br />
eredményessége áll. A vevı igényei, követelményei (termékelıírásban jut kifejezésre)<br />
megfogalmazásra kerülnek (pl. szerzıdésben). A változó vevıi igények, az élesedı<br />
versenyhelyzet és a mőszaki haladás miatt a szervezetnek arra kell törekedni, hogy<br />
folyamatosan fejlessze a termékeit, folyamatait. Ez a megközelítés „arra ösztönzi a<br />
szervezeteket, hogy elemezzék a vevıi követelményeket, meghatározzák azokat a<br />
folyamatokat, amelyek hozzájárulnak a vevı számára elfogadható termék elıállításához, és<br />
hogy ezeket a folyamatokat szabályozott állapotban tartsák. A minıségirányítási rendszer<br />
adhatja a keretet a folyamatos fejlesztéshez, hogy fokozódjon a vevıi megelégedettség és más<br />
érdekelt felek megelégedettsége növelésének valószínősége. Bizalmat kelt magában a<br />
szervezetben és annak vevıiben aziránt, hogy a szervezet képes olyan termékek elıállítására,<br />
amelyek következetesen teljesítik a követelményeket. [24]”<br />
A MIR követelményei és a termékek követelményei<br />
A szabvány megkülönbözteti a MIR-re és a termékekre vonatkozó követelményeket. A MIR<br />
követelményeit az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány tartalmazza. Ezek a követelmények<br />
olyan általánosak, hogy bármelyik gazdasági ágazatban vagy iparágban a terméktıl<br />
függetlenül alkalmazni lehet ıket. Az ISO 9001-es szabvány a termékre vonatkozó<br />
követelményeket nem tartalmaz, azonban megfogalmazza, hogy a termékekre vonatkozó<br />
követelményeket meghatározhatják a vevık, a szervezet vagy egy szabályzat. Ezek<br />
szerepelhetnek pl. termékszabványokban, folyamatokra vonatkozó szabványokban, mőszaki<br />
elıírásokban, szerzıdésben vagy szabályzatokban, stb.<br />
A minıségirányítás rendszerszemlélető megközelítése<br />
A MIR kialakításakor:<br />
• meg kell fogalmazni a szervezet minıségpolitikáját és minıségcéljait;<br />
• meg kell határozni a vevık és más érdekelt felek igényeit és elvárásait,<br />
o a minıségcélok eléréséhez szükséges folyamatokat és felelısségi köröket,<br />
o a minıségcélok eléréséhez szükséges erıforrásokat (ezek biztosítását);<br />
• módszereket kell kialakítani a folyamat-eredményesség és –hatékonyság méréséhez;<br />
• gondoskodni kell a mérések végrehajtásáról;<br />
• ezekre támaszkodva ld. „tényeken alapuló döntéshozatal”;<br />
26
• eszközöket kell meghatározni a nemmegfelelıségek megelızésére, az okok<br />
kiküszöbölésére;<br />
• a MIR folyamatos fejlesztésének folyamatát ki kell alakítani.<br />
Folyamatszemlélető megközelítés<br />
A szervezetnek ki kell alakítania az egymással összefüggı és egymással kölcsönhatásban álló<br />
folyamatait. Ezeket a folyamatokat irányítani is kell. Az egyik folyamat a kimenete a másik<br />
folyamat bemenete is egyben. A folyamatok közötti kölcsönhatások módszeres<br />
meghatározását és irányítását nevezzük „folyamatszemlélető megközelítés”-nek. A szabvány<br />
ezt a szemléletet kívánja ösztönözni. A modellt az 3.3 ábra szemlélteti.<br />
Minıségpolitika, minıségcélok<br />
3.3 ábra. A MIR általános folyamatmodellje<br />
A szervezet irányításának súlypontját adja meg a minıségpolitika és a minıségcélok.<br />
Meghatározzák a kívánt eredményeket és segítenek az erıforrások felhasználásában. A<br />
minıségpolitika ad keretet a minıségcélok kitőzéséhez és az átvizsgáláshoz. A minıségcélok<br />
legyenek összhangban a minıségpolitikával! A minıségcélok legyenek mérhetık!<br />
A felsı vezetıség szerepe a MIR-ben<br />
A felsı vezetıség legfontosabb feladatai:<br />
• olyan környezet létrehozása, ahol a munkatársak aktív részvétele megvalósulhat;<br />
• megfogalmazza a minıségpolitikát és a minıségcélokat, gondoskodik, hogy a<br />
szervezet valamennyi munkatársa ezeket megismerje;<br />
• a vevıi igények széleskörő megismertetését fontos feladatként kezeli;<br />
• gondoskodik olyan folyamatok alkalmazásáról, melyek a vevık követelményeit<br />
teljesítik és a minıségcélok megvalósítását eredményezik;<br />
• gondoskodik továbbá a MIR létrehozásáról, bevezetésérıl, fenntartásáról;<br />
• az erıforrásokat rendelkezésre bocsátja;<br />
• átvizsgálja idıszakosan a MIR-t;<br />
• dönt a minıségpolitikával és minıségcélokkal kapcsolatos tevékenységekrıl és a MIR<br />
fejlesztéséhez szükséges intézkedésekrıl.<br />
27
Dokumentálás<br />
A dokumentáció elısegíti a vevıi igények kielégítését, a fejlesztést, a képzést, a nyomon<br />
követhetıséget, a megismételhetıséget, az objektív bizonyítékok biztosítását, a MIR<br />
eredményességének és alkalmasságának kiértékelését. Fontos, hogy a dokumentáció ne<br />
legyen öncélú, mindig értéknövelı tevékenység legyen. A dokumentáció egy része leíró,<br />
szabályozó jellegő, ezek biztosítják a folyamatok egyértelmő, azonos, jó mőködését. Az<br />
igazoló dokumentáció arra hivatott, hogy bizonyítékokkal igazolja a rendszer megfelelı<br />
mőködését. A MIR-ben használt dokumentumok (3.4 ábra):<br />
• minıségirányítási kézikönyv,<br />
• minıségterv (hogyan alkalmazzuk a<br />
MIR-t egy konkrét termékre, projektre,<br />
szerzıdésre),<br />
• elıírások (a követelményeket<br />
tartalmazza),<br />
• útmutatók (ajánlásokat vagy javaslatokat<br />
tartalmazó dokumentumok),<br />
• dokumentált eljárások,<br />
munkautasítások, rajzok (az egyes<br />
tevékenységek és folyamatok összehangolt<br />
végzésérıl szóló információt<br />
tartalmazó dokumentumok),<br />
• feljegyzések (objektív bizonyítékok az<br />
elért eredményekrıl, az elvégzett<br />
munkáról).<br />
3.4 ábra. A minıségirányítási rendszer<br />
dokumentumai<br />
Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány elıírásainak való megfelelés feltétele, hogy a<br />
minıségirányítási rendszer dokumentációja kötelezıen tartalmazzon:<br />
• dokumentált nyilatkozatokat a minıségpolitikáról és a minıségcélokról,<br />
• minıségirányítási kézikönyvet,<br />
• a szabványban megkövetelt dokumentált eljárásokat és feljegyzéseket,<br />
a kötelezı eljárások:<br />
o dokumentumok kezelése,<br />
o minıségügyi feljegyzések kezelése,<br />
o belsı minıségügyi auditok,<br />
o nem megfelelı termék kezelése,<br />
o javító és helyesbítı intézkedések,<br />
o megelızı tevékenységek,<br />
• a szervezet által meghatározott dokumentumokat, beleértve a feljegyzéseket, amelyek<br />
szükségesek ahhoz, hogy biztosítsa folyamatainak eredményes tervezését, mőködését<br />
és szabályozását.<br />
A minıségirányítási rendszerben megkövetelt dokumentumokat ellenırzés alatt kell tartani,<br />
vagyis gondoskodni kell arról, hogy a dokumentumok naprakészek legyenek (a visszavont<br />
dokumentumok archiválásáról is gondoskodni kell), a kiadás elıtt jóváhagyják azokat, a<br />
megfelelı változatok rendelkezésre álljanak a felhasználási helyeken, olvashatók és könnyen<br />
azonosíthatók maradjanak.<br />
A dokumentumok terjedelme függ a szervezet nagyságától és típusától, a folyamatok<br />
összetettségétıl, a munkatársak képességeitıl, felkészültségétıl. A szervezet maga<br />
határozhatja meg a dokumentáció terjedelmét és az információhordozókat, azonban van<br />
minimum, és az információhordozónak teljesítenie kell bizonyos, leírást érdemlı<br />
28
kritériumokat (pl. elérhetıség, módosíthatóság, csak dedikált személyek által való<br />
változtathatóság stb.).<br />
A MIR kiértékelése<br />
A MIR kiértékelése lehet: audit, átvizsgálás, önértékelés.<br />
Az audit célja a MIR követelményeinek való megfelelés mértékének megállapítása. Az audit<br />
eredményét a MIR eredményességének értékelésére és a fejlesztésre lehet felhasználni. Az<br />
auditra vonatkozó szabvány: ISO 19011:2012.<br />
Az audit lehet:<br />
• elsı fél által végzett, a szervezet végzi belsı célokra, (pl. megfelelıségi<br />
nyilatkozathoz);<br />
• második fél által végzett (vevık, vagy megbízottjaik végzik);<br />
• harmadik fél által végzett (külsı független, általában akkreditált szervezetek végzik,<br />
tanúsítványt adnak a megfelelıségrıl.)<br />
A MIR átvizsgálása a felsı vezetıség feladata. Rendszeres és módszeres kiértékelés a MIR<br />
alkalmasságára, a céloknak való megfelelésre, az eredményességre és hatékonyságra,<br />
valamint a minıségpolitika teljesülésére és a minıségcélok elérésére vonatkozóan. Kitér az<br />
átvizsgálás az érdekelt felek változó igényeinek megfelelıen a minıségpolitika és<br />
minıségcélok megváltoztatására is. Az intézkedéseket is meg kell határozni. Az auditjelentés<br />
az egyik bemeneti információ az átvizsgáláshoz.<br />
„A vezetıségi átvizsgálás bemenı adatainak információt kell tartalmazniuk:<br />
• a felülvizsgálatok eredményeirıl,<br />
• a vevıi visszajelzésekrıl,<br />
• a folyamatok mőködésérıl és a termék megfelelıségérıl,<br />
• a megelızı és helyesbítı tevékenységek helyzetérıl,<br />
• a korábbi vezetıségi átvizsgálásokat követı intézkedésekrıl,<br />
• a változásokról, amelyek hatással lehetnek a minıségirányítási rendszerre, valamint<br />
• a fejlesztésre vonatkozó javaslatokról.” [25]<br />
Önértékelés<br />
Az önértékelés olyan értékelési módszer, melynek során a szervezet rendszeresen,<br />
szisztematikusan felülvizsgálja saját tevékenységeit és eredményeit.<br />
A helyzetelemzések összehasonlításából meghatározhatók a szervezet erısségei, és<br />
fejlesztendı területei. A fejlesztési területeket fontossági sorrendbe állítják, rangsorolják és a<br />
stratégiába beépítik.<br />
A cél a teljes szervezet teljesítményének magasabb szintre emelése, a stratégiai szintő<br />
fejlesztés, törekvés a szervezeti kiválóság felé.<br />
Folyamatos fejlesztés<br />
A fejlesztés célja a vevıi megelégedettség növelése, tevékenységei:<br />
• helyzetelemzés és értékelés (melyek a fejlesztendı területek?),<br />
• a célok meghatározása,<br />
• megoldások keresése,<br />
• a megoldások közül kiválasztani a megfelelınek ígérkezıt,<br />
• a megoldás alkalmazása,<br />
• az eredmények mérése, kiértékelése, elemzése, összevetése a célokkal,<br />
• a változtatás „szabványosítása”.<br />
Ezt a tevékenységsort folyamatosan végzik.<br />
29
A statisztikai módszerek szerepe.<br />
Cél a változékonyság megismerése, a szervezet eredményességének, hatékonyságának<br />
fokozása, a problémák megoldása. A változékonyságot a termék teljes élettartamában<br />
szükséges megfigyelni (piackutatástól a végsı hulladék elhelyezésig). Útmutatás az ISO/TR<br />
10017:2004 szabványban található.<br />
A MIR és más irányítási rendszerek súlypontjai.<br />
A MIR a szervezet irányítási rendszerének része. A minıségcélokkal kapcsolatos eredmények<br />
elérése áll a MIR középpontjában. A minıségcélok a vállalati célok részei, a többi célt<br />
kiegészítik. Az irányítási rendszer részei integrálhatók, közös elemeket lehet használni. Pl. az<br />
ISO 9001 és az ISO 14001 szerinti auditálást lehet közösen is végezni.<br />
Kapcsolat a MIR és a kiválósági modellek között.<br />
„A kiválósági modellek értékelési alapot szolgáltatnak ahhoz, hogy egy szervezet<br />
összehasonlítsa mőködését más szervezetek mőködésével.” [24] (5.3. fejezetben részletesen)<br />
A szabványcsalád és a kiválóság modell megközelítése közös alapelveken nyugszik, de<br />
különbség van az alkalmazási körében. Mindkét megközelítésre jellemzı, hogy:<br />
• az erısségek, gyengeségek felderíthetık,<br />
• a modell szerinti kiértékelésre valamint a külsı elismertetéshez intézkedéseket<br />
fogalmaz meg, a folyamatos fejlesztésre lehetıséget ad.<br />
Az ISO 9000 szabványcsalád: megadja a MIR követelményeit, útmutatást ad a fejlesztéshez, a<br />
MIR kiértékelése megmutatja, hogy a követelmények milyen mértékben teljesültek. Az ISO<br />
9001-es szabvány tehát kritériumoknak való megfelelést értékel, bevonva külsı szemet is<br />
(megfelelést igazol).<br />
A Kiválósági modell (lásd: 5.3 fejezet): a szervezet mőködésének összehasonlító<br />
kiértékelésére alkalmas kritériumokat tartalmaz, melyek valamennyi tevékenységre és<br />
érdekelt félre alkalmazhatók. Eszköze az önértékelés, mely problémás területet keres,<br />
melynek megoldása konkrét szervezeti célok fejlıdéséhez vezet (fejlesztési pontot keres).<br />
Ehhez nem szükséges külsı szem.<br />
Szakkifejezések és meghatározások<br />
Az ISO 9000:2005 második fı része tartalmazza a szabványkifejezéseket és azok<br />
meghatározását leíró szakszótárt.<br />
3.1.2 MSZ EN ISO 9001:2009 Minıségirányítási rendszerek.<br />
Követelmények.<br />
Ez a szabvány a MIR-re vonatkozó követelményeket írja le egy bevezetı fejezettel és nyolc<br />
követelményeket részletezı fejezettel. A lényeges követelményeket az 4. - 8. fejezetek<br />
tartalmazzák.<br />
1. Alkalmazási terület<br />
2. Rendelkezı hivatkozás<br />
3. Szakkifejezések és meghatározások<br />
4. Minıségirányítási rendszer<br />
5. A vezetıség felelısségi köre<br />
6. Gazdálkodás az erıforrásokkal<br />
7. A termék elıállítása<br />
8. Mérés, elemzés és fejlesztés<br />
30
Az 1. fejezet a szabvány alkalmazási területét írja le. A MIR-re vonatkozó követelményeket<br />
azokra a (vállalati) szervezetekre írja elı, ahol igénylik annak kimutatását, hogy a szervezet<br />
képes olyan termékek elıállítására, amelyek egyenletesen megfelelnek a vevı<br />
követelményeinek és a törvényi elıírásoknak, valamint a rendszer hatásos alkalmazásával a<br />
szervezet elnyeri a vevı megelégedettségét, idesorolva a folyamatos javítás folyamatait és a<br />
hibák (nemmegfelelıségek) megelızését is.<br />
A 2. fejezet a rendelkezı hivatkozásokat tartalmazza, javasolja a szabvány alapján<br />
megállapodó feleknek a normatívák utolsó kiadásának alkalmazását.<br />
A 3. fejezet hivatkozik az ISO 9000:2005 szakkifejezéseire és meghatározásaira.<br />
A 4. fejezet a szabvány általános követelményeit írja le, azaz azt, hogy a MIR-t létrehozni,<br />
dokumentálni, bevezetni, fenntartani és folyamatosan javítani kell. A rendszer bevezetéséhez<br />
a szervezetnek meg kell határoznia a MIR által igényelt folyamatokat, meg kell állapítani<br />
ezeknek a folyamatoknak sorozatát és egymásra való hatását, valamint ezen folyamatok<br />
hatásos mőködtetésének biztosításához szükséges kritériumokat és módszereket. Biztosítani<br />
kell, hogy a szükséges információk rendelkezésre álljanak a folyamatok mőködtetéséhez és<br />
megfigyeléséhez. Végezetül mérni, megfigyelni és elemezni kell a folyamatokat és olyan<br />
tevékenységeket kell bevezetni, amelyek szükségesek a tervezett célok, eredmények<br />
eléréséhez és a fejlesztéshez.<br />
A 4. fejezet ezen túlmenıen meghatározza az általános dokumentációs követelményeket is,<br />
amelyek a szabvány által megkövetelt dokumentált eljárásokra és a folyamatok hatásos<br />
mőködését és szabályozását biztosító dokumentumokra vonatkoznak.<br />
Az 5. fejezet a vezetıség felelısségi körébe tartozó követelményeket ismerteti. A szabvány a<br />
minıségirányítási rendszert egy összetett folyamatnak tekinti. A folyamat bemenete a vevık<br />
(tágabb értelemben az érdekelt felek) igényei vagy követelményei. A vevık egyes esetekben<br />
csak igényeiket fejezik ki és ezt a szervezetnek kell átalakítani követelményekké, valamint ezt<br />
követıen a követelményekbıl kell meghatározni a termék belsı eredető jellemzıit. (A vevı<br />
szeretné, ha a gépkocsi kinyitását, bezárását és a riasztó ki- és bekapcsolását minél<br />
egyszerőbben elvégezhetné). A gyártó vállalat az igényt pl. olyan követelményként<br />
fogalmazza meg, hogy a gépkocsi összes ajtaja egyszerre automatikusan legyen nyitható és<br />
zárható, sıt a riasztó rendszer ki- és bekapcsolása is egyben elvégezhetı legyen. Ehhez<br />
szükséges a központi zár és az elektronikusan irányított nyitó-, záró- és riasztórendszer<br />
létrehozása, azok belsı eredető jellemzıinek meghatározása.). Ezek a belsı eredető (sajátos)<br />
jellemzık a minıségjellemzık, melyekre meg kell határozni a minıségügyi követelményeket.<br />
A követelmények teljesítéséhez a vezetıség felelısségi körébe tartozó tevékenységek során<br />
kapcsolatot kell létrehozni a vevıkkel, ki kell építeni a rendszer minıségpolitikáján, ebbıl<br />
adódó célkitőzésein és minıségügyi tervezésén alapuló ügyviteli (adminisztrálási, szervezeti)<br />
rendet és el kell végezni a vezetıségi átvizsgálást.<br />
A 6. fejezet a termékelıállító/szolgáltató folyamatok megvalósításához szükséges erıforrások<br />
(személy, infrastruktúra, információ) tervezését, biztosítását, fejlesztését fogalmazza meg.<br />
A 7. fejezet a termék-elıállítási folyamat követelményeit tartalmazza. E fejezet részletes<br />
bemutatására a 5. sz. mellékletben kerül sor.<br />
A 8. fejezet a Mérés, elemzés és fejlesztés címet kapta. „A termék létrejötte után, azt a<br />
vevıkhöz el kell juttatni. Így a folyamat kimenete (eredménye) a vevı megelégedettségét<br />
elnyerı termék (szolgáltatás). A minıségirányítás folyamatrendszere azonban belsı körében<br />
folytatódik a mérés, elemzés és javítás folyamataival, amelyek a termékre, a folyamatokra és<br />
31
a vevıi visszajelzésekre vonatkozó adatokat elemezve és értékelve a minıségirányítási<br />
rendszer folyamatos javítását eredményezik” [25].<br />
Látható, hogy nem elegendı csak az 4. - 8. szabvány fejezetek követelményeire szorítkozni,<br />
hanem meg kell vizsgálni ezeknek a követelményeknek a kapcsolatát is, vagyis elemezni kell,<br />
hogy a konkrét szervezetnél mire vonatkozik a szabvány.<br />
Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány a gyártási-, és/vagy szolgáltatási tevékenységgel<br />
foglalkozó szervezetek számára egyaránt alkalmas minıségirányítási rendszer modell.<br />
Kizárások. Az alkalmazási terület lehetıséget ad egyes követelmények elhagyására is, azaz<br />
azok a vállalati szervezetek, amelyek mőszaki tervezéssel és fejlesztéssel nem foglalkoznak,<br />
az erre a területre vonatkozó követelményeket elhagyhatják. A kizárások csak a 7. fejezet<br />
követelményeire vonatkoznak, de a megfelelıség csak abban az esetben fogadható el, ha a<br />
kizárások „nincsenek hatással a szervezetnek arra a képességére vagy felelısségére, hogy a<br />
vevıi, valamint az alkalmazandó kötelezı és szabályozó követelményeknek megfelelı<br />
terméket szolgáltasson”. [25] Tervezéssel nem foglalkozó szervezet is az ISO 9001:2008<br />
szabvány szerinti tanúsítványt kaphatja, de a tanúsítvány szövegében utalás lesz arra, hogy ez<br />
nem tartalmazza a mőszaki tervezés mőveleteit.<br />
Megjegyzés: A Magyar Szabványügyi Testület közleménye szerint [2013.07.]:<br />
„Az új ISO 9001 szabvány várhatóan 2015-ben jelenik meg a következı menetrend szerint:<br />
2013. június: a CD (Committee Draft: bizottsági tervezet) szavazásra bocsátása,<br />
2014. április: a DIS (Draft International Standard: nemzetközi szabvány tervezete) szavazásra bocsátása,<br />
2015. július: az FDIS (Final Draft International Standard: nemzetközi szabvány végsı tervezete) szavazásra<br />
bocsátása,<br />
2015. szeptember: a nemzetközi szabvány kiadása (ISO 9001:2015).” [33]<br />
„A szabvány várható felépítése a következı:<br />
1. Alkalmazási terület<br />
2. Rendelkezı hivatkozások<br />
3. Szakkifejezések és meghatározásuk<br />
4. A szervezet és környezete (szervezet, érdekelt felek, alkalmazási terület, irányítási rendszer)<br />
5. Vezetés (elkötelezettség, politika, felelısségi és hatáskörök)<br />
6. Tervezés (irányítási rendszer, kockázatok és lehetıségek, célok)<br />
7. Támogatás (erıforrások, kompetencia, tudatosság, kommunikáció, dokumentáció és kezelésük)<br />
8. Mőködés (a termék-elıállítás tervezése és szabályozása, tervezés és fejlesztés, kihelyezett<br />
folyamatok)<br />
9. Teljesítményértékelés (figyelemmel kísérés, mérés, elemzés, értékelés; belsı audit, vezetıségi<br />
átvizsgálás)<br />
10. Fejlesztés (nemmegfelelıség, helyesbítı tevékenység, folyamatos fejlesztés)<br />
A szándék az, hogy a jövıben minden irányításirendszer-szabvány felépítése ezt a felépítést kövesse, ami<br />
egyszerőbbé teszi az irányítási rendszerek integrálását.<br />
A minıségirányítás alapelveit illetıen a jelenlegi 8 alapelv 7-re csökken, mivel a folyamatszemlélető<br />
megközelítést és a rendszerszemléletet az irányításban összevonják, valamint a mai kor igényeinek megfelelıen<br />
egyes alapelveket átfogalmaznak.<br />
Az alapelvek tervezete a következı:<br />
1. Vevıközpontúság<br />
2. Vezetés<br />
3. A munkatársak elkötelezıdése<br />
4. Folyamatszemlélető megközelítés<br />
5. Fejlesztés<br />
6. Bizonyítékokon alapuló döntéshozatal<br />
7. Kapcsolatok kezelése” [33]<br />
32
3.1.3 MSZ EN ISO 9004:2010 Minıségirányítási rendszerek. A szervezet<br />
fenntartható (tartós) sikerének irányítása – Minıségirányítási megközelítés<br />
Az MSZ EN ISO 9004:2010 szabvány célja annak elısegítése, hogy az ISO 9001 szabványt<br />
használó szervezetek hosszú ideig tartó hasznot nyerjenek a szélesebb területő és nagyobb<br />
hatású minıségirányítási rendszer bevezetésébıl.<br />
Az szabvány alkalmazási területe: irányelvek és eszközök nyújtása arra, hogy hogyan<br />
hasznosíthatók a minıségirányítás alapelvei a hosszú idejő siker elérésére. Nem célja a<br />
tanúsítás! A szabvány nem követelményeket, hanem ajánlásokat tartalmaz. Természetesen e<br />
szabvány szerint a rendszert nem lehet tanúsíttatni. Az elızı kiadástól alapjaiban különbözik,<br />
hiszen nem útmutató a rendszer kiépítéséhez, hanem a mőködı rendszer továbbfejlesztéséhez<br />
ad tanácsokat.<br />
Szerkezete követi az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány felépítését. A követelményszabvány<br />
minden egyes pontjához azokat a szempontokat ismerteti, amelyeket a fejlesztés során<br />
célszerő megfontolni és alkalmazni.<br />
Ez a nemzetközi szabvány:<br />
• útmutatást nyújt minden szervezet számára a tartós siker megvalósításának<br />
támogatásához a minıségirányítási megközelítés alkalmazásával, egy összetett,<br />
igényes és állandóan változó környezetben,<br />
• támogatja az önértékelést, mint egy fontos eszközt a szervezet vezetését, stratégiáját,<br />
irányítási rendszerét, erıforrásait és folyamatait felölelı érettségi szint átvizsgálására,<br />
• szélesebb kitekintést nyújt a minıségirányításra, mint az ISO 9001 szabvány.<br />
Foglalkozik minden vonatkozó érdekelt fél igényeivel és elvárásaival, és útmutatást ad<br />
a szervezet teljes mőködésének módszeres és folyamatos fejlesztésére.<br />
Fıbb fejezetek:<br />
4. A szervezet tartós sikerének irányítása.<br />
5. Stratégia és politika.<br />
6 Gazdálkodás az erıforrásokkal.<br />
7. Folyamatirányítás.<br />
8. Figyelemmel kísérés, mérés, elemzés, átvizsgálás.<br />
9. Fejlesztés, innováció és tanulás.<br />
„A” melléklet. Önértékelési módszer.<br />
„B” melléklet. Minıségirányítási alapelvek.<br />
„C” melléklet. Összefüggés az ISO 9004:2009 és az ISO 9001:2008 között.<br />
A költségek és kockázatok kezelésének fontosságára és szükségességére hívja fel a figyelmet<br />
a bevezetı. Az eredményesség követelménye (ISO 9001:2008) kibıvül a hatékonysággal. Az<br />
ISO 9001:2008 szerint nem elég a követelményt csak elıírni, hanem mérni, ellenırizni is kell<br />
annak eredményességét (elértük-e a kitőzött célokat?). Az ISO 9004:2010 ajánlása alapján<br />
nem elég a kitőzött célokat elérni, hanem azt is meg kell vizsgálni, hogy mekkora ráfordításra<br />
volt szükség, azaz mennyire hatékonyan valósítottuk meg a célokat.<br />
Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány elsı alapelve a vevıközpontúság (3.1.1 fejezet). Az<br />
MSZ EN ISO 9004:2010 szabvány arra hívja fel a figyelmet, hogy a szervezet fenntartható<br />
(tartós) sikerének biztosításához nélkülözhetetlen, hogy a vevıközpontúság mellett az összes<br />
érdekelt fél (tulajdonosok, részvényesek, munkatársak, társadalom, beszállítók, partnerek)<br />
igényeinek kielégítése is a célok között szerepeljen a mőködés fejlesztése során.<br />
A szabvány „A” melléklete az önértékeléshez ad segítséget, útmutatást egy egyszerő módszer<br />
bemutatásával, ezt a 5. sz. melléklet részletesen ismerteti.<br />
33
3.2 Környezetközpontú irányítási rendszer (KIR)<br />
A környezetközpontú irányítási rendszer követelményeit az MSZ EN ISO 14001:2005<br />
Környezetközpontú irányítási rendszerek. (Követelmények és alkalmazási irányelvek.)<br />
(ISO 14001:2004) szabvány tartalmazza.<br />
Célja olyan vállalatirányítási rendszer kialakítása, mőködtetése, mely tekintettel van az élı<br />
környezetre és a környezeti kockázatok, terhelések csökkentésére és a károk megelızésére<br />
törekszik. A KIR segíti a szervezet környezetvédelmi feladatainak végrehajtását, a<br />
környezetszennyezés megelızését és csökkentését, a környezetterhelés nyomon követését,<br />
biztosítja a jogszabályok és hatósági elvárások teljesítését, növeli a munkatársak és az<br />
érdekelt felek környezettudatosságát. A környezetközpontú irányítási rendszer integrálható<br />
más irányítási rendszerekkel, hiszen ezek a szabványok egymással összhangban készülnek. A<br />
megszerzett tanúsítvány igazolja a rendszer mőködését és eredményességét bármely érdekelt<br />
fél számára és piaci elıny megszerzéséhez is hozzájárulhat.<br />
A szabvány vonatkozási területe kiterjed minden olyan szervezetre, amely<br />
• környezetközpontú irányítási rendszert kíván bevezetni, fenntartani és fejleszteni,<br />
• a megfogalmazott környezeti politikával összhangban akar mőködni,<br />
• demonstrálni szeretné ezen megfelelését külsı felek elıtt,<br />
• külsı szervezet által kívánja tanúsíttatni, bejegyeztetni a rendszert,<br />
• elkötelezi magát a szabvány szerinti mőködésre, ezt nyilatkozatban közli.<br />
Megjegyzés:<br />
Különbség van a KIR által önkéntesen vállalt tevékenységek és a jogszabályi elvárások teljesítése között. A<br />
szabvány alkalmazása önkéntes, a jogszabályok alkalmazása mindig kötelezı. A jogszabályok és a szabványok<br />
rendszere között az önkéntes szabványalkalmazás teremt kapcsolatot. Azonban a „mőszaki tartalmú jogszabály<br />
hivatkozhat olyan nemzeti szabványra, amelynek alkalmazását úgy kell tekinteni, hogy azzal az adott jogszabály<br />
vonatkozó követelményei is teljesülnek kivéve, ha törvény (jogszabály) elıírja kötelezıen”. [27 ].<br />
A KIR kialakítására és megvalósítására hatást gyakorolnak a szervezeti igények és célok, az érdekelt felek<br />
követelményei és elvárásai, a szervezet mérete, felépítése. Ezek alkalmazása a szervezetek stratégiai döntése<br />
kell, hogy legyen. A szervezet által önkéntesen vállalt környezeti tevékenységek tartalmát szerzıdéses<br />
megállapodások is rögzíthetik.<br />
A KIR kialakítása a következı fıbb tevékenységeket igényli:<br />
Környezeti politika<br />
A felsı vezetés által kinyilvánított környezeti politika dokumentálja a vállalat tevékenysége,<br />
terméke, szolgáltatása által meghatározott környezeti tényezık fajtáját, terjedelmét, a<br />
folyamatos javítás iránti felelısségvállalást és a vonatkozó jogi szabályozásnak való<br />
megfelelést. A környezeti politikát nyilvánosságra kell hozni.<br />
Megjegyzés: Az egységes értelmezés miatt szükséges néhány ide vonatkozó szakkifejezés megismerése:<br />
Környezeti politika: „egy szervezet környezeti teljesítményére vonatkozó általános szándékai és irányvonalai,<br />
ahogyan azt a felsı vezetıség hivatalosan megfogalmazta”.<br />
Környezeti tényezı: „Valamely szervezet tevékenységének, termékeinek vagy szolgáltatásainak olyan eleme,<br />
amely kölcsönhatásba kerülhet a környezettel”. Azt a környezeti tényezıt tartjuk jelentısnek, amelynek<br />
környezeti hatása is jelentıs vagy jelenıssé válhat.<br />
Környezeti hatás: az egészben vagy részben a szervezet környezeti tényezıitıl származó mindennemő változás,<br />
ami a környezetben végbemegy (lehet káros vagy hasznos).<br />
Környezeti teljesítmény: „egy szervezet irányításának mérhetı eredményei, a környezeti tényezık tekintetében.<br />
A környezetközpontú irányítási rendszerek tekintetében az eredmények mérhetık a szervezet környezeti<br />
politikájával, környezeti céljaival, környezeti elıirányzataival és a környezeti teljesítmény egyéb követelményeivel<br />
való összehasonlítás útján” [1].<br />
34
Tervezés<br />
3.4 ábra A KIR kialakításának általános folyamatmodellje [27]<br />
Meghatározásra kerülnek a termékre és a tevékenységre vonatkozó környezeti tényezık.<br />
Eljárást alakítanak ki, ezáltal biztosított a jogi, illetve egyéb követelmények folyamatos<br />
ismerete és alkalmazása a környezeti tényezıkre vonatkozóan. Meghatározzák a<br />
környezetvédelem céljait (környezeti + vállalati politikával összhangban) minden szervezeti<br />
egységre. Környezetvédelmi programot határoznak meg, ennek tartalma: feladat –<br />
felelısség, eszközök, megvalósítás idıterve.<br />
Megjegyzés:<br />
Környezetvédelmi program: „A környezetvédelmi program azokat a konkrét intézkedéseket tartalmazza,<br />
amelyek segítségével a szervezet környezetvédelmi céljai elérhetık”. [27] A környezeti program a politika<br />
végrehajtása, mely tartalmazza az egyes számszerősített célokat, intézkedéseket (határidıkkel, felelısökkel) és a<br />
megvalósításhoz szükséges erıforrásokat. Célszerő környezeti mérıszámokat meghatározni.<br />
Megvalósítás<br />
Kialakítják a KIR dokumentumait. A Környezetirányítási kézikönyv leírja a környezeti<br />
menedzsment rendszert, a rendszerelemeket és a dokumentáció felépítését. Az Eljárási<br />
utasítás (pld. veszélyes anyagkezelés) leírja a folyamatokat, meghatározza a felelısségeket és<br />
hatásköröket. A belsı felülvizsgálati rendszer (audit) elemzi a mőködést (Kockázatelemzés,<br />
kérdéslistás elemzés, biztonságtechnikai elemzés), az intézkedések hatásosságát és<br />
eredményességét.<br />
Vezetıség értékelése (vezetıségi átvizsgálás)<br />
A vezetıség meghatározott idıközönként átvizsgálja és értékeli a KIR-t annak érdekében,<br />
hogy értékelje a folyamatok alkalmasságát, megfelelıségét és hatékonyságát a környezeti<br />
politika, az ipari környezetvédelmi célok, valamint a rendszer szempontjából. Az átvizsgálás<br />
és értékelés a belsı és külsı auditok eredményeit, a változó körülményeket és a folyamatos<br />
javításra vonatkozó elkötelezettséget veszi figyelembe.<br />
Tanúsítás<br />
A tanúsítási auditot akkreditált szervezet végzi.<br />
35
Megjegyzés: Az ISO 14000-es szabványcsalád néhány kapcsolódó, kiegészítı szabványa:<br />
ISO 14015 Környezeti értékelés (szervezet, helyszín); ISO 14020 Címkék, nyilatkozatok; ISO 14031<br />
Teljesítmény értékelés; ISO 14032 Példák a teljesítmény értékelésre; ISO 14040 Életciklus-értékelés,<br />
alapelvek; ISO 14041 Életciklus-értékelés, cél és tárgy; ISO 14042 Életciklus-értékelés, hatásértékelés;<br />
ISO 14043 Életciklus-értékelés, életciklus értelmezése; ISO 14047/TR Példák a hatásértékelésre; ISO<br />
14048/TS Dokumentálás (formai elıírások); ISO 14049/TR Példák; ISO 14050 Terminológia; ISO 14061/TR<br />
Erdıgazdaságnak tájékoztató; ISO 14062/TR Termékfejlesztéshez útmutató; ISO 14063/WD Példák a<br />
környezeti kommunikációra; ISO 14064/WD Mérés, igazolás (üvegházhatást okozó gázok).<br />
EMAS (Eco-Management and Audit Scheme)<br />
Az EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) környezetvédelmi vezetési és hitelesítési<br />
rendszer az Európai Unióban, és az Európai Gazdasági Övezetben. Célja, hogy támogassa a<br />
szervezetek környezetvédelmi teljesítmény értékelését és fejlesztését, valamint tájékoztassa a<br />
nyilvánosságot magáról a szervezetrıl és a szervezet környezetvédelmi teljesítményének<br />
folyamatos javításáról.<br />
„Az EMAS rendelet, hasonlóan az ISO 14001-es szabványhoz egy módszert kínál a<br />
szervezeteknek. A sikeres felülvizsgálatot követıen jogosult a szervezet az EMAS logó<br />
használatára.” [www.emas.hu] Részletes tájékozódás: emas.kvvm.hu<br />
Az EMAS önkéntes, a telephelyre vonatkozik, alkalmazkodik a szervezet mindenkori<br />
adottságaihoz, képességeihez. Jelenleg a III. átdolgozott változat van érvényben.<br />
Az EMAS feladata:<br />
• Környezetvédelmi menedzsment rendszer kiépítése és mőködtetése, beleértve a<br />
célokat, az intézkedéseket és az eszközöket is.<br />
• Az eredmények rendszeres, objektív és ismétlıdı értékelése, amely a környezetvédelmi<br />
menedzsment rendszer mőködtetését biztosítja.<br />
• Párbeszéd a közvéleménnyel a vállalatnak a telephelyre jellemzı környezeti hatásairól<br />
és az ezzel kapcsolatos teljesítményérıl.<br />
A jó vezetıi gyakorlat az EMAS szerint<br />
1. Minden munkatárs környezetvédelmi tudatosságát támogatja<br />
2. Minden új tevékenység, új termék, új eljárás elızetes megítélése a környezeti hatását<br />
illetıen.<br />
3. A jelenlegi tevékenységek felülvizsgálata és felügyelete a közvetlen környezetre és a<br />
tevékenység környezeti hatására vonatkozóan, valamint az egész ökorendszerre is.<br />
4. A környezeti terhelések és az erıforrások pazarlásának a megakadályozása, megszüntetése<br />
ill. csökkentése azáltal, hogy a környezet szempontjából kedvezıbb technológiát vezetnek be.<br />
5. Zavar esetén keletkezı kibocsátások megakadályozása.<br />
6. Az elhatározott környezeti politika megvalósulásának ellenırzése.<br />
7. Eljárások és intézkedések meghatározása arra az esetre, ha a környezeti politika vagy cél<br />
nem érvényesül.<br />
8. A hatóságokkal egyeztetett és aktualizált eljárás kidolgozása, amely balesetek és<br />
zavarhelyzetek károkozásait akadályozza meg.<br />
9. Információ és párbeszéd a közvéleménnyel az ipari tevékenység környezeti hatásairól.<br />
10. A vevık tanácsokkal való ellátása a termékek használata és elhasználódása során<br />
bekövetkezı környezeti hatásokról.<br />
11. A környezeti politika tudatosítása a szerzıdéses partnerek körében, akik a telephelyen<br />
tevékenykednek.<br />
36
3.3 A munkahelyi egészségvédelem és -biztonság irányítási<br />
rendszere<br />
Munkahelyi egészségvédelem és -biztonság irányítási rendszer (MEBIR) követelményeit az<br />
MSZ 28001:2008 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere.<br />
Követelmények. címő szabvány tartalmazza. Alapja a BS OHSAS 18001:2007 szabvány,<br />
melyet az ISO/IEC Direktívák 2. részében leírt szabályok szerint készítettek, továbbá<br />
összhangban van az ISO 9001 (MIR) és az ISO 14001 (KIR) irányítási rendszerek<br />
követelményeivel, hogy a szervezetek integrált irányítási rendszert hozhassanak létre, ha ezt<br />
az érdekük úgy kívánja.<br />
„A MEB-irányításra vonatkozó OHSAS-szabványoknak a célja az, hogy a szervezeteket<br />
hozzájuttassák egy eredményes MEBIR elemeihez úgy, hogy ezeket össze lehessen kapcsolni<br />
a vezetés egyéb követelményeivel, és hozzá lehessen segíteni a szervezeteket a kitőzött MEBés<br />
gazdasági céljaik eléréséhez.” [28]<br />
Megjegyzés:<br />
Munkahelyi egészségvédelem és biztonság, MEB (occupational health and safety, OH&S): „Feltételek és<br />
tényezık, amelyek hatással vannak vagy hatással lehetnek a munkavállalók vagy más dolgozók (beleértve az<br />
idıszakos munkavállalókat és az alvállalkozók munkavállalóit), látogatók, vagy minden más, a munkahelyen<br />
jelen lévı személy egészségére és biztonságára.<br />
MEB irányítási rendszer, MEBIR (OH&S management system): A szervezet irányítási rendszerének az a<br />
része, amelynek az a szerepe, hogy kialakítsa és bevezesse a MEB-politikáját és kezelje MEB-kockázatait” [28]<br />
Bármely szervezet alkalmazhatja, amelynek célja, hogy MEBIR rendszert vezessen be,<br />
fenntartsa és folyamatosan fejlessze azt. A szervezet így ellenırzése alatt tudja tartani a<br />
munkahelyi egészségvédelmemmel és biztonsággal kapcsolatos kockázatokat, javítva a<br />
munkahelyi egészségvédelem és biztonság teljesítményét. Az MSZ 28001:2002 szabvány<br />
szerint bevezetett MEBIR külsı fél által tanúsítható (regisztrálható).<br />
A szabvány részletesen ismerteti a szakkifejezéseket és meghatározásukat. A 4. fejezet<br />
tartalmazza a MEBIR követelményeit. A MEBIR követelmények között van a jogszabályi<br />
megfelelıség is, de fontos megjegyezni, hogy a szabványnak való megfelelés önmagában<br />
nem jelent felmentést a jogi kötelezettségek alól.<br />
3.5 ábra. A MEBIR általános folyamatmodellje<br />
A felsı vezetıségnek meg kell fogalmaznia a MEB-politikát, ennek tartalmaznia kell:<br />
• a szervezet MEB kockázatainak jellegét és nagyságát;<br />
• a felsı vezetıség elkötelezettségét a sérülések, egészségkárosodások megelızésére és<br />
a MEBIR folyamatos fejlesztésére;<br />
• a mindenkori alkalmazandó jogszabályi követelményeket;<br />
• a MEB-célokat.<br />
37
A tervezés szakasz három részbıl tevıdik össze. Elsı a veszélyazonosítás, kockázatértékelés<br />
és a kockázat kézben tartásának meghatározása. Második a jogszabályi és egyéb<br />
követelmények figyelemmel kísérése. A harmadik a MEB-célok és programok kitőzése. A<br />
célok mérhetık legyenek és összhangban álljanak a MEB-politikával valamint a jogszabályi<br />
követelményekkel. A célok eléréséhez felelısöket és hatásköröket kell meghatározni és<br />
rendszeres (tervezett) idıközönként felül kell vizsgálni.<br />
Ki kell jelölni a MEB-felelıst a felsı vezetıségbıl, aki felelıs a MEBIR kialakításáért,<br />
bevezetéséért és fenntartásáért.<br />
A felsı vezetésnek biztosítani kell a szervezeten belüli megfelelı kommunikációt és a<br />
munkatársak bevonását, véleményük megkérdezését a MEB-politika és a MEB-célok<br />
kialakításában.<br />
A MEBIR dokumentációs rendszerébe a következık dokumentumok tartoznak: MEBpolitika<br />
és célok; MEBIR alkalmazási területének leírása; MEBIR fı elemeinek leírása; az<br />
OHSAS szabvány által megkövetelt dokumentumok, beleértve a feljegyzéseket; minden más<br />
dokumentum, amely a MEB-el kapcsolatos.<br />
A szervezetnek létre kell hoznia egy szabályozási rendszert a mőködésre vonatkozóan.<br />
Olyan eljárásokat kell kidolgoznia, amelyek segítségével képes felismerni a lehetséges<br />
vészhelyzeteket és reagálni tud ezekre a vészhelyzetekre.<br />
Az ellenırzés tevékenységen belül az alábbi eljárások kerülnek megfogalmazásra: a<br />
teljesítmény mérése és figyelemmel kísérése; a megfelelıség kiértékelés; az események<br />
kivizsgálása, nemmegfelelıség, helyesbítı tevékenység és megelızı tevékenység; a<br />
feljegyzések kezelése; belsı audit.<br />
A felsı vezetıségnek tervezett idıközönként át kell vizsgálnia a MEBIR-t, hogy biztosítsa a<br />
rendszer folyamatos alkalmasságát, megfelelıségét és teljesítményét.<br />
3.4 Információbiztonság irányítási rendszer<br />
Az információbiztonság irányítási rendszer (IBIR), (information security management system<br />
– ISMS) követelményeit az MSZ ISO/IEC 27001:2006 Informatika. Biztonságtechnika.<br />
Az információbiztonság irányítási rendszerei. Követelmények. címő szabvány<br />
tartalmazza.<br />
A szervezetek számára a mai információs technológia körülményei között kritikus fontosságú<br />
az információ védelme, mert az információk mennyiségével, minıségével, pontosságával,<br />
elérhetıségével kapcsolatos bármilyen zavar, rendellenesség és az illetéktelen hozzáférés,<br />
nyilvánosságra kerülés, adatállomány sérülés súlyos következményekkel jár, nagy kockázatot<br />
jelent. A veszélyek, fenyegetettségek lehetnek szándékosak vagy véletlenek, illetve<br />
keletkezhetnek a szervezeten belül vagy érheti a szervezetet ilyen jellegő „támadás” kívülrıl<br />
is. Az MSZ ISO/IEC 27001:2006 szabvány egyfajta modell az információbiztonsági irányítási<br />
rendszerek (ISMS) kialakításához, megvalósításához, mőködtetéséhez, figyelemmel<br />
kíséréséhez, átvizsgálásához, fenntartásához és fejlesztéséhez. Célja, „hogy biztosítsa a<br />
megfelelı és arányos biztonsági intézkedések kiválasztását, amelyek védik az információs<br />
vagyontárgyakat és bizalmat keltenek az érdekelt felekben” [29].<br />
A szabvány alapelve a folyamatos fejlıdés, szemléletmódja összhangban van az ISO<br />
9001:2008 és az ISO 14001:2004 szabványokkal, így lehetıség van integrált irányítási<br />
rendszer bevezetésére és mőködtetésére. A szabvány kialakítása a PDCA-elvre épül.<br />
A rendszer kiépítésének elsı lépése a kockázatelemzés alapján végzett értékelés, melynek<br />
eszköze egy „információs vagyonleltár” elkészítése. Az értékelés szempontjai:<br />
38
Bizalmasság (Confidentiality): az információhoz férés jogosultsági szintjeinek szabályozása.<br />
Sértetlenség (Integrity): egyeztetés, hiteles, letagadhatatlan, rendeltetésnek megfelelıen<br />
használható jellemzık alapján.<br />
Rendelkezésre állás (Availability): a jogosultak elérhetıségének biztosítása, felhasználható<br />
adatok.<br />
Az irányítási rendszer kialakításának fıbb tevékenységei: a vezetés jóváhagyása mellett<br />
meghatározzák az alkalmazás területét, a kockázatfelmérés módszertanát; azonosítják,<br />
elemzik és kiértékelik a kockázatokat; azonosítják és értékelik a kockázatkezelés lehetséges<br />
változatait; kiválasztják a kockázatok kezelésére szolgáló szabályozási célokat és<br />
intézkedéseket.<br />
A bevezetés és mőködtetés során a szervezetnek a következıket kell elvégeznie:<br />
kockázatjavítási tervet kell kidolgozni; a kockázatjavítási tervet és az intézkedéseket be kell<br />
vezetni; mérıszámokat kell kialakítani a hatékonyság mérésére; irányítani kell a mőködést,<br />
gondoskodni kell az oktatásról; olyan eljárásokat, intézkedéseket kell bevezetnie, amelyek<br />
lehetıvé tudják tenni a biztonságot veszélyeztetı események azonnali észlelését elhárítását,<br />
illetve megelızését.<br />
A figyelemmel kísérés és átvizsgálás során a megfigyelési és átvizsgálási eljárások<br />
mőködtetését, eredményességét, hatékonyságát, a célok teljesülését, a kockázatfelméréseket,<br />
a maradványkockázatokat és a meghatározott elfogadható kockázati szinteket vizsgálják,<br />
figyelembe véve a biztonsági auditok eredményeit, a megtörtént eseményeket, a mérési<br />
eredmények adatait és az érdekelt felek javaslatait, visszajelzéseit. A rendszeres vezetıségi<br />
átvizsgálás a folyamatos fejlesztés és a megelızı tevékenység alapja.<br />
3.5 Energiairányítási rendszerek<br />
Az MSZ EN ISO 50001:2012. Energiairányítási rendszerek. Követelmények és<br />
alkalmazási útmutató címő szabvány segítséget nyújt egy olyan energiaközpontú<br />
menedzsmentrendszer létrehozása, fenntartása és fejlesztése terülén, mely auditálható és<br />
harmadik fél által tanúsítható.<br />
A szabványalkotók célja: az energiafelhasználás hatékonyságának növelése, a megújuló<br />
energiaforrások alkalmazásának szélesítése, ennek következtében költségcsökkentés, a<br />
versenyképesség növelése, a cég-imázs javítása, megfelelés a jogszabályi elıírásoknak, a<br />
szervezeti kultúra színvonalának emelése, a jó gyakorlat átadása, meghonosítása.<br />
A szabvány alapja általában az ISO 9001 szabvány és az ISO 14000 szabvány. A<br />
szabványalkotók az említett alapszabványok felépítése szerint alakították ki az ISO 50001<br />
szabvány struktúráját az integrálhatóság érdekében.<br />
Energiairányítási rendszerek szabvány jellemzıi:<br />
• összhang a meglévı irányítási rendszerekkel,<br />
• ugyanakkor önállóan is használható,<br />
• a P-D-C-A elv alkalmazása,<br />
• a vállalati kultúra fejlesztése,<br />
• új szemlélet kialakítása nemcsak az iparban, hanem a társadalom széles rétegeiben.<br />
A követelmények teljesítésének (tanúsítás érdekében) feltétele az energiairányítási rendszer<br />
(EIR) létrehozása, dokumentálása, fenntartása a szabvány elıírásainak megfelelı módon a<br />
meghatározott, kijelölt mőködési területen belül és a rendszer folyamatos fejlesztése.<br />
39
A szabvány nem ír elı egységes követelményeket sem a bevezetés, sem a fejlesztés ütemére,<br />
terjedelmére, idejére. Ezeket a szervezet maga határozhatja meg. Ezen túl a vállalat jelölheti<br />
ki, hogy mi tartozik a rendszer körébe.<br />
Az energiateljesítmény fogalma, értelmezése sokrétő, növelve a szervezet választási<br />
lehetıségeit:<br />
Energiateljesítmény<br />
Energiaigény Energiafogyasztás Energiafelhasználás Energiahatékonyság Egyéb<br />
Pl.: „energiateljesítményi tevékenység” lehet: a hulladék hasznosítása, berendezés<br />
korszerősítés, mőködésjavítás, egyenletesebb felhasználás, stb.<br />
3.6 Külön követelményszabvány az autóipar résztvevıi számára<br />
A jegyzet korlátozott terjedelme miatt a Kar valamennyi, de különösen az Autótechnika<br />
szakirányos hallgatói számára fontos, alapvetı többletkövetelmények összefoglalása és a TPS<br />
és Lean gyártási rendszerek és filozófia részletesebb bemutatása a 6. sz. mellékletben kapott<br />
helyet. E fejezet csak e terület sokrétő feladataira és az ide vonatkozó nemzetközi szabvány<br />
céljára hívja fel a figyelmet.<br />
A vállalatok attól függıen, hogy milyen terméket állítanak elı vagy milyen jellegő<br />
szolgáltatást nyújtanak, kivétel nélkül valamilyen mértékben alkatrészek, félkész-, és/vagy<br />
késztermékek, a legkülönbözıbb alap- és segédanyagok, részegységek, csomagolóanyagok,<br />
szolgáltatások stb. sokaságát veszik igénybe termék-elıállító vagy szolgáltató tevékenységük<br />
folytatásához. Ezek összefoglaló neve az idegenáru. A beszerzett anyagok stb. a vállalat<br />
termékeinek, szolgáltatásainak részévé válnak, annak minıségét közvetlenül befolyásolják.<br />
Ezért fontos a beszállítókat értékelni és az értékelés alapján a legmegfelelıbb beszállítót<br />
kiválasztani.<br />
Miután a beszállító cégek minıségi teljesítıképessége létfontosságú a megrendelı<br />
termékeinek, szolgáltatásainak minıségi színvonala szempontjából, a kiterjedt beszállítói<br />
körrel rendelkezı nagyvállalatok (pl. autógyárak, nagy szállodaláncok, üzlethálózatok, stb.)<br />
nagy hangsúlyt helyeznek a beszerzés minıséggel kapcsolatos tevékenységére. Ennek fı<br />
célja, hogy a beszállító a megrendelı igényeit oly mértékben kielégítı terméket szállítson<br />
vagy állítson elı, hogy feleslegessé váljon a kiterjedt átvételi ellenırzés és az esetleges<br />
utólagos javítás, az állandó reklamáció, sıt a raktárkészletek halmozása.<br />
A beszállítás minıségének biztosítása a megrendelı - beszállító közös elhatározása,<br />
elhivatottsága a meglévı mőszaki és humán adottságok felhasználásával a vevıi kör<br />
megnyerése érdekében. A jó megrendelı vállalat felelısséget érez beszállítóival szemben,<br />
míg a beszállító kötelezettségekkel és felelısséggel tartozik megrendelıjének. Az állandó<br />
beszállítókkal kialakított ideális partneri kapcsolat a minıség hosszú távú biztosításának<br />
alapja.<br />
Az autóiparban alapvetı követelmény a mindenkor érvényes ISO 9001 „Minıségirányítási<br />
rendszerek. Követelmények” és az erre épülı ISO/TS 16949 külön követelményeket<br />
megfogalmazó szabvány szerinti tanúsítás. A megvalósítás módja függ a vevı/megrendelı<br />
nemzeti és autóipari konszernhez való tartozásától, a „vevı-specifikus” követelményektıl.<br />
A globális versenyben elınyt jelent emellett a környezeti károk megelızésére, a munkahelyi<br />
egészség- és biztonság védelmére, az információbiztonság védelmére és az energia<br />
hatékonyság érdekében kialakított integrált irányítási rendszerek kialakítása és a társadalmi<br />
felelısségvállalás is. Az autóiparban elvárt, a hazai környezetben alkalmazásra kerülı<br />
fontosabb követelményeket és a kapcsolódó útmutatókat összefoglalva mutatja be a 3.6 ábra.<br />
40
Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány követelményei alapján kiépített minıségirányítási<br />
rendszer képezi az alapot.<br />
3.6 ábra Az autóipari beszállítás egyes többletkövetelményei<br />
3.6.1 MSZ ISO/TS 16949:2010 Minıségirányítási rendszerek. Külön<br />
követelmények az ISO 9001:2008 alkalmazásához a gépjármőipari<br />
termékeket és ilyen rendeltetéső alkatrészeket gyártó szervezetek számára<br />
(ISO/TS 16949:2009 Technical Specification)<br />
A fenti jelzető technikai specifikációt a Nemzetközi Autóipari Szervezet (IATF) készítette<br />
(német, angol, francia, olasz, japán, amerikai autóipari szervezetek és a Chrysler, Ford, GM) a<br />
többszörös minısítés elkerülése érdekében, megkönnyítve az autóipari beszállítók munkáját.<br />
Az ISO 9001 nemzetközi szabvány képessé teszi a szervezetet arra, hogy összehangolja saját<br />
minıségirányítási rendszerét más irányítási rendszerekkel, vagy ezekbe integrálja azt. A<br />
szabványalkotók az ISO/TS 16949 szabványt ennek megfelelıen alakították ki, azaz a<br />
felépítése pontosan megegyezik az ISO 9001 szabvány szerkezetével.<br />
Az ISO 9001:2008 szabvány 8 fejezetét pontonként, bekeretezve, szó szerint idézi. A<br />
keretezés nélküli szövegrész a megfelelı helyen a többletkövetelményeket tartalmazza. A<br />
technikai specifikáció javaslatokat is tartalmaz az alkalmazáshoz, például: példákat,<br />
elfogadott gyakorlatot, magyarázatot azzal a céllal, hogy az alkalmazók meg tudjanak felelni<br />
az ISO/TS 16949 követelményeinek.<br />
41
Az ISO/TS 16949 célja, hogy a vevıi követelmények figyelembe vétele mellett a<br />
(be)szállítók folyamatos fejlesztését elısegítse, ezzel biztosítsa a hiba megelızését, a<br />
veszteségek csökkentését, a szóródások csökkentését és az állandó fejlıdést.<br />
A többletkövetelmény az autóipari beszállítás (beszállítói lánc) területén (tervezés, fejlesztés,<br />
gyártás, berendezések installálása, szolgáltatás) kerül alkalmazásra és megfogalmazza az ISO<br />
9001:2008 követelményein túl a minıségirányítási rendszerrel szembeni többletkövetelményeket.<br />
Csak az ISO 9001:2008 szabvány 7.3. fejezeténél alkalmazható a kizárás, ha a szervezet a<br />
tervezés/fejlesztés tevékenységért nem felelıs. Természetesen ez a kivétel nem vonatkozik a<br />
gyártási folyamat tervezésére. A kivételt a Nemzetközi Autóipari Szervezet engedélyezheti,<br />
csak az összeszerelı üzemek esetében.<br />
Figyelemre méltó, hogy a legrészletesebb kiegészítés az ISO 9001:2008 7. és 8. fejezetéhez<br />
készült, ezzel hangsúlyozva a gyártás, a mérés-elemzés, fejlesztés minıségének fontosságát,<br />
jelentıségét a jármőgyártás minden szintjén.<br />
Az ISO/TS 16949 épít az ISO 9000:2005 szabványban foglaltakra (szakkifejezések, 8 alapelv,<br />
stb.), ugyanakkor részletesen meghatározza azokat a szakkifejezéseket, melyeket az autóipar<br />
használ, illetve melyeket speciálisan és/vagy bıvebben értelmez.<br />
Lényeges alapelv, hogy a mőszaki felelısséget nem lehet áthárítani akkor sem, ha külsı<br />
erıforrással biztosít valamit a szervezet.<br />
A 6. sz. Melléklet részletesen ismerteti a szabvány többletkövetelményeit.<br />
42
4. A (minıség)irányítási rendszer kialakítása<br />
4.1 A (minıség)irányítási rendszer kiépítésének általános<br />
folyamat-modellje<br />
A minıségirányítási rendszer kiépítésének egy lehetséges folyamatát a 4.1 ábra foglalja<br />
össze.<br />
4.1. ábra. A minıségirányítási rendszer kiépítésének lehetséges folyamata<br />
43
Általános helyzetfelmérés<br />
Külsı felkészítı szervezetek segítségével történik, alkalmazásuk nem kötelezı, de a gyakorlat<br />
azt mutatja, hogy közremőködésükkel a minıségirányítási rendszer kiépítése sikeresebb.<br />
Ez a lépés tartalmazza a szervezet külsı és belsı ismérveinek feltérképezését, melynek egyik<br />
hatékony módszere a SWOT analízis vagy magyarul GYELV elemzés.<br />
A szervezet belsı jellemzıi<br />
A szervezetre ható külsı tényezık<br />
S - Strengths – E – erısségek O - Opportunities – L - lehetıségek<br />
W - Weaknesses – GY - gyengeségek T - Threats – V - veszélyek<br />
A belsı tényezıket összességében az jellemzi, hogy a szervezet egészét, mőködését<br />
meghatározzák, de hatásukat lehet befolyásolni, tehát az erısségek növelhetık, a gyengeségek<br />
csökkenthetık. A külsı tényezıkre ilyen befolyásunk nincs, de mivel hatással vannak a<br />
szervezet mőködésére, ezért fontos, hogy ezekrıl tudomásunk legyen.<br />
Megjegyzés:<br />
A SWOT elemzés a stratégiaképzés fogalomkörével együtt alkalmas az általános felmérésre. Ez egy<br />
csoporttechnika, mely mátrixos feldolgozással használható.<br />
Másik fontos lépése ennek a pontnak a Minıségirányítási vezetı kinevezése. Szükségképpen<br />
olyan munkatársat kell kiválasztani erre a feladatra, aki<br />
• képes átlátni a teljes szervezet tevékenységét, folyamatait,<br />
• tolmácsol a felsı vezetés (pénz és irányítás nyelvén) és a dolgozók (mőszaki nyelven)<br />
között,<br />
• képes a MIR bevezetésére, mőködtetésére, fenntartására és fejlesztésére.<br />
A felsı vezetés, középvezetık képzése<br />
Ez a lépés tartalmazza a vezetıi képzéseket, hiszen nem feltételezhetı, hogy a vezetık<br />
rendelkeznek minıségügyi képzettséggel, tehát mindenképp indokolt külsı felkészítı által<br />
vezetett továbbképzés megszervezése, amely tartalmazza:<br />
• a szabvány(ok) értelmezését saját, vállalati tevékenységekre,<br />
• az alapfogalmak, a MIR tervezésével, megvalósításával és fejlesztésével összefüggı<br />
feladatok, követelmények, szabványelıírások értelmezését,<br />
• a megváltoztatott folyamatokkal kapcsolatos ismeretek átadását.<br />
A rendszer oktatása a munkatársaknak<br />
A Minıségirányítási vezetı vagy a külsı felkészítı szervezet által vezetett továbbképzés a<br />
munkatársak részére, amely tartalmazza<br />
• a MIR kiépítésének és mőködtetésének alapismereteit; valamint<br />
• a belsı auditorok képzését,<br />
• a megváltoztatott folyamatokkal kapcsolatos ismeretek átadását.<br />
Tevékenységek, folyamatok szabványértelmezése<br />
Az ISO 9001:2008 szabvány 4 fı folyamatot szabályoz, úgy mint a vezetıség felelıssége,<br />
gazdálkodás az erıforrásokkal, termék-elıállítás és a mérés, elemzés, fejlesztés. A<br />
tevékenységek elemzését, folyamatok meghatározását jelenti ez a lépés.<br />
A Minıségpolitikai nyilatkozat megfogalmazása során a következı tényezıket kell<br />
figyelembe venni. A Minıségpolitikai nyilatkozatnak:<br />
• összhangban kell lennie a szervezet jövıképével;<br />
• a vevık és egyéb érdekelt felek igényeinek kielégítését kell tenni a középpontba;<br />
• tanúsítania kell a felsı vezetés minıség iránti elkötelezettségét,<br />
• a folyamatos javítást biztosítania kell,<br />
44
• a szükséges erıforrásokat biztosítania kell,<br />
• tartalmaznia kell a szervezet hitvallását a minıségrıl.<br />
A Minıségpolitikai nyilatkozatot minden dolgozóval (minıségpartnerség esetén a<br />
beszállítóval) meg kell ismertetni.<br />
A Minıségirányítási kézikönyv elkészítése már hosszabb folyamat. Összeállítójának ismernie<br />
kell a szervezetet, annak mőködését. A kézikönyv tartalmazza a szabvány által elıírt<br />
követelményeket, a teljesülésre vonatkozó eljárások leírását és a teljes rendszerdokumentációra<br />
vonatkozó információkat.<br />
Minıségügyi eljárások kidolgozása: minden olyan folyamat, tevékenység részletes<br />
minıségügyi szabályozása, amelyeket a szabvány kötelezıen elıír, vagy a szervezet<br />
fontosnak tart. Tartalmazza a végrehajtás, az ellenırzés, a beavatkozás módját, a felelıst.<br />
Dokumentumrendszer kiépítése<br />
A dokumentumokat ki kell dolgozni, kezelésül, tárolásuk, aktualizálásuk a szabványban elıírt<br />
módon kell, hogy történjen. A fontosabb dokumentumok felsorolását a 3.1.1 fejezet<br />
tartalmazza.<br />
MIR bevezetése<br />
Célja a rendszer tesztelése, amely során a MIR mőködését befolyásoló, akadályozó<br />
hiányosságok, problémák elsıdlegesen jelentkeznek.<br />
Belsı audit<br />
Célja a szabványkövetelményekhez képesti hiányosságok felismerése, kiküszöbölése. A MIR<br />
bevezetéséhez szorosan kapcsolódik. A belsı audit jegyzıkönyvekben feltárt hiányosságok és<br />
azokra tett javaslatok a rendszer jobb mőködését teszik lehetıvé.<br />
Elıaudit<br />
Az elıaudit egy ’rutin’ eljárás. Tulajdonképpen a tanúsító auditot közvetlen megelızi és a<br />
célja az, hogy a külsı felülvizsgálók elızetesen átvizsgálják a rendszert, megismerjék a<br />
szervezet mőködését. Nem kötelezı az elıaudit, a gyakorlatban mégis gyakran alkalmazzák.<br />
Tanúsító audit<br />
Külsı tanúsító szervezett által végzett felülvizsgálat, melynek sikeres eredményeképp a<br />
szervezet megkaphatja a tanúsítványt, amely 3 évre szól éves felülvizsgálatokkal.<br />
4.2 Felülvizsgálat, audit [1]<br />
Audit (felülvizsgálat): „módszeres, független és dokumentált folyamat felülvizsgálati<br />
bizonyíték megszerzésére és objektív értékelésére annak meghatározására, hogy a<br />
felülvizsgálati kritériumok milyen mértékben teljesülnek”.<br />
Auditkritériumok: „Hivatkozási alapként használt irányvonalak (politikák), eljárások vagy<br />
követelmények, amelyekkel az auditbizonyítékot összehasonlítják.”<br />
Auditbizonyíték: „Az auditkritériumokra vonatkozó, ellenırizhetı feljegyzések, ténymegállapítások<br />
vagy egyéb információk.”<br />
Az auditok csoportosítása több szempont szerint történik (4.2 ábra):<br />
Elsı fél általi felülvizsgálat (belsı audit) célja a MIR folyamatos fejlesztésének<br />
megvalósítása. Az auditot a szervezet belsı auditori képzettséggel rendelkezı, a vizsgált<br />
területtıl független saját munkatársai végzik.<br />
45
Második fél általi felülvizsgálatot (külsı audit/beszállítói audit) a beszállító szakemberei<br />
végzik, akik auditori képesítéssel rendelkeznek. Az audit célja az adott irányítási rendszer<br />
mőködésének vizsgálata.<br />
Harmadik fél általi felülvizsgálat (külsı audit/tanúsító audit általában akkreditált szervezet<br />
által) célja az irányítási rendszer ’jóságának’ megítélése, a tanúsítvány megszerzése.<br />
Független fél, a tanúsító szervezetek auditorai végzik.<br />
4.2 ábra. A felülvizsgálatok (auditok) csoportosítása<br />
Auditok más csoportosítása: megfelelıségi audit (megfelelés szabványnak, elıírásnak,<br />
jogszabálynak), teljesítmény audit (teljesítmény, hatékonyság, gazdaságosság vizsgálata),<br />
megvalósulási audit (egyedi/együttes elıírások betartásának vizsgálata).<br />
az audit módja szerint:<br />
• integrált: rendszer és/vagy folyamat, termék, személy egyidejő auditja,<br />
• komplex: több auditáló szervezet több dolgot vizsgál,<br />
• közös: több auditáló szervezet egy dolgot vizsgál,<br />
• együttes: egy auditáló szervezet több dolgot (rendszer, folyamat, termék, személy)<br />
vizsgál, ide tartozik az integrált irányítási rendszer auditja,<br />
• egyszerő: egy auditáló szervezet végzi a vizsgálatot.<br />
A felülvizsgálat szakaszai (4.3 ábra):<br />
dokumentum felülvizsgálat: a vizsgálat(ok)<br />
alapja a minıségügyi dokumentumok<br />
összevetése a kritériummal/kritériumokkal;<br />
teljesítmény felülvizsgálat: a vizsgálat(ok)<br />
alapja a minıségügyi dokumentumok<br />
összevetése a gyakorlattal.<br />
4.3 ábra. A felülvizsgálat szakaszai<br />
Az MSZ EN ISO 19011:2012 Útmutató irányítási rendszerek auditálásához címő<br />
szabvány nem követelmény, hanem útmutató a szervezet kockázatkezelési folyamatához, az<br />
auditprogram irányításához, az irányítási rendszer auditjának tervezéséhez és végrehajtásához,<br />
az auditor, auditcsoport felkészüléséhez, értékeléséhez. Felhasználási területe széleskörő,<br />
rugalmas, mindenféle irányítási rendszer esetén belsı és külsı auditálásnál alkalmazható.<br />
Lehetıséget ad az eltérésre a „szervezet irányítási rendszerének méretétıl, a szervezet<br />
fejlettségétıl, jellegétıl, bonyolultságától, az auditok céljaitól, területétıl függıen”.<br />
A szabvány 7 fejezetet és két mellékletet tartalmaz. A 4. fejezet az auditálás alapelveit<br />
fogalmazza meg, melyek a következık: tisztességes magatartás, tárgyilagos, tényeket közlı<br />
beszámolás, megfelelı szakmai gondosság, bizalmasság, függetlenség és a bizonyítékon<br />
alapuló megközelítés. Az 5. fejezet az auditprogram irányításával foglalkozik. A 6. fejezet az<br />
audit végrehajtásának lépéseire példát mutat be, míg a 7. fejezet az auditorok felkészültsége és<br />
értékelése területén ad útmutatást.<br />
46
4.3 Tanúsítás, akkreditálás<br />
4.3.1 Tanúsítással kapcsolatos alapfogalmak<br />
Tanúsítás: „olyan eljárás, amellyel egy független fél írásban igazolja, hogy egy termék, egy<br />
folyamat vagy egy szolgáltatás megfelel az elıírt követelményeknek”.<br />
Szállítói nyilatkozat: „olyan eljárás, amellyel a szállító írásban igazolja, hogy egy termék,<br />
egy folyamat vagy egy szolgáltatás megfelel az elıírt követelményeknek”.<br />
A megfelelıség azt jelenti, hogy a termék, az eljárás vagy a szolgáltatás által a vevı minden<br />
elvárható követelménye teljesül a technika mindenkori szintjén. A megfelelıség tanúsítását<br />
irányító szervezet a tanúsító szervezet.<br />
Megfelelıségi tanúsítvány: „a tanúsítási rendszer szabályai szerint kibocsátott dokumentum,<br />
amely azt igazolja, hogy ésszerő megalapozottsággal elvárható, hogy a szabályszerően<br />
azonosított termék, folyamat vagy szolgáltatás megfelel bizonyos szabványnak vagy egyéb<br />
normatív dokumentumnak”. [1]<br />
Az „ésszerő megalapozottsággal elvárható” azt jelenti, hogy nem lehet teljes bizonyossággal<br />
nyilatkozni a termék megfelelıségérıl.<br />
A terméktanúsító szervezetek nemzeti szinten dolgoznak. Az irányítási rendszert tanúsító<br />
szervezetek a MIR, KIR, MEBIR, IBIR megfelelıségét igazolják a felülvizsgálatok alapján.<br />
A minıségirányítási rendszert tanúsító szervezetek lehetnek több országban bejegyzett vagy<br />
nemzeti szinten dolgozó szervezetek. A személyzet tanúsító szervezetek pl. hegesztık,<br />
anyagvizsgálók vagy a vállalatok minıségügyi rendszerét felülvizsgáló auditorok<br />
alkalmasságát tanúsítják.<br />
A megfelelıségi nyilatkozat során a gyártó, a szállító saját felelısségére nyilatkozik a<br />
megfelelıségrıl. A megfelelıségi tanúsítvány olyan dokumentum, mely a megfelelıség<br />
tanúsítását igazolja.<br />
Az alkalmassági tanúsítvány dokumentum, melyet a tanúsítási rendszer szabályai szerint<br />
bocsátanak ki és amely igazolja, hogy a megnevezett személy alkalmas bizonyos szolgáltatás<br />
elvégzésére. A tanúsító szervezet iránti bizalmat fokozza a szervezetek akkreditálása,<br />
valamint bizonyos tanúsítások igénylésénél kizárólag akkreditált tanúsító tanúsítását fogadják<br />
el (pl. pályázatok, jogszabályi kötelezettségő rendszerek). Alapvetı követelmény a<br />
tanúsítással szemben, hogy független, pártatlan és önkéntes legyen, a munkában minden<br />
érintett fél részt vehessen.<br />
4.3.2 Akkreditálással kapcsolatos alapfogalmak<br />
Akkreditálás: „olyan eljárás, amellyel egy meghatározott nemzeti akkreditáló szervezet<br />
hivatalosan elismeri és igazolja, hogy egy szerv vagy egy személy alkalmas meghatározott<br />
megfelelıségértékelési feladatok elvégzésére”.<br />
Az akkreditálás hivatalos elismerése annak, hogy bizonyos tevékenység elvégzésére egy<br />
szervezet (személy) felkészült. Az akkreditálási rendszert az akkreditáló szerv irányítja,<br />
mőködteti és igazolja. Az EU-ban a nemzeti akkreditáló szervek végzik e munkát (cél:<br />
minden országban egy szerv).<br />
4.3.3 Az akkreditálás területei, alapelvei<br />
Az akkreditálási tevékenység területei: vizsgálólaboratóriumok; mintavevı szervezetek;<br />
kalibrálólaboratóriumok; jártassági vizsgálatot végzı szervezetek; terméktanúsító<br />
szervezetek; irányítási rendszereket tanúsító szervezetek; személyzettanúsító szervezetek;<br />
47
ellenırzı szervezetek (hatóságok kivételével); referenciaanyag-gyártó szervezetek;<br />
környezetvédelmi vezetési és hitelesítési rendszert (EMAS) hitelesítı szervezetek és<br />
természetes személyeket tanúsító szervezetek. (4.4 ábra).<br />
Akkreditáló testület (ISO/IEC 17011) akkreditál megfelelıség-értékelést végzı testületeket.<br />
Az akkreditálás területei<br />
A megfelelıségértékelés szabványai<br />
Vizsgáló- és kalibráló laboratóriumok ISO/IEC 17025<br />
Ellenırzı testületek ISO/IEC 17020<br />
Tanúsító testületek: Terméktanúsítók<br />
Irányítási rendszert tanúsítók<br />
Személyeket tanúsítók<br />
(ISO/IEC Guide 65)<br />
(ISO/IEC 17021)<br />
(ISO/IEC 17024)<br />
4.4 ábra. Az akkreditálás területei és a megfelelıségértékelés szabványai<br />
A nemzeti akkreditálási rendszer alapelvei a közérdek képviselete, a nyilvánosság, a<br />
függetlenség és a közigazgatási szervek részvételének biztosítása.<br />
Magyarországon az akkreditálással kapcsolatos jogi szabályozást a 2005. évi LXXVIII.<br />
törvény az akkreditálásról tartalmazza. A NAT – Nemzeti Akkreditáló Testület,<br />
köztestületként mőködik (nonprofit szervezet). Kizárólag ez a testület végzi Magyarországon<br />
az akkreditálási feladatokat. Az akkreditálási követelményeket és a végrehajtásának<br />
szabályozását nemzetközi szabványsorozat, a nemzetközi és az európai akkreditálási<br />
szervezetek útmutatói valamint a NAT által kiadott szakma-specifikus követelmények<br />
tartalmazzák. Számos figyelemre méltó információ található ezzel kapcsolatban a NAT<br />
honlapján.<br />
Az akkreditálási eljárás<br />
Az akkreditáló szerv minısítık bevonásával értékeli a tanúsítók minıségügyi dokumentumait.<br />
A dokumentumok felülvizsgálata után helyszíni szemle következik, az akkreditáló szerv a<br />
minısítık véleménye alapján dönt arról, hogy a kérelmezı a pontosan meghatározott<br />
laboratóriumi, tanúsítási vagy ellenırzési tevékenységre felkészült-e. Az akkreditálási okiratot<br />
csak meghatározott idıtartamra adják ki, ezen idın belül is a folyamatos minıségi munka<br />
érdekében rendszeres felülvizsgálatot tartanak. Az akkreditált szervezetnek kérelmezni kell az<br />
okirat megújítását.<br />
Az akkreditálás jelentısége a piac által szabályozott területen a döntı, de a bizalom erısítése<br />
érdekében a jogilag szabályozott területen mőködı notifikált testületek akkreditálása egyre<br />
nagyobb jelentıségő (2.1.2 fejezet).<br />
Nemzetközi szinten az akkreditálással foglalkozó szervezetek szakmai ’egyesületet’ hoztak<br />
létre, melynek legfıbb célja az akkreditálási tevékenység kölcsönös elismerése, a vizsgálati<br />
eredmények nemzetközi elfogadása valamint a fejlesztési lehetıségek összehangolása. Ilyen a<br />
Nemzetközi Akkreditálási Együttmőködés (ILAC), a Nemzetközi Akkreditálási Fórum<br />
(IAF). Céljuk a kölcsönös elismerési rendszer kialakítása, a tanúsítványok nemzetközi szintő<br />
elismerésének kialakítása. Regionális szinten mőködik az Európai Akkreditálási<br />
Együttmőködés (EA) melynek célja a tagországok közötti kölcsönös elismerés megteremtése,<br />
harmonizálása, a tanúsítványok európai szintő elismerése és így az egységes belsı piac<br />
biztosítása, fejlesztése.<br />
48
5. Teljeskörő minıségmenedzsment (TQM)<br />
5.1 A TQM értelmezése és elemei<br />
A TQM menedzsment-módszer (vezetési, irányítási rendszer), melynek célja a hosszú távú<br />
üzleti siker és a vevıi elégedettség. A minıségre vonatkozó tevékenységeket,<br />
követelményeket a mőködésbe építi be, mégpedig a teljes szervezet minden szintjén<br />
összehangoltan. A minıség a mindennapi munka természetes részévé válik. Ehhez a szervezet<br />
minden részlegének aktív együttmőködése nélkülözhetetlen. A vezetık és a munkatársak<br />
elkötelezettek, folyamatosan törekednek teljesítményük javítására és a hibák megelızésére. A<br />
vezetés gondot fordít a dolgozók jó közérzetére, oktatására, karrier lehetıségeik támogatására.<br />
Nem fél a felelısséget és hatásköröket átadni a megfelelı szintre.<br />
Vagyis a TQM vezetési filozófia is a hozzá tartozó stratégiával és a megvalósításhoz<br />
szükséges technikákkal. Célja olyan folyamat létrehozása, mely a szervezet minden területén<br />
hatással van a teljes termelı vagy szolgáltató folyamat minıségére (az emberi munka<br />
minıségére is) és a minıség javítására is.<br />
Minden cég függ a vevıitıl, ezért meg kell ismernie és értenie a vevık jelenlegi és jövıbeli<br />
várható igényeit, sıt törekedni kell az igények túlteljesítésére is. A vezetık határozzák meg a<br />
szervezet rendeltetését, mőködésének irányait, belsı környezetét. A vezetık kötelessége a<br />
beosztottakat bevonni a szervezet céljainak elérésére irányuló erıfeszítésekbe. Az erıforrások<br />
és a tevékenységek folyamatba rendezésével a tevékenységek átláthatóbbá válnak és a kívánt<br />
eredmények hatékonyabban érhetık el. A meghatározott cél elérésére irányuló, egymással<br />
összefüggı folyamatok teljes rendszerének azonosítása, megértése és irányítása javítja a<br />
vállalat általános mőködésminıségét, hatékonyságát és hatásfokát. Fontos, hogy a vállalat<br />
minden folyamata minıségközpontú legyen. A projektek, egységek vezetıi hangsúlyozzák ki<br />
a termék minıség színvonalának és a hibák elkerülésének fontosságát, mutassanak ebben<br />
példát. Lényeges a hibák mielıbbi felismerése és megelızése, a tervezés szintjén sokkal<br />
olcsóbb a hibát elkerülni, mint a termelés folyamatában. Ezért kiemelt jelentıségő a minıség<br />
tervezése és a tervezés minısége. A kis lépésekben történı javításnak és az áttörésszerő<br />
jobbítás folyamatosságának minden vállalat állandó céljai között van a helye. A folyamatos<br />
javítás a cég mőködésének legyen szerves része, projektszinten is. Törekedni kell minden<br />
probléma elhárítására annak lehetséges keletkezési helyén. A szervezetek<br />
eredményességének meghatározó eleme az emberi erıforrás. A munkatársak bevonása<br />
teszi lehetıvé a tudás és szakértelem felhasználását a célok elérése érdekében. Ezért az<br />
oktatás, betanítás, tudásfejlesztés, az egyéni fejlıdés lehetıségeinek megteremtése (tanuló<br />
vállalat, tudásmenedzsment) stratégiai fontosságú. A hatékony döntések alapja a tényeken<br />
alapuló, elemzett adatok és információk összessége. Ezek különbözı eredetőek lehetnek:<br />
vevıktıl, szállítóktól, munkatársaktól eredıek, a projektek mőködésének minısége,<br />
benchmarking, stb. A vállalatnak törekednie kell a partneri viszony kialakítására a<br />
szervezeten belül és azon kívül is. A dolgozók megelégedettsége, motiválása, a jó<br />
munkahelyi légkör az elvek elfogadását és közremőködésük megnyerését alapozza meg. A<br />
külsı társak, beszállítók, alvállalkozók, tanácsadók a partneri kapcsolatban stratégiai<br />
szövetségest jelentenek.<br />
A TQM „10 alapelvét” ötvözı rövid megfogalmazás szerint a „TQM vezetési filozófia,<br />
irányítási-vezetési modell, amely a vevıi igényekre épített totális menedzsment környezető és<br />
elkötelezettségő, valamint minıségközpontú és csoportmunkán alapuló szervezet-vezetési<br />
szemléletet valósít meg” [1].<br />
A TQM jellemzıit rendszerezve juthatunk el egy olyan modellhez, mely a megvalósításban<br />
nyújthat segítséget.<br />
49
Az 5.1. ábrán látható, hogy a teljes körő minıség menedzselése elvekbıl és kiegészítı, segítı<br />
elemekbıl összetevıdı folyamat, melyben az emberi szaktudás a teammunkában végzett<br />
folyamatos folyamatfejlesztéssel viszi sikerre a vevıközpontú vállalatot.<br />
A fı elemek:<br />
5.1 ábra TQM modell<br />
• Vevıközpontúság: értelmében mindenki vevı. Meg kell ismerni a belsı és külsı vevık<br />
igényeit, azt elemezni szükséges, e szerint kell eljárni és a folyamatokat megvalósítani.<br />
• Folyamatközpontú szemlélet: a minıségirányítás szemléletmódja, melynek során a<br />
folyamat bemenete és kimenete között értéktöbblet keletkezik. A folyamatmenedzselés a<br />
fıfolyamatok meghatározását, a folyamatgazda kijelölését, a folyamat meghatározását,<br />
annak mérését, szabályozását, a képesség javítását és a hatékonyság optimalizálását<br />
foglalja magába.<br />
• Folyamatok fejlesztése: a munkafolyamat sok kis lépés (elem) sorozata (olyan, mint egy<br />
lánc). Minden lépést figyelni kell a folyamat megbízhatósága érdekében (a lánc is annyira<br />
szilárd, mint a leggyengébb láncszeme). Ez folyamatos odafigyeléssel és<br />
javítással/fejlesztéssel érhetı el. Amennyiben a folyamatos javítás/fejlesztés nem hozza<br />
meg a kívánt eredményt, akkor a folyamatot újra kell tervezni.<br />
• Teljes elkötelezettség: a példamutató felsı vezetés igyekszik megnyerni valamennyi<br />
munkatárs aktív közremőködését. A döntés joga a felelısséggel a végrehajtás szintjére<br />
kerül. Partneri kapcsolat a szállítókkal és a különbözı szinten dolgozók között is. A felsı<br />
vezetés elkötelezett.<br />
Kiegészítı, segítı elemek:<br />
• Vezetés: a vezetık megfogalmazzák a vállalat jövıképét, misszióját, céljait, kialakítják a<br />
stratégiát és példamutatással, szakértelemmel, emberi magatartásukkal segítik a<br />
megvalósítást, mint oktatók, segítık.<br />
• Oktatás és képzés: el kell érni, hogy minden munkatárs pontosan tudja, ismerje, hogy mit,<br />
miért és hogyan tesz.<br />
• Ehhez információkra van szükségük, ezt biztosítja az oktatás, képzés (a küldetés, a<br />
jövıkép, a cél, a stratégia ismerete azért szükséges, hogy a szervezet valamennyi<br />
munkatársa tudja, hogy milyen lesz várhatóan a vállalat a jövıben, hogyan lehet<br />
oda eljutni; érezzék, mennyire fontos az ı munkájuk ebben a folyamatban;<br />
egyszóval tudjanak lelkesedni a kitőzött célokért).<br />
• Az oktatások alkalmával sajátítják el azokat a készségeket, melyek a javítási,<br />
probléma megoldási feladatokhoz szükségesek (team-munka).<br />
• Az oktatás biztosítja, hogy a vállalat különbözı szintjein dolgozók egy közös<br />
nyelvet beszéljenek.<br />
• A statisztikai gondolkodásmód kialakítása is szükséges a feladatok megoldásához.<br />
• Kommunikáció: a különbözı szervezetek más és más módon, de olyan rendszert kell,<br />
hogy kiépítsenek, amelyben az információ akadálytalanul tud áramolni. A fejlett technika<br />
alkalmazása sem nélkülözheti a személyes kapcsolatokat.<br />
• Támogató, kiegészítı elemek (struktúra): a TQM kialakításának a kezdeti szakaszában<br />
különösen hasznos a külsı tanácsadók és oktatók igénybevétele és részvétele. Ugyanilyen<br />
50
jelentıséggel bír a belsı támogató személyzet is (pl. Minıségirányítási Tanács). Feladatuk<br />
a felsı vezetés segítése.<br />
• Jutalmazás, elismerés: mind a team-munka, mind az egyéni teljesítmény elismerése és<br />
jutalmazása fontos. Az erkölcsi, anyagi megbecsülés, az érvényesülés, elıléptetés, szociális<br />
juttatás, stb. javítja az elkötelezett dolgozók közérzetét, értelmét látják munkájuknak,<br />
ugyanakkor példát adhat a kevésbé lelkes munkatársaknak, hogy itt érdemes a<br />
követelményeknek megfelelıen dolgozni.<br />
• Mérés: az egyik legfontosabb kiegészítı elem. A vezetık csak az objektív mérési<br />
eredmények alapján tudják meghozni döntéseiket, azok eredményességérıl is csak a<br />
mérési eredmények adnak pontos felvilágosítást, s ez a korrigálás alapfeltétele. Mérni kell<br />
a vevıi megelégedettséget, a gazdasági mutatók, valamint a költségek (hiba) alakulását.<br />
Mindezekkel alapvetı célunk a hibák megelızése.<br />
A megvalósítás technikákat és módszereket igényel, melyek egy részét a jegyzet 6. fejezete<br />
mutatja be röviden.<br />
5.2 A TQM megvalósításának lépései<br />
A TQM megvalósítása három fı és több részlépésre terjed ki:<br />
A TQM környezetének kialakítása<br />
• Felsı vezetık bevonása és a felsı vezetık elkötelezettségének elnyerése.<br />
• A folyamatokat irányító munkatársak kinevezése.<br />
• A folyamatstruktúrák meghatározása.<br />
• Stratégiai tervezés, minıség-diagnózis.<br />
• Csoportmunka szervezése.<br />
• TQM megvalósítási terv készítése.<br />
A folyamatirányítás bevezetése<br />
• Folyamattervezés, -elemzés, -fejlesztés kezdeményezése.<br />
• Emberi erıforrások fejlesztése.<br />
• Képzés, ösztönzés, rotációs munka (munkafeladatok cseréje).<br />
• Csoportmunka végzése.<br />
• Döntési és vevıi folyamatok elemzése és fejlesztése, idıszakos vizsgálat.<br />
• Végfolyamatok javítása (vevıi kapcsolatok).<br />
• A TQM elért eredményeinek fenntartása, idıszakos átvizsgálás.<br />
A megvalósítási folyamat eredményei<br />
• A MIR (kiépítése – tanúsítvány) folyamatos fejlesztése. Diagnosztikai önértékelés.<br />
• Önértékelés (pl. a kiválósági modell kritériumai alapján), késıbb a minıségdíj<br />
megpályázása.<br />
A megvalósítás három szinten zajlik.<br />
A felsı vezetık az irányt kijelölik, kialakítják a jövıképet, erıforrást és támogatást adnak,<br />
eltávolítják az akadályokat a minıségi munka útjából és értékelik a fejlıdést.<br />
A középvezetık irányító csapata a tényleges folyamatirányítást végzi, azonosítja a javítási<br />
célokat és segíti a folyamatjavító csapato(ka)t.<br />
A szakemberekbıl álló folyamatjavító csapat a munkatársakat bevonva az érdemi munkát<br />
végzi, feladata a speciális folyamatproblémák megoldása, az eredmények dokumentálása, az<br />
eredményeket az érdekeltekkel megosztja.<br />
51
Önértékelés<br />
5.3 Önértékelés, kiválósági díj<br />
Az önértékelés egy szervezet tevékenységeinek és eredményeinek átfogó és módszeres<br />
átvizsgálása annak érdekében, hogy átfogó képet kapjanak a szervezet mőködésérıl és az<br />
irányítási rendszer érettségének fokáról. Elvégezhetı a külsı és belsı felülvizsgálat során is,<br />
hiszen az önértékelés eredményei értékes bemenı adatok lehetnek a vezetıségi<br />
átvizsgálásokhoz, azonban nem helyettesíti a belsı auditot, vezetıségi átvizsgálást.<br />
Megjegyzés:<br />
Emlékeztetı: „Az önértékelésektıl eltérıen, az auditokat annak meghatározására használják fel, hogy a<br />
minıségirányítási rendszer követelmények milyen mértékben teljesültek. Az audit eredményeket a<br />
minıségirányítási rendszer értékelésére, és a fejlesztési lehetıségek azonosítására használják fel” [26].<br />
A módszer segíthet a fejlesztési és/vagy innovációs területek azonosításában. Az önértékelés<br />
eredménye megmutatja az erısségeket és gyengeségeket, a szervezet érettségi szintjét, és ha<br />
megismétlik, a szervezet fejlıdését, elısegítve a fejlesztési irány és cél kijelölését és a<br />
fejlesztési területek rangsorolását. Az önértékelés egy lehetséges tanulási módszer is.<br />
Az önértékelést alkalmazni lehet nem csak az egész szervezetre/rendszerre, hanem egyes<br />
folyamatokra vagy a szervezet/rendszer egy-egy részére is.<br />
A megvalósításhoz számos modell használható, ezek egyike pl. az MSZ EN ISO 9004:2010<br />
szabvány „A” mellékletében bemutatott öt értékelési szintet meghatározó modell, ahol az öt<br />
érettségi szint: kezdı, proaktív, rugalmas, progresszív, sikeres. A modell táblázatban mutatja<br />
be az összefüggéseket a fı elemek és az érettségi szintek között. Az önértékelés 9 fı eleme<br />
követi az MSZ EN ISO 9001 szabvány felépítését és a követelményekkel összefüggésben<br />
fogalmazza meg a kérdéseket.<br />
• „Irányítás: Mi az irányítás középpontja? Milyen a vezetési megközelítés?<br />
• Stratégia és politika: Hogyan döntenek arról, hogy mi a fontos?<br />
• Erıforrások: Mire van szükség a célok eléréséhez?<br />
• Folyamatok: Hogyan szervezik a tevékenységeket?<br />
• Figyelemmel kísérés és mérés: Hogyan érik el az eredményeket? Hogyan kísérik<br />
figyelemmel az eredményeket?<br />
• Fejlesztés, innováció és tanulás: Hogyan döntenek a fejlesztések sorrendjérıl? Hogyan<br />
fordul elı a tanulás?” [26]<br />
Kíválósági díjak<br />
A versenyképesség növelése minden országban össztársadalmi ügy, ennek megfelelıen az<br />
állami vezetés és a társadalom is segíti a gazdaság szereplıinek minıségfejlesztési<br />
törekvéseit. Ezért a minıségügyben kiemelkedı eredmények elismerésére a világ számos<br />
országában alapítottak nemzeti minıségdíjat.<br />
A nemzeti minıségdíjak, közöttük a magyar Nemzeti Minıségi Díj létrehozásának<br />
alapgondolata az, hogy a piaci verseny egyik legfontosabb tényezıje az ügyfél elégedettsége,<br />
amelynek feltétele a tágabban értelmezett minıség, vagyis nem csak a termékek, hanem a<br />
vállalat mőködésének minısége. A minıségi díjak vizsgálják a vezetést, a menedzsment<br />
módszereit, a dolgozók szerepét és véleményét, a minıségre irányuló belsı stratégiát, a<br />
gazdaságra és a társadalomra gyakorolt pozitív hatásokat, valamint a vásárlók elégedettségét.<br />
Megjegyzés:<br />
Dr. Edward Deming 1950 és 1952 között Japánban elıadásokat, szemináriumokat tartott. Tiszteletdíjait és a<br />
könyvének megjelentetésébıl kapott honoráriumát felajánlotta a minıségszabályozási tevékenységek<br />
52
támogatására. A JUSE (Japán Tudósok és Mérnökök Szövetsége) vezetıjének javaslatára ebbıl az összegbıl<br />
Deming tiszteletére díjat alapítottak (Deming Díj, Deming Alkalmazási-díj).<br />
Az Amerikai Egyesült Államokban a minıségfejlesztés ösztönzésére 1987-ben a Kongresszus létrehozta a<br />
Nemzeti Minıségi Díjat, a Malcolm Baldrige díjat. A díj névadója az USA egykori gazdasági minisztere.<br />
A nemzeti minıség díjak alapja az önértékelés. A minıségi díjak elnyerésére való felkészülés<br />
lehetıvé teszi a vállalatok önértékelését, eredményeik összehasonlítását a versenytársak<br />
eredményeivel, a korszerő minıségirányítás módszereinek megismerését és alkalmazását, a<br />
vállalat erısségeinek és gyengeségeinek feltárását, a vevık elégedettségének felmérését és a<br />
fejlesztendı területek kijelölését.<br />
Az önértékelési rendszer tehát nem csak egy díj megnyerését jelenti, hanem sokkal fontosabb,<br />
hogy elindítja a folyamatos teljesítmény mérésének azt a mechanizmusát, amely a<br />
versenyképességet növeli.<br />
Kiválóság Díj<br />
A Minıségvezetık Európai Fóruma 1992-ben az Európa Bizottság és az Európai<br />
Minıségügyi Szervezet (EOQ) támogatásával hozta létre a nyugat-európai, TQM<br />
bevezetésében legkiválóbb vállalatok elismerésére az Európai Minıség Díjat, (jelenleg "üzleti<br />
kiválóság" díj). Az EFQM, az Európai Alapítvány a Minıségmenedzsmentért, a pályázat<br />
szervezıje. A pályázók 9 területen adnak számot eredményeikrıl (5.2 ábra).<br />
Az EFQM célja:<br />
5.2 ábra EFQM modell [32]<br />
• támogatni és bíztatni a vállalatokat, hogy tevékenységeik javításával növelhetı legyen<br />
a vevıi és dolgozói elégedettség, amely befolyással van az üzleti eredményre is,<br />
• segítséget nyújtani az európai szervezetek vezetıinek a TQM hatékony bevezetésében,<br />
melynek döntı szerepe lehet egy globális versenyelıny kivívásában.<br />
Az adottságok (50% pontszám) értékelése során azt mutatják be, hogy mit tesz a szervezet a<br />
siker, eredményesség érdekében (vezetés, dolgozók irányítása, stratégiaalakítás és –<br />
megvalósítás, folyamatok mőködtetése és erıforrások rendelkezésre állása, fejlesztése<br />
szempontjából). Az eredmények oldalon (50% pontszám) azt értékelik, hogy az adottságok<br />
fejlesztése, kihasználása során az üzleti eredmények (kulcseredmények) és vevıi, dolgozói<br />
reakciók területén milyen fejlıdést ért el a szervezet.<br />
Az EFQM modell az üzleti kiválóság értékelésére, szervezetek összehasonlítására alkalmas. A<br />
valós üzleti eredmények, társadalmi szerepvállalás is az összevetés része.<br />
53
6. A minıségjavítás és a minıségfejlesztés<br />
eszközei és módszerei<br />
Minıségtechnikák: azok az egyszerő, általában különleges elméleti és matematikai<br />
elıismereteket nem igénylı számszerősített adatokat használó, vagy intuitív megoldásokat<br />
alkalmazó egyénileg vagy csoportosan mővelhetı eszközök, amelyek szemléletesen jelenítik<br />
meg, azonosítják, bontják részeire, értékelik a folyamatokat, problémákat.<br />
Egyes technikák célja az adatok bemutatása, a problémák felismerése és megoldása, (ezért<br />
problémamegoldó módszereknek is szokás ezeket a technikákat nevezni).<br />
PROBLÉMA szó értelmezése<br />
negatív = hiba<br />
pozitív = egy cél kitőzése<br />
Az alkalmazás várható eredménye:<br />
• a hibák korai felismerése, ismétlıdések megakadályozása,<br />
• a hibák keletkezésének megelızése,<br />
• a folyamatok szabályozottságának fenntartása,<br />
• a jelenségek bemutatása, összefüggések és trendek megállapítására, a vezetık és<br />
dolgozók egyértelmő, szemléletes tájékoztatására.<br />
A problémamegoldásra alkalmazott technikák:<br />
• deduktív, okkeresı, kauzális (pl. ok-okozati diagram, fa-diagram, relációdiagram),<br />
• induktív, intuitív, ötletgeneráló (pl. csoportos szellemi technikák, brainstorming).<br />
6.1 A minıségszabályozás stratégiái<br />
A gyártási folyamat szabályozásának megvalósításához rendelkezni kell hatékony<br />
minıségszabályozó rendszerrel, minıségszabályozó stratégiákkal és a megvalósítást segítı<br />
(taktikai) módszerekkel.<br />
A vállaltok piaci szereplését a termék minıségi szintjét elemezve három jól elkülöníthetı<br />
csoportba sorolhatjuk a stratégiákat (Jurán-trilógia).<br />
• Minıségtartó stratégia: a termék vagy a technológia versenyképes, az elérni kívánt<br />
piaci terület minıségi szintjének megfelel, ott biztos pozíciót váltott ki magának. Ekkor a<br />
piaci helyzet megtartása, a konkurenciaharcban a fennmaradás is aktív közremőködést,<br />
minıségszabályozó stratégiát igényel, azaz dinamikus minıségszint tartást.<br />
A vevı és a gyártó is elégedett a termékkel. A szabályozás ekkor is fontos feladat, mert a jól<br />
mőködı rendszerben is felléphetnek a minıséget jelentısen befolyásoló szisztematikus hibák.<br />
Ezek elıfordulási valószínősége eltérı lehet, de felismerésük és hatásuk vizsgálata,<br />
kiküszöbölésük tudja csak a kívánt minıségő termék elıállítását biztosítani.<br />
A stratégia: az elért minıségszint dinamikus fenntartása.<br />
A minıségtartó stratégia során további tartalékok is feltárhatók, ezek a minıségszint emelését<br />
eredményezhetik. Taktika: a minıség „karbantartása”.<br />
• Minıségjavító stratégia: a termék vagy technológia a kívánt minıségszint elérésének<br />
lehetıségét magában hordozza, de a versenyképes szintet még nem éri el. Megfelelı<br />
stratégiával erre lehetıség nyílik.<br />
A vevı elégedett a termékkel, de a gyártó tudja, hogy ennél jobbat is elı tudna állítani. A<br />
tartalékok anyagi, szellemi, módszerbeli változtatásokkal feltárhatók. Tehát akkor<br />
eredményes, ha a rendszerben még van minıségtartalék.<br />
54
A stratégia: a meglévı és a gazdaságosan elérhetı maximális minıségteljesítmény közötti<br />
különbség felderítése, majd csökkentése és megszőntetése.<br />
Taktikai elemei a gyártás-elıkészítés és a gyártás eszközei: hibatérképek felvétele, ok-okozati<br />
tényezık vizsgálata, ABC hibaelemzés, selejt- és veszteséganalízis, a minıségre vonatkozó<br />
adatok győjtése, rendszerezése, elemzése, feldolgozása stb.<br />
• Minıségfejlesztı stratégia: a piacra kerülı termék minısége a versenyképes, jól<br />
értékesíthetı, a fogyasztók által igényelt szint alatt marad, vagyis a gyártmány elavult,<br />
korszerőtlen, a technológia elmaradott, a fejlıdés lehetıségére nincsenek meg a feltételek.<br />
Akkor alkalmazzuk, amikor a termékkel, annak minıségével sem a vevı sem a termék<br />
elıállítója nincs megelégedve, vagy rendkívüli eset következett be.<br />
A fejlesztés irányának eldöntése megkívánja a minıségszint elemzést:<br />
• egyrészrıl a „külsı” minıségi kritériumok, igények megfogalmazása,<br />
• másrészrıl a lehetséges fejlesztési irányok számbavétele,<br />
• a meglévı konstrukció és gyártási folyamat felmérése.<br />
A három stratégia közül ez a legnehezebb, a legtöbb változtatást igénylı. Megvalósítására<br />
legalkalmasabbak a komplex módszerek, technikák: Juhar, Kesselring, KIPA módszer.<br />
A nehézségek (anyagi, szellemi) ellenére érdemes ezt a stratégiát szükség esetén alkalmazni,<br />
mert a sikeres minıségfejlesztési munka hosszú távú piaci érvényesülést, pozíciójavulást<br />
eredményezhet.<br />
A minıségi célokat a marketing, a gyártás-elıkészítés és a termelés közben valósítjuk meg.<br />
Lépései:<br />
• alapanyagok, alkatrészek, idegenáru stb., gépek, szerszámok, készülékek, eszközök,<br />
mőszerek minıségelemzése és a technológiai háttér biztosítása,<br />
• a humán erıforrások biztosítása,<br />
• módszerek és elıírások kidolgozása.<br />
Összefoglalva: a minıség megvalósításának folyamata a hagyományos minıségellenırzéshez<br />
képest a gyártás minden feltételére kiterjed. Azokat a minıségi követelmények szempontjából<br />
elemzi és azt vizsgálja, hogy az egyes területek minıségszintje lehetıvé teszi-e a kívánt, piaci<br />
igényeknek megfelelı minıségő termék elıállítását.<br />
A dinamikus minıségtartó szabályozási állapot elérése a minıségszabályozási tevékenység<br />
célja!<br />
6.2 A hét „régi eszköz”<br />
A 7 régi eszköz az ipari statisztika és a kreativitástechnika grafikus eszközeire támaszkodó<br />
néhány céltudatosan és jól kiválasztott módszere.<br />
1. Folyamat ábrázolása (folyamatábra) Mit csinálunk?<br />
2. Adatgyőjtés (adatgyőjtı kártya) Milyen gyakran tesszük ezt?<br />
3. Hisztogram Milyen azok eloszlása?<br />
4. Pareto-elemzés Melyek a nagy problémák?<br />
5. Ok-okozati elemzés Mi idézi elı a problémát?<br />
6. Korreláció elemzés Milyen a tényezık közötti összefüggés?<br />
7. Szabályozó kártya Idıben hogyan alakul a folyamat?<br />
Megjegyzés: Az adatgyőjtés során a minıség számszerősíthetı szintjeire kérdezünk rá.<br />
A 7 régi eszköz a minıségjavítási, minıségszabályozási tevékenységhez nyújt hathatós<br />
segítséget. A minıségjavítás az egész vállalatra kiterjedı minıségjavítást jelent. Ez<br />
55
folyamatos tevékenység, amely minden részlegét érinti a szervezetnek, és amelyben minden<br />
egyes munkatárs részt vesz. A kreatív alkotás folyamatának fıbb lépései átvezetnek a<br />
problémamegoldás tudatos módszereinek területére. Ezen módszerek ismerete nem csak a<br />
minıségügyi szakemberek részére elengedhetetlen, mivel mindennapi munkájukban<br />
alkalmazniuk kell annak érdekében, hogy a feladataikat hatékonyabban tudják elvégezni.<br />
6.2.1 Problémamegoldás a 7 régi eszköz segítségével<br />
A minıségügyi problémák megoldása során az eszközöket, eljárásokat és módszereket<br />
értelemszerően, a feladathoz illıen alkalmazzuk, figyelembe véve a tárgyi és személyi<br />
feltételeket. A problémamegoldás mindig hatékonyabb és eredményesebb, ha a<br />
munkatársakkal együtt végezzük. A problémamegoldás lépéseinek ajánlott sorrendje:<br />
1) A probléma meghatározása<br />
Az elemezni kívánt probléma pontos megfogalmazása. Sok probléma esetén a legfontosabb<br />
kiválasztása. (Adott esetben érdemes megkérdezni: Egyáltalán van probléma?).<br />
2) Adatgyőjtés<br />
Fontos, hogy megfelelı mennyiségő és minıségő adat álljon rendelkezésre.<br />
3) Adatelemzés<br />
Az összegyőjtött adatokat csoportosítani kell, hogy megfelelı formában álljanak<br />
rendelkezésre. Kimutatások, gráfok, diagramok készítése elınyösebb.<br />
4) Ok-okozat elemzése<br />
A probléma okainak megállapítása és elemzése ok-okozati diagram segítségével. Cél a valódi<br />
(legfontosabb, „a probléma gyökerének”) okok feltárása és az összefüggések ábrázolása.<br />
5) Megoldási javaslat tervezése, bevezetése<br />
A probléma megoldására intézkedési terv kidolgozása. Erre alkalmas pl. az 5W+2H módszer.<br />
A kérdések megválaszolásával meghatározható a megoldás.<br />
Meg kell gyızıdni arról, hogy a megoldási javaslattal elérhetı-e a kívánt eredmény. Ez<br />
ismételt adatgyőjtést és adatfeldolgozást igényel.<br />
6) Az eredmények ellenırzése és értékelése<br />
Ez történhet pl. szabályozó kártyán. Ha nem értük el a kívánt eredményt, akkor az egész<br />
probléma megoldási folyamatot újra kell kezdeni egészen addig, amíg a célt el nem érjük.<br />
7) Rögzítés elıírásokban<br />
A probléma megismétlıdésének megakadályozása érdekében a javító intézkedést a<br />
folyamatba be kell építeni, standardizálni.<br />
6.1 ábra. 7 eszköz és a PDCA-elv kapcsolata a problémamegoldás folyamatában<br />
A problémamegoldás egy hasonló, „8 D módszer” (az autóipari beszállítóktól elvárt az<br />
alkalmazása) néven ismert eljárásának rövid leírását az 6. sz. melléklet tartalmazza. Ez<br />
annyiban különbözik a fenti, 7 lépéses problémamegoldási technikától, hogy a probléma<br />
felismerését, a valódi okok megtalálását egy azonnali „elszigetelési” lépés, azaz egy gyors,<br />
ideiglenes elhárítás követi. A problémát kiváltó ok tartós megszüntetése, késıbbi<br />
elıfordulásának megelızése csak ezután következik. Különbség még, hogy az egyes<br />
56
lépésekre idıbeli korlátokat határoznak meg, valamint a két fél (vevı - szállító)<br />
kommunikációja.<br />
P (Plan)<br />
Tervezés<br />
D (Do)<br />
Cselekvés<br />
C (Check)<br />
Ellenırzés<br />
A (Act)<br />
Beavatkozás<br />
A problémamegoldás lépései Eszközök, módszerek<br />
Ishikawa-diagram, Brainstorming és<br />
1. A probléma meghatározása rokontechnikái, Pareto-elemzés<br />
KJ-S módszer<br />
Adatgyőjtı lap, 5W+1H, Vonalkázásos<br />
2. Adatgyőjtés<br />
gyakoriság-diagram, Hisztogram, Paretoelemzés,<br />
Ellenırzı kártyák<br />
Hisztogram, Pareto-diagram, Korrelációdiagram,<br />
Regresszió, Gráfok<br />
3. Adatelemzés<br />
4. Ok-okozat elemzése Ishikawa-diagram<br />
5. Megoldási javaslat Következtetés, javaslat, várható eredmény,<br />
tervezése, bevezetése 5W+1H, Elıterjesztés<br />
Adatgyőjtı lap, Hisztogram,<br />
6. Eredmények felmérése,<br />
Pareto-elemzés, KJ-S módszer,<br />
értékelése<br />
Szabályozó kártyák<br />
7. Rögzítés elıírásokban<br />
Dokumentálás,<br />
Gyártási, technológiai<br />
utasítás<br />
6.2 ábra. A problémamegoldás lépései és a módszerek közötti kapcsolat<br />
Statisztikai gondolkodás szükségessége<br />
A statisztikai gondolkodás fontos, mert:<br />
• az ingadozás minden folyamatban jelen van,<br />
• az összes munka egymással összekapcsolt folyamatok sorozata a vevı-szolgáltató<br />
kapcsolatokkal együtt,<br />
• az ingadozás csökkentése javítja a minıséget,<br />
• véletlen okok – sajátos okok,<br />
• közös okok – speciális okok (SPC, kísérlettervezés, robusztus tervezés, stb.).<br />
Statisztika: sokaság állapotának a véletlenszerően vett minta alapján való megítélése.<br />
Sokaság: az a folyamat vagy tétel, amelyre nézve az intézkedéseket tesszük.<br />
A sokaság és a véletlenszerően vett minta nagysága:<br />
• ha a sokaság terjedelme korlátlan → korlátlan sokaság;<br />
• ha a sokaság terjedelme korlátozott → korlátozott sokaság.<br />
Minta: legyen reprezentatív, azaz statisztikai értelemben olyan az összetétele, mint az<br />
alapsokaságnak, vagyis azokkal a statisztikai jellemzıkkel rendelkezik.<br />
A mintavétel módszerének megválasztása:<br />
• sokaság homogén → minta véletlenszerő kiválasztása;<br />
• sokaság inhomogén → homogén csoportokat képezve véletlenszerő minta.<br />
6.2.2 Folyamatábra (1. eszköz)<br />
A folyamat ábrázolása többféle módon lehetséges (jelölésekkel, szövegesen, táblázatban).<br />
Az folyamatábra jelentısége, hogy egységes ábrajeleket alkalmaz (6.3 ábra), így mindenki<br />
számára könnyen érthetı, átlátható bármilyen folyamat, valamint a megváltozott folyamat<br />
egyszerően módosítható.<br />
57
A folyamatábrával leírható egy jövıbeli (a gyakorlatban még nem létezı) folyamat csakúgy,<br />
mint egy jelenlegi (meglévı) folyamat. Alkalmazása segítséget nyújt a folyamatok<br />
átláthatóságában, azaz fény derülhet felesleges, vagy éppen hiányzó részekre.<br />
6.3 ábra. Folyamatábra jelölések<br />
Folyamatábra szerkesztésének lépései:<br />
1. lépésben meg kell határozni pontosan: milyen folyamatról készítjük el a<br />
folyamatábrát.<br />
2. lépésnél (ahogy a mérési jegyzıkönyveknél is szokásos) meghatározzuk, hogy ki,<br />
mikor és hol készíti el a folyamatábrát.<br />
3. lépésben összeírjuk azokat a tevékenységeket, amelyeket a folyamat során végzünk.<br />
4. lépés: a megfelelı ábrajelekkel elkészítjük a folyamatábrát. A folyamatábrát mindig<br />
felülrıl vagy baloldalról indítjuk.<br />
5. lépésben ellenırizzük, hogy minden elemnek van bemenete és kimenete, nincsenek<br />
befejezetlen folyamatok stb.<br />
6. lépés: a folyamat helyszíni igazolása, ami azt jelenti, hogy meg kell gyızıdni arról,<br />
hogy a folyamat a valóságban (gyakorlatban) is úgy mőködik, ahogy azt a<br />
folyamatábra leírja.<br />
6.2.3 Az adatgyőjtés (2. eszköz)<br />
Az adatgyőjtés célja, hogy a helyes döntéshez, megítéléshez, intézkedésekhez objektív adatok<br />
álljanak rendelkezésünkre. Az adatokkal alá nem támasztott vélemények gyakran nem<br />
hitelesek, tévedéshez vezethetnek. Az adatok „minısége” (forrása, hitelessége, helyessége)<br />
fontosabb, mint a mennyisége. Az adatokat cél szerint kell csoportosítani a kívánt<br />
megítéléshez, várható intézkedéshez.<br />
Adat: bető, szám, jel, illetve ezek meghatározott szabályok szerinti kombinációja, amely<br />
valamely tényt ír le. Az adatnak alkalmasnak kell lennie arra, hogy értelmezzék, továbbítsák,<br />
feldolgozzák és tárolják. Az adatok alapvetıen két típusba sorolhatók: lehetnek mennyiségi<br />
adatok (kvantitatív) és minıségi (kvalitatív) adatok.<br />
Adatgyőjtés megvalósítása: 5W+2H módszerrel. Az 5W és a 2H jelentése, logikája:<br />
5W: Who? Ki?<br />
What? Mit?<br />
When? Mikor?<br />
Where? Hol?<br />
Why? Miért?<br />
1H: How? Hogyan?<br />
2H: How many Mennyiért?<br />
58
Az adatgyőjtés lépései:<br />
1. lépés: tisztázni kell az adatgyőjtés célját.<br />
2. lépés: csoportosítani kell az adatokat a probléma okainak feltárására jelenségek<br />
szerint, okok szerint, felelıs osztályok szerint, munkatársak szerint, üzleti területek<br />
szerint, berendezések, gépek szerint, földrajzi elhelyezkedések szerint.<br />
3. lépés: meg kell határozni, és rögzíteni kell az adatok keletkezésének módját és<br />
körülményeit: ki, mikor, hol és hogyan győjtötte az adatokat.<br />
4. lépés: meg kell határozni módját: az adatgyőjtı lap formátumát (méréses, minısítéses,<br />
lokális, stb.). A számítógépes adatgyőjtésnél az ábrázolás igen sok formáját kínálják a<br />
programok.<br />
5. lépés: megbízható adatok győjtése. Ügyelni kell az adatok helyes rögzítési módjára,<br />
valamint az alkalmazott mérıeszköz helyes használatára.<br />
Adatcsoportosítás: annak érdekében, hogy a kapott adatokból helyes következtetésekre<br />
juthassunk, az adatokat a gyártási eljárás legkisebb eleméig le kell bontani.<br />
Az adatcsoportosítás jellemzı kategóriái: a hiba jellege, a hiba oka, a hiba keletkezésének<br />
helye, a gyártás ideje, gyártósor, gép, ember, üzemrész, sorozatszám, tétel.<br />
Adatgyőjtés megvalósítása pl. vonalkázásos gyakoriság-kimutatással.<br />
Jellemzıi: az adatrögzítés közvetlenül a munkahelyen történik, a dolgozó saját maga készíti,<br />
egyszerő, gyors, áttekinthetı, a mért értékek, hibagyakoriságok is jegyezhetık, grafikusan<br />
azonnal mutatja a gyakoriságot.<br />
6.2.4 Hisztogram (3. eszköz)<br />
A hisztogram egy olyan diagram (6.4 ábra), amelyben a gyakoriságokat ábrázolhatjuk<br />
oszlopdiagram formájában. Olyan eszköz, amelynek segítségével a nagyszámú adatok<br />
ábrázolása valósítható meg, ránézésre könnyen leolvashatók különbözı jellemzık.<br />
6.4 ábra. Hisztogram<br />
6.2.5 A Pareto-elemzés ( 4. eszköz)<br />
A Pareto-elemzés segítséget nyújt ahhoz, hogy a sok probléma közül kikeressük azt a<br />
néhányat, amelyek a legfontosabbak.<br />
Pareto-elv (80:20-as szabály): az okok 20-30 %-a a felelıs az okozatok 70-80 %-áért.<br />
A gyakorlatban sokszor lehet tapasztalni, hogy:<br />
59
• a hibák 80%-át 20% hibafaj okozza;<br />
• a munkások 20 %-a gyártja a selejtes munkadarabok 80 %-át;<br />
• egy üzletben az áruk 20 %-a hozza a bevétel 80 %-át, stb.<br />
Ha egy ilyen összefüggést találunk, az segíti a hatékony probléma megoldást.<br />
Általánosságban azt jelenti, hogy egy probléma létrejöttében szerepet játszó okok kis hányada<br />
okozza a következmények nagy részét. Az elvet Vilfredo Pareto olasz közgazdász ismerte fel.<br />
Hibaokok kimutatásánál gyakran alkalmazzuk. A minıségügyben akkor alkalmazzuk, amikor<br />
az a feladat, hogy különválasszuk a „kevés fontos” és a „sok jelentéktelen” problémát.<br />
6.5 ábra. Pareto-diagram<br />
A Pareto-elemzés grafikus megjelenítése a Pareto-diagram (6.5 ábra). Segítségével<br />
szétválaszthatók az egyes hibaokok. A Pareto-diagram tulajdonképpen egy olyan<br />
oszlopdiagram, amely nagyságrendi sorrendbe rendezve ábrázolja az adatokat.<br />
A Pareto-diagram készítésének célja: a legfontosabb problémák kiválasztása, feltárni, hogy<br />
egy-egy probléma fontossága hogyan aránylik a problémák összegéhez, kideríteni, hogy<br />
milyen mértékben javult a helyzet miután az egyes területeken javító tevékenységet<br />
végeztünk.<br />
A Pareto-diagram készítésének folyamata:<br />
• a problémák csoportosítása (pl. jelenség, annak okai, berendezés, hibafajták szerint),<br />
• adatok feltüntetése,<br />
• adatfelvételi idıtartam megválasztása,<br />
• adatcsoportok érték szerinti rendezése és az oszlopdiagram felrajzolása,<br />
• összeg-görbe megrajzolása, értékelés.<br />
Problémák:<br />
• ha túl kevés az adat, akkor meg kell hosszabbítani a megfigyelési idıt,<br />
• ellenırizni kell, hogy helyes-e a gyakoriság kimutatás,<br />
• át kell gondolni, hogy az okozat helyes dimenzióban van-e megadva,<br />
• az okok megválasztása nem megfelelı, átfedik egymást, nem függetlenek.<br />
A Pareto-elemzés alkalmazásának elınyei:<br />
• alkalmas a kivételek és a prioritások kimutatására,<br />
60
• megmutatja, hogy milyen sorrendben kezeljük az egyes problémákat,<br />
• megadja, hogy mire (mely problémákra) összpontosítsuk erıinket,<br />
• megállapítja, hogy melyek a kevésbé fontos feladatok, amelyek megoldását késıbbre<br />
halaszthatjuk.<br />
6.2.6 Az ok-okozati elemzés (5. eszköz)<br />
A munkaterületeken fellépı gondokat, okokat célszerő grafikusan ábrázolni. Ha jól<br />
átgondoltuk és mindenre kiterjedı vizsgálatot alkalmaztunk az okok felderítésére, akkor egy<br />
terjedelmes, elágazó fához hasonlító képet kapunk (halszálka struktúra). Az ok-okozati<br />
elemzés egy probléma okainak feltárását teszi lehetıvé meghatározott kategóriák szerint.<br />
Segítségével eljuthatunk egy probléma okainak gyökeréig, ezzel elısegíthetı a hatásos<br />
beavatkozás. Az ok-okozati diagram rendszerezett módon feltünteti az okozatot (problémát)<br />
és a vele összefüggı okokat, ezáltal megkönnyíti a probléma megoldását. Az okozat egy<br />
olyan jelenség, amelynek forrása valamely tevékenység vagy eljárás.<br />
Az ok-okozati elemzés egyik grafikus megvalósítása az Ishikawa-diagram (6.6 ábra), mely<br />
Kaoru Ishikawa nevéhez főzıdik és alakjáról halszálka-diagramnak is nevezik.<br />
6.6 ábra. Ishikawa-diagram<br />
Alkalmazott kategóriák a gyártás területén<br />
8 M: Gép (technológia) - Machine (technology), Módszer (folyamat) - Method (process),<br />
Anyag (nyersanyag, eszközök, fogyóeszközök, információk) - Material (Includes Raw<br />
Material, Consumables and Information.), Munkaerı, Szellemi képesség: ötletgeneráló<br />
technikák: Kaizen, javaslatok, ajánlatok kidolgozása) - Man Power (physical work) Mind<br />
Power (brain work): Kaizens, Suggestions, Mérés (Vizsgálat) - Measurement (Inspection),<br />
Környezet - Milieu/Mother Nature (Environment), Vezetıség - Management/Money Power,<br />
Szerviz – Maintenance.<br />
Alkalmazott kategóriák a szolgáltatás területén<br />
8Ps: Termék/Szolgáltatás (Product /Service), Ár (Price), Hely (Place), Hírverés, reklám<br />
(Promotion), Emberek (People), Folyamat (Process), Bizonyíték (Physical Evidence),<br />
Termelékenység és Minıség (Productivity & Quality); vagy<br />
61
4Ss: Környezet (Surroundings), Szállítók (Suppliers), Rendszerek (Systems), Szakértelem<br />
(Skills).<br />
A kategóriák meghatározása (5M, 7M…) segíthet az okok megtalálásában és a<br />
szabványosított csoportmunkák elvégzésében, de az alkalmazásuk nem kötelezı. Gyakran a<br />
probléma diktálja a megfelelı kategóriákat.<br />
6.2.7 Szóráskép (korrelációs) diagram (6. eszköz)<br />
A szóráskép (korrelációs) diagram segítségével meg tudjuk állapítani, hogy két érték,<br />
adathalmaz vagy jellemzı között van-e összefüggés. A korreláció a függıség szükséges, de<br />
nem elégséges feltétele.<br />
A szóráskép (korrelációs) diagramok (6.7 ábra) sokfélék lehetnek, néhány jellegzetes példa a<br />
gyakorlatból.<br />
6.7 ábra. Szóráskép (korrelációs) diagram összefüggés és függetlenség esetén<br />
6.2.8 Szabályozó kártya (7. eszköz)<br />
A szabályozó kártyák statisztikus adatokra épülnek, és a folyamat idıbeli alakulásának<br />
rögzítésére, ellenırzésére szolgálnak, mivel a folyamatok az idı függvényében állandóan<br />
változnak külsı befolyásoló tényezık hatására. A szabályozó kártya egy folyamat állandónak<br />
szánt paraméterének statisztikáinak (középértéke, ingadozás) statisztikai értelemben vett<br />
azonosságát értékeli. Az azonosság hiányakor történik a beavatkozás.<br />
Részletes ismertetés a 10. fejezetben.<br />
Jelentısége, hogy a folyamatot állandóan figyelemmel kísérve idıben be tudunk avatkozni és<br />
a helyes irányba tudjuk terelni. Megelızhetı, hogy sok selejtet gyártsunk, idı, energia, pénz<br />
takarítható meg.<br />
A szabályozó kártya csak azt mutatja meg, hogy valami nincs rendben. Magától az ellenırzı<br />
kártyától nem várható minıségjavulás, stabilitás.<br />
6.3 A 7 vezetési módszer<br />
1. Affinitás diagram (KJ módszer)<br />
2. Egymásközti összefüggést feltüntetı diagram<br />
3. Fa diagram<br />
4. Mátrix diagram vagy kártya<br />
5. Mátrix adat elemzés<br />
6. Folyamat döntési program kártya<br />
7. Nyíl diagram<br />
62
Megjegyzés:A JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) 1972-ben kezdeményezte a termelésben<br />
használt QC eszközök (7 régi eszköz) továbbfejlesztését a vezetıi és alkalmazotti munkára. A QC Eszközök<br />
Fejlesztési Bizottsága 1977-ben jelentette be kutatási eredményeit és a módszerek együttesét Hét Új QC Eszköz<br />
elnevezéssel hozták nyilvánosságra. A jegyzet az eszköz és a módszer szavakkal tesz különbséget a régi és új<br />
eszközök között.<br />
6.3.1 Affinitás-elemzés (1. módszer)<br />
Az affinitás elemzés szokásos felhasználása a nagy létszámú vélemény, gondolat vagy<br />
kapcsolat rendezése. Nagy mennyiségő gondolat, javaslat, vélemény összegyőjtése után a<br />
módszer alkalmas az információs rendszer szerinti csoportosításra. A csoportosítást az<br />
információ elemek között meglévı természetes kapcsolatrendszerre alapozza. A módszer<br />
ösztönzi a kreativitást és a teljes körő részvételt. Csoport (team) módszer, ahol a tagok száma<br />
a 8 fıt lehetıleg ne haladja meg, és gyakorta dolgozzanak együtt.<br />
KJ-S diagram (Kawakita – Jiro – Shiba)<br />
A KJ-S elemzés végzésekor a nyelvi, nem számszerősíthetı adatokat, tényeket a jelentésük<br />
hasonlósága alapján csoportosítjuk, strukturáljuk. A diagram készítése valami új felismerés,<br />
összefüggés keresésére alkalmas.<br />
Az eljárás lépései:<br />
• a kérdés megfogalmazása,<br />
• válaszok a kérdésre külön cédulákon (minden válasz rövid és tömör),<br />
• csoportosítás,<br />
• csoportok címzése (1.,2.,3 szinten),<br />
• a 3. szintő címek közötti logikai kapcsolat meghatározása,<br />
• diagram készítése,<br />
• a különbözı szintő címek fontossági sorrendjének meghatározása,<br />
• következtetés levonása.<br />
6.3.2 A kapcsolati diagram (2. módszer)<br />
Az egymás közötti összefüggést feltüntetı diagram a központi gondolatot befolyásoló<br />
tényezık logikai és sorrendi kapcsolatának feltérképezésére alkalmas (6.8 ábra).<br />
Célszerő használni minden olyan esetben, amikor:<br />
• egy gondolat elég komplex ahhoz, hogy az elgondolások közötti kapcsolatot nehéz<br />
legyen meghatározni,<br />
• a management akciók helyes sorrendje lényeges,<br />
• fennáll annak a lehetısége, hogy a probléma csupán szimptóma.<br />
6.8 ábra. Rendezetlen és rendezett kapcsolati diagram<br />
Leírása:<br />
• a központi gondolat meghatározása,<br />
• nagy mennyiségő gondolat generálása,<br />
• a megfigyelt kapcsolat ábrázolása.<br />
63
Eljárása:<br />
• a megvitatásra kerülı gondolatok egyértelmő meghatározása és megjelölése (papíron),<br />
• a kapcsolódó tényezık generálása (brainstorming, affinitás diagram) de csak egy<br />
kategória alapján,<br />
• a kapcsolódó tényezık valamint a „mi mihez vezet” nyilakkal való jelölése,<br />
• az érkezı nyilak mennyisége meghatározza a kulcsfontosságú tényezıt (ennek<br />
megfelelı jelölése),<br />
• a kulcsfontosságú tényezı(k) további elemzése (pl. fa diagrammal).<br />
6.3.3 A fa-diagram (3. módszer)<br />
Jelentısége:<br />
• az elemek közötti hierarchikus és horizontális kapcsolatok bemutatására alkalmas,<br />
• egy összevont vagy magasabb szintő komponens alkotóira történı lebontásának<br />
szemléltetése lehetséges,<br />
• az eredménybıl vagy a következménybıl indul ki.<br />
Felhasználása<br />
• hasonló a halszálka-diagramhoz,<br />
• lehetséges hibák, lehetséges okok feltárása,<br />
• gyártmánycsaládfa, hibafa, szervezeti séma.<br />
Hibafa<br />
• segítségével ábrázolható minden olyan ok, amely egy nem kívánt esemény<br />
bekövetkezését idézi elı,<br />
• általában kvalitatív jellegő, de egyes esetekben számszerősíthetı az elıfordulás (mért<br />
vagy becsült) valószínőségi értékével,<br />
• az ábrázolás könnyen áttekinthetı, elemzésre alkalmazható (6.9 ábra).<br />
6.3.4 A mátrix-diagram (4. módszer)<br />
6.9 ábra. Fa-diagram<br />
A probléma megoldó eljárás gyakran igényli a problémajellemzık elemzését a megoldási<br />
lehetıségek szempontjából. Ilyen pl. a termékjellemzık vásárlói elvárások alapján való<br />
értékelése, amikor a lehetséges megoldások bizonyos kritériumokra vonatkozóan elınyben<br />
részesülnek, vagy amikor a hiba elıfordulást a lehetséges okok szempontjából elemezzük. A<br />
mátrix diagram a problémajellemzıket és a megoldásokat a mátrix oszlopaiban és soraiban<br />
rendszerezi. Az oszlopokban és sorokban szereplı elemek közötti kapcsolatrendszer<br />
részletesen elemezhetı.<br />
Eljárása:<br />
• a problémajellemzık és feltételezett megoldási lehetıségek kiválasztása,<br />
• a problémajellemzık és megoldások mátrixoszlopok és sorok szerinti rendezése,<br />
• a problémajellemzık és a megoldási lehetıségek kapcsolatát értékelı folyamat<br />
meghatározása,<br />
64
• e folyamat követése minden egyes problémajellemzı és megoldási lehetıségre<br />
vonatkozóan, a mátrix megfelelı cellájában kapott eredmény feltüntetése,<br />
• a mátrix cellák, valamint sorok és oszlopok összegzése alapján a problémajellemzık<br />
és a megoldási lehetıségek közötti kapcsolatra információk nyerhetık.<br />
A mátrix diagramok típusai<br />
A mátrix diagram alapvetı alakja. „L” alakban két összefüggı tényezı csoport kerül a<br />
sorokban és az oszlopokban feltüntetésre. Ez a kétdimenziós ábrázolás az összefüggı tényezı<br />
csoportok kapcsolatát mutatja (6. 10 ábra).<br />
6.10 ábra. L mátrix, X mátrix és T mátrix<br />
A T mátrix tulajdonképpen két „L” alakú diagram kombinációja. Azon a feltételezésen alapul,<br />
hogy két független tényezı sor mindegyike kapcsolatban van egy harmadik tényezısorral.<br />
Ezért P tényezık valamilyen módon kapcsolatban vannak R és Q tényezıkkel. Alkalmazható<br />
új anyagok kifejlesztésére különbözı alternatív anyagok két jellemzı sorhoz történı egyidejő<br />
összehasonlításával.<br />
Az X mátrix azon a feltételezésen alapul, hogy két független tényezı sor mindegyike<br />
kapcsolatban van egy további harmadik és negyedik tényezısorral.<br />
Alkalmazható ellentmondás, következetlenség kimutatására, ugyanis a harmadik és negyedik<br />
tényezısor a hurok záródás miatt már nem lehet független.<br />
6.3.5 Mátrix adat elemzés (5. módszer)<br />
A mátrix adat elemzés a számszerő adatok feldolgozásának és értékelésének egyik lehetséges<br />
módja. A módszer felhasználható nagy mennyiségő adatok, kapcsolataik és kölcsönhatásaik<br />
többszempontú vizsgálatára és elemzésére. Az eljárás során tulajdonképpen páronként<br />
hasonlítjuk össze a tényezıket (termékeket, értékelési tényezıket).<br />
Felhasználás:<br />
• a mátrix diagram adatainak grafikus elrendezése, a jellemzık közötti kapcsolatok<br />
szemléltetésére,<br />
• elsısorban marketing és termék kutatás céljára alkalmazzák,<br />
• a hirdetés és a termék bevezetése a megcélzott vásárlói szegmens számára<br />
optimalizálható.<br />
6.3.6 A folyamat döntési programkártya (PDPC) (6. módszer)<br />
PDPC (Process Decision Program Chart) – Folyamat döntési program kártya.<br />
A „ha akkor” jellegő problémák (pl. termékfejlesztés, programtervezés, felkészülés egy<br />
tárgyalásra, marketing során) módszere.<br />
Lényege, hogy a kitőzött cél és a folyamat indítása közötti tevékenységeket pontosan<br />
megfogalmazzuk ideális esetet feltételezve, ugyanakkor minden lépésnél feltesszük a kérdést,<br />
hogy mit tehetünk akkor (mi lenne, ha), ha az események nem úgy következnek (nem úgy<br />
65
történnek), mint ahogy azt elterveztük. A kiinduló állapot és a cél meghatározásakor az 5W<br />
kérdésekre (ki, mit, mikor, hol és miért) adott válaszból kell kiindulni.<br />
Ezután egy ideális folyamat leírását kell elkészíteni feltételezve, hogy minden úgy történik,<br />
ahogy azt terveztük. A folyamat minden eseményével kapcsolatban megvizsgáljuk, hogy<br />
milyen váratlan, kedvezıtlen esemény történhet, milyen akadállyal nézhetünk szembe, Ezek<br />
mindegyikére lehetséges megoldásokat dolgozunk ki. Így lecsökken a valószínősége annak,<br />
hogy meglepetés ér bennünket a folyamat végrehajtása során, illetve a bekövetkezı nem várt<br />
esemény esetére is van stratégiánk és akciótervünk, tehát a kívánt cél elérése nem forog<br />
veszélyben.<br />
PDPC típusai:<br />
• a folyamat világos, áttekinthetı, a cél ismert és pozitív;<br />
• a folyamat világos, a nem kívánt célt fogalmazzuk meg;<br />
• a folyamat nem világos, zavaros, de a kívánt cél ismert és pozitív;<br />
• a folyamat nem világos, zavaros, a nem kívánt célt fogalmazzuk meg.<br />
A PDPC alkalmazása során a folyamatok leírása a folyamatábráknál alkalmazott egységes<br />
jelölésekkel történik.<br />
6.3.7 A nyíl (arrow) diagram (7. módszer)<br />
Felhasználása történhet egy feladat vagy az idıbeosztás megtervezésére. A módszer kb. a<br />
Gantt diagrammal (kártyával) egyforma súlyú. A nyíl diagram (6.11 ábra) segít egy ismétlıdı<br />
tevékenység hatékonyságának javításában. Szokás hálódiagramnak is nevezni.<br />
6.11 ábra. Nyíl-diagram<br />
A 6.11 ábrán logikai összefüggések ábrázolása látható. A munkafolyamat kezdetét és végét a<br />
nyilak iránya mutatja. A tevékenységeket a számok jelölik a sorrendnek megfelelıen. A<br />
nyilak mentén jelölni lehet a tevékenység idıtartamát.<br />
66
7. Benchmarking<br />
A termékek és folyamatok fejlesztéséhez szükséges információk származhatnak:<br />
• a vállalaton belüli folyamatokból (MIR-ben a PDCA alkalmazásával);<br />
• piacon lévı többi vállalattól (ennek tudatos alkalmazása a benchmarking).<br />
Benchmark szó jelentése: szintjelzı, alappont, bázispont.<br />
Alapgondolata: minek olyan dolgot kitalálni, ami már létezik, csak meg kell kérdezni, hogy<br />
hogyan csinálják. Vezetési eszköz, a legjobb gyakorlat felkutatása és tudatos felhasználása<br />
(7.1 ábra).<br />
7.1 ábra. Benchmarking kialakulása<br />
A benchmarking elızményeként említi meg a szakirodalom Taylor múlt századi munkásságát,<br />
majd a japán cégek 1945 utáni tanulási folyamatát (dantotsu), de ide sorolják az ún.<br />
visszatervezést is. Megalkotójának Frank Pipp alelnököt (Xerox cég) tekintik, ı<br />
kezdeményezte azokat a kutatásokat, fejlesztéseket (1976 - 1986-ig) melyekbıl kifejlıdött a<br />
benchmarking. A mai benchmarking annyiban speciális és eltérı a korábbihoz képest, hogy<br />
közvetlenül támogatja a vállalat célkitőzéseit és ahhoz tevékenyen hozzá is járul. A<br />
benchmarking szoros kapcsolatban áll a TQM-mel, a folyamat benchmarkingot pl. erre a célra<br />
fejlesztették ki. (1996. Magyar Nemzeti Minıségdíj elnyerésének egyik feltétele a<br />
benchmarking alkalmazása.)<br />
Az irodalomból Robert C. Camp (álló, vastagított betővel) és Anne Evans (dılt betővel) is a<br />
benchmarking négy típusát különbözteti meg, ezek:<br />
• Belsı benchmarking. Belsı benchmarking. A legegyszerőbb és legolcsóbb gyakorlat.<br />
A nagyvállalat különbözı területein sok a hasonló belsı funkció. Ezek összehasonlítása, a<br />
szervezet belsı teljesítménynormáinak azonosítása, összevetése a belsı benchmarking.<br />
Elınyei: párbeszédet indít meg vállalaton belül, közvetlenül érzékelhetık a jobb gyakorlat<br />
okozta elınyök, a benchmarking alkalmazását elıször házon belül gyakorolják. Hátránya,<br />
hogy nem vesz tudomást a konkurenciáról.<br />
• Kompetitív benchmarking. Verseny benchmarking. A közvetlen versenytársakkal<br />
hasonlítja össze a cég magát. Annak felismerése, hogyan lehet náluk jobb.<br />
Elınye, hogy pontos képet kapunk helyzetünkrıl, valamint arról, hogy ugyanazt más hogyan<br />
csinálja.<br />
• Funkcionális benchmarking. Területi vagy funkcionális benchmarking. A partner<br />
ebben az esetben az adott területen vagy adott funkcióban a vezetı helyzetben van, de nem<br />
versenytárs (pl. kerékpár-gyártó - autógyártó). Szerzıdéses együttmőködésen alapul.<br />
Elınye: az együttmőködéshez a partnert könnyebb megtalálni. Hátránya, hogy költséges.<br />
67
• Folyamat (generikus) benchmarking. Folyamati vagy általános benchmarking. A<br />
munkafolyamatokat hasonlítjuk össze a legjobb folyamattal, függetlenül az adott terület vagy<br />
szervezet üzleti tevékenységtıl. Szerzıdéses együttmőködésen alapul. Kimondottan a<br />
folyamatszemlélető elemzések - mint pl. a TQM - eszköze.<br />
Elınye, hogy e területen lehet látványos sikereket a benchmarkinggal elérni, viszont igen<br />
nehéz megvalósítani, sok pénzt igényel, a felsı vezetés részérıl nagy szakértelmet kíván.<br />
Az utóbbi idıben kifejlıdı ötödik alaptípus:<br />
• Stratégiai benchmarking. A hasonló helyzetekben alkalmazott stratégiákat hasonlítja<br />
össze, méri azok eredményességét és a szervezet számára hasznosítja a tapasztalatokat.<br />
A benchmarking folyamatát mutatja be az ún. 5 lépcsıs modell (A Evans):<br />
I. Projekt tervezés Stratégiai szándék.<br />
Folyamat kiválasztás.<br />
Fogyasztói profil és igény meghatározása.<br />
Kritikus sikertényezık kiválasztása.<br />
II. Csoportok alakítás A team-tagok kiválasztása.<br />
A team oktatása.<br />
III. Adatgyőjtés<br />
IV. Adatelemzés<br />
Folyamat - mi hogyan végezzük?<br />
- mások hogyan végzik?<br />
Teljesítmény összehasonlítás.<br />
Benchmark "megtalálása".<br />
Az eltérések elemzése.<br />
V. Cselekvés A célok kijelölése.<br />
A legjobb gyakorlat, folyamat kiválasztása.<br />
Költségek tervezése (erıforrások).<br />
Bevezetés.<br />
Nyomon követés, az eredmények figyelése<br />
...... Új folyamat kiválasztása, elölrıl kezdeni .....<br />
Megjegyzés:<br />
A benchmarking más, mint a versenyelemzés, annál több. Míg a versenyelemzéssel a versenytársakhoz<br />
felzárkózni kíván a vállalat, addig a bechmarking a legmagasabb szintő teljesítmény eléréséhez vezetı legjobb<br />
üzleti gyakorlat kutatása.<br />
Versenyelemzés<br />
Benchmarking<br />
Célja • Felzárkózás a versenytársakhoz • Megelızni a versenytársakat<br />
Módszerként mire<br />
szolgál?<br />
• A teljesítmény értékelésére<br />
• Vállalatok összehasonlítására<br />
• Eltérések számszerősítésére<br />
• Megérteni a mechanizmusokat<br />
• Összehasonlítani a folyamatokat<br />
• Konkrét megoldásokat találni<br />
Vizsgálati területe • Összehasonlítás az ágazaton belül • Ágazatok közötti összehasonlítás<br />
Mirıl nyújt<br />
információt?<br />
• Versenytársak<br />
• Versenytársakról<br />
• Ágazati adatokról<br />
• Versenytársak és más vállalatok<br />
• Az iparág legjobbjairól<br />
• Versenytársakról<br />
• A kategóriában legjobbakról<br />
Alkalmazási<br />
területe<br />
• A teljes tevékenység<br />
• Termékek és piacok<br />
• Egy termék/egy elem<br />
• Egy folyamat/egy funkció<br />
Folyamata<br />
• Külsı tanulmány<br />
• Csak a felsı vezetıségnek szól<br />
Gyakorisága • Idıszakos • Ismétlıdı<br />
• Belsı és külsı tanulmány<br />
• Résztvevık a szervezet minden részébıl<br />
68
8. Hibamód és –hatás elemzés (FMEA)<br />
FMEA: Failure Mode and Effect Analysis (Hibamód és -hibahatás elemzés)<br />
Az FMEA a fejlesztéssel és a tervezéssel párhuzamosan végzett, szakterületekbe integrált<br />
széles körben elterjedt kockázatelemzı módszer.<br />
Megjegyzés:<br />
Kockázat (risk): „Egy esemény valószínőségének és következményének kombinációja”. [29]. A Magyar<br />
Értelmezı Kéziszótár szerint: „Valamely cselekvéssel járó veszély, veszteség lehetısége”.<br />
Számszerősítve: Kockázat = P (a probléma bekövetkezése) x Veszteség” (az eseménybıl származó kár<br />
nagysága) [2]. Egymástól független jelenségek esetén a valószínőségek szorzata adja meg a kockázatot.<br />
Kockázatmenedzsment, „a vezetési elvek, eljárások és intézkedések szisztematikus használata a kockázatok<br />
felismerése, elemzése, becslése, kezelése és felülvizsgálata céljából. A kockázatkezelés a helyes vezetési<br />
gyakorlat szerves része. A kockázatmenedzsment a veszteségek elkerülésének és a lehetıségek kihasználásának<br />
az eszköze. Tömören fogalmazva minden olyan tevékenységet magában foglal, melyek eredményeként a veszély<br />
elıfordulási valószínősége megszőnik vagy az elfogadható szintre csökken (Syposs, 2003), illetve amelyek révén<br />
a lehetséges károk elkerülhetık vagy mérsékelhetık (Chong, 2004)”. [15 ]<br />
Kockázatelemzés: a lehetséges kockázatok azonosítása, csoportosítása és értékelése. (A kockázatok<br />
menedzselésének résztevékenysége, melynek során vizsgálják a kockázatok bekövetkezésének valószínőségét,<br />
az okozott hatást és a bekövetkezés elkerülésére vagy hatásának csökkentésére bevezetendı intézkedéseket).<br />
Kockázatértékelés (risk assessment) Folyamat a veszély(ek)bıl származó kockázat(ok)nak a meglévı<br />
szabályozások megfelelıségének figyelembevételével végzett felbecsülésére, és annak eldöntésére, hogy a<br />
kockázat(ok) elfogadható(k)-e vagy sem.<br />
Kockázatkezelés: a kockázatok minimalizálása érdekében végzett tevékenység a kockázatértékelés<br />
eredményeinek felhasználásával, a rendelkezésre álló erıforrások mozgósításával és megfelelı politikák<br />
alkalmazásával a lehetı legköltséghatékonyabb módon.<br />
Az FMEA eljárás a hibamegelızésben, a valószínősíthetı hibák tervezési fázisban történı<br />
feltárásában és elhárításában játszik fı szerepet. A megelızı intézkedésekkel jelentısen<br />
csökkenthetı a hibák száma, illetve a következmények súlyossága.<br />
Az FMEA módszerét az Egyesült Államok hadseregében fejlesztették ki az 1940-es évek<br />
végén (Procedures for performing a failure mode, effects and criticality analysis) a gépek és<br />
eszközök megbízhatóságának értékelésére, majd a NASA alkalmazta a repülés és őrhajózás<br />
területén az 1960-as évektıl. A Boing Co. és a Martin Mariette Corp. már 1957-ben mérnöki<br />
kézikönyvet adott ki az általános módszerrıl, sıt különbözı szabványokat is kidolgoztak az<br />
eljárás leírására (MIL-STD-1629A, DIN 25448). A módszer egy korai és sikeres gyakorlati<br />
alkalmazására az Apolló programban került sor.<br />
Több évtizede a jármőipar is eredményesen használja, és napjainkban a legkülönbözıbb<br />
területeken terjedt el. Sok esetben a beszállítók számára kötelezıen elıírt (autóipari<br />
beszállítók esetében az eljárást tartalmazza a volt QS 9000 FMEA kötete, a VDA 4.2 kötet és<br />
elıírja az ISO/TS 16949 szabvány is). Napjainkban a legkülönbözıbb területeken terjedt el<br />
(élelmiszerbiztonság, egészségügy, logisztika, stb.).<br />
Az FMEA egy rendszerbe foglalt tervezı, ellenırzı, fejlesztı módszer, mely a termékek és<br />
folyamatok folyamatos fejlesztésre és a vevıi igények kielégítésére irányul. Az FMEA eljárás<br />
4 vevıvel számol: a végsı felhasználó, a gyártó üzemek, a beszállítás és a hatóság.<br />
Az FMEA alkalmazási területei:<br />
• Rendszer FMEA (egymás közötti és a vevıi, környezeti kapcsolatok, hatások<br />
vizsgálata)<br />
• Alrendszer FMEA (az alrendszerek a rendszerek részei)<br />
• Alkatrész FMEA (az alrendszerek részei).<br />
69
A módszer két alapvetı típusa:<br />
• Konstrukciós FMEA. A termék koncepciója kialakításának, tervezésének fázisában<br />
alkalmazzák a különbözı változatok közötti döntési lehetıségek elısegítésére. Célja a<br />
tényleges tervezési hibák meghatározása; a tervezés gyenge pontjainak kimutatása; a<br />
végtermék megfelelése és megbízhatósága, valamint gyárthatósága szempontjából kritikus<br />
gyártmányelemek feltárása.<br />
• Folyamat FMEA. A termék gyártási folyamatában fellépı hibák felismerésére, a<br />
hibák következményeinek súlyosságának megállapítására alkalmazzák. Célja a legjelentısebb<br />
hibák kiszőrése, megelızése. A folyamat lépéseit, elemeit vizsgálják.<br />
Az FMEA legfontosabb feladatai és céljai tehát a következık:<br />
A minıségkritikus komponensek és potenciális gyengeségek feltárása, a lehetséges hibák<br />
korai felismerése és behatárolása, a hibák következményei rizikórangsorának meghatározása,<br />
az eredmények javítása a korábbi hasonló visszacsatolt tapasztalatok hasznosításával, a<br />
fejlesztés idıtartamának és költségeinek csökkentése, a gyártás megkezdése utáni pótlólagos<br />
módosítások csökkentése, a hibás teljesítmények csökkentése.<br />
A termék életciklusának szinte minden szakaszában az FMEA alkalmas eszköz a folyamatok<br />
javítására, fejlesztésére a vevıi, partneri elégedettség érdekében. (8.1 ábra)<br />
Tervezés<br />
Gyártás<br />
Felhasználás<br />
Marketing<br />
Terméktervezés, -fejlesztés<br />
Folyamattervezés és -fejlesztés<br />
Beszerzés<br />
Gyártás, szolgáltatás<br />
Ellenırzés, vizsgálat<br />
Csomagolás, szállítás<br />
Eladás, forgalmazás<br />
Üzembe helyezés<br />
Mőszaki támogatás, szerviz<br />
Felhasználás<br />
Megsemmisítés, újrahasznosítás<br />
Konstrukciós FMEA –DFMEA<br />
Folyamat FMEA – PFMEA<br />
Felhasználói rendszer - FMEA<br />
8.1 ábra Az FMEA alkalmazása a termék elıállításának különbözı fázisaiban<br />
Az FMEA eljárás lépései (FMEA Kézikönyv 4. kiadás, 2008., korábban a QS 9000 része):<br />
1. Folyamatábra rajzolása.<br />
2. Lehetséges hibamódok meghatározása technológiai lépésenként.<br />
3. A hiba lehetséges hatásának és/vagy következményének leírása.<br />
4. A súlyosság értékelése.<br />
5. Osztályozás (különleges vagy normál jellemzı - élet- és vagyon védelme).<br />
6. A hiba lehetséges okának meghatározása.<br />
7. Az elıfordulás gyakoriságának értékelése.<br />
8. Az azonosíthatóság (az érzékelhetıség) értékelése.<br />
9. Kockázat rangsorolási mutató (RPN) képzése.<br />
10. A javasolt helyesbítı tevékenység megadása adott pont feletti RPN-nel jellemzett hiba<br />
esetében (felelıs, határidı), vagy más szempont szerint.<br />
11. A helyesbítı tevékenység után újraértékelés mind a három szempont szerint.<br />
Megjegyzés:<br />
A gyakorlati órai feladatokhoz tartozó ’Gyakorlati útmutató és segédlet’, valamint a ’Jegyzıkönyvek’ a feladat<br />
elvégzéséhez szükséges részletesebb elméleti ismereteket is tartalmazzák.<br />
70
8.2 ábra. FMEA folyamata (FMEA Kézikönyv)<br />
71
Az elemzés az elsı fázisaiban elméleti ismeretekre és korábbi tapasztalatokra építhetı. A<br />
vizsgálat folyamán kísérleteket kell végezni, esetleg szimulációs tesztekkel.<br />
Az FMEA elemzés legfontosabb eleme a kockázati tényezı (RPN) meghatározása, amely a<br />
hibák valamint a hibaokok elemzésén keresztül valósul meg.<br />
A hibák okainak feltárását minden hibaoknál el kell végezni, meg kell keresni az un. „gyökérokokat”,<br />
ez a lehetséges hibák megelızésének alapja. Az ellenırzés középpontjában a<br />
megelızést biztosító ellenırzés van. A feltárás során az alábbi kérdésekre keressük a választ:<br />
Mikor nem teljesül a funkció? ⇒ Hiba<br />
Milyen hatás éri a vevıt? ⇒ Következmény<br />
Mi okozza a hibát? ⇒ Ok<br />
Milyen ellenırzések vannak? ⇒ Ellenırzés<br />
Az okok feltárása során eredményes a fa struktúrás modell alkalmazása:<br />
Hiba 1<br />
Hiba 2<br />
Következmény<br />
Ok 1<br />
Ok 2<br />
Következmény<br />
Ok 3<br />
Ok 4<br />
A hibákat és a hibaokokat három kategória szerint kell pontozni:<br />
Ellenırzés<br />
Ellenırzés<br />
Ellenırzés<br />
Ellenırzés<br />
• Súlyosság (S – Serverity). A hiba következményének jelentısége (súlya), (1-10 pont).<br />
Milyen jelentıs valamely hibamód hatása a (belsı vagy külsı) ügyfél szempontjából?<br />
• Elıfordulás (O – Occurrence). A hiba elıfordulási gyakorisága (1-10 pont).<br />
Milyen gyakran fordul elı az adott hibamód oka?<br />
• Észlelés (D – Detection) A hiba felfedezésének (észlelésének) valószínősége (1-10<br />
pont).<br />
Ki veszi észre a hibát? Mi a valószínősége annak, hogy a jelenlegi rendszer észleli az<br />
okot, ha az elıfordul; vagy a hibamódot, amikor az ok fennáll?<br />
Kockázati prioritási szám (Risk Priority Number): egy bizonyos hibamódra vonatkoztatott<br />
általános kockázat számított mutatószáma: RPN = S · O · D (FMEA Kézikönyv 4. kiadás).<br />
Az RPN alapján felállítható azon tényezık prioritási sorrendje, amelyek különös figyelmet<br />
érdemelnek. Értéke tehát 1-1000 pont között lehet. A beavatkozási határértéket az adott<br />
folyamathoz, konstrukcióhoz határozzák meg.<br />
A német autóipar VDA 4.2 kötete az FMEA megvalósításának szakaszait az ún. DAMUK<br />
„betőszó” modellben határozza meg és ábrázolja. Ennek lépései a következık:<br />
1. D (Definition) – Definiálás, meghatározás.<br />
E szakaszban a VDA 4.2 kötet elsıbbségi kritériumokra példákat és a döntés alapját képezı<br />
technikákat sorol fel (8D eljárás, QFD, FTA, stb.). Foglalkozik az FMEA-moderátorral és a<br />
csapattagokkal szemben támasztott feltételekkel, a team összeállításával. A kockázatok<br />
világos megkülönböztetéséhez a súlyozás fokozatai: 0 – nincs kockázat, 1 – csekély mértékő a<br />
kockázat, 3 – van kockázat, 9 - különösen nagymértékő a kockázat.<br />
2. A (Analyse) - Analízis, elemzés.<br />
Az elemzési szakaszban minden követelményt az elfogadhatóságra, verifikálhatóságra, a<br />
validálhatóságra és ezek kockázatára meghatároznak. Az elemzési szakasz csatlakozik a<br />
döntéshozáshoz.<br />
72
Az FMEA kivitelezéséhez 5 lépésre van szükség, melyek:<br />
• Struktúra/szerkezet elemzés. DFMEA esetében: rendszer – alrendszer – alkatrész,<br />
PFMEA esetében: folyamatok – részfolyamatok – 4M (ember, anyag, gép, környezet)<br />
• Funkcióelemzés. A struktúraelemekhez rendelt funkciók, a funkciók kapcsolata.<br />
• Hibaelemzés. A funkciókhoz rendelt hibafunkciók, a hibafunkciók kapcsolata.<br />
a) struktúra elemzés b) funkcióelemzés c) hibaelemzés<br />
• Az intézkedések elemzése. Külön a meglévı és külön a tervezett intézkedések<br />
vizsgálata.<br />
• Optimalizálás.<br />
Alternatív kockázati értékelések<br />
8.3 ábra Az elemzések vázlatai<br />
Az RPN szám nem minden esetben felel meg a kockázat nagyságának megállapítására.<br />
Az RPN számítása mellett alternatív értékelések lehetnek, attól függıen, hogy a vevı<br />
számára mi a fontosabb (elıfordulás gyakorisága vagy az észlelhetıség) ség):<br />
• az S és O értékek szorzata (S O),<br />
• az S és D értékek szorzata (S D),<br />
• az S és O értékek összege (S + O),<br />
• az S és D értékek összege (S + D),<br />
• az S, O és D értékekbıl kialakított háromjegyő (SOD), vagy az S és O (SO), valamint<br />
S és D értékekbıl<br />
(SD) képzett számok nagyságrend szerint csökkenı sorrendbe<br />
rendezése,<br />
• kockázati mátrix, S-re, O-ra és D-re megszabott határértékekkel.<br />
3. M (Maβnahme) – döntés az intézkedésekrıl.<br />
Ennek a fázisnak a célja: a lehetséges intézkedésekrıl, melyeket a csapat kidolgozott, döntést<br />
hozni és az ahhoz szükséges átalakításokat elkészíteni. A döntéshozatal során a megelızı<br />
intézkedések költségeit is figyelembe kell venni. Ehhez és az FMEA-val kapcsolatos<br />
költségek megértéséhez egy külön fejezet nyújt segítséget.<br />
4. U (Umsetzung) – megvalósítás, végrehajtás<br />
Célja az intézkedések megvalósítása és a hatékonyság, eredményesség mérése, kiértékelése.<br />
5. K (Kommunikation ) – kommunikáció<br />
Célja az FMEA eredményeinek bemutatása, átadása a megbízónak, megrendelınek és<br />
használható tudás létrehozása, mely alkalmas a hibák megelızésére és más hasonló<br />
helyzetekben a probléma megoldására alkalmas tudásbázist, tapasztalatot jelent. A fejezet<br />
külön hangsúlyozza az FMEA csapat tájékoztatását, együttmőködését a vevıvel, szállítóval,<br />
az FMEA hasznosítását és az FMEA-k közötti kapcsolatokat.<br />
A 8.4 ábra egy magyarázattal ellátott minta formátumot/táblázatot táblázatot mutat be (FMEA<br />
Kézikönyv alapján).<br />
73
LEHETSÉGES HIBAMÓD ÉS HATÁSELEMZÉS (FMEA) 8.4 ábra FMEA minta [FMEA Kézikönyv alapján]<br />
Elem:………………………………… FMEA száma:…………………………………<br />
Folyamat felelıse:…………………… Határidı:………………………………… Oldalszám:……………Lapszám:…………….<br />
Team tagok:…………………………. FMEA ideje: eredeti…………felülvizsgálat…………… Készítette:……………………………………..<br />
Folyamat<br />
funkció<br />
Kívánalmak<br />
Lehetséges<br />
hibamód<br />
Hiba<br />
lehetséges<br />
hatásai<br />
Jelentıség S<br />
Lehetséges<br />
hibaokok/<br />
mechanizmusok<br />
Bekövetkezés<br />
O<br />
Jelenlegi<br />
folyamat<br />
ellenırzések<br />
Megelızı<br />
Jelenlegi<br />
folyamat<br />
ellenırzések<br />
Észlelı<br />
Észlelés D<br />
RPN<br />
Javasolt<br />
intézkedések<br />
Felelısség<br />
és<br />
határidı<br />
Intézkedések eredménye<br />
Végrehajtott<br />
intézkedések<br />
S O D<br />
R<br />
P<br />
N<br />
Mik a<br />
funkciók,<br />
jellemzık<br />
vagy<br />
követelmények?<br />
Mik a<br />
fellépı<br />
hatások<br />
?<br />
Milyen<br />
súlyos a<br />
hatása?<br />
Mit lehet<br />
tenni?<br />
-Megelızı<br />
intézkedés<br />
-Ellenırzı<br />
intézkedés<br />
Megvalósított<br />
intézkedés<br />
Mi romolhat el?<br />
- Nem mőködik<br />
- Funkcióhiány<br />
(részleges/teljes)<br />
-Idıszakos<br />
meghibásodás<br />
-Nem tervezett<br />
funkció<br />
Mik<br />
az<br />
okok<br />
?<br />
Milyen<br />
gyakran<br />
fordul<br />
elı?<br />
Hogyan lehet<br />
ezt megelızni<br />
vagy<br />
észrevenni?<br />
Menynyire<br />
jó<br />
ez a<br />
módszer?<br />
Felelıs<br />
kijelölés<br />
Tervezett<br />
határidı<br />
Megismételt<br />
értékelések<br />
74
9. Minıségfunkciók lebontása (QFD)<br />
QFD: Quality Function Deployment (Minıség Funkciók lebontása)<br />
A vállalati vezetésnek azt a célt kell kitőznie maga elé, hogy a vevı igényeit feltárja,<br />
létrehozza a kielégítésükre alkalmas eszközt, és bizonyítsa, hogy a végeredmény összhangban<br />
van az eredeti igénnyel. E célok elérését segíti, a QFD eljárás. A módszerrel átfogó képet<br />
kaphatunk a piaci elvárásokról, azok kielégítését befolyásoló mőszaki tényezıkrıl, a<br />
konkurencia termékeinek színvonaláról és kialakíthatjuk a leendı új termék mőszaki<br />
paramétereinek optimális értékeit.<br />
A QFD módszert a 60-as években fejlesztették ki Japánban. Elsı ismert alkalmazása 1972-<br />
ben a Mitsubishi Kobei hajógyárában. Alkalmazásának célja a vevıi igények és a<br />
termékfejlesztés, terméktervezés összehangolása. Segítségével a vevık által elvárt jellemzık<br />
teljesítése valósulhat meg. Jellemzıi:<br />
• Vevıi igények átalakítása mőszaki paraméterekké.<br />
• A vevıi igényekre épülı terméktervezés.<br />
• Alapvetı célja a vevık által elvárt igények teljesítése.<br />
• Jelentısége, hogy meghatározott lépésekbıl áll, átlátható dokumentációs rendszere<br />
van, bevált minıségtechnikákat alkalmaz (mátrix-elemzés, benchmarking).<br />
• Minıségfejlesztés egyik eszköze. Új termék elıállításánál valamint meglévı termék<br />
fejlesztésénél.<br />
• Megvalósításának eszköze a „minıségház” (Quality House) (9.1 ábra).<br />
9.1 ábra. A minıségház felépítése<br />
Vevıi igények. A vevı által megfogalmazott elvárásokat győjti össze. Mit kíván a vevı?<br />
kérdésre válaszolnak. Marketing szakemberek feladata (interjú, kérdıív, brainstorming).<br />
Súlyozás: a vevıi igények nem egyformán fontosak, ezért súlyozni kell azokat (pl. páros<br />
összehasonlítás).<br />
Mőszaki paraméterek. Az elızıekben meghatározott vevıi igények kielégítésére alkalmas<br />
mőszaki paramétereket fogalmaznak meg. Hogyan valósul(hat) meg a vevıi igény? kérdésre<br />
válaszolnak.<br />
75
Kapcsolatmátrix. Azt mutatja meg, hogy az egyes vevıi igények és a mőszaki paraméterek<br />
között van-e összefüggés, és ha van, akkor milyen. (1-gyenge kapcsolat, 2-közepes kapcsolat,<br />
3-erıs kapcsolat).<br />
Tetımátrix. Az egyes mőszaki paraméterek közötti kapcsolatot lehet itt feltüntetni.<br />
Benchmarking. Azt mutatja meg, hogy az egyes vevıi igényeket milyen mértékben teljesíti a<br />
saját termékünk, illetve a konkurencia terméke.<br />
A QFD-módszer folyamatát vizsgálva (9.3 ábra) meghatározhatók azok az eszközök és<br />
módszerek, amelyek felhasználása elengedhetetlen az elemzés elvégzéséhez.<br />
A QFD eljárás bemenetei: vevıi igények, vevıi igények súlyozása, a piacon legjobb termék<br />
paraméterei, a piacon legjobb termék vevıi megítélése, terméktervezési, termék-fejlesztési<br />
tapasztalatok.<br />
A QFD eljárás eszközei: vevıi igények felmérésének eszközei (interjú, kérdıív stb.), vevıi<br />
igények súlyozása (páros összehasonlítás, egyszerő közvetlen becslés stb.), mátrix diagramok,<br />
mátrix-adatelemzés, korrelációvizsgálat, benchmarking, összehasonlítás, összemérés.<br />
A QFD eljárás kimenetei: mőszaki paraméterek (a tervezéshez), mőszaki paraméterek<br />
célértékei (a tervezéshez), fejlesztési célterületek az összehasonlításokból.<br />
A QFD projekt megvalósításának lépései:<br />
• A csoport létrehozása.<br />
• Vevıi elvárások feltárása, funkciók meghatározása.<br />
• Vevıi elvárások, funkciók súlyozása.<br />
• Termék elképzelése, tanulmányterv készítés.<br />
• Piacelemzés, termékek minısítése.<br />
• Kapcsolatok meghatározása, korrelációs mátrix.<br />
• Tetımátrix meghatározása.<br />
• Számítások.<br />
• Részletes kiviteli terv elkészítése.<br />
• Célértékek meghatározása.<br />
• Konstrukciós FMEA alkalmazása.<br />
• Technológia kidolgozása.<br />
• Folyamat FMEA alkalmazása.<br />
A QFD eljárás általában nem egy, hanem több elemzési folyamaton keresztül valósul meg. A<br />
szakirodalomban az úgynevezett „négylépcsıs QFD-eljárás” ismeretes (9.4 ábra).<br />
9.2 ábra. Négylépcsıs QFD-eljárás<br />
76
10. Minıségszabályozó tevékenység<br />
A szabályozás gyakorlati végrehajtása, a szabályozott folyamatok biztosítása a minıségmenedzsment<br />
„kemény” módszerei közé tartozik, amely a kialakulását követı közel száz év<br />
alatt három fejlıdési szakaszt tudhat maga mögött. Az elsı generáció Walter A. Shewhart<br />
(1891-1967) nevéhez főzıdik, aki az elsı, lényegében a tömeggyártással elıállított<br />
késztermékek (félkésztermékek) egyedi minıségi paramétereinek statisztikai úton történı<br />
elemzésére kidolgozta a szabályozó kártyák elméletét 1924-ben. A szabályozókártya a<br />
folyamat lehetséges véletlen ingadozását figyelembe véve tartalmaz egy szabályozási sávot,<br />
ezen belül vizsgálható a mintastatisztikák elhelyezkedése. Amennyiben „csak” véletlen<br />
ingadozás van jelen a folyamatban, akkor a pontok a szabályozási határon belül helyezkednek<br />
el (10.7 ábra), ha „veszélyes” hibák jelennek meg, akkor olyan mintastatisztikákat kapunk,<br />
ami jelzi, hogy elállítódott a folyamat, vagyis intézkedésre, beavatkozásra van szükség a<br />
megfelelı minıség elıállítása céljából (10.1 ábra).<br />
10.1 ábra Példák beavatkozást igénylı folyamatokra<br />
A nagy tömegő gyártások folyamatközpontú rendszerei az egyedi szabályozókártyát<br />
továbbfejlesztették a második generációs szabályzás módszere felé. A kialakult SQC<br />
(Statistical Quality Control, statisztikailag szabályozott minıségállapot) rendszerek az egyedi<br />
szabályozókártyákat a teljes gyártási folyamatban, valamennyi minıségpontot figyelembe<br />
véve összehangolják, és a végtermék paramétereinek szabályozott állapotához igazítják.<br />
Fokozatosan arra törekednek, hogy a szabályozás a folyamaton belül minél elıbb<br />
megtörténjen, hogy a következı folyamatlépcsıre, mőveletre minél szabályozottabb<br />
minıségjellemzıvel rendelkezı alkatrészek, elemek kerüljenek.<br />
A huszadik század 70-es éveiben kezd megjelenni harmadik fejlıdési fázisként az SPC<br />
(Statistical Process Control, statisztikailag szabályozott folyamatállapot) rendszer, amely<br />
szerint ne a minıségparamétereket, hanem a folyamatparamétereket szabályozzuk<br />
összehangoltan. Ez a rendszer tehát arra törekszik, hogy a minıségjellemzıket, paramétereket<br />
meghatározó folyamatparamétereket tartsa szabályozott állapotban (azonos minıségő<br />
beszállítások, azonos felkészültségő emberi erıforrás, azonos mőszaki állapotú mőszaki<br />
gyártó- és mérıeszköz).<br />
77
10.1 A folyamatok természete<br />
Bármilyen folyamat során felléphetnek zavarok. A folyamat kifejezés alatt nem csupán egy<br />
komplex gyártási folyamatot lehet érteni, hanem például egy mérési folyamatot, a gyártási<br />
folyamat egy részét, részfolyamatokat. A zavarok egy része kiküszöbölhetı, más részük pedig<br />
mindig jelen van. A termelésben fellépı zavarok minıségre gyakorolt hatása, fellépésük<br />
valószínősége az adott termelırendszerektıl függıen eltérı lehet. Ezek a zavarok minden<br />
gyártási rendszerben léteznek, hatásuk csökkentése, idıbeni felismerésük és kiküszöbölésük<br />
alapvetı feladat. A zavartényezık forrásai lehetnek: nyersanyagok, alkatrészek kisebb<br />
eltérései, megmunkáló gépek, berendezések, szerszámok, gyártóeszközök mőszaki<br />
állapotának kisebb változásai, karbantartási ellenırzı tevékenység, alkalmazott<br />
munkamódszerek, külsı környezeti ingadozások, dolgozók eltérı szakmai szintje, figyelme,<br />
begyakorlottsága.<br />
A folyamat eltéréseit okozó zavarhatásokat két típusra oszthatjuk:<br />
• Veszélyes zavarok<br />
Idıszakosan jelentkeznek, kis számban fordulnak elı, a minıségre gyakorolt hatásuk jelentıs.<br />
Ha nagy amplitúdóval vannak jelen, akkor kritikus zavaroknak nevezzük. A veszélyes<br />
zavarok rendszeres, szisztematikus hibát okoznak, tehát elıjelük és nagyságuk<br />
meghatározható. A veszélyes zavaroknak két típusát különböztetjük meg:<br />
- beállást változtató: átlag vagy medián megváltozása,<br />
- ingadozást megváltoztató: szórás, terjedelem változása.<br />
A szabályozás célja a veszélyes zavarok megszüntetése és a folyamatból történı<br />
kiküszöbölésük. A veszélyes zavarok felismerése, gyors elhárítása a minıségtartó szabályozás<br />
egyik alapkövetelménye. A veszélyes zavarok okainak elemzésében és az elhárítás<br />
kidolgozásában jelentıs eszköz a hibakatalógus, mint tárolt tudásbázis lehetısége.<br />
• Okkal rendelkezı és véletlen zavarok<br />
Állandóan jelen vannak a technológiai folyamatban, nagy számban fordulnak elı, a<br />
minıségre gyakorolt hatásuk kismértékő. Egy adott gyártási folyamat okkal rendelkezı és<br />
véletlen zavarai jelentıs mőszaki technológiai fejlesztés nélkül kiküszöbölhetetlenek, hatásuk<br />
csökkentése elvileg és gyakorlatilag is megoldhatatlan. E zavarokkal tehát a szabályozás<br />
kapcsán nem kell foglalkozni, mégis a szabályozás tervezése szempontjából kiemelkedıen<br />
kezelendık, ugyanis a szabályozott folyamat sok (végtelen sok), de kishatású korrelálatlan<br />
zajjal terhelt. Ezek összhatásaként egy normális eloszlású folyamat jön létre. (Ld. centrális<br />
határeloszlás tétele). Amennyiben a folyamattal állandó minıségi paramétert kívánunk<br />
elıállítani, úgy a beállításnál elért (és jóváhagyott) jellemzıt kívánjuk megtartani. Ettıl az<br />
eltérést a normális eloszlás középértékének elmozdulása, illetve az egyes értékek ingadozása<br />
adja. A folyamatot szabályozottnak nevezzük, ha a középérték nem mozdul el, az egyes<br />
értékekbıl vett kisminta átlaga pedig az ingadozások miatt csak egy meghatározott mértékben<br />
téríti el a pontokat. (Általában a mintacsoport átlagaiból képzett eloszlás +/- 3-szoros szórását<br />
tekintjük határnak). A normális szabályozott állapot tehát egy statisztikusan meghatározható,<br />
az adott gyártási rendszer véletlen tényezıitıl függı sávval (határokkal) írható le. A határok<br />
által kijelölt sáv egy konfidencia-intervallumnak fogható fel, és így valószínőségi változónak<br />
tekinthetı. E véletlen hiba eloszlása általában normális eloszlás, zérus várható értékkel és<br />
h véletlen<br />
≈ N 0;σ ).<br />
adott szórással. ( ( )<br />
A folyamatra ható zavarok közül a durva és a rendszeres hibákat ki kell küszöbölni, így a<br />
továbbiakban a véletlen hibákra tevıdik a nagyobb hangsúly. A véletlen ingadozás számos<br />
meghatározható és meghatározhatatlan okra vezethetı vissza, úgy, mint a folyamatban részt<br />
vevı személyek különbözısége, eltérı megmunkált anyag, eltérı mőködési körülmények,<br />
78
stb.. Ezen ingadozások nagyságát lehet csökkenteni, de teljesen kiküszöbölni nem lehet és<br />
gazdasági megfontolások miatt nem is érdemes.<br />
Ha a rendszeres hibát kiküszöböltük, akkor a folyamat vizsgálatára begyőjtött adatok csak a<br />
véletlen hibákat hordozzák. Az adatok eloszlása általában normálisnak tekinthetı, de<br />
elıfordulnak más eloszlások is.<br />
10.2 Képességvizsgálat<br />
A képesség matematikai leírása: a folyamatra vonatkozó tőrések (tőrésmezı szélessége) és a<br />
folyamat viselkedésébıl adódó jelenlévı zavarok figyelembevételével számított ingadozás<br />
aránya. Ez az adott valószínőséghez tartozó ingadozás kiszámítható abban az esetben, ha<br />
ismerjük az adatok eloszlását.<br />
A képesség számítása során az adatok eloszlásának vizsgálata elengedhetetlen. A folyamat<br />
vizsgálandó paramétereinek eloszlása ismeretében a képességindexekbıl kiszámítható<br />
(matematikai statisztikai elvek alapján) a keletkezı selejtek száma.<br />
Az elméleti sőrőségfüggvénybıl leolvasható, hogy az adott intervallumban az adatok hány %-<br />
a található (10.2 ábra). Bármely sőrőségfüggvény esetén a görbe alatti terület jellemzi ezt az<br />
értéket. A görbe alatti terület értéke (- ∞; + ∞) tartományban 1, azaz az elemek 100 %-a.<br />
10.2 ábra. A normális eloszlás sőrőségfüggvénye ± λσ határokkal (λ = 1, 2, 3, 4…)<br />
10.2.1 Képességindex<br />
Képesnek nevezünk egy folyamatot, ha az elıírt követelményeknek megfelel a folyamat<br />
kimenetele. Egy folyamat képességét számszerősítve kaphatjuk a képességindexet, a<br />
teljesítményindexet, valamint -arányokat; ezeket összességében képesség indexeknek<br />
nevezzük. A képességindex tehát egy szám, amely jellemzi a folyamat mőködését. Az<br />
indexek arról szolgáltatnak információt, hogy a folyamat megfelelıképpen mőködik-e vagy<br />
sem. A képesség vizsgálata során a folyamat ingadozását viszonyítjuk az elıírt<br />
követelményekhez, azaz a tőrésmezı szélességéhez.<br />
79
A képességindex értéke a következıképpen számítható<br />
FTH − ATH TM<br />
ki: C x =<br />
= ; ahol:<br />
6 ⋅ ˆ σ 6 ⋅ ˆ σ<br />
C x – képességindex (capability),<br />
FTH – felsı tőréshatár, ATH – alsó tőréshatár,<br />
TM – tőrésmezı,<br />
σˆ - a folyamat elméleti szórásának becslése.<br />
A 6σˆ jelenti annak az intervallumnak a szélességét,<br />
amelyen belül 99,73 % valószínőséggel található a<br />
jellemzı értéke, ha a jellemzı normális eloszlást követ<br />
(10.3 ábra). Egy gyártási folyamat során a képesség<br />
indexek a következıképpen alakulhatnak:<br />
a) C x = 1, ha a tőrésmezı szélessége megegyezik a<br />
vizsgált jellemzı ingadozásának 6 σˆ tartományával<br />
(TM = 6σˆ ).<br />
Belátható, hogy a TM = 6σˆ csak elégséges feltétele a<br />
hibamentes gyártásnak. A „selejtmentes” gyártás<br />
szükséges feltétele, hogy az eloszlás várható értéke a<br />
tőrésmezı közepével egyezzen meg. A gépbeállítónak<br />
arra kell törekednie, hogy a gyártás ezen a<br />
legkedvezıbb átlagon, a tőrésmezı közepén történjen.<br />
b) C x < 1, ha a tőrésmezı keskenyebb, mint a vizsgált<br />
jellemzı ingadozásának 6 σˆ tartománya. Ez esetben<br />
selejtmentes gyártás nem lehetséges. Mőszaki<br />
szempontból meg kell vizsgálni, hogyan lehetne a<br />
gyártmányok méretingadozását csökkenteni, valamint<br />
meg kell vizsgálni, hogy az elıírt tőrés nem túl<br />
szigorú-e, nem lehet-e a minıség rovása nélkül ezt<br />
enyhíteni.<br />
c) C x > 1, ha a tőrésmezı szélesebb, mint a vizsgált<br />
jellemzı ingadozásának 6σˆ tartománya.<br />
Ekkor elfogadható selejtszintő gyártás mindaddig<br />
lehetséges, amíg az eloszlás várható értéke mindkét<br />
tőréshatártól legalább 3σˆ tartományra esik, vagyis a<br />
folyamat egy meghatározott sávon belül eltolódhat<br />
anélkül, hogy selejtes darabok keletkeznének.<br />
Az ábrából látható, hogy a fenti módon számított<br />
képességindex nem veszi figyelembe a folyamat<br />
centrumának esetleges ingadozását. Ezt küszöbölik ki<br />
a korrigált minıségképesség indexek, melyek a<br />
következı módon számíthatók ki:<br />
⎧ ˆ µ − ATH FTH − ˆ µ ⎫<br />
C xk = ⎨ ; ⎬<br />
⎩ 3⋅<br />
ˆ σ 3⋅<br />
ˆ σ ⎭min<br />
A korrigált képességindex képletébıl látható, hogy<br />
amennyiben a vizsgálandó jellemzı eloszlásának<br />
várható értéke megegyezik a tőrésmezı közepével,<br />
10.3 ábra A képességindex értékének<br />
változása, ha a folyamat várható<br />
értéke és a tőrésmezı közepe<br />
egybeesik<br />
10.4 ábra A korrigált<br />
képességindexek vizsgálata<br />
80
akkor megegyezik az alap képességindex értékével. Ha a folyamat várható értéke valamely<br />
irányba eltolódott, akkor a korrigált képességindex értéke mindig kisebb az alapindex<br />
értékénél (10.4 ábra).<br />
10.2.2 A képességindexekbıl levonható következtetések<br />
Az alap képességindexbıl levonható következtetések:<br />
• Az index értéke csak pozitív szám lehet. Értéke (adott tőrésmezı mellett) annál<br />
nagyobb, minél kisebb a termék/szolgáltatás minıségi jellemzıjének szórása.<br />
• Nulla szórás esetén az index értéke matematikailag nem számítható, gyakorlatilag<br />
végtelennek tekinthetı. Ez esetben azonban felmerül annak lehetısége, hogy az<br />
alkalmazott mérési rendszer nem felel meg a mérési feladatnak (pl.: elégtelen<br />
felbontás vagy nem megfelelı érzékenység, kevés adat a mintában), mivel a vizsgált<br />
esetben (egy minıségjellemzı több munkadarabon vagy szolgáltatásban) ingadozás<br />
mindig nagyobb a nullánál.<br />
A korrigált képességindexbıl levonható következtetések:<br />
• Értéke mindig kisebb vagy egyenlı az alap indexével. Ez alól egyetlen kivétel a<br />
kétoldali aszimmetrikus tőrés esetén létezik, ha az alapindex számításakor az ideális<br />
beállásnak a névleges értéket és nem a tőrésmezı közepét tekintjük.<br />
• Az index általában pozitív szám. Ez azt jelenti, hogy a gyártás beállása (a mért értékek<br />
átlaga) a tőrésmezın belül helyezkedik el.<br />
• Az index értéke 0, ha a beállás értéke megegyezik az egyik tőréshatár értékével.<br />
• Az index értéke negatív is lehet, ha a gyártás beállása a tőrésen kívül van.<br />
• Nulla szórás esetén – az alapindexhez hasonlóan – ez az index sem számítható.<br />
Az alap és a korrigált képességindexbıl levonható következtetések:<br />
• Ha a két index közel azonos nagyságú, akkor a gyártás megfelelıen szabályozott,<br />
szabályozásból eredı minıségtartalék nincs a rendszerben.<br />
• Ha a két index jelentısen eltér egymástól, akkor a gyártás nem megfelelıen<br />
szabályozott, jelentıs szabályozási minıségtartalékokkal rendelkezik a folyamat.<br />
10.2.3 A minıségképesség indexek és más minıségmutatók kapcsolata<br />
A minıséggel kapcsolatos követelmények egyre szigorúbbak, így a korábbi, hagyományos,<br />
százalékos minısítés (AQL %: átvételi hibaszint; p %: selejtszázalék) nem felel meg sok<br />
területen. A tömeggyártás minıségének megítélésére bevezetésre került az egymillió darabra<br />
jutó hibaszám, amelyet ppm-mel (part per million) jelölünk. A ppm és a minıségképesség<br />
indexek között szoros kapcsolat van, mivel mindkettı egyértelmően meghatározza a selejtes<br />
elemek megbecsülhetı számát. A 10.5 ábra a képességindexek, a selejtszázalék (AQL %, p<br />
%) és a ppm közötti összefüggéseket mutatja.<br />
C x 0,66 1 1,33 1,67 2 2,33 2,67<br />
ppm 4,77 0,27 0,007 5,45 ∗10 -5 1,98 ∗10 -7 ≅ 0 ≅ 0<br />
AQL (%) 47703 2700 66 0,545 0,002 2,77∗10 -6 ≅ 0<br />
10.5 ábra A képességindexek kapcsolata a selejtszázalék és a ppm értékekkel<br />
10.3 A szabályozottság fogalma<br />
Egy folyamat szabályozott, ha folyamatos nyomonkövetést alkalmazva azt tapasztaljuk, hogy<br />
csak véletlen zavarok érik a rendszert. A különféle (pl. gyártási, mérési) folyamatok<br />
stabilitása, állandósága szabályozó kártyák segítségével ellenırizhetı. A folyamatszabályozó<br />
81
kártya azoknak az értékeknek az egymás utáni grafikus megjelenítésére szolgáló grafikon,<br />
melyeket a folyamatos gyártásból vett minták értékei adnak. Ezek az értékek lehetnek a mért<br />
értékek, vagy ezekbıl képzett statisztikai jellemzık.<br />
A szabályozó kártya vezetése során a rendszeres idıközönként, vagy legyártott darabonként<br />
vett, adott n elemő mintákból képzett statisztikai jellemzıket (pl. átlag, terjedelem,<br />
selejtszázalék, hibák száma) az eltelt idı függvényében ábrázoljuk. Azt vizsgáljuk, hogy az<br />
ábrázolt pont a szabályozási határon kívül esik-e vagy felfedezhetı-e olyan rendszeres<br />
mintázat a kártyán, ami szabályozatlanságra utal, vagyis a folyamatba be kell avatkozni.<br />
10.3.1 Szabályozottság és képesség<br />
A képességen túl a minıség folyamatos fenntartása és vizsgálata miatt fontos azt is<br />
megfigyelni, hogy a folyamat szabályozottnak tekinthetı-e (idıben állandó-e a teljesítménye).<br />
A képesség és a szabályozottság fogalmait illusztrálja a 10.6 ábra.<br />
Ha a folyamat teljesíti a tőrésre vonatkozó követelményeket és csak véletlen jellegő<br />
ingadozások befolyásolják (1. kategória), akkor nincs szükség további intézkedésre. Cél: az<br />
állapotot fenntartása.<br />
10.6 ábra: Egy folyamat szabályozottságának és képességének összehasonlítása<br />
Az olyan folyamat esetén, amelyre még nem vezettünk be SPC eszközöket, általában a 4.<br />
vagy a 3. típusú mintázat a jellemzı. A 4. kategóriába esı folyamat esetén elsısorban be kell<br />
állítani a folyamatot oly módon, hogy a tőréshatáron belül történjen a gyártás, azaz az<br />
ingadozást csökkenteni kell, ha az intézkedés költségei kisebbek, mint a selejt okozta<br />
veszteségek. Ha a 3. kategóriát elértük a folyamat vizsgálandó jellemzıjére vonatkozóan,<br />
akkor különféle folyamatjavító és hibakeresı minıségügyi technikák segítségével (pl. Pareto<br />
elemzés, Ishikawa diagram) a vizsgált jellemzı középértékének a tőrésmezı közepére<br />
állításával és az ingadozások csökkentésével érjük el a szabályozott és képes állapotot.<br />
82
10.4 A szabályozási rendszer kialakítása<br />
A statisztikai folyamatszabályozás célja a megállapítható okú (más elnevezéssel speciális okú<br />
vagy szisztematikus okú) ingadozások és az ezek által okozott hibák kiküszöbölése.<br />
A statisztikai folyamatszabályozás azt jelenti, hogy<br />
• statisztikai adatgyőjtést és csoportosítást kell végezni méréses vagy minısítéses<br />
számértékekre;<br />
• folyamatot kell vizsgálni, (a folyamat eredményét mérni kell!);<br />
• szabályozást kell végezni, (a szabályozás ellenırzésbıl és helyesbítésre irányuló<br />
közvetlen tevékenységbıl áll).<br />
A szabályozási rendszer kialakításának menete a következı:<br />
• Berendezés, mővelet, folyamat kijelölése.<br />
• A kritikus jellemzık meghatározása.<br />
• A mérıeszközök, mérési módszerek alkalmasságának vizsgálata.<br />
• A berendezés, mővelet, folyamat minıségképesség vizsgálata.<br />
• Szabályozhatóság vizsgálat.<br />
• A szabályozási rendszer tervezése, bevezetése.<br />
• A szabályozási rendszer mőködtetése. (Visszacsatolás).<br />
A szabályozási (SPC, Statistical Process Control) rendszer bevezetése során elsı lépésként<br />
meg kell határozni a vizsgálandó folyamatot vagy mőveletet. Második lépésként definiálandó,<br />
hogy melyek a termék vagy alkatrész azon jellemzıi, amelyekre szükséges a folyamatos<br />
nyomonkövetés, valamint a képességindexek számítása. Egy gépipari alkatrész esetén például<br />
az összeszerelhetıség vagy a késıbbi mőködés miatt szignifikánsnak jelzett méreteket kell<br />
vizsgálni, amelyeket SPC-s méretnek is neveznek. Ezen méreteket az alkatrész tervezése<br />
során a tervezımérnökök határozzák meg, és a mőszaki rajzon külön jelöléssel látják el (pl. a<br />
méretet bekarikázzák).<br />
Miután meghatározzuk a folyamat szükséges paramétereit, megfelelı mérési módszert,<br />
mérıeszközt kell az ellenırzési feladatra választani, és igazolni kell, hogy a vizsgálandó<br />
folyamat adott paraméterének a vizsgálatára megfelelı ellenırzési rendszert dolgoztunk ki.<br />
Vagyis, a kritikus jellemzı mérésére megfelel a mérıeszköz, a mérési folyamat képes a<br />
mérési feladat végrehajtására. Ennek a jellemzése történik a gépipar területén a<br />
mérıeszközképesség indexek és az R&R vizsgálat segítségével.<br />
A megfelelı mérési eljárással és mérıeszközökkel ezután elsıként a rövidtávú, majd a középés<br />
hosszú távú képességvizsgálatokat végezzük el. Igazolásra kerül, hogy a kívánt<br />
minıségképességet mind rövidtávon (C m , gépképesség), mind pedig a folyamat általános<br />
mőködése során (C p , folyamatképesség) teljesíteni tudja a gyártás. Ezen paraméterek<br />
megfelelısége esetén megvizsgáljuk, hogy a folyamat szabályozható-e, és ha igen, akkor<br />
bevezethetı a szabályozási rendszer (SPC), vagyis megfelelı szabályozó kártyák<br />
használatával nyomonkövetjük a vizsgált folyamatot, a kritikus paraméter(ek) alakulását az<br />
idıben. A szabályozási rendszer mőködtetése során a folyamatképesség-indexeket és a<br />
szabályozó kártyát megfelelı mintavételi paraméterekkel folyamatosan kell számítani és<br />
értékelni. Ha szükséges, akkor be kell avatkozni a folyamatba. A mérıeszközök, mérési<br />
eljárás ellenırzését bizonyos idıközönként meg kell ismételni, ezzel is igazolva a<br />
megfelelıségét az idı elırehaladtával.<br />
A továbbiakban a szabályozási rendszer kialakításának menete szerint ismertetjük az<br />
különféle alkalmazott statisztikai módszereket.<br />
83
10.4.1 Mérıeszköz képesség vizsgálata<br />
Mivel az R&R vizsgálat a Méréstechnika c. tantárgyban már ismertetésre került, ezért a<br />
jegyzet nem foglalkozik vele, ismertnek tekintjük.<br />
A mérıeszköz-képesség a vizsgált mérıeszközzel adott mintán, azonos körülmények között<br />
rövid idıszakon belül végzett mérések ingadozása, viszonyítva pl. a Ford autóipari<br />
többletkövetelmény szerint a mérendı mennyiség tőrésmezejének 15%-ához. Ezt a tartományt<br />
tekinthetjük a mérıeszköz számára kijelölt tőrésmezınek. A mérıeszköz-képesség<br />
T ⋅ 0, 15<br />
meghatározása az alábbi formulával történik: C<br />
g<br />
= , 6 ⋅ s<br />
ahol T: a mérendı jellemzı tőrésmezı szélessége;<br />
s g : az azonos körülmények között, adott mintán történı, rövid idın belül ismételt<br />
mérések szórása.<br />
Megjegyzés:<br />
Egyes irodalmakban (pl. Q-DAS) a tőrésmezı 20%-a került meghatározásra, a nevezıben pedig ±2 s-sel, vagyis<br />
4s-sel számolnak.<br />
Mivel a mérıeszköz-képességi index csak a tőrésmezı és a tapasztalati szórás értékét veszi<br />
figyelembe, és nem mutatja meg a mérések átlagértékének a valós értékhez való eltolódási<br />
viszonyát, be kell vezetni a korrigált mérıeszköz-képességi indexet.<br />
C<br />
gk<br />
⎪⎧<br />
= Min⎨<br />
⎪⎩<br />
( X + 0,075 ⋅T<br />
) − x x − ( X − 0,075 ⋅T<br />
)<br />
v<br />
3⋅<br />
s<br />
g<br />
g<br />
;<br />
g<br />
v<br />
3⋅<br />
s<br />
g<br />
g<br />
⎪⎫<br />
⎬ ,<br />
⎪⎭<br />
ahol<br />
X v : az adott minta valódi értéke<br />
x : az azonos körülmények között, adott mintán történı ismételt mérések átlaga<br />
g<br />
Minısítési kritériumok (például az autóipari beszállítók esetében): C gk<br />
≥ 1, 67 : Megfelelı,<br />
1 , 67 > C ≥ gk<br />
133 , : Megfontolással elfogadható; C < 1, gk<br />
33: Nem megfelelı.<br />
10.4.2 Gépképesség vizsgálat<br />
A gépképesség (machine capability) vizsgálat célja bebizonyítani, hogy a gép a megadott<br />
tőréseken belül képes legyártani az alkatrészeket, ha a vizsgált gép egy általunk ismert<br />
eloszlás szerinti véletlen ingadozás mellett gyárt.<br />
A gépképesség vizsgálatához általában 100 db, egymás után legyártott alkatrész vizsgálata<br />
szükséges. A gépképesség rövid idıtartamú vizsgálat, meghatározásával arra szeretnénk<br />
választ kapni, hogy az adott gyártóeszköz változatlan körülmények között képes-e a<br />
követelményeknek megfelelı alkatrészt legyártani.<br />
A gépképesség index:<br />
C m<br />
FTH − ATH<br />
= , ahol σˆ : a folyamat elméleti szórásának becslése<br />
6σˆ<br />
⎧FTH<br />
− ˆ µ ˆ µ − ATH ⎫<br />
Korrigált gépképesség index: C mk<br />
= Min⎨<br />
; ⎬,<br />
⎩ 3 ˆ σ 3 ˆ σ ⎭<br />
ahol µˆ : a folyamat várható értékének becslése<br />
84
A gépgyártásban gyakori eset, hogy a mérési eredményeket kis csoportokba győjtve írják<br />
össze. Általánosságban m db kiscsoportot képeznek, csoportonként n db-os<br />
mintaelemszámmal. Példánkban m*n=100 (db).<br />
A várható érték és az elméleti szórás becslésének módjai<br />
A várható érték becslése történhet az átlagból vagy a kiscsoportok mediánértékeinek<br />
átlagából.<br />
m x<br />
~<br />
j<br />
m x<br />
j<br />
ˆµ<br />
x<br />
= x = ∑ ; ˆµ ~ x<br />
= x = ∑ ; ahol: m a kiscsoportok száma<br />
j=<br />
1 m<br />
j=<br />
1 m<br />
Az elméleti szórás becslése háromféleképpen történhet:<br />
ˆ σ<br />
x i<br />
= s<br />
∗<br />
=<br />
m<br />
n<br />
∑ ∑<br />
j = 1i=<br />
1<br />
( x − x)<br />
ij<br />
n ⋅ m −1<br />
2<br />
, (az összes mintaelembıl)<br />
ˆ σ<br />
R<br />
=<br />
R<br />
d<br />
2<br />
=<br />
m<br />
∑ R<br />
j=<br />
1<br />
j<br />
m ⋅ d<br />
2<br />
, (a kiscsoportok terjedelemértékeinek átlagából),<br />
ˆ σ =<br />
s<br />
s<br />
c<br />
4<br />
m<br />
∑ s<br />
j<br />
j=<br />
1<br />
=<br />
m ⋅ c<br />
4<br />
, (a kiscsoportok szórásértékeinek átlagából)<br />
A képletekben használt d 2 és c 4 a kiscsoportok minta-elemszámától függı konstansok.<br />
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
d 2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078<br />
c 4 0,798 0,886 0,921 0,940 0,952 0,959 0,965 0,969 0,973<br />
10.4.3 Középtávú folyamatképesség vizsgálat<br />
Az egyik leggyakrabban alkalmazott képességvizsgálat a folyamatképesség vizsgálat (process<br />
capability), itt kezdıdik el a tényleges gyártás. E vizsgálat során egy folyamat megfelelıségét<br />
szeretnénk vizsgálni, egy számmal megfeleltetni. Egy folyamat megfelelı mőködésérıl úgy<br />
szerezhetünk információt, ha idınként mintát véve a folyamatból, statisztikai elemzésnek<br />
vetjük alá.<br />
A képesség számításához szükségünk van a folyamat várható értékének és szórásának<br />
ismeretére. Középtávú folyamatképesség (továbbiakban folyamatképesség) vizsgálat során a<br />
QS 9000 „SPC” kötete például legalább 125 mintaelemet ajánl az elemzéshez, idınként (pl.<br />
óránként) 3-5 elemő mintavétellel, vagyis m db csoportban n = 3…5 db mintaelem. Ha n = 5,<br />
akkor legalább m = 25 kiscsoportot kell tekinteni megfelelı adathalmaznak. A<br />
képességindexet szabályozott, statisztikailag kézbentartott folyamatból kell számítani.<br />
FTH − ATH<br />
A folyamatképesség index: C p<br />
= ,<br />
6σˆ<br />
ahol σˆ : a folyamat elméleti szórásának becslése<br />
⎧FTH<br />
− ˆ µ ˆ µ − ATH ⎫<br />
Korrigált folyamatképesség index: C pk<br />
= Min⎨<br />
; ⎬,<br />
⎩ 3 ˆ σ 3 ˆ σ ⎭<br />
ahol µˆ : a folyamat várható értékének becslése<br />
85
Elızetes folyamatképesség vizsgálat<br />
A gyártás megindításakor elkezdett, középtávú folyamatképességet lehet érteni az elızetes<br />
folyamatképesség (preliminary process capability) alatt. Ez index számításakor még nincs sok<br />
információnk a folyamatról (hogy szabályozott-e), de valamelyest képet kapunk a gyártásról.<br />
Az index számítási módja megegyezik a középtávú folyamatképesség számításával. A német<br />
autóipari beszállítókra vonatkozó VDA 6 szerint a P p index elızetes folyamatképesség<br />
(Preliminary process capability) vizsgálatot takar.<br />
10.4.4 Folyamatteljesítmény vizsgálat<br />
Az autóipari beszállítókra vonatkozó többletkövetelmények közül a QS 9000 „SPC”<br />
kötetében található meg a folyamatteljesítmény (process performance) leírása.<br />
Fontos megjegyzés!<br />
Meglepı módon az tapasztalható, hogy a folyamatteljesítmény indexet P p –vel, vagyis ugyanúgy (azonosan)<br />
jelölik, mint a német autóipari beszállítókra vonatkozó VDA 6. kötet az elızetes folyamatképesség P p indexet<br />
(Preliminary process capability). Fontos tudnunk, hogy e kettısség miatt, a különbözı statisztikai szoftverek<br />
számítási módszerei eltérnek egymástól. Az elıbbire példa a MINITAB, az utóbbira a „Q-DAS”.<br />
A folyamatteljesítmény (process performance) vizsgálata során hosszabb idın keresztül<br />
történı gyártás képességét vizsgáljuk meg oly módon, hogy rendszeres idıközönként mintát<br />
véve a folyamatból, azokat statisztikai elemzésnek vetjük alá.<br />
FTH − ATH<br />
A folyamatteljesítmény index értéke (process performance): Pp<br />
= , ahol<br />
6 ⋅σˆ<br />
( x − x)<br />
m n<br />
2<br />
∑ ∑ ij<br />
1 1<br />
ˆ<br />
∗ j = i=<br />
σ x i<br />
= s =<br />
, az összes mintaelembıl számított korrigált tapasztalati szórás.<br />
n ⋅ m −1<br />
⎪⎧<br />
FTH − ˆ µ ˆ µ − ATH ⎪⎫<br />
A korrigált folyamatteljesítmény index: Ppk<br />
= ⎨ ; ⎬ ,<br />
3 ˆ 3 ˆ<br />
⎪⎩<br />
⋅σ<br />
x i<br />
⋅σ<br />
x i<br />
⎪⎭ min<br />
10.4.5 A minıségképesség indexek együttes vizsgálata<br />
A különbözı minıségképesség indexek nem kezelhetık egymástól teljesen függetlenül. Egy<br />
gyártási folyamatban több, nem egyforma gép szerepel, így, ha a folyamat kimenetelére<br />
megfelelı selejtarányt, azaz képességet szeretnénk elérni, a gépképességet szigorúbbnak kell<br />
tekinteni, mert az adott gépen kialakított minıségi paramétereken a többi gyártási lépés még<br />
ronthat. A képesség megfelelı tehát, ha: C mk ≥ 1,33 és C pk ≥ 1<br />
Ez annyit jelent, hogy az elıírt tőrésmezıhöz képest a gép szórásának aránya 1,33-as érték,<br />
azaz zavarás esetén a gép 33 %-os tartalékkal rendelkezik.<br />
Az egyes iparágak a fenti általánosan elfogadott indexnél lényegesen szigorúbb<br />
követelményeket írnak elı. Mivel a gép és folyamatszórás szoros kapcsolatban van, ezért az<br />
elıírások indexpárokra vonatkoznak:<br />
C mk 1,33 1,67 2,00 2,33<br />
C pk 1,00 1,33 1,67 2,00<br />
A rövid-, közép- és hosszú távú vizsgálatok indexeinek összevetésébıl levonható<br />
következtetések:<br />
x i<br />
86
• Ha a rövid-, közép- és hosszú távú vizsgálatok azonos típusú indexei közel<br />
megegyeznek, akkor a gyártás hosszú távon is megfelelıen szabályozott, az egyenletes<br />
minıség a gyártásban biztosított.<br />
• Ha a rövid-, közép- és hosszú távú vizsgálatok megfelelı indexei jelentısen<br />
különböznek, akkor a gyártásban idırıl-idıre veszélyes zavarok lépnek fel és<br />
maradnak meg, a gyártás egyenletessége nem biztosított.<br />
A rendszeres vizsgálatok indexeibıl levonható következtetések:<br />
• Ha az indexek egyenletesek, értékük jelentısen nem változik, akkor a gyártás<br />
szabályozott, egyenletes mederben folyik.<br />
• Ha az indexek értéke jelentısen ingadozik, akkor az a gyártás szabályozatlanságára<br />
utal.<br />
• Ha a minıségképesség indexek értékei folyamatosan emelkednek, akkor a gyártott<br />
termék minısége, a gyártás szabályozottsága javul. Ennek oka lehet a technológia<br />
jobb megismerése, megfelelıbb alapanyag ellátás, az üzemeltetési gyakorlat<br />
megszerzése.<br />
• Ha az indexek értéke folyamatosan csökken, akkor az a gyártás szórásának<br />
növekedésére utal. Ennek oka lehet a gyártási körülmények vagy a gép állapotának<br />
romlása, a gép elhasználódása. Célszerő a gyártási körülményeket megvizsgálni és<br />
azokon javítani.<br />
10.5 Statisztikai folyamatszabályozó kártyák (SPC-kártya)<br />
A folyamatot akkor nevezzük stabilnak (statisztikailag szabályozottnak), ha az ingadozás<br />
véletlenszerő, idıben állandó, nincs jól felismerhetı, megnevezhetı oka.<br />
Ha a folyamat stabil, a múltbeli adatok alapján jövıbeli viselkedése bizonyos határok között<br />
kiszámítható, vagyis meg tudjuk mondani, milyen valószínőséggel adódik e határokon kívüli<br />
vagy belüli érték (Shewhart, 1931). A folyamat stabilitásának vizsgálatára a<br />
szabályozókártyák alkalmasak (control charts).<br />
A fontosabb szabályozó kártyák<br />
Kvalitatív minıségjellemzık<br />
Kvantitatív<br />
minıségjellemzık<br />
Megítélés Számlálás Mérés<br />
Hibaszám, illetve Hibaszám/egység Egyedi érték kártyák Átlag érték kártyák<br />
Hibaarány kártyák kártyák<br />
Elıre megadott határérték nélkül<br />
• np - kártya • c - kártya<br />
• Egyedi érték Kettıs kártyák<br />
(hibaszám azonos<br />
nagyságú mintából)<br />
(hibák egy terméken/<br />
egységen)<br />
kártya<br />
•<br />
•<br />
x -R kártya<br />
x -s kártya<br />
• p – kártya<br />
(hibák részaránya)<br />
• u - kártya<br />
(átlagos hibaszám/<br />
egység egy mintában)<br />
MINİSÍTÉSES KÁRTYÁK<br />
• Extrémérték<br />
kártya<br />
(x max , x min érték<br />
kártya)<br />
• x ~ -R kártya<br />
• x ~ -s kártya<br />
Elıre megadott határértékkel<br />
• x i kártya • x kártya<br />
• x max , x min kártya ~ • x kártya<br />
(medián)<br />
MÉRÉSES KÁRTYÁK<br />
+ különleges kártyák<br />
(mozgó átlagú-, CUSUM-kártyák)<br />
87
Cél: a folyamat szabályozottságának (stabilitásának) vizsgálata, annak eldöntése, hogy az<br />
ingadozás, eltérés csak a véletlennek tulajdonítható-e: a folyamat stabil, vagy nem. A kártyán<br />
észlelni lehet a folyamat idıbeli változásait, elıre lehet jelezni a hibás mőködést.<br />
A szabályozókártyáknak többféle elnevezésük van (az angol control szónak több értelmezése<br />
lehetséges). Ezért beszélünk szabályozó- (ellenırzı- vagy kontroll-) kártyákról és az ezekhez<br />
tartozó határokról.<br />
Az ellenırzıkártyáknak két válfaja van:<br />
• méréses kártyák (mért mőszaki vagy gazdasági jellemzık vizsgálatához),<br />
• minısítéses kártyák (hibás termékek arányának vagy a hibaszámoknak<br />
vizsgálatához).<br />
Mindkét esetben az az alapelv, hogy N ( m,<br />
σ ) normális eloszlást feltételezve a központi<br />
jelleget jellemzı x mintaátlag, és a p hibaarány p átlaga normális eloszlású. Ha az átlag a<br />
határok közé esik, akkor a folyamat szabályozottnak minısül, ellenkezı esetben keresni kell a<br />
szabályozatlanság okát.<br />
Az SPC-t csak nagy sorozatoknál alkalmazzák. Masing által megfogalmazott elıfeltételek:<br />
Kvantitatív jellemzıknél:<br />
• Az egyedi mintavétel normál esetben 5 – 10 darab (más is lehet)<br />
• A beavatkozási határok számításához, stabilitás értékeléshez legalább 10 egyedi<br />
mintavétel (min. 100 db) szükséges.<br />
• A teljes minta minimum 50 darabból álljon.<br />
• A minták vétele közben szerszám (és egyéb) csere nem történhet.<br />
• Az alkatrészeket a gyártási sorrendben kell mérni és dokumentálni.<br />
• A méretet az alkatrész ugyanazon helyén kell mérni.<br />
Kvalitatív jellemzıknél:<br />
• Az egyedi mintavételnek akkorának kell lennie, hogy a hibás alkatrészek aránya<br />
elegendı pontossággal becsülhetı legyen (ha a hibás termékek részaránya kisebb,<br />
akkor nagyobb a terjedelem).<br />
• Az egyedi mintavétel nagysága (terjedelem) legalább 50 darab.<br />
• A szabályozó kártyák fajtái szerint figyelemmel kell lenni az egyedi mintavételek<br />
terjedelmének állandóságára.<br />
• A beavatkozási határok számításához és a gyártási folyamat stabilitásának<br />
megítéléséhez min. 10 mintavétel kell.<br />
• Az adatokat a mintavétel sorrendjében kell a szabályozó kártyán rögzíteni.<br />
A szabályozatlan folyamat okai lehetnek például: anyaghiba, a munkaerı hibája, a mérési<br />
módszer vagy rendszer megváltozása vagy hibája, a különbözı folyamatokból vett minták<br />
keveredése, a folyamatátlag elmozdulása (pl. szerszámkopás miatt), az ellenırzı határok vagy<br />
mintapontok helytelen számítása.<br />
A központi jelleget vizsgáló kártyának tehát van egy középvonala (ez lehet az elméleti átlag<br />
vagy a medián értéke) és ettıl többnyire egyenlı távolságra a felsı és az alsó ellenırzési<br />
(szabályozási, beavatkozási) határok. Jelölések: középvonal (KV, CL: center line), felsı és<br />
alsó szabályozási határ (FSZH és ASZH, UCL: upper control limit, LCL: lower control limit).<br />
A központi jelleg vizsgálatán túlmenıen szükséges az ingadozás mértékét leíró szórás- vagy<br />
terjedelemkártya, amelynek általában csak a felsı határát határozzuk meg, az ASZH alsó<br />
ellenırzıhatár rendszerint 0.<br />
Megjegyzés: Ez csak alacsony mintaszámnál igaz, 6-8minta fölött a 0-tól eltérı alsó határ alapján<br />
következtetünk a túlszabályozott folyamatra.<br />
88
Ha a szórás vagy a terjedelem az FSZH felsı határát túllépi, akkor a folyamat szintén<br />
szabályozatlan.<br />
Átlag - terjedelem kártya<br />
A minta terjedelme (range): R = x max - x min ;<br />
ahol:<br />
1<br />
R =<br />
m<br />
m<br />
∑ R i<br />
i=<br />
1<br />
és „d 2 2” - a minta „n” elemszámától függı állandó, „m” - a minták száma<br />
Az átlag – terjedelem kártya szerkesztése<br />
a) Adatgyőjtés. (Új kártya esetén normaltásvizsgálat<br />
Elızetes adatfelvétel esetén a középsı vonal az átlagok átlaga:<br />
ahol: „m” - a minták száma; „x i ” – az i-edik minta átlaga.<br />
Az átlag-terjedelem terjedelem kártya határai<br />
az átlagkártyán:<br />
FSZH x<br />
a terjedelem kártyán: FSZH R<br />
R<br />
A minta becsült szórása: ˆ σ = s ∗ = ;<br />
d<br />
= x + A2 ⋅ R ; ASZH x<br />
= x − A2 ⋅ R ;<br />
1<br />
x = m<br />
= D 4<br />
⋅ R ; ASZH = 0 , ill. 6-8 minta fölött a 0-tól eltérı.<br />
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
A 2 1,88 1,02 0,73 0,58 0,48 0,42 0,37 0,34 0,31<br />
D 4 3,27 2,57 2,28 2,11 2,00 1,92 1,86 1,82 1,78<br />
b) A kártya megszerkesztése.<br />
c) A kártya folyamatos vezetése a folyamat szabályozása céljából úgy történik, hogy<br />
meghatározott idıközönként n-n elemő mintákat vesznek a folyamatból és azokat a<br />
fenti határok szerint értékelik (10.7 ábra).<br />
R<br />
m<br />
∑ x i<br />
m i=<br />
1<br />
2<br />
10.7<br />
ábra: Átlag-terjedelem szabályozó kártya<br />
89
11. A minıségszínvonal elemzés technikái<br />
11.1 A minıségszínvonal mérése<br />
A minıség mérésének definiálásánál egyre egyértelmőbbé válik az az álláspont, miszerint a<br />
mérés nem a mérıeszköz használati módjára, hanem a skála (ebben az esetben ez valósítja<br />
meg a mérıeszközt) létrehozásának logikai folyamatára, valamint a kiértékelésre vonatkozik.<br />
„A mérés számok hozzárendelése objektumokhoz (tárgyakhoz) vagy eseményekhez a<br />
szabályoknak valamilyen halmaza szerint.” [Stevens]<br />
A minıségi színvonal elemzésekor alapvetı feladat, hogy a minıségi színvonalat leíró -<br />
néhány esetben egyáltalán nem, vagy közvetve számszerősíthetı és általában különbözı<br />
mértékegységekben kifejezhetı - ismérvek alapján hogyan lehet a terméket<br />
• rangsorolni (fontosságuk szerint az adott helyen és idıpontban),<br />
• összehasonlítani (pl.: az egyes megoldási vázlatok vagy beszerezhetı konstrukciók<br />
értékelése céljából),<br />
• összemérni (az egyes ismérvek függési viszonyait is figyelembe véve).<br />
A feladatra a komplex rendszerek elemzésére kidolgozott technikák látszanak a<br />
legalkalmasabbnak. Megjegyezzük, hogy a fenti eljárásokat ismertetı publikációk nagy része<br />
már korábban is, ha nem is tudatosan, de minıség színvonalat határozott meg.<br />
A minıség-tulajdonságok komplex rendszert alkotnak:<br />
• rendszer, mert a tulajdonság nem más, mint az összefüggésben, kölcsönhatásban lévı<br />
elemek halmaza,<br />
• komplex, mert egyidejőleg több tulajdonság alapján mérlegelünk, amelyek közül<br />
esetleg külön-külön egyik tényezı sem éri el a „leg” fokozatot, de együttesen<br />
optimumnak tekinthetı mérıszámot adnak.<br />
Rendszer: Egymással kölcsönös kapcsolatban álló dolgok meghatározott együttese [Miller,<br />
1971].<br />
Komplex rendszer: minden rendszer, amelyet egyidejőleg több tulajdonság alapján<br />
minısítünk.<br />
Általában a tulajdonságot mérjük és nem a rendszert (pl. gépkocsi ára és fogyasztása, stb.).<br />
A tulajdonságot azonosítani és rendezni szükséges. A rendezést csak közös tulajdonság<br />
alapján végezhetjük el. A mi esetünkben szigorúbb értelemben vett összehasonlításról van<br />
szó, azaz összemérésrıl. Az összemérés tulajdonképpen számszerő összehasonlítás.<br />
11.1.1 Jellemzık, paraméterek hozzárendelése funkciókhoz<br />
A termék tulajdonságait a hasznos funkciók összessége határozza meg. A funkciók, ahogy a<br />
piac tudatában megjelennek, általában nem számszerősítettek. Néhány esetben összetetten<br />
jelennek meg a funkciók, ezért szétbontásuk szükségessé válik. Az alapfunkciókat<br />
fıfunkciókra, a fıfunkciókat mellékfunkciókra bonthatjuk. Erre a célra a funkcióelemzés<br />
technikáját használhatjuk. A funkcióelemzés során egy „fa-struktúrát” a tudatosan felépített<br />
kérdéslista alapján elemzünk (11.1 ábra).<br />
Az elemzés során a fa-struktúra elıre haladó ágán a „mi, mit, hogyan valósítjuk meg?”<br />
kérdést, a visszafelé haladó ágon a „miért így?” kérdéseket tehetjük fel.<br />
A funkciókhoz paramétereket, jellemzıket kell hozzárendelni. A jellemzık meghatározására a<br />
QFD eljárás úgynevezett „vevı hangja” módszerét alkalmazhatjuk.<br />
90
Az eljárást valójában a funkcióelemzéssel lebontott fa-struktúra további „lekérdezésével”<br />
végezzük. Ennek során általában az 5. lépésnél már megkapjuk a számszerősíthetı kvantitatív<br />
vagy kvalitatív jellemzıket. A továbbiakban az így meghatározott jellemzıket vesszük az<br />
összehasonlítás alapjának.<br />
11.1 ábra Kérdések a funkcióelemzés során<br />
A minıség jellemzık jellegük szerinti csoportosítását mutatja be a 11.2 ábra.<br />
Geometriai<br />
Anyagi Technológia Funkcionális<br />
Megbízhatósági<br />
Élettartam<br />
Biztonságtechnikai<br />
Tőrések<br />
Méretek<br />
Vegyi<br />
összetétel<br />
Fizikai<br />
jellemzık<br />
Hıkezelési<br />
Hegesztési<br />
Megmunkálási<br />
Felületvédelmi<br />
elıírások<br />
Pontosság<br />
Teljesítmény<br />
Sebesség<br />
Fogyasztás<br />
Hatásfok<br />
Jótállás<br />
Szavatosság<br />
Alternatív jellemzık<br />
elfogadás<br />
megfelelıség<br />
funkciók<br />
Tény + Vélemény<br />
megállapítás<br />
megítélés<br />
esztétikai követelmény<br />
Verbális jellemzık<br />
Elıírások<br />
szerelési<br />
használati<br />
karbantartási<br />
javítási<br />
üzembehelyezési<br />
11.1.2 A számskálák kialakítása<br />
11.2 ábra Minıségjellemzık jelleg szerint<br />
A számskálák meghatározásánál figyelembe kell venni, hogy tulajdonképpen két rendszerrıl<br />
van szó:<br />
• a számok rendszerérıl és<br />
• a mérhetı tulajdonságok rendszerérıl.<br />
A két rendszer között kölcsönös és egyértelmő megfeleltetés van.<br />
91
A mérés számskálái<br />
Mérni, illetve összemérni többféle módon lehet, attól függıen, hogy milyen összefüggést<br />
(megfeleltetést) létesítünk a mért dolgok (tulajdonságok) és a számok között.<br />
Két különbözı termék esetén (kételemő halmaz) valamelyik tulajdonságuk alapján<br />
rendezhetjük ıket. Legegyszerőbb esetben megállapíthatjuk a két termék – adott tulajdonság<br />
szerinti – sorrendjét, de megadhatjuk azt is, hogy a két termék tulajdonságai mennyivel<br />
térnek el egymástól, vagy a két termék tulajdonságai milyen arányban állnak egymással.<br />
Mindhárom esetben ez a rendezés azt jelenti, hogy az adott halmazhoz valamilyen számokból<br />
álló skálát rendelünk hozzá. Az elıbbiek alapján ez a skála lehet:<br />
• Sorrendi (ordinális) skála.<br />
Megelızi-e az egyik termék a másikat ?<br />
A sorrendi skálán a számok oly módon vannak hozzárendelve a mérendı tulajdonság<br />
különbözı mennyiségeihez, hogy a számok sorrendje megfelel a mennyiségek nagysági<br />
sorrendjének. Statisztikai jellemzık: medián, kvantilis, rangkorrelációs együttható.<br />
• Intervallum skála.<br />
Mennyivel elızi meg az egyik dolog a másikat?<br />
Az intervallum skálán a mérendı tulajdonság különbözı mennyiségeinek nagysági sorrendjén<br />
kívül a szám párok közötti különbségnek is van jelentése. Statisztikai jellemzık: minden<br />
statisztikai jellemzı, kivéve a mértani átlagot és a relatív szórást.<br />
• Arány (kardinális) skála.<br />
Hányszor, illetve hányszorosan elızi meg az egyik dolog a másikat?<br />
Az arány skálán a számok arányainak (hányadosainak) is van jelentésük (hányszor nagyobb,<br />
fontosabb, jobb, stb.). Statisztikai jellemzık: minden statisztikai jellemzı.<br />
A mérendı paraméterek tulajdonságainak skálarendszere (skálatípusok).<br />
A minıségi követelmény szerint tulajdonképpen a skála küszöbértéket határozzuk meg<br />
(amely nem egyenlı a számskála nulla pontjával, hanem az összehasonlítás nulla pontját<br />
jelenti). Ezek szerint a paraméterek lehetnek:<br />
• Fix paraméterek. Ide azok a paraméterek tartoznak, amelyeket a vásárló a gyártmány<br />
alapfunkcióihoz kapcsolódó feltételként követel meg (pl.: személyautó esetében a pótkerék).<br />
• Minimális követelményszinttel jellemezhetı paraméterek csoportját azok a<br />
paraméterek képezik, amelyeket a vásárló alsó küszöbértékként fogad el (pl.: teljesítmény). A<br />
minimális követelményszinttel jellemzett paraméterek másik csoportjába tartoznak azok a<br />
paraméterek is, amelyeket a vásárló felsı küszöbértékként hajlandó elfogadni (pl.: zajszint).<br />
• Optimum értékkel jellemezhetı paraméterek azok, amelyekre kijelölhetı egy olyan<br />
értékpont, értékintervallum, amelytıl a pozitív, illetve negatív értelmő eltérés egyaránt rontja<br />
a funkció kielégítését.<br />
A számskála és a vonatkoztatási nulla pont együttesen biztosítja az objektumok értékelésének<br />
a feltételét.<br />
11.1.3 Az értékelési tényezık súlyozása<br />
A funkciók nem egyformán hasznosak, hasznosságukat a piac értékítélete határozza meg,<br />
ezért az értékelésben különbözı súlyozással kell ıket figyelembe venni.<br />
Értékelési tényezı: tulajdonképpen a tulajdonság szó helyett használjuk annak érdekében,<br />
hogy ne csak a konkrét rendszerek esetében használhassuk a kifejezést (tulajdonsága csak<br />
konkrét rendszernek lehet), hanem az absztrakt és fogalmi rendszerek vizsgálatánál is<br />
92
alkalmazható legyen. „Az értékelési tényezı tehát olyan tulajdonság, amelyet nem<br />
önmagában, hanem az értékelés folyamatában tekintünk.” [Dr.Kindler József – Dr. Papp Ottó:<br />
Komplex rendszerek vizsgálata, Mőszaki Könyvkiadó, Budapest, 1977. p:29.]<br />
Az értékelési tényezık kiválasztásánál a következı szempontokat célszerő figyelembe venni:<br />
• A komplex rendszer meghatározó (legjelentısebb) vetületét meg kell állapítani (pl.<br />
nem csak az esztétikai tulajdonságok, vagy csak a mőszaki paraméterek fontosak egy<br />
adott terméknél). Ez a választás erısen függ az elemzést végzı személytıl,<br />
ugyanakkor a választás már önmagában meghatározza az értékelési tényezık<br />
részhalmazát.<br />
• Az adott esetben minden jelentıs értékelési tényezıt fel kell venni a listára, az<br />
értékelési tényezık egymást nem zárhatják ki teljes mértékben, ugyanakkor ügyelni<br />
kell, hogy egymástól kölcsönösen függetlenek legyenek.<br />
• A szinonimákat mindig meg kell szüntetni.<br />
• Összetettség vagy egyszerőség szempontjából az értékelési tényezık azonos szintőek<br />
legyenek.<br />
• A kiválasztásnál ügyelni kell arra is, hogy az értékelési tényezık élesen definiált<br />
tényezık legyenek.<br />
Az értékelési tényezıket általában E betővel jelölik, az alsó index az E bető mellett mindig a<br />
sorszámot jelenti és semmi köze nincs a fontossági sorrendhez.<br />
A súlyozási megoldások (intervallum skálán) lehetnek:<br />
• Egyszerő közvetlen becslés.<br />
• Churchman-Ackoff-féle eljárás.<br />
• Guilford eljárás.<br />
Legelterjedtebben a Guilford eljárást (8. sz. melléklet) használják, mert továbbfejlesztett<br />
változata a csoportos döntési technikákon alapul, statisztikailag erıs, az egyes értékelı<br />
következetlensége és az értékelık egyetértése vagy egyet nem értése egyszerő számítási<br />
módszerekkel kimutatható.<br />
11.2 A minıség színvonal elemzés megvalósítása<br />
Hagyományos elemzı módszerek<br />
A minıség színvonal elemzés elıször minden esetben a fentiekben ismertetett számskála<br />
képzés, súlyozás és funkcióelemzés végrehajtásából áll. A kiértékelés módszereiben van csak<br />
eltérés. Több elemzési eljárás ismeretes, ezek közös tulajdonsága, hogy több terméket hasonlít<br />
össze, vagy a csoportjában a legjobbhoz viszonyít (benchmarking).<br />
Az oktatási segédlet keretei között a leginkább használatos módszerek felsorolására van<br />
lehetıség. A 9. sz. melléklet a Kesselring eljárást részletesebben ismerteti.<br />
Elemzı módszerek:<br />
Kesselring módszere, Combinex módszer, A jelentıség fa-módszere (PATTERN – Planning<br />
Assistance Through Evaluation of Relavance Numbers), Kendall-féle rangkorrelációs<br />
módszer, Harris módszer, Marting módszer, Juhar módszer, KIPA módszer, számítógéppel<br />
támogatott egyéb módszerek.<br />
A téma iránt érdeklıdık az irodalomjegyzékben felsorolt könyvekbıl szerezhetnek<br />
részletesebb információt.<br />
93
12. Minıséggel kapcsolatos költségek<br />
Költség: dologi javak, a munka és a szolgáltatások értékben kifejezett felhasználása a teljesítés<br />
megvalósítása, a termékek teljesítésének értékesítése és az ehhez szükséges üzemi kapacitások<br />
létrahozása céljából. A minıséggel kapcsolatos költségek (minıségköltségek, COQ - Cost of<br />
Quality) alapvetı fontosságúak, de általában nehezen mérhetık.<br />
Különbözı kultúrákban különbözı felfogások szerint értelmezték a minıségköltségeket.<br />
Az 1.2.2 fejezetben bemutatott három eltérı kultúrkör (délkelet-ázsiai, az észak-amerikai és az<br />
európai) sajátos minıségügyi fejlıdéséhez hasonlóan a minıségköltségek tekintetében is a<br />
térségek sajátosságait, kultúráját (életvitel, életfelfogás), hagyományait magukban hordozó<br />
három különbözı szemlélet alakult ki.<br />
Amerikai megközelítés<br />
A szemléletmód alapja az a gondolat, hogy tökéletes gyártás, szolgáltatásteljesítés nem létezik, a<br />
hiba mindig jelen van különbözı mértékben. Ezt figyelembe véve a tervezés adott hibaszintre<br />
(tervezett veszteség) történik. A szervezet célja ezeknek a tervezett veszteségeknek a<br />
csökkentése. A megközelítés szerint a tervezettnél kisebb veszteség a nyereséget növeli.<br />
Japán megközelítés<br />
A minıség biztosítása, megvalósítása a gyártási folyamat (tevékenység) szerves része. Minden<br />
munkatárs a tıle telhetı legjobbat kívánja nyújtani és folyamatosan törekszik a tökéletesítésre.<br />
Az elıírt minıség megvalósítása alapvetı és természetes („0 hiba”) feladat, a mindennapok<br />
szerves része. Tehát a megfelelıség biztosítása érdekében hozott intézkedések, tevékenységek<br />
költségei, a hiba megelızésére fordított költségek (oktatás, vizsgálatok, mérések, kiértékelések,<br />
minıségtervezés, minıségügyi rendszer kialakítása, mőködtetése, folyamatos fejlesztése, stb.) a<br />
termék költségeinek tervezett részéhez tartoznak. A megközelítés értelmezése szerint egy<br />
egységet képez a termék funkciója, rendeltetése és minısége. A minıséggel kapcsolatos<br />
költségek: csak a hibák és a nem megfelelıségek okozta költségek.<br />
Európai szemlélet<br />
E szemlélet értelmében a hibaköltségeken túl a minıségköltségekhez tartozik minden olyan<br />
ráfordítás is, amely a minıség megvalósítása érdekében felhasználásra került, pl.: a MIR<br />
kiépítése, mőködtetése, a minıségszínvonal meghatározás költségei, eszközök, vizsgálatok,<br />
módszerek, infrastruktúra ráfordításai.<br />
12.1.1 A minıségköltség fogalma<br />
12.1 Minıségköltségek<br />
A minıségköltséget a szakirodalomban sokféleképpen értelmezték és fogalmazták meg, például:<br />
Philip Crosby szerint a minıségköltség a nem megfelelıség vesztesége, melynek két fı eleme<br />
van: a megfelelés költsége és a nem megfelelés költsége. A megfelelés költsége (COC - Cost of<br />
Conformance) a termék elıállítására vonatkozik, tartalmazza a termék jó minıségének<br />
biztosítására fordított valamennyi költséget. A nem megfelelés költsége (CONC - Cost of Non<br />
Conformance) „a hibás minıségbıl eredı gyártásközi költségeket (pl. újra megmunkálás), a<br />
kiszállítás utáni költségeket, lehetséges veszteségeket és más potenciális költségeket<br />
tartalmazza” [ 35].<br />
Joseph M. Juran szerint a minıségköltség a gyenge minıség költsége (COPQ - Cost of Poor<br />
Quality), mely a hibás termék miatt, a gyenge minıség és az elvárt minıség közötti különbség<br />
megszüntetése miatt keletkezik, pl. a nem megelızésre fordított ellenırzési költségek, a javítások<br />
költségei (anyag- és bérköltségek), szállítási-, szervezési költségek stb.<br />
Az ASQ (American Society for Quality) által megjelentetett „Quality Glossary” definíciója<br />
Dr.Balogh Albert fordításában: „a termék (szolgáltatás) minıségével kapcsolatban a gyártónál és<br />
a felhasználónál felmerült összes költség.”<br />
94
Az európai megközelítés értelmében: „A minıséggel kapcsolatos költségek (minıségköltségek)<br />
azok a költségek, amelyeket a termék teljes életciklusa során a termék megfelelıségének<br />
biztosítása érdekében használnak fel, illetve amelyek a termék nem megfelelı minısége<br />
következtében keletkeznek” [1], vagyis<br />
• a hiba-megelızési tevékenységbıl,<br />
• a tervszerő minıségellenırzésbıl,<br />
• a külsı és a belsı hibákból származnak (12.1 ábra).<br />
12.1 ábra. A Q-költségmodell<br />
A belsı- és a külsı hibaköltségeket szokás együttesen hibaköltségnek nevezni. A megelızési<br />
költségek növelésével a vizsgálati- és a hibaköltségek csökkennek, ezzel az összes<br />
minıségköltség is csökken. A minıségköltségeket rendszerint csak a gyártó (szolgáltató) tartja<br />
nyilván és ezek nagy többsége a gyártót(szolgáltatót) terheli.<br />
12.1.2 A minıségköltség szemlélet<br />
Hagyományos modell szerint (12.2. a. ábra) az értékelési és megelızési költségek növekednek a<br />
termék tökéletességi fokának növelésével, míg a hibaköltségek csökkennek és elvileg a 100%-an<br />
jó („tökéletes”) termék esetében teljesen megszőnnek. A két minıségköltség összeggörbéjét adja<br />
az összes minıségköltség, melynek van egy optimuma. Ezen az optimum szakaszon a legkisebb<br />
az összes minıségköltség értéke. Tehát egy termék elıállításakor az ehhez a helyhez tartozó<br />
tökéletességi fokot kell elérni.<br />
12.2 ábra. A minıségköltségek elméleti ábrázolása a) Hagyományos modell b) Juran modell<br />
95
Juran modell szerint (12.2. b. ábra) már a rossz minıségő (0% tökéletességi fokú) terméknek is<br />
van hibaköltsége, amely a tökéletességi fok növelésével csökken, majd az elméletileg 100%-an<br />
jó („tökéletes”) termék esetében teljesen megszőnik. Az értékelési és megelızési költségek a<br />
tökéletességi fok függvényében folyamatosan növekednek, a 100%-an jó termék esetén<br />
maximalizálódnak. Az összes minıségköltség görbéje tehát a 100%-os tökéletességi foknál<br />
optimalizálódik. A Juran modell alapján cél a legtökéletesebb termék.<br />
Megjegyzés: Az összes költséget is csak közelíteni lehet.<br />
12.2 Minıségköltségek a termék tökéletességi fokának függvényében<br />
A hagyományos modellhez hasonló felosztás és grafikus ábrázolása látható az ábrán. A hibamegelızési<br />
és a hiba-költségek mellett külön megjelennek a minıség-ellenırzés (értékelési) költségei.<br />
A termék-minıség összes ráfordítási költségének görbéje tartalmaz egy optimális szakaszt,<br />
ahol az ár és a költség különbsége (nyereség) maximális.<br />
Ráfordítás és érték a termék tökéletességi fokának függvényében<br />
A 12.3 ábra szemlélteti egy termék ráfordítási költségének és értékének alakulását a termék<br />
tökéletességi fokának függvényében. A diagram elsı szakaszán megfigyelhetı, hogy a<br />
tökéletességi fok olyan alacsony, hogy a termék értéke nulla, míg a ráfordítási költségek<br />
folyamatosan növekednek. Amikor azonban a termék elér egy minıségszintet (a vevı hajlandó<br />
megvásárolni), a termék értéke hirtelen megugrik, majd a tökéletességi fok javulásával<br />
növekszik, azaz az egyre jobb minıségő termékért egyre többet fizetnek a vevık.<br />
12.3 ábra. Egy termék minıségének ráfordítási költségei a termék tökéletességi fokának<br />
függvényében<br />
Azonban a „túl jó” tökéletességi fokú terméket már „nem érdemes” elıállítani, mert a vevık egy<br />
bizonyos minıségszint után már nem hajlandók többet kifizetni.<br />
Meg kell tehát keresni azt az optimális szakaszt, illetve az ahhoz tartozó tökéletességi fokot, ahol<br />
a legmagasabb a termék értéke és a legalacsonyabb a termék ráfordítási költsége. Ez az<br />
úgynevezett optimális minıségszint.<br />
96
Irodalomjegyzék<br />
1. Balogh A., Földesi T.: A minıségügy nemzetközi értelmezı szótára. EOQ MNB. Bp.<br />
2. Koczor Zoltán: Minıségirányítási rendszerek fejlesztése, TÜV Rh.A., Bp. 2001.<br />
3. Koczor Zoltán szerk.: Bevezetés a minıségügybe, Mőszaki Könyvkiadó, Bp. 1999.<br />
4. Földesi Tamás: Minıségrıl, tanúsításról, Saldo Rt., Bp. 2000.<br />
5. Papp László: A minıségmenedzsment alapjai, Mőegyetemi Kiadó, Bp. 1998.<br />
6. Veress Gábor: A minıségügy alapjai, Mőszaki Könyvkiadó, Bp. 1999.<br />
7. Parányi György: Minıséget gazdaságosan, Mőszaki Könyvkiadó, Bp. 2001.<br />
8. Juran J.M.: Minıség, tervezés, szabályozás, ellenırzés, Mőszaki Könyvkiadó, Bp.<br />
9. Feigenbaum A.V.: Teljeskörő minıség szabályozás, Ex Q Libry Kft. 1991.<br />
10. Juran – Gryna: A minıség tervezése és elemzése. Mőszaki Könyvkiadó, Bp. 1976.<br />
11. A.R.Tenner – I.J.DeToro: TQM, Mőszaki Könyvkiadó, Bp. 2001.<br />
12. Ronald Moen –Cliff Norman (API): Evolution of the pdca cycle.<br />
13. Seghezzi, H.D.: A minıségirányítás szerepe a jövıbeli Európában, Minıség és<br />
megbízhatóság, 2004/1, Budapest.<br />
14. Kövesi J. Topár J. (szerk): A minıségmenedzsment alapjai, Typotex Kiadó, Budapest, 2006.<br />
15. James P.Womack – Daniel T.Jones: Lean szemlélet, HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2009.<br />
16. Erdei J. - Nagy J. B. - Topár J. - Tóth Zs. E. : Minıségmenedzsment, Bp.2010.<br />
17. Palotay K. – Gyıri P.: A TQM elmélete és gyakorlata, Imsys, Bp. 1998.<br />
18. Kemény Sándor – Papp László – Deák András: Statisztikai minıség- (megfelelıség)<br />
szabályozás. Mőszaki Könyvkiadó – Magyar Minıség Társaság, Bp. 2001.<br />
19. Papp L., Róth P., Németh L.: Statisztikai módszerek a minıségbiztosításban. YMSIS<br />
Vezetési Tanácsadó Iroda, Budapest, 1992.<br />
20. Szabó Gábor Csaba: Minıségszabályozás és –ellenırzés. Mőegyetemi Kiadó, 1996.<br />
21. Szabó Gábor Cs.: Vállalati minıségszabályozás. Gépipari Tudományos Egyesület, Bp. 1992<br />
22. Dr.Kindler József – Dr.Papp Ottó: Komplex rendszerek vizsgálata (Összemérési<br />
módszerek). Mőszaki Könyvkiadó, Budapest, 1977.<br />
23. Dr.Kindler József – Dr.Klein Sándor – Dr.Papp Ottó – Dr.Tibay György: Kreativitást növelı<br />
módszerek alkalmazása. BME Mérnöktovábbképzı Intézet, Budapest, 1993.<br />
24. MSZ EN ISO 9000:2005 Minıségirányítási rendszerek. Alapok és szótár. MSZT, Budapest,<br />
2005. november.<br />
25. MSZ EN ISO 9001:2009 Minıségirányítási rendszerek. Követelmények. MSZT, Budapest,<br />
2009. november.<br />
26. MSZ EN ISO 9004: 2010 Minıségirányítási rendszerek. A szervezet fenntartható (tartós)<br />
sikerének irányítása – Minıségirányítási megközelítés. MSZT, Budapest, 2010.<br />
27. MSZ EN ISO 14001:2005 Környezetközpontú irányítási rendszerek. (Követelmények és<br />
alkalmazási irányelvek.) MSZT, Budapest, 2005.<br />
28. MSZ 28001:2008 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere.<br />
Követelmények. MSZT, Budapest, 2008.<br />
29. MSZ ISO/IEC 27001:2006 Informatika. Biztonságtechnika. Az információ-biztonság<br />
irányítási rendszerei. Követelmények.<br />
30. MSZ EN ISO 50001:2012 Energiairányítási rendszerek. Követelmények és alkalmazási<br />
útmutató. MSZT, Budapest, 2012. március.<br />
31. MSZ EN ISO 19011:2012 Útmutató irányítási rendszerek auditálásához. MSZT, Budapest,<br />
2012.<br />
32. www.kivalosag.hu<br />
33. www.mszt.hu<br />
34. http://www.mibi.hu<br />
35. http://www.tankonyvtar.hu<br />
97