a költségtervezés módszertana a szállodai megvalósíthatósági ...

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA, 

Kereskedelmi, Vendéglátóipari és 

Idegenforgalmi Főiskolai Kar 

KONZULENS: 

A KÖLTSÉGTERVEZÉS MÓDSZERTANA 

A SZÁLLODAI 

MEGVALÓSÍTHATÓSÁGI TANULMÁNYBAN 

KARAKASNÉ MORVAY KLÁRA 

FŐISKOLAI ADJUNKTUS 

NÉV: 

SZAK: 

TAGOZAT: 

ÉV: 

DEBRECENI JÁNOS 

TURIZMUS-VENDÉGLÁTÁS 

NAPPALI 

2010.

2. 

N YILATKOZAT 

Debreceni János, mint a „Költségtervezés módszertana a 

szállodai megvalósíthatósági tanulmányban” c. szakdolgozat 

szerzője, büntetőjogi felelősségem tudatában kijelentem, hogy a 

BGF-KVIFK Turizmus-Vendéglátás szak, Vendéglátó-Szálloda 

szakirányú képzésen, a 2010-es képzési évben készített 

szakdolgozatom saját, önálló munkám eredménye. 

A szakdolgozatomban felhasznált adatokat a szerzői 

jogvédelem figyelembevételével alkalmaztam. Ezen 

szakdolgozat semmilyen része nem került felhasználásra a 

főiskola vagy más oktatási intézmény más képzésén 

diplomaszerzés során.

3. 

K Ö S Z Ö N E T N Y I L V Á N Í T Á S 

Hiszek benne, hogy az iskolában annyit tanulunk meg, amennyit hagyunk 

tanárainknak megtanítani. 

Köszönöm oktatóim lelkiismeretes munkáját, az iskola dolgozóinak segítőkészségét! 

Köszönöm azt, hogy még inkább megszerethettem azt a szakmát, ami miatt ezt az 

iskolát választottam. Köszönöm Önöknek! 

Köszönöm konzulensemnek, Karakasné Morvay Klára tanárnőnek oktatói munkáját, 

segítségét és bátorítását, hogy ezt a témát válasszam, és a szakdolgozatot 

elkészítsem! Köszönöm Önnek! 

Köszönöm hallgatótársaimnak, hogy az alapképzés évei alatt olyan légkört 

teremtettek az iskolai falai között és azon túl, ahová öröm volt tartozni! Köszönöm 

Nektek! 

És végül, de természetesen nem utolsó sorban, köszönöm édesanyámnak, 

édesapámnak, nővéremnek, férjének, és gyermeküknek, hogy mindennemű 

támogatásukkal, a diplomamunkámig eljuthattam! Köszönöm!

Tartalomjegyzék 

4. 

Előszó ....................................................................................................................................... 6 

1. A költségtervezés, a megvalósíthatósági tanulmány és az üzleti terv kapcsolata ............ 7 

1.1. Az üzleti terv ............................................................................................................ 7 

1.2. Az üzleti terv felépítése............................................................................................ 8 

1.3. A megvalósíthatósági tanulmány és a költségek tervezete ...................................... 9 

2. A költségtervezéshez és eredménykimutatáshoz kapcsolódó számviteli, és szállodai 

költséggazdálkodási ismeretek ............................................................................................... 11 

2.1. Számviteli eredménykimutatás összeállítása összköltség eljárással ...................... 13 

2.2. Számviteli eredménykimutatás összeállítása forgalmi költség eljárással .............. 14 

2.2.1. A mérleg szerinti eredmény ........................................................................... 15 

2.3. A szállodai eredménykimutatás ............................................................................. 16 

2.3.1. Az összköltség alapú szállodai eredménykimutatás ...................................... 17 

2.3.2. A forgalmi költség eljárással készülő eredménykimutatás ............................ 18 

2.3.3. A nettó üzemeltetési eredmény ...................................................................... 20 

2.4. A költségekről ........................................................................................................ 21 

3. AB Hotel Business & Conference*****........................................................................ 25 

4. A szálláshely – szolgáltatás költségtervezete ................................................................. 26 

4.1. Szálláshely – szolgáltatás munkaköreinek létszámigénye ..................................... 27 

4.2 A személyi jellegű ráfordítások kiszámítása .......................................................... 32 

4.3 A szobai bekészítés, költségtervezete .................................................................... 35 

4.4. A vendégszoba textíliáinak mosatási költsége ....................................................... 36 

4.5. A vendégszoba textíliáinak pótlásakor felmerülő költségek tervezése .................. 37 

4.6. A szálláshely – szolgáltatás eredménye ................................................................. 39 

4.6.1. Szálláshely – szolgáltatás szakmai mutatószámai .......................................... 40 

4.7. MELLÉKLET I. .......................................................................................................... 42 

5. A vendéglátás, és rendezvényszervező tevékenység költségtervezete ........................... 48 

5.1. Az eladott áruk beszerzési értékének meghatározása ............................................ 49 

5.2. A vendéglátás személyi jellegű ráfordítása ............................................................ 54 

5.3. A vendéglátás textília tisztítási költsége ................................................................ 56 

5.4. A vendéglátás fogyóeszköz pótlási költsége .......................................................... 58 

5.5. A vendéglátó tevékenység, egyéb költségei........................................................... 58 

5.5.1. A vendéglátás szakmai mutatószámai ............................................................ 59 

5.6. A rendezvényszervező tevékenység költségtervezete ............................................ 61 

5.7. A rendezvényeken eladott (közvetített) szolgáltatások értéke ............................... 62

5. 

5.8. A rendezvényszervezés egyéb közvetlen költségei ................................................ 62 

5.8.1. A rendezvényszervezés szakmai mutatószámai ................................................. 63 

5.9. MELLÉKLET II. ......................................................................................................... 65 

6. A wellness szolgáltatások költségtervezete ................................................................... 86 

6.1. A wellness szolgáltatások anyagköltsége .............................................................. 86 

6.2. A wellness tevékenység személyi jellegű ráfordítása ............................................ 87 

6.3. A wellness tevékenység mosatási, textíliapótlási költségei ................................... 89 

6.4. A wellness szolgáltatások eredménye .................................................................... 90 

6.4.1. A wellness tevékenység szakmai mutatószámai ............................................ 91 

6.5. MELLÉKLET III. ........................................................................................................ 93 

7. Egyéb tevékenység költségtervezete ............................................................................ 101 

7.1. Mélygarázs üzemeltetésének személyi jellegű ráfordítása ................................... 101 

7.2. Karbantartásra, üzemeltetésre fordított egyéb kiadások ...................................... 102 

8. Általános költségek ...................................................................................................... 103 

9. Egyéb ráfordítások ....................................................................................................... 107 

9.1. Értékcsökkenés .................................................................................................... 107 

9.2. Beruházás ............................................................................................................. 108 

9.2.1. Beruházás kamatterhei ................................................................................. 108 

9.2.2. Biztosítás ...................................................................................................... 109 

10. Nettó üzemeltetési eredmény és EBITDA ............................................................... 110 

11. Összegzés ................................................................................................................. 115 

12. Forrás ....................................................................................................................... 116

Előszó 

6. 

A szakdolgozat témája és egyben címe „A költségtervezés módszertana a 

szállodai megvalósíthatósági tanulmányban” kiválasztására, a főiskolai alapképzés 

során megismert Szállodai gazdálkodás és vezetés 1. és 2. nevű tantárgy inspirált. 

Nem titkolt célom, hogy a távoli jövőben, megfelelő szakmai tapasztalattal 

rendelkezve szívesen foglalkoznék szállodai, vendéglátóipari beruházások 

megvalósíthatósági tanulmányainak, üzleti terveinek, illetve a hozzájuk kapcsolódó 

elemzéseinek elkészítésével. Ezért döntöttem úgy, hogy fent említett 

tervdokumentumok egyik, de nem elhanyagolható részét, a költségtervezést 

választom diplomamunkám témájául. 

Szakdolgozatom célja, hogy a szállodai üzletvezetés során felmerülő, jövőbeni 

kiadásokat, azok számszerű meghatározásának módját, egy fiktív, nyitás előtt álló 

szálláshely példáján keresztül ismertessem. A feladathoz kapaszkodót, egy szállodai 

eredménykimutatás, végső célként történő összeállítása adott, amely a tanulmányban 

végigkíséri a költségtervezést, és nettó üzemeltetési eredményével zárja a dolgozatot. 

Az első két fejezet választ ad arra, hogy a szállodai beruházás folyamatában hol van 

szükség a költségtervezetre, az eredménykimutatásra. Szakmai szempontok alapján 

csoportosítja a költségeket, különbséget tesz, és kapcsolódási pontokat jelenít meg 

pénzügyi és vezetői számvitel eszközei között. 

Az elméleti áttekintés után, a harmadik fejezettől veszi sorra a tanulmány, a szálloda 

egyes részlegeinek kiadásit meghatározó tételeket, összevetve, a prognosztizált 

bevételekkel. Végül az összegzés előtt kiszámításra kerül, az AB Hotel Business & 

Conference első évének nettó üzemeltetési eredménye. 

A költségtervezési folyamat szöveges magyarázatának táblázatokkal való 

illusztrálásán túl, az egyes fejezetek végén fellelhető mellékletek mutatják be a teljes 

számítási menetet, és megoszlásokat tartalmazó diagramokat. 

A dolgozatban felhasznált számadatok, táblázatok, diagramok, mind saját számítások 

eredménye. A tanulmány példáját képező szálláshely, az AB Hotel Business & 

Conference, egy nem létező vállalkozás, amelyet egy szintén fiktív szállodacsoport 

tulajdonol és üzemeltet.

7. 

1. A költségtervezés, a megvalósíthatósági tanulmány és az üzleti 

terv kapcsolata 

1.1. Az üzleti terv 

A szállodai gazdálkodás és vezetés során felmerülő költségek és ráfordítások 

nagyságának kiszámítására és megbecslésére vonatkozó módszerek bemutatásához 

mindenekelőtt érdemes tisztázni; miért is van erre szükség. Mi az a 

megvalósíthatósági tanulmány, hol kap szerepet, s hol jelenik meg benne az 

üzemeltetés kiadási oldala. 

A megvalósíthatósági tanulmány (Feasibility study) az „Üzleti terv” nevű 

dokumentum része. Az üzleti terv magában foglalja a vállalkozás tevékenységével 

kapcsolatos, jövőbeni elképzeléseket és ezek megvalósítási útját. Elkészítése nagy 

gyakorlatot igényel a végzett tevékenység (termelés, szolgáltatás) területén. 

Összeállításakor szinte nélkülözhetetlen külső szakértők véleményének kikérése, 

mint például jogászoké, könyvelőké, pénzügyi tanácsadóké, valamint szakmai 

szervezeteké. Ha kellő alapossággal készítik, reális képet festhet a cég jövőjéről, 

eredményességéről. Ez segít a vállalkozást megalapítók döntésében, hogy 

belevágjanak-e avagy sem. Hol, milyen területeken, hogyan módosítsák 

elképzeléseiket. Ahogy neve is magában foglalja, tervdokumentum. Elkészítése sem 

vállalkozások beindításakor, sem működése során, alapvetően nem kötelező. De egy, 

valamit is magára adó befektető, üzemeltető minden bizonnyal tudni szeretné, hogy 

befektetett vagyoni és szellemi tőkéjét, viszont látja-e és ha igen mikor és milyen 

mértékben, pénzügyi jövedelem formájában. Ha pedig a készítése során feltárt 

hiányosságokat pótolják, és a szükséges módosító intézkedéseket végrehajtják, akkor 

az csak növelheti a cég sikeressé, jövedelmezővé válásának esélyét. Kötelező a 

dokumentum elkészítése, amennyiben a vállalkozás pénzintézettől szeretne 

segítséget kérni a beindításához, vagy az üzletmenetben történő változtatások 

finanszírozásához. Ez esetben, az üzleti tervet felülvizsgáló szakemberek figyelme, 

főleg a vállalat fizetőképességére és a biztosítékokra terelődik, tehát a likviditási 

tervet és a nyereség-veszteségszámításokat veszik górcső alá. Továbbá, pályázatokon 

való részvételek során szintén kötelező feltétel az üzleti terv összeállítása, és 

bemutatása. Mindkét eset mind induló, mind működő vállalkozásra vonatkozik.

1.2. Az üzleti terv felépítése 

8. 

A dokumentum felépítése sokféle lehet attól függően, hogy kinek készül. A 

vállalkozást működtetőt, a tőkét invesztáló tulajdonosokat, a bankokat és a 

pályázatokat kiíró intézményeket egyaránt más és más információk érdekelhetik. De 

létezik a tervnek egy szokásos felépítése, ha úgy tetszik vázlata, amely a 

következőképpen épül fel 

1. Azonosító adatok és alapinformációk 

1.1 Azonosító adatok egyéni vállalkozásoknál, illetve gazdasági 

társaságoknál. 

1.2 Alapinformációk 

A vállalkozás, üzlet jellege, tulajdonosainak, hiteltartozásainak 

bemutatása, illetve a terv bizalmas kezelésére vonatkozó igény 

jelzése. 

2. Összefoglalás 

A teljes üzleti terv néhány (4-6) oldalas összefoglalása 

3. Az üzleti terv bemutatkozó része 

3.1 A cég és terméke, illetve a piaci pozíció bemutatása 

3.2 A vállalkozó és csapatának bemutatása 

3.3 Az induló vállalkozás egyéb körülményei 

4. Megvalósíthatósági tanulmány 

4.1 Iparágelemzés 

Kereslet elemzése, kilátások és trendek 

Versenytárselemzés 

Piac szegmentációja, a vállalkozás által megcélzott szegmens 

bemutatása 

Az iparág előrejelzései, trendjei, jövője 

4.2 Vállalkozás leírása 

Termékek, szolgáltatások, tevékenységi kör leírása 

A későbbiekben bevezetni kívánt, új termékek, szolgáltatások leírása, 

a fejlesztések bemutatása 

A termék minősége 

A vállalkozás méretei, jövője 

4.3 Műszaki és termelési terv

9. 

Telephely, iroda, üzlet, illetve ha több, akkor mindegyik adatai, 

bemutatásuk 

Alkalmazott gépek és berendezések, bemutatása 

Anyagszállítók, közreműködők 

A kapacitások és a termelés tervek összhangja 

4.4 Marketing terv 

Az árak meghatározása, árképzés menete, indoklások 

A forgalmazás terve, mikéntje 

Eladás – ösztönzés, reklám, propaganda tevékenységek, tervek, 

elképzelések 

4.5 Szervezeti terv 

Tulajdonforma 

Szervezeti felépítés 

Munka -, és felelősség megosztás szervezeten belül 

4.6 Pénzügyi terv, pénzügyi információk 

Előzetes jövedelemterv 

A nyitó mérleg 

Pénzforgalmi becslések 

A tőkeszükséglet leírása, összetétele 

5. Az üzleti tervhez csatolt dokumentumok 

1.3. A megvalósíthatósági tanulmány és a költségek tervezete 

Ahogyan a vázlatból is jól látszik, a megvalósíthatósági tanulmány, a terv igen nagy 

hányadát teszi ki. Ez a fejezet nem más, mint az üzlet működésének bizonyos 

értelemben vett forgatókönyve. Bemutatja, hogyan képzeli el a vezető, vezetőség a 

tevékenység folyamatos végzését. Ennek a fejezetnek a végén szereplő „Pénzügyi 

terv, pénzügyi információk” alfejezet pedig a vállalkozás számokkal kifejezhető 

teljesítményéről nyújt átfogó képet. Ez az a rész, ahol értelmet fog nyerni a 

költségtervezés módszertana, de pontosan hol is? Mi jellemzi a pénzügyi tervet és 

mik a részei? 

Míg az üzleti terv többi fejezetének összeállításakor sokféle, ha úgy tetszik, a 

„vállalkozás személyére szabott” megoldás létezhet, addig a pénzügyi tervezés 

meglehetősen kötött folyamat, szakmai és törvények szempontjából is. Az első üzleti

10. 

évre vonatkozóan részletesen (ez havi bontást jelent), majd az első három – öt évre 

(de a hiteltörlesztés futamidejére mindenképpen) vázlatosan kell kidolgozni. 

A pénzügyi terv fejezetei 

Bevétel terv 

Költségterv 

Eredményterv 

Eredmény-felhasználási terv 

Mérlegek 

Fedezeti pont elemzés 

Pénzáramlási előirányzat (Cash Flow) 

Pénzügyi elemzések 

Látható, hogy a költségtervezés maga, már a tervezet alfejezeteként, közvetlenül 

megjelenik. De felhasználásra kerül még a fejezet – bevétel terven kívül – minden 

részében. Ha az üzleti és pénzügyi tervben nem is mutatkozik meg, induló 

vállalkozás esetében több mint valószínű, hogy a működés során, a költségek 

fedezésére, szükség lehet, a beruházáson, és induló összegeken felüli további 

pénzbevonásra, melyek történhetnek pénzintézet, vagy akár tulajdonosok 

segítségével. 

A tanulmány e fejezetéből kiderült, hol és milyen formában van szükség, a 

tevékenység során felmerülő költségek, viszonylag pontos megtervezésére. A 

dolgozat céljának, a költségtervezésnek, és az eredménykimutatás összeállításának 

eléréséhez kiemelten fontos, a pénzügyi és vezetői számviteli ismeretek. Ezek teljes 

körű, részletes bemutatására, ebben a tanulmányban nincs lehetőség. Különbséget 

kell azonban tenni a két területen alkalmazott eredménykimutatás formák között, 

valamint, a szakmai eredmény meghatározás költségoldalának ismerete is 

nélkülözhetetlen. E két témával foglalkozik, a következő fejezet.

2. A költségtervezéshez és eredménykimutatáshoz kapcsolódó 

számviteli, és szállodai költséggazdálkodási ismeretek 

11. 

„A piacgazdaság működéséhez nélkülözhetetlen, hogy a piac szereplői 

számára hozzáférhetően, döntéseik megalapozása érdekében mind a vállalkozók, 

mind a nem nyereségorientált szervezetek, valamint az egyéb gazdálkodást folytató 

szervezetek vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetéről és azok alakulásáról objektív 

információk álljanak rendelkezésre.” (2000. évi C. törvény a számvitelről) 

A számviteli törvény említette információkat, pontosan az általa szabályozott 

tevékenység állítja elő. Tájékoztatást ad a vállalkozás vagyonáról, annak 

változásáról, valamint arról, hogy e vagyon hasznosítása, a tevékenység során 

mennyire eredményes. A számviteli tevékenységet, az alapján, hogy kiket kíván a 

vállalkozás informálni elért eredményeiről, és annak hogyanjáról, 

megkülönböztetünk 

pénzügyi számvitelt és 

vezetői számvitelt. 

A pénzügyi számvitel tartalmát a 2000. évi C. törvény a számvitelről szabályozza, 

mivel, az e módon összegyűjtött adatok, alapvetően a piaci szereplők – vagyis külső 

személyek – információs forrása a vállalat tevékenységéről. Tehát fontos a törvényi 

fáma, az információk összehasonlíthatósága, és a következetesség végett. Ezzel 

szemben a vállalkozás vezetőit, tulajdonosait, működtetőit más jellegű, másképpen 

csoportosított információk is érdeklik, ezért különböztetünk meg vezetői számvitelt. 

Ez biztosítja a még alaposabb tájékozottságot, amelyek az üzlet menetével 

kapcsolatos döntések megalapozásában nélkülözhetetlenek. Éppen ezért törvényileg 

nem szabályozott, kialakítása és fenntartása a vállalkozó feladata, mi több érdeke. 

A tájékoztatás egyik eszköze, az éves beszámoló. A pénzügyi, de a vezetői 

számvitelben is átfogó információt nyújt, az üzleti év könyveinek lezárását követően, 

törvényileg meghatározott módon alátámasztott beszámoló, a gazdálkodó 

működéséről, jövedelmi, pénzügyi, vagyoni helyzetéről. 

Egy éves beszámolónak, mint az információnyújtás kötelező forrásának, tartalmaznia 

kell minden eszközt - mérleg aktívája - saját tőkét, céltartalékot, és az összes 

kötelezettséget - mérleg passzívája - figyelembe véve az időbeli elhatárolások között 

szereplő tételeket is. Továbbá magában foglalja az időszak bevételeit, ráfordításait,

12. 

az adózott és mérleg szerinti eredményt, valamint azokat az adatokat, szöveges 

indoklásokat, amelyek a vállalkozó valós pénzügyi, vagyoni helyzetének, 

tevékenysége eredményének bemutatásához szükségesek. A beszámoló részei 

mérleg, 

eredménykimutatás, 

kiegészítő melléklet, 

a beszámolóval egyidejűleg üzleti jelentést is kell készíteni. 

A szakdolgozat témája – „A költségtervezés módszertana és 

eredménykimutatás a megvalósíthatósági tanulmányban” - szempontjából az 

eredménykimutatás, annak fajtái és összeállítása kiemelten fontos. 

„Az eredménykimutatás a vállalkozó tárgyévi mérleg szerinti, a vállalkozónál 

maradó adózott eredményének levezetését tartalmazza, az eredmény keletkezésére, 

módosítására ható főbb tényezőket, a mérleg szerinti eredmény összetevőit, 

kialakulását mutatja be. Az eredménykimutatás tájékoztatja a piac szereplőit a 

vállalkozás jövedelemtermelő képességéről.” (Dr. Sztanó Imre – A számvitel alapjai 

117. oldal). Az idézetből jól olvasható, hogy a vállalkozás működéséről, és 

működőképességéről tájékozódók (tulajdonosok is) számára minden bizonnyal 

nélkülözhetetlen e kimutatás. A számítás sorozat végén megjelenő eredmény 

megállapításának mikéntjét tekintve kétféle eljárás közül választhat, a vállalat 

összköltség eljárással készített, és 

forgalmi költség eljárással készített eredménykimutatás. 

A két számítási metódus, az üzemi (üzleti) eredmény megállapításának vázában tér 

el egymástól, azaz milyen tartalommal veszik figyelembe a készítők, a tevékenység 

hozamait és ráfordításait. Fontos megjegyzés, hogy a két eljárásnak, csak a neve 

azonos a későbbiekben taglalt szakmai eredmény-kimutatásokkal, amelyek 

tartalmukban megegyeznek a számviteli számításokkal, de egyes tételek, máshol 

kerülnek feltüntetésre.

13. 

2.1. Számviteli eredménykimutatás összeállítása összköltség eljárással 

A vállalkozás által elért eredmény kiszámításának e módja abból indul ki, hogy a 

beszámolási időszak (üzleti év) alatt elért teljesítményhez, mennyi ráfordításra volt 

szükség. Ezeket a ráfordításokat az alábbi költségnemekbe sorolja 

anyagjellegű ráfordítások 

személyi jellegű ráfordítások 

értékcsökkenési leírás 

Mivel a számítás során a teljesítményt kell eredményül kapni, ezért nem csak az 

értékesített hozamot veszi figyelembe, hanem a megtermelt, de nem értékesített 

teljesítményeket is. Így az eljárás két bevétel kategóriája a következő 

az értékesítés nettó árbevétele 

az aktivált saját teljesítmények értéke 

Az üzemi (üzleti) tevékenység eredményének kiszámításakor figyelembe kell venni 

továbbá az egyéb bevételeket és egyéb ráfordításokat is. Az összköltség eljárással 

készülő eredménykimutatás váza a következő 

I. Értékesítés nettó árbevétele 

II. Aktivált saját teljesítmények értéke 

III. Egyéb bevételek 

Üzemi hozamok (I+II+III.) 

IV. Anyagjellegű ráfordítások 

V. Személyi jellegű ráfordítások 

VI. Értékcsökkenési leírás 

VII. Egyéb ráfordítások 

Üzemi ráfordítások (I+II+III+IV.) 

Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye (Üzemi hozamok - Üzemi ráfordítások) 

Bruttó szemléletű eredmény-kimutatásnak is nevezhető ez az eljárás, mert a 

vállalkozás hozamait és ráfordításait teljes körűen (az időszak alatt összesen 

felmerült) állítjuk szembe egymással. Továbbá a hozamok sorban azokat a 

teljesítményeket is figyelembe veszi, amelyeket a vállalkozás, még nem értékesített, 

ahogyan az ezek megtermelése során felmerülő költségeket is feltünteti. Fő célja 

tehát, a tevékenység összes, időszak alatt felmerülő költségeinek bemutatása.

2.2. Számviteli eredménykimutatás összeállítása forgalmi költség 

eljárással 

14. 

Az előbbiekben bemutatott eredmény-kimutatással szemben, a forgalmi költség 

eljárással készülő, az üzleti év alatt végbement értékesítéseket veszi kiinduló 

alapnak. Ebből következően, az értékesítéshez közvetlenül, és közvetetten 

kapcsolódó ráfordításokat kell figyelembe venni, a megtermelt, de nem értékesített 

árumennyiségekét nem. Az értékesítés közvetlen költségeihez kapcsolódnak például, 

az eladott árukhoz tartozó nyersanyagérték (ELÁBÉ), továbbá anyagköltség, és a 

közvetített szolgáltatások értékét. A közvetett költségek körét, a tevékenység 

rendszeres működése során, az üzleti évben felmerült, egy értékesítésből, egy 

nyújtott szolgáltatásból közvetlenül nem származtatható ráfordítások alkotják. 

Például forgalmazás, igazgatás, értékesítés költsége. Bár, a hozamot realizáló 

tevékenységgel nem voltak közvetlen kapcsolatban, az időszak alatt elért eredményt 

befolyásolják. A forgalmi költség eljárással összeállított eredménykimutatás váza 


II. Értékesítés közvetlen költségei 

Értékesítés bruttó eredménye (I-II.) 

III. Értékesítés közvetett költségei 

IV. Egyéb bevétele 

V. Egyéb ráfordítások 

Az üzemi (üzleti) tevékenység eredménye (I-II-III+IV-V) 

Az előző típussal szemben, a kimutatás nettó szemléletű, azaz csak a ténylegesen 

realizált hozamokat veszi figyelembe. Ebből az következik, hogy csak a végbement 

értékesítésekhez kapcsolódó költségek kerülnek a számításba, a megtermelt, de el 

nem adott termékeké nem. Az értékesítés bruttó eredményét fedezeti összegnek 

nevezzük. Ez a tevékenység végzése során, az árak meghatározásakor, vagy a 

minimálisan értékesítendő mennyiség meghatározásakor bírhat nagy jelentőséggel. 

Más csoportosításban, az eljárás felírható, az alábbi képlettel 


II. Egyéb bevételek 

Üzemi hozamok (I+II.) 

III. Értékesítés közvetlen költségei 

IV. Értékesítés közvetett költségei 

V. Egyéb ráfordítások 

Üzemi ráfordítások (III+IV+V.) 

Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye (Üzemi hozamok – Üzemi ráfordítások)

2.2.1. A mérleg szerinti eredmény 

15. 

A mérleg szerinti eredmény, minden létező eredménykimutatás utolsó, egyben egyik 

legnagyobb jelentőséggel bíró sora. Információt nyújt arról, hogy az elért eredmény 

tükrében, milyen mértékű lesz a saját tőkéhez való járulás. Az eredménytartalék 

összegét növeli. Kiszámításához, még további kettő, köztes eredménykategóriát kell 

megkapni, ezek a következők 

Szokásos vállalkozási eredmény 

Adózás előtti eredmény 

A szokásos vállalkozási eredmény, az üzemi (üzleti) tevékenység eredménysorából 

kerül levezetésre, mégpedig a pénzügyi műveletek bevételének és a pénzügyi 

műveletek ráfordításának különbözete hozzáadásával (veszteség esetén 

természetesen levonásával). Ennek az eredménysornak, rendkívüli bevételek és 

rendkívüli ráfordítások különbözetével történő növelésével (amennyiben negatív a 

különbözet, úgy csökkentésével) kapható, az adózás előtti eredmény. Ebből 

levonásra kerül az adófizetési kötelezettség, így jutva el az adózott eredményhez, 

amelyet, vállalat osztalékfizetésre, vagy céltartalék képzésre használhat fel. Ha 

módjában áll tulajdonosai felé kötelezettségét teljesíteni, vagy hajlandó és képes 

tartalékot képezni, az esetben adott célra felhasznált összeg levonásra kerül az 

adózott eredményből, így jutva a mérleg szerinti eredményhez. 

Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye 

I. Pénzügyi műveletek bevétele 

II. Pénzügyi műveletek ráfordítása 

Szokásos vállalkozási eredmény [Üzemi (üzleti) tevékenység eredmény + (I - II.)] 

III. Rendkívüli műveletek bevétele 

IV. Rendkívüli műveletek ráfordítása 

Adózás előtti eredmény [Szokásos vállalkozási eredmény + (III – IV)] 

V. Adófizetési kötelezettség 

Adózott eredmény (Adózás előtti eredmény – Adófizetési kötelezettség) 

VI. Osztalék kifizetés/Eredménytartalék képzés/Tőketörlesztés 

Mérleg szerinti eredmény (Adózott eredmény – VI.)

16. 

2.3. A szállodai eredménykimutatás 

Az előzőekben bemutatott eredményszámítási módszerek, a pénzügyi számvitel 

területén kívánatos kimutatások alapját képezik. E tájékoztatási eszközöknek az 

összeállítása kötelező, törvényileg szabályozott tevékenység. Ez a tulajdonsága 

jelenti, az egyik lényegesebb eltérést közte és a vezetői számvitel között, utóbbi 

ugyanis szakmai szempontokat vesz figyelembe. A másik fontos különbség, hogy a 

vezetői eszközök nem a piac külső szereplőinek, hanem az üzleti tevékenység 

menetét befolyásoló döntések hozóinak nyújtanak információkat. Ahogyan szó esett 

róla, e számviteli rendszer kialakítása, nem pusztán feladata a vállalatvezetésnek, 

sokkal inkább érdeke. A tervezés, beszámoltatás, felelősségre vonás és motiváció 

elengedhetetlen eszköze. 

A következőkben ismertetésre kerülő szállodai eredménykimutatás egészének 

tartalma teljesen megegyezik, a pénzügyi számvitelhez kapcsolódó 

eredményszámítási módszerekben feltüntetettekkel. Különbséget, az egyes költségek 

más-más helyen történő feltüntetése jelenti. A szakmai eredménykimutatás feladata, 

hogy a szálloda egészének, illetve annak részlegeinek irányításáért felelős réteg, 

valamint a tulajdonosok döntési körébe tartozó tevékenységek teljesítményét 

számszerűen prezentálja. Kettő formája használatos, ahogyan a pénzügyi 

számvitelben 

összköltség eljárással, és 

forgalmi költség eljárással 

készített szállodai eredménykimutatásról beszélhetünk. A forma megválasztását 

döntően, a szálloda tulajdonosának kiben léte (családi, önálló vagy lánchoz, 

csoporthoz tartozó szállodáról van – e szó), és az üzlet paraméterei befolyásolják. A 

bevételek és költségek között feltüntetett értékek természetesen megegyeznek, a 

különbség azok csoportosításában keresendő. Előbb a két kimutatás kerül 

bemutatásra, majd a tevékenység eredményét, részben meghatározó kiadási oldalon 

szereplő fogalmak, tételek.

17. 

2.3.1. Az összköltség alapú szállodai eredménykimutatás 

Az összköltség alapú szállodai eredménykimutatás jellemzően önálló, családi 

szállodák működése során használatos. Ennek oka, hogy e vállalkozások esetében 

gyakori, hogy a tulajdonos az üzletvezetést is a kezében tartja, és egyszerűbb a 

szervezeti felépítés. Kevés az irányítási szint, a felelősség egy, vagy kevés pontban 

összpontosul. A szálloda működését, teljesítményét befolyásoló döntéseket 

meghozók, jellemzően részt vesznek, a mindennapi üzletvezetésben, ezáltal a vezetői 

információs rendszer is egyszerűbb. Az összköltség és forgalmi költség eljárással 

készülő eredménykimutatás közötti legfőbb különbséget, a költségek eltérő jellegű 

csoportosítása jelenti. 

Az összköltség alapú számítás, az üzemeltetés során felmerülő költségeket - a 

pénzügyi számvitel azonos elnevezésű kimutatásához hasonlóan – költségnemenként 

csoportosítja. Tehát a különböző költség kategóriák merülnek fel a számítás során 

anyagjellegű ráfordítások 


értékcsökkenés 

Az anyagi jellegű ráfordítások, mint költségnem tartalmazza, az üzleti év során 

felmerült, összes anyag jellegű költséget, igénybe vett anyagi jellegű szolgáltatást, 

eladott áruk beszerzési értékét (ELÁBÉ), és eladott (közvetített) szolgáltatások 

értékét 

A személyi jellegű ráfordítás magába foglalja az összes, időszak alatt felmerült 

bérköltséget, személyi jellegű egyéb kifizetéseket, és a bárjárulékokat. 

Az értékcsökkenés költségnem, ugyanazzal a tartalommal bír, mint a pénzügyi 

számvitelben, de a szállodai eredménykimutatás során, a korábbitól eltérő helyen 

vesszük figyelembe az értékét, ezért most nem esik róla szó. 

A számítás menetéből jól látható majd, hogy a kimutatás, az időszak alatt felmerülő, 

összes kiadást költségnemenként, csoportosítva jelenteti meg. A költségek 

felmerülési helyeinek hozzájárulása a tevékenység eredményének alakulásához nem 

világos. Nem derül ki, hogy hogyan teljesítenek, a bevételt termelő részlegek 

egyenként. Ezért alkalmazható csak egyszerű szervezeti felépítéssel rendelkező 

szállodavállalkozás esetében.

18. 

Új elem, a számviteli eredménykimutatáshoz képest, az összes árbevétel, és az ennek 

realizálása érdekében felmerülő költségek különbségeként születű bruttó 

üzemeletetési eredmény (Gross Operation Profit – GOP). A szakmai 

eredménykimutatás fontos információkat hordozó sora. Szerepe, hogy a mindennapi, 

rendes üzletmenetért felelősök teljesítményét számszerűen megjelenítse, ugyanis az 

e felett szereplő értékekért, szinte teljes mértékben az operatív irányítást végzők köre 

felel. Egyezményes mutató, mely a szállodaipar területén, a világon mindenütt, jól 

tükrözi a rendszeres, napi működésért felelős vezetők teljesítményét. 

Az összköltség eljárással készülő eredménykimutatás felépítése 

I. Szálláshely-szolgáltatás bevétele 

II. Vendéglátás bevétele 

III. Egyéb tevékenység bevétele 

Összes árbevétel (I+II+III) 

IV. Vendéglátás ELÁBÉ 

V. Eladott (közvetített) szolgáltatások értéke 

Összes anyagköltség (IV+V) 

Összes árrés (Összes árbevétel – Összes anyagköltség) 

VI. Összes személyi jellegű ráfordítás 

VII. Összes egyéb működtetési költség 

Összes költség (IV+V+VI+VII) 

Bruttó üzemeltetési eredmény [GOP] (Összes árbevétel – Összes költség) 

2.3.2. A forgalmi költség eljárással készülő eredménykimutatás 

Az előbbiekben ismertetett formájával ellentétben, ez a számítási metódus a 

költségeket, azok felmerülésének helye szempontjából csoportosítja, és tűnteti fel. 

Alkalmazása olyan szállodákban kívánatos, ahol a szervezeti felépítés bonyolultabb. 

Több vezetői szintet lehet megkülönböztetni, és a felelősség-megosztás is 

szerteágazó, de jól elkülöníthető. A láncokhoz, csoportokhoz tartozó szállodák 

esetében elterjedt. Jól tükrözi a bevételt termelő részlegek „egyéni” teljesítményét, 

ezáltal az beszámoltatás, tervezés részlegenkénti elkülönítése is jól megoldható.

19. 

A költségnemek szerinti csoportosítással szemben tehát értékesítés közvetlen, és 

értékesítés közvetett költségeiről beszélhetünk. Az előbbiek táborát a szolgáltatás 

nyújtásával közvetlenül kapcsolatban álló költségek erősítik. Ezek lehetnek mind 

anyagi, mind személyi jellegű ráfordítások. Míg a közvetett költségeket, az időszak 

során felmerült, az értékesítéshez közvetlenül nem kapcsolható kiadások jelentik, 

amelyek szállodavállalkozás esetében a funkcionális tevékenységek területét jelenti, 

úgymint az igazgatás, az értékesítés, a karbantartás, a számvitel feladatainak ellátása 

során felmerülő, eredménycsökkentő tételeket. Ezeken felül itt (a közvetett költségek 

között) kell számon tartanunk, az időszak alatt keletkező, a szálloda épületében 

összesen felhasznált energia költségeit. Az értékcsökkenés figyelembe vételére, a 

forgalmi költség jellegű eredménykimutatásban sincs szükség a bruttó üzemeltetési 

eredmény meghatározásához. 

A bruttó üzemeltetési eredmény, itt is, az összköltség eljárással készült számítás 

bemutatásánál ismertetett célt szolgáltja. Vagyis az üzemeltetésért felelős operatív 

vezetők teljesítményének mérését. Azzal a különbséggel, hogy a részlegenkénti 

bontásnak köszönhetően, világossá válik, az egyes területek, időszak alatt elért 

eredménye. Ezáltal minden egyes részleg tevékenysége, külön-külön 

beszámoltathatóvá, tervezhetővé válik. Lehetőséget nyújt a rendszer nem csak a 

felelősségre vonásra, hanem a motiváció, ösztönzés, jól koordinálható rendszerének 

kialakítására. Az egyszerű forgalmi költség eljárással készülő eredménykimutatás 

felépítése 

I. Szálláshely-szolgáltatás bevétele 

II. Szálláshely-szolgáltatás közvetlen működési költségei 

Szálláshely-szolgáltatás eredménye (I – II) 

III. Vendéglátás bevétele 

IV. Vendéglátás közvetlen működési költsége 

Vendéglátás eredménye (III - IV) 

V. Egyéb tevékenység bevétele 

VI. Egyéb tevékenység közvetlen működési költsége 

Egyéb tevékenység eredménye (V – VI) 

VII. Összes általános költség (Értékesítés, igazgatás, karbantartás, számvitel 

költségei, energiaköltség) 

Összes bevétel (I+III+V) 

Összes működési költség (II+IV+VI+VII) 

Bruttó üzemeltetési eredmény [GOP] (Összes bevétel – Összes működési költség)

2.3.3. A nettó üzemeltetési eredmény 

20. 

Az előző két alfejezetből kiderült, hogy miért fontos a bruttó üzemeltetési eredmény 

ismerete. Ez az eredménykategória azonban nem azonos egyetlen, pénzügyi 

számvitelben használatos kimutatás sorával sem. Míg „GOP” megnevezés mellett 

szereplő összeg, a mindennapi üzletvitelért felelős vezetői réteg teljesítmény, addig a 

nettó üzemeltetési eredmény (Net Operation Profit - NOP) alakulását, a tulajdonosok 

döntései is befolyásolják. Jellemzően eredménycsökkentő tételekről beszélhetünk, 

amelyekbe tartoznak például ingatlan, eszköz bérleti díja, névhasználati díj, 

management díj, eszközök értékcsökkenésének összege. E költségek nagyságának 

alakulására, csak a tulajdonosi kör rendelkezik ráhatással. Ők állapítják meg az 

eszközérték-csökkenés leírásának módját, kötik a különböző szerződéseket (például 

management-szerződés) és döntenek arról, hogy vásárlás helyett, bérlenek – e, egy 

berendezést, járművet. 

A nettó üzemeltetési eredmény alakulására, tehát csak a GOP értékéig van hatással, 

az rendszeres működésérért felelősök köre. Az NOP meghatározásával azonban, a 

szakmai kimutatás és a pénzügyi számvitel területének eredménykimutatása közötti 

kapcsolódási pont határozható meg. Az NOP ugyanis, az Üzemi (üzleti) 

eredménykategóriával egyenlő. 

A mérleg szerinti eredménykimutatás meghatározásához, a szállodai számításban, 

rendre ugyanazokat a tételeket, ugyanolyan módon kell számba venni, tehát 

Nettó üzemeltetési eredmény 

+/- Pénzügyi műveletek eredménye 

Szokásos vállalkozási eredmény 

+/- Rendkívüli eredmény 

Adózás előtti eredmény 

- Adófizetési kötelezettség 

Adózott eredmény 

- Osztalékfizetés/Eredménytartalék képzés értéke 

Mérleg szerinti eredmény

2.4. A költségekről 

21. 

Ahhoz, hogy a költségtervezés folyamatát, és az eredmény kimutatása során a 

költségek osztályozását megkönnyítsük, tisztában kell lennünk, a kiadási oldal 

tételeinek csoportosítási lehetőségeivel. A későbbi, szakmai tisztánlátás végett pedig, 

az egyes elnevezések definiálásával. Mi is a különbség költség, ráfordítás és kiadás 

között? 

Költségnek, a bevétel elérése – szálloda esetében, szolgáltatásnyújtás – érdekében 

befektetett élő -, és holtmunka pénzben kifejezett értéke. Tehát a költség szó, mint 

fogalom, nem hordozza a teljesítés megtörténtét. 

Ráfordítás, egy gyűjtőfogalom, azok az eredménycsökkentő tételek csoportja, 

amelyek nem csak a rendes üzletmenet ellátása érdekében, de az üzemeltetés során 

felmerülnek. 

pénzügyi ráfordítás 

rendkívüli ráfordítás 

egyéb ráfordítás. 

Fontos megjegyzés, hogy mind a pénzügyi, mind a rendkívüli eredménykategóriában 

szereplő veszteségjellegű tételek között csak ráfordítások léteznek. Költségek nem! 

Míg a költségek, és ráfordítások lehetnek akár teljesített, akár prognosztizált, vagy 

még nem teljesített értékek, addig a kiadások, mint fogalom csoportjába csak azok, a 

költségek és ráfordítások tartoznak, amelyeket pénzügyileg realizált a vállalkozás, 

tehát kifizetésük megtörtént. 

A kifejezések definiálása után, következzenek, a költségek csoportosításának 

lehetőségei. Ezek 

költség neme szerinti, 

költség összetétele szerinti, 

tervezés – elszámolhatóság szerinti, és 

fedezeti számítás – volumenváltozás szerinti 

osztályozást jelentenek.

22. 

A költség neme, az összköltség eljárással készülő számviteli eredménykimutatásban 

szereplő, csoportosítási forma. Tartalma 

anyag jellegű ráfordítások 


értékcsökkenés 

A „költség összetétele” szempont szerinti besorolást, az adott költség bonthatósága 

határozza meg. Így beszélhetünk 

egyszerű, és 

összetett költségekről. 

Az egyszerű költségek közé azok a tételek tartoznak, amelyek további költségekre 

nem bonthatók. Például személyi alapbér, vízdíj alapdíja, eladott áru beszerzési 

értéke. Ebből következően, az összetett költség nem más, mint több, egyszerű 

költség halmaza. Például a vállalkozó által bérköltségként aposztrofált költséget, a 

munkavállalónak fizetett személyi alapbér, a pótlékok, a jutalom, és esetenként a 

tiszteletdíj összege adja. Egy, vendéglátós példával élve, az étlapon szereplő fogás 

nyersanyagértéke (összetett költség), a benne szereplő összes nyersanyag, 10 adagra 

vetített nettó beszerzési értékének (egyenként egyszerű költségek) összege. 

A tervezés – elszámolhatóság szerinti költségcsoportosítás, is többféle lehet. Az 

osztályozást meghatározza 

a költség viselője, és 

a költség felmerülési helye. 

A költségviselő az a termék (és/vagy szolgáltatás), amelyre a költségek, 

felmerülésük alkalmával elszámolhatók, vagyis, amelynek előállítása (teljesítése) 

érdekében felmerültek. Ezzel szemben a költség felmerülésének helye, a területileg 

is elhatárolható hely, egység, részleg. 

Itt merül fel a közvetlen és közvetett költségek közötti különbségtétel. A Rooms 

Division, mint részleg, az érkező vendégek rendelkezésére bocsátja a szobát, 

távozásukkor pedig kiegyenlítik a számlát. Az egység tevékenysége (szálláshely – 

szolgáltatás) bevételt termel, a területén (Front Office, Housekeeping) felmerülő 

költségek - közvetlen költségek -, ezt a bevételt terhelik, s a részlegnek saját 

eredménye állapítható meg, mutatható ki, a forgalmi költség eljárással készülő

23. 

eredménykimutatásban. A költségek legyenek akár anyagjellegű ráfordítások 

(takarítószer, bekészítés), akár személyi jellegű ráfordítások (recepciós fizetése), 

forgalmi költség eljárás esetén, mind az értékesítés közvetlen költségei, mert a 

szálláshely-szolgáltatás területén merültek fel. 

A fedezeti számítás, illetve volumenváltozás szerinti besorolás, az alábbi 

kategóriákat eredményezi 

változó költségek 

állandó költségek 

diszkrecionális költségek. 

A változó költségek, azokat a kiadásokat jelentik, amelyek a forgalom volumenével 

együtt változnak, ez a változás lehet 

Lineáris: amikor a forgalommal egyenes arányban csökken, illetve nő a 

változó költségek értéke. Jellemző példa erre, az értékesített ételek és italok 

ELÁBÉ-ja, nyersanyagértéke, vagy a szobai bekészítés, amely az értékesített 

szobák volumenével együtt változik. 

-Degresszív: ez akkor mondható el egy költségről, ha lassabb ütemben nő, 

mint ahogy a forgalom növekszik. Például, a bérköltség. A szálloda 

szálláshely-szolgáltatás területén, időszakról időszakra nagyobb 

vendégforgalmat bonyolít le, állandó dolgozói létszám mellett. Ennek a 

dolgozói csoportnak továbbra is, az adott időszakra meghatározott bért fizeti 

a munkaadó. De a növekvő forgalom egy idő után elér egy pontot, ami 

mellett plusz munkaerő igénybevételére van szükség. A nekik fizetett 

időszaki (napi, heti) bér, esetleg az állandó dolgozók túlóráiért kapott 

pótlékai pedig növeli a részleg, és a szálloda bérköltségét. A növekedés 

üteme pedig nem haladja meg a forgalom növekedésének ütemét. 

Progresszív: azok a költségek tartoznak ide, amelyek adott esetében gyorsabb 

ütemben nőnek, mint a forgalomváltozás volumene. Például, egyes dolgozók 

részére kifizetett jutalmak. A bevétel bizonyos százalékban növekszik adott 

időszak alatt, s ehhez képest a kifizetett, egyszeri jutalmak, a havonta 

felmerülő személyi jellegű ráfordításokban, százalékosan nagyobb 

növekményt eredményeznek.

24. 

Az állandó költségek közé, azokat a kiadásokat soroljuk, amelyek nem követik a 

forgalom változását, de időszakról időszakra felmerülnek. A fogalom, tehát a költség 

és a forgalomváltozás kapcsolatára vonatkozik, nem pedig arra, hogy időszakról 

időszakra ugyanakkora összeget kell, állandó költség „címén” kifizetni. Állandó 

költségek lehetnek 

szálloda bérleti díja 

eszközök amortizációja 

az épületben használt internet díja. 

Diszkrecionális költségek olyan feladatok elvégzése során merülnek fel, amelyekről 

az üzletvezetés szabadon eldöntheti, hogy véghezviszi, vagy sem. Ez a döntés 

általában a tulajdonosok hatáskörébe tartozik. Rövidtávon elkerülhető kiadásokról 

van szó, amelyek ily módon, a működés időszaki eredményét nem csökkentik, de 

hosszú távú elodázásuk, a rendes üzletmenetben felmerülő problémákat okozhat. 

Ezért, az e körbe tartozó tevékenységek között érdemes relevancia sorrendet 

felállítani, valamint az üzletmenetbe prognosztizálni őket, tervet készíteni, mikor 

végzi el a szálloda, és mekkora kiadással fog járni. Egy lehetséges relevancia 

sorrend, a felhozott néhány példa között felállítva 

befektetett eszközök, és kis értékű eszközpótlás, 

karbantartás, 

reklám, 

textíliapótlás, 

fogyóeszköz pótlás. 

Jól látszik, hogy ezek a feladatok, mind a színvonal fenntartása, a gördülékeny 

üzemeltetés érdekében kell, hogy elvégzendők legyenek. De ide sorolhatók olyan 

tevékenységek is, amelyek a forgalom növelésére irányulnak, mint például a reklám. 

A dolgozat második fejezetében sor került a számviteli és szakmai 

eredménykimutatások közötti különbségek és párhuzamok meghatározására. 

Továbbá a költségek szakmai jellegű csoportosítása is kifejtésre került. Az elméleti 

háttér vizsgálata után következzen, a tanulmány példájául szolgáló fiktív szálloda 

költségtervezete tevékenységi körönként, de előtte egy rövid ismertető az AB Hotel 

Business & Conference ***** - ról.

25. 

3. AB Hotel Business & Conference***** 

Az AB Hotel Business & Conference fiktív szálloda, Budapest jól frekventált 

területén helyezkedik el. A 150 kiadható szobával rendelkező, magas kategóriájú 

üzleti -, és konferenciaszálló fő célcsoportja a diplomáciai utazásokon részt vevő 

politikusok, delegációk, egyéni és csoportos üzletemberek, valamint a kifogástalan 

minőségű szálláshely – szolgáltatásra vágyó utazók. A hotel szolgáltatásai a 

következők. 

Az AB Hotel szobái alapvetően négyféle: 107 db Standard (25m 2 ); 25 db Suit 

(35m 2 ); 13 db Deluxe (40m 2 ) és 5 db Handicapped (35m 2 ) szobatípussal rendelkezik, 

amelyek, a nyolc emeletből, hetet foglalnak el. Ízléses, minimal berendezésű 

szállodai szobák, a célcsoport igényeinek maximális kielégítésére alkalmasak. 

Az AB Fine Dinning étterem a’la carte főétkezést igénybe venni kívánó vendégek 

részére 120 férőhelyes vendégteret tart fenn, amely bővíthető, amennyiben reggeli, 

bankett, vagy az átlagos férőhelyet meghaladó foglalás esetén erre igény mutatkozik. 

Az éttermi részleg végzi a reggeli étkezések, főétkezések, bankett étkezések, és 

bankett kávészünetek lebonyolítását. 

Az AB Events rendezvényszervező tevékenység, a szálloda értékesítési csapatának 

feladata. A hotel egy 350 fő befogadására alkalmas bálteremmel (Blue Danube 

Ballroom), és négy nagyobb szekció teremmel rendelkezik, amelyek, a 

befogadóképességükkel együtt a következők: Thames – 100 fő; Loire – 100 fő; 

Rhine – 50 fő; és Volga szintén 50 fő. 

Az AB Wellness egy, a szálloda pinceszintjén, 2.000 m 2 – en elterülő komplexum, 

úszómedencével, rekreációs medencével, pezsgőfürdővel, szauna világgal, fitness 

teremmel, és kozmetikai, illetve masszázsszolgáltatásokkal. A hotel pinceszintje alatt 

elhelyezkedő, 250 férőhelyes mélygarázs, mind a szállóvendégek, mind külső 

kliensek parkolási igényeit hivatott kielégíteni. 

A szálloda tulajdonosa és üzemeltetője, egy fiktív szállodacsoport. A kategóriába 

sorolása, a Hotel Stars Union Criteria 2010 – 2014. kategóriába sorolási táblázata 

alapján történt, elért pontok száma: 596/860. Kategória: 5 csillag. Nyitás: 2010. 

október 01. 

Az alapinformációk ismertetése után, a következő fejezet, a szálláshely – szolgáltatás 

végzése során felmerülő költségek tervezését taglalja.

26. 

4. A szálláshely – szolgáltatás költségtervezete 

Az AB Hotel szálláshely – szolgáltatás tevékenységéhez tartozó költségek 

meghatározása nem lehetséges, a bevételi oldal ismerete nélkül. A 150 szobás 

szálloda 2011. évi szálláshely forgalmának tervezése során, a foglaltság és az átlagos 

szobaár alakulásának becsléséhez, a 2009 –es teljes üzleti évre, és 2010. első három 

negyedévére vonatkozó, statisztikai adatok nyújtottak kiinduló pontot. Elsősorban, a 

2011-es év első 8 hónapjának kihasználtságának javulása, átlagos +17% - os 

emelkedés szembeötlő, az előző év azonos időszakának, 5 csillagos szállodák átlagos 

adataihoz képest. A nettó átlagár becslésekor, hasonlóan optimista kép született. Az 

első nyolc hónapban, az előző évi, azonos kategória, átlagos adataihoz képest, 

átlagosan +5% - kal nő az általános forgalmi adót, idegenforgalmi adót és reggelit 

nem tartalmazó, átlagos szobaár. E két érték szorzataként születik meg a szálláshely- 

szolgáltatás nettó bevétele, mely a teljes üzleti évre vonatkozóan 921 millió forint. 

A nettó Revpar, az előzőekben említett adatokhoz képest, átlagosan 23% - kal 

emelkedik, havi szinten. Ez a jelentős javulás, elsősorban a kihasználtság 

nagyarányú emelkedésének tudható be, ez esetben ugyanis kisebb lesz azoknak a 

szobáknak a száma, amelyek adott időszak alatt nem termelnek bevételt. 

A vendégéjszakák számának alakulásakor, 1,4 fős vendégéjszaka hányadossal 

készült a kalkuláció, amely megközelítőleg, a 2009-es teljes üzleti év, azonos 

kategóriájú szállodáinak, átlagos vendégéjszaka hányadosával egyenlő (1,46 fő). A 

vendégéjszakák száma több, nem csak a szálláshely-szolgáltatás területéhez tartozó 

közvetlen költségek megállapításánál fog jelentős szereppel bírni. 

Az AB Hotel 2011 – es üzleti évre pervizionált forgalmi adatait, az alábbi táblázat 

tartalmazza 

AB Hotel Business & Conference 

Szálláshely – szolgáltatás 2011. 

Kiadható szobák száma (db) 54.750 

Szobakihasználtság (%) 67 

Kiadott szobák száma (db) 36.947 

Nettó átlagár (Ft) 24.727 

Nettó szobaár bevétel (eFt) 921.430 

Nettó REVPAR (Ft) 16.830 

Vendégéjszakák száma (éj) 51.726 

1. Szálláshely - szolgáltatás éves bevétele

27. 

A szálláshely – szolgáltatás bevételére vonatkozó szakmai mutatószámok 

Átlagos szobafoglaltság: 67 % 

Bruttó átlagár (reggeli és IFA nélkül): 29.178 Ft 

Nettó átlagár (reggeli, ÁFA és IFA nélkül): 24.727 Ft 

Árkapacitás: 1.597.496 eFt 

Árkapacitás: 52,1 % 

Vendégéjszaka hányados: 1,4 fő/kiadott szoba 

Szállástevékenység bruttó árbevétele: 1.087.287 eFt 

Bevétel kapacitás: 1.078.045 eFt 

Bevétel kapacitás: 35,16 % 

Bruttó Revpar: 19.859 Ft 

Egy vendégéjszakára jutó bruttó szobaár bevétel: 21.020 Ft 

Szállástevékenység nettó árbevétele: 921.430 eFt 

Nettó Revpar: 16.830 Ft 

Egy vendégéjszakára jutó nettó szobaár bevétel: 17.814 Ft 

4.1. Szálláshely – szolgáltatás munkaköreinek létszámigénye 

A szálláshely – szolgáltatás, mint üzletszerű tevékenység kiadási oldalának – a 

részleg eredményének szempontjából - legmeghatározóbb költség tétele a személyi 

jellegű ráfordítás. Ezt az eredménycsökkentő elemet, nem csak a szállásszolgáltatás, 

hanem bármely más terület esetében, viszonylag pontosan meg tudjuk határozni. 

Mindenekelőtt a dolgozói létszámot kell, hogy megállapítsuk, ehhez számba kell 

venni a részlegen felmerülő munkaköröket. A szálláshely – szolgáltatás területéhez 

kapcsolódó munkát alapvetően két részlet, a Front Office és a Housekeeping végzi. 

A Front Office munkakörei 

A Front Office feladatai közé, többek között a vendégek ki -, és bejelentése (check – 

in/check out), regisztrációja, a szobák beosztása, azok kiadásakor; fizettetés, 

vendégszámla vezetése, figyelése, zárása, kasszakezelés tartoznak. Továbbá a 

vendégpanaszok, észrevételek intézése, a szituációban felelős részleg értesítésével, 

az online szobafoglalások ellenőrzése, kapcsolattartás, kommunikáció. 

Természetesen, a szálloda típusától, nagyságától, célcsoportjainak számától és 

összetételétől függően további munkakörök is felmerülhetnek, de a szálláshely –

28. 

szolgáltatáshoz alapvetően az alábbiakra van feltétlenül szükség: Front Office 

Manager, recepciós, londiner. 

A Front Office munkaköreihez tartozó műszakok, munkaidő és létszám 

meghatározása 

Egy induló szálloda, jövőbeni személyi jellegű ráfordításainak meghatározásakor 

nélkülözhetetlen, az adott részleghez tartozó munkakörökben műszakonként 

szolgálatot teljesítő alkalmazottak számának ismerete. Ezen adatok tervezésekor 

figyelembe kell venni többek között, a végzett tevékenység napi időtartamát, a 

szálloda vendégforgalmát, a Munka Törvénykönyvének vonatkozó előírásait, a 

biztosítani kívánt színvonalat, a munkaerő pihenőnapokon és szabadságokon való 

pótolhatóságát. Egy szállodai beruházáshoz szükséges pénztömeg megtérüléséhez 

ésszerű tervezésre, üzletvezetésre van szükség. Egy valós projekt esetében a 

tervezést, nagy gyakorlattal rendelkező szakemberek végzik, akik az egyes 

területeken alkalmazható egzakt módszerek mellett, jelentős mértékben 

támaszkodnak tapasztalataikra. A későbbi fejezetekben is szerepelni fognak mind 

számításon, de sok esetben gyakorlati tapasztalatokon alapuló becslések. 

A recepciós munkakör tervezése 

A Front Office Manager munkakört egyetlen fő tölti be, ezért vele nem szükséges 

foglalkozni. A recepció azonban egy olyan munkaterület, amely létszámigénye 

matematikai úton is kiszámolható, természetesen a feladatkörben való jártasság, a 

szálloda becsült forgalma, és a szakmai elvárások mind – mind befolyásolják a 

kapott eredményt. 

Az AB Hotel 2011 – es üzleti évére előirányzott vendégforgalma (átlagosan 101 

kiadott szoba naponta, 1,4 vendégéjszaka hányadossal számolva, napi átlagos 141 fő 

szállóvendéget jelent), önmagában jelentős befolyásoló tényező. Kiegészülve, a 

magas színvonallal (a be -, és ki jelentkezések, vendég igények kielégítése, és 

minden más feladat elvégzése mihamarabb, kifogástalanul végrehajtandó), az egy 

műszak alatt beszélt idegen nyelvek számával, és a 24 órás portaszolgálattal, 

önmagukban képesek meghatározni a létszám minimumot. De mi lehet a 

kiindulópont, egy levezethető számításnál? A 24 órás szolgálat mindenképpen. 

Ennek megfelelően, a következő módon lehet a kalkulációba belekezdeni. 

A 24 órás szolgálat, a Munka Törvénykönyvének vonatkozó előírása szerint, amely 

kimondja, hogy a munkavállalók teljes napi munkaideje 8, maximum 12 óra, tehát

29. 

vagy kettő, vagy három műszak bevezetésével, megvalósítható. A folyamatosan 

(hosszabb időszakon át), két műszakban, 12-12 órában végzett portaszolgálat 

alkalmazásához, a dolgozókkal való egyeztetés, részükről megértés, és a célokkal 

való azonosulás szükségeltetik. Nem egyszerű munkaerőt találni sem, a hosszabb 

műszakokra. Másrészről, a dolgozó teljesítőképessége is romolhat a fél napos 

munkavégzés során, ezért a 8 órás műszakok kialakítására kerül sor. Ez naponta 

három turnus szükségességét vonja maga után. 

Az alábbi táblázat megmutatja, hogy a pihenőnapok és szabadságok beszámításával, 

hány órát dolgozhat egy munkavállaló, a 2011-es év során 

RECEPCIÓS MUNKAKÖR 8 ÓRÁS MUNKAIDŐVEL 

2011. napjainak száma 365 Megjegyzés 

Pihenőnapok száma 104 

Heti 2 

számolva 

nap, 52 héttel 

Fizetett ünnep 5 

2011. hétköznapra 

fizetett ünnepei1 

eső 

Munkanapok szám 256 Szabadságok nélkül 

Szabadság 30 

Maximálisan igénybe vehető 

szabadság2 

Ledolgozandó napok száma 226 

Munkanapokból levonva a 

szabadságokat 

Ledolgozandó munkaóra 1.808 Napi 8 órával számolva 

2. 8 órás munkakörben éves munkaideje 

A dolgozónként, egy évben ledolgozandó munkaórák száma 1.808. Egyszerű 

szorzással (365×24) kiszámítható, hogy az adott évben 8.760 munkaóra szükséges a 

portai szolgálat ellátásához. Az így kapott összes munkaórát elosztva az egy dolgozó 

által ledolgozandó munkaidővel jutunk, a munkakör betöltéséhez szükséges, 

minimum létszámhoz. 8.760/1.808 = 4,85 ≈ 5 fő. Ez a létszám akkor lenne helytálló, 

ha azt feltételeznénk, hogy minden egyes műszakban egyetlen fő dolgozik 8 órán 

keresztül, minden nap. A fent ismertetett okok miatt (minőség, beszélt nyelvek 

száma, vendégforgalom), az AB Hotel esetében egyetlen munkanap dolgozik majd 5 

fő. Ez esetben a délelőtti turnust (7-15 óráig) 2, a délutánit (15-23 óráig) szintén 2, az 

éjszakai műszakot (23-7 óráig) pedig 1 fő tölti be. További terv, hogy az éjszakai 

műszak elvégzésére, 2 főt alkalmaz a szálloda, állandó, éjszakai portásként. Így a 

fennmaradó két, nappali turnusban munkát vállaló 2 – 2 dolgozót további 1 - 1 fővel 

kell megtoldani, a pihenőnapok, szabadságok során felmerülő munkaerő rotáció 

végett.

30. 

A recepció létszámigénye, tehát a következőképpen alakul: 

Délelőtti recepciós: 3 fő 

Délutáni recepciós: 3 fő 

Éjszakai recepciós: 2 fő 

Összesen: 8 fő. 

A Londiner munkakör létszámszükségletének meghatározása 

A Hotel Stars Criteria 2010-2014. előírásai alapján, az ötcsillagos kategóriába 

tartozó szállodák, kötelesek, napi 24 órán át, londiner általi csomagszállítást 

biztosítani. A recepciós munkakör dolgozói létszámának megállapításához 

hasonlóan, itt is lehet élni, a számszaki módszerrel, azzal a könnyítéssel, hogy e 

munkakörben, egy műszakot, egyetlen dolgozó tölt be. Ennek a feladatnak az 

elvégzéséhez azonban, bevezetésre kerül, a 12 órás munkanap. Mivel a heti teljes 

munkaidő 48 óra lehet, ezért 3 pihenőnappal kell számolnunk, 52 héten keresztül. A 

korábbiakban megismert táblázat, tehát a következőképpen módosul 

LONDINER MUNKAKÖR 8 ÓRÁS MUNKAIDŐVEL 

2011. napjainak száma 365 

Pihenőnapok száma 156 Heti 3 nap, 52 hét 

Fizetett ünnep 5 

2011. hétköznapra eső 

fizetett ünnepei1 

Munkanapok szám 204 Szabadságok nélkül 

Szabadság 30 

Ledolgozandó napok száma 174 

Maximális szabadság2 

Munkanapokból levonva a 

szabadságokat 

Ledolgozandó munkaóra 2.088 Napi 8 órával számolva 

3. 12 órás munkakör éves munkaideje 

Az éjjel – nappal nyújtott szolgáltatás, itt is 8.760, éves üzemórát feltételez, amelyet 

egy munkavállaló 2.088, éves munkaórájával osztva, megállapíthatjuk, hogy a 

szükséges létszám 4 fő. A részlegen felmerülő személyi jellegű ráfordítás, a 

Houskeeping-en kalkuláltakkal közösen kerül bemutatásra. A Front Office 

munkaköreihez tartozó dolgozói létszám összesen 14 fő. 

Front Office Manager: 1 fő 

Recepciós: 8 fő 

Londiner: 4 fő 

Gyakornok: 1 fő

A Housekeeping munkakörei 

31. 

A Houskeeping részleg dolgozóinak feladata, a szállodai szobák, emeleti folyosók, 

lobby, irodák, mosdók, rendezvény termek, wellness részleg, és minden közös 

helyiség tisztán tartása. Emellett a vendégek kérésére, ruhadarabok mosása, 

tisztítása, vasalása. Továbbá, a tevékenységük elvégzéséhez közvetetten kapcsolódó 

feladtatok, például eszközökkel, anyagokkal való gazdálkodás, azok rendelkezésre 

állásának biztosítása. Ahogyan a Front Office esetében is említésre került, a 

részlegen belüli szervezeti egységek, munkakörök száma, magának a 

Houskeepingnek a szervezeti felépítése sokféle lehet, a szálloda sajátosságainak 

megfelelően. A legalapvetőbb munkakörök, bármely esetben a következők lehetnek: 

Housekeeping Manager, szobaasszony, szobalány. 

A szobalány munkakör tervezése 

A Front Office Manager munkakörhöz hasonlóan, a Housekeeping Manager és a 

Szobaasszony munkaköreinek tervezése sem igényel külön számítást, mivel, mindkét 

posztot egy – egy fő tölti majd be. A szobalányok létszámának meghatározásakor, 

kiinduló alapot, a szálloda prognosztizált vendégforgalma, a bevételi tervben 

szereplő kiadott szobák száma jelenti. A szobák takarítása – általában, de egy magas 

kategóriájú szálloda esetében biztosan – szintidőhöz kötött. A szobalányoknak 

meghatározott sorrendben kell végezniük a munkát, hogy ezt tartani tudják, s ez által 

munkaidejük alatt minél több szobát ki tudjanak takarítani. E standard kidolgozása, 

betanítása, bemutatása, fenntartása, a részleg vezetéséért felelősök (HKM, 

szobaasszony) feladata. A létszámtervezés során nem kell mást tenni, mint a bevételi 

tervben szereplő, kiadott szobák számát, és az egy szobaegységre jutó szintidőt 

összevetve meghatározni, az időszak (nap, hónap, év) alatt elvégzendő takarítások 

mennyiségét. Ezt a szobalányok, időszakra jutó kapacitásával elosztani, így jutva a 

minimális, munkaerő szükséglethez. A végleges létszám meghatározásához még 

számításba kell venni – tapasztalatok alapján – a közös helyiségek takarítása, és a 

helyettesítés eredményezte plusz munkaerőigényt. Következzen a táblázat, mely a 

2011-es év első három hónapját részletezve mutatja be a szobalány munkakör 

állományának tervezését.

32. 

SZOBALÁNY LÉTSZÁMTERVEZÉS 

január február március 2011 (átlag) 

Napok száma 31 28 31 365 

Kiadható szoba 4650 4200 4650 54750 

Foglaltság (%) 53,56 53,69 63,7 67,4 

Kiadott szoba 2491 2255 2962 36947 

Naponta kiadott 80 81 96 101 

Szintidő (perc/szoba) 35 35 35 35 

Szobalány napi kapacitása 

(szoba) 

Szükséges szobalányi 

létszám (fő) 

11 11 11 11 

7 7 9 9 

Közös helyiségek (fő) 1 1 1 1 

Összesen (fő/nap) 8 8 10 10 

4. Szobalányok létszámának meghatározása 

A számításban alkalmazott szintidő, a működő szállodák gyakorlatához képest 

valójában alacsony, az AB Hotel példája, az egyik budapesti, ötcsillagos szálloda 

lakott és utazó szobáira jutó takarítási időtartam (30 és 40 perc) átlaga. A tervezet 8 

órás munkanappal kalkulál. Ez (8×60) 480 percet jelent, egy műszak alatt. Ha, azt 

feltételezzük, hogy a szobalány, egész napja során (8 órán keresztül), csak a takarítás 

lépéseit –sorrendben - végzi, akkor a 480 percet, 35 perccel osztva megállapítható, 

hogy kerekítve 14 szobával tudna, maximum elkészülni. Számításba kell azonban 

vennünk, hogy a szállodán, annak emeletei és szobái közötti közlekedés, az anyagok 

pótlása, a textília gyűjtőhelyre szállítása, ott szelektálása, a vezetőkkel való 

egyeztetés, mind időt vesz igénybe. Ezért került 11 szoba, mint elvárt napi kapacitás 

a példába. A pihenőnapokon, szabadságokon, magas forgalmú időszakokban 

keletkező létszámigényt, 5 további alkalmazottal pótoljuk. 

A Houskeeping részleg munkaköreinek létszámigénye összesen 17 fő. 

Housekeeping Manager: 1 fő 

Szobaasszony: 1 fő 

Szobalány: 15 fő 

4.2 A személyi jellegű ráfordítások kiszámítása 

A személyi jellegű ráfordításokat a bruttó bér, a bérjárulékok, és a személyi jellegű 

egyéb kifizetések összege adja. A bruttó bér megállapításánál számos tényező 

befolyásolja a szállodavezetést. Az elvégzendő feladat, a vele járó felelősség, a

33. 

szakmai elvárások, a nyújtott szolgáltatás minősége, a szálloda elhelyezkedése, és az 

ottani munkaerő kereslet – kínálat viszonya, a törvényileg meghatározott 

minimálbér, és még nagyon sok minden. Természetesen egyes munkakörök 

esetében, az állásinterjúk során is történhetnek egyeztetések. A megfelelő munkaerőt 

meg kell tudni szerezni, és ami fontosabb, megtartani. Az előbbinek egyik legfőbb, 

utóbbinak már nem feltétlenül első számú, befolyásoló tényezője a munkabér, 

amelynek megállapítása történhet, a munkakörök, hierarchiában elfoglalt pozíciója 

szerinti csoportosításával, majd ezekhez a csoportokhoz egy átlagos, bruttó kereset 

rendelésével. Így megkülönböztethető, rendszerint 

Felső vezetés (×4.0 – 10) 

Vezető, és kiemelt munkatárs (×2.8 – 3.0) 

Szakképzett munkatárs, és középvezető (×1.8 – 2.4) 

Szakképzetlen, betanított munkatársak (×1.0 – 1.4) 

Az egyes dolgozói rétegek mellett, zárójelben szereplő számok, azt jelentik, hogy az 

adott körbe tartozó munkatársak bruttó bére, a mindenkori minimálbér1, hány 

százalékában állapítható meg. Ez a módszer nem kerül alkalmazásra a 

költségtervezetben, mert az AB Hotel felelősségének érzi, hogy minden 

dolgozójának munkáját, hűségét, és a minőség biztosítása érdekében tett 

erőfeszítéseit kompenzálja. Például , ha egy felszolgálótól, vagy recepcióstól elvárja 

felettese, és a szálloda által képviselt minőség, hogy kifogástalan megjelenéssel 

rendelkezzen, akkor ehhez meg kell adni az anyagi fedezetet. Mellesleg, ha csak a 

létminimum felett hagyja egy foglalkoztató tengődni alkalmazottait, akkor ne várja 

el tőlük, hogy a semmiből legyen hobbijuk, kikapcsolódásra lehetőségük, biztosítva 

ezzel szellemi, fizikai frissességüket. A szálláshely – szolgáltatás területén ez 

kifejezetten fontos, kiváltképpen azért, mert folyamatos kontaktusban áll a 

személyzet a vendéggel, aki felé mindig szívélyes, kedves magatartást kell 

tanúsítaniuk. Ennek elérése érdekében, a hotel hajlandó, és a prognosztizált 

bevételek tükrében képes többet áldozni a bérköltségekre, figyelembe véve a 

munkavállalónál, adózás után maradó összeg nagyságát.

34. 

Miután megállapításra került, a munkavállaló bruttó bére, egyszerű számítás az utána 

fizetendő, munkaadói járulék, melyek a következők, a bruttó bér százalékában 

24% nyugdíjjárulék 

1,5% természetbeni egészségbiztosítási járulék 

0,5% pénzbeli egészségbiztosítási járulék 

1% munkaerőpiaci járulék 

Összesen, tehát 27%, vagyis a bruttó bér 1,27-tel való szorzásával, a munkabér és 

bérjárulék összege egyszerre meg is határozható. 

A béren kívüli juttatások fontos elemei, a munkaerőpiacon való versengésnek, és a 

dolgozói elégedettség növelésének. A teljesség igénye nélkül következzen néhány, a 

lehetséges juttatásokból, azok közterheivel 

- üdülési csekk, minimálbér összegéig 25% adóterhet visel 

- meleg étkezési utalvány, havi 18.000 Ft értékig 25% adóterhet visel 

- iskolakezdési támogatás, minimálbér 30% - ig 25% adóterhet visel 

- iskolarendszerű képzés átvállalt költsége, minimálbér két és félszereséig 25% 

adóterhet visel.1 

Az AB Hotel minden egyes dolgozójának, 510.000 forintos cafeteria keretet biztosít 

évente. Ebből az összegből, a juttatások adóterheit is ki kell fizetni, tehát az 

igényléskor, a közterhek nagyságát is figyelembe kell venni. Az egy hónapra jutó 

természetbeni juttatások típusának és azok mértékének összeállításában, a 

szálláshely munkaügyi részlegének dolgozói lesznek a munkavállalók segítségére. A 

következő táblázatok részletesen bemutatják, a Front Office, és a Houskeeping 

munkaköreiben alkalmazottak havi személyi jellegű ráfordításait.

Munkakör Éves létszám 

35. 

FRONT OFFICE & HOUSEKEEPING HAVI BÉRKÖLTSÉGE 

(fő) 

Bruttó bér (Ft) Bérjárulékok 

(27%) 

Bérköltség 

(Ft) 

Összesen (Ft) 

FOM 1 350.000 94.500 444.500 444.500 

Recepciós 8 250.000 67.500 317.500 2.540.000 

Bellboy 4 150.000 40.500 190.500 762.000 

Gyakornok 1 89.500 24.165 113.665 113.665 

HKM 1 350.000 94.500 444.500 444.500 

Szobaasszony 1 280.000 75.600 355.600 355.600 

Szobalány 15 150.000 40.500 190.500 2.857.500 

Összesen 31 - - - 7.517.765 

FRONT OFFICE & HOUSEKEEPING TERMÉSZETBENI JUTTATÁSAI 

Munkakör Éves létszám (fő) Havi cafeteria értéke (adóval; Ft) Összesen (Ft) 

FOM 1 42.500 42.500 

Recepciós 8 42.500 340.000 

Bellboy 4 42.500 170.000 

Gyakornok 1 42.500 42.500 

HKM 1 42.500 42.500 

Szobaasszony 1 42.500 42.500 

Szobalány 15 42.500 637.500 

Összesen 31 - 1.317.500 

5. Személyi jellegű ráfordítások I. 

A fentiekben meghatározott személyi jellegű ráfordítások havonta, összesen 

8.835.265 Ft-ot jelentenek, a szálláshely – szolgáltatás területén. Ekkora nagyságú 

dolgozói állománynál, és fizetésnél, ez az összeg minden hónapban megjelenik, mint 

költség, s csak nagyobb lehet, ha túlóra, prémium, jutalom címén kell további 

juttatásokat nyújtani a dolgozók számára. E táblázat, és a dolgozat kalkulációja, csak 

a biztosra tervezhető személyi jellegű ráfordításokkal számol, de érdemes mindig 

néhány tíz százalékkal többre gondolni a való életben. 

4.3 A szobai bekészítés, költségtervezete 

A szálláshely – szolgáltatás közvetlen költségei között – ahogy a részleg 

eredményéből is ki fog derülni – a szobai bekészítéssel felmerülő kiadások bírnak a 

legnagyobb relevanciával, a személyi jellegű ráfordítások után. Ezt az 

eredménycsökkentő tételt, viszonylag pontosan meg tudjuk határozni. A bevétel 

tervből megállapíthatjuk, hogy mennyi bekészítendő csomagra lesz szükség, az adott 

időszakban. Ehhez már csak a szobába kerülő termékek, anyagok listáját kell

36. 

összeállítani, beszerzési árral, amit jelentős mértékben befolyásol a képviselt 

kategória, és a vállalt szakmai küldetés által meghatározott minőség. Az alábbi 

táblázat, a bekészítendő anyagokat árral; és a 2011-es év első három hónapjában, és 

a teljes évben, összesen felmerülő szobai bekészítés költségeit mutatja be. 

SZOBAI BEKÉSZÍTÉS (EGY FŐRE) 

Bekészítendő termék Forint/db (nettó) 

Tusfürdő (30 ml) 123 

Sampon (30 ml) 123 

Szappan 75 

Zuhanysapka 70 

Cipőtisztító szivacs 85 

Vatta szett 119 

Papucs (egy pár) 403 

Összesen 998 

SZOBAI BEKÉSZÍTÉS KÖLTSÉGE 2011. 

Kiadott szoba (szoba) 36.947 

Vendégéjszaka (éj) 51.726 

Bekészítés értéke (Ft/vendégéj.) 998 

Bekészítés értéke összesen (eFt) 51.623 

6. Szobai bekészítés éves költsége 

Nettó beszerzési árakkal készült a kalkuláció, valamint egész évre azonos árral, nem 

feltételezve változást. Ahogy a fejezet bevezetőjében említésre került, a 

vendégéjszakák száma, fontos tényező lehet, egy – egy költség megbecslésekor. 

Jelen estben, azért ez, a számítás alapja, mert – bár kétágyas szobákkal rendelkezik a 

szálloda – egy főre, egy bekészítést tartalmazó csomag van hozzárendelve. 

Természetesen jogosan merülhet fel a kérdés, hogy a szálló vendég esetleg többet 

használ el, mint amennyivel a tervezet készült, illetve az árak is emelkedhetnek. 

Érdemes tehát néhány százalékkal megnövelni, e becsült értéket. Az AB Hotel 

példáját vezetve, e költség értékének további felhasználása során, a táblázatban 

szereplő összeg lesz a meghatározó. 

4.4. A vendégszoba textíliáinak mosatási költsége 

A szálláshely – szolgáltatás közvetlen költségei között a fürdőszobai bekészítések, és 

a vendégszoba textíliáinak mosatási költsége, körülbelül egyenlő relevanciával bír. A 

kiadás értékének meghatározásához, újfent, a várható vendégforgalom a mérvadó, és 

az ez alapján megállapítható textília felhasználást. Ehhez össze kell állítani a 

szobában lévő textíliák listáját. Majd hozzájuk kell rendelni a mosás, vasalás,

37. 

szállítás költségeit. Gyakori, a kilogrammonként meghatározott ár (ilyenkor a 

textíliák egyenkénti súlyával kell a felhasznált mennyiséget szorozni), de jelen 

példában darabár fog szerepelni. A mosodák külön – külön megállapíthatják a 

mosás, vasalás, kiszállítás árát, a dolgozatban szereplő költséghez felhasznált ajánlat, 

azonban mindhárom szolgáltatás értékét, egyetlen. nettó árban tartalmazza majd. Az 

alábbi táblázat, a vendégszobában fellelhető textíliákat mutatja be, nettó, mosatási 

költségükkel (az árak a mosást, vasalást, és szállítást foglalják magukban). Továbbá 

2011-es üzleti év első három hónapjában, és a teljes év során felmerülő mosatási 

költségeket. 

VENDÉGSZOBA TEXTÍLIÁI 

Megnevezés Darab/Vendég Mosatási költség 

(Ft/db) 

Mosatási költség 

(Ft/vendég) 

Lepedő 1 93 93 

Párnahuzat 1 80 80 

Paplanhuzat 1 143 143 

Fürdőköntös 1 500 500 

Törölköző 1 78 78 

Kéztörlő 1 60 60 

Kádelő 0,5 63 31 

Összesen 6,5 1015 984 

TEXTÍLIA MOSATÁSI KÖLTSÉGE 2011. 

Kiadott szoba (szoba) 36.947 


Mosás költsége vendégenként (Ft) 984 

Mosatás költsége összesen (eFt) 50.885 

7. Textília mosás éves költsége 

4.5. A vendégszoba textíliáinak pótlásakor felmerülő költségek 

tervezése 

A szakmai eredménykimutatás formáinak bemutatása során, szó esett a 

diszkrecionális költségekről. Azokhoz a feladatok végrehajtása során felmerülő 

kiadásokról, amelyekről a tulajdonosi kör, szabadon döntheti el, hogy sort kerít – e 

rá, avagy sem. A vendégszoba textíliáinak pótlása, tipikusan ebbe a kategóriába 

tartozik. Elhalasztása rövidtávon eredményesebb gazdálkodást vonz, de hosszú távú 

halogatása, fennakadásokat, minőségromlást okozhat, a szálláshely – szolgáltatás 

nyújtása során. Ezért érdemes, tervet összeállítani, a textíliapótlásra, s kalkulálni, a 

felmerülő költségekkel. A dolgozatban bemutatott költségtervezet, a szálloda

38. 

textíliáinak folyamatos, évente, a 2011. év januárjában, állományban lévő darabok 

számának 25%-ával kerül a készlet feltöltésre, így biztosítva, a 4 év alatt lezajló 

kicserélődést. Mivel a költség, nem havonta jelentkezik, hanem az üzleti év során, 

egy (üzletileg megfelelő) bizonyos pillanatban, ezért a szálláshely – szolgáltatás 

eredménykimutatásának csak a teljes évre vonatkozó oszlopában kerül feltüntetésre. 

Az összeg meghatározását, a következő táblázat vezeti le 

Megnevezés Állomány 

(11.01.01.) 

TEXTÍLIAPÓTLÁS ÉVES ÉRTÉKE 

Ár (Ft/db) 

Beszerzés értéke 

(eFt) 

Éves pótlási érték 

Törölköző 1200 1848 2217 554 

Kádelő 600 845 507 126 

Kéztörlő 1200 1554 1864 466 

(eFt) 

Frotir kimonó 600 9956 5973 1493 

Ágynemű (paplan 

és párnahuzat) 

1200 4200 5040 1260 

Lepedő 1200 3500 4200 1050 

Összesen 6000 - 19803 4950 

A szobafoglalás költségei 

8. Textíliapótlás éves költsége 

E közvetlen költség kategóriába azok, az üzemeltetés során felmerülő összegek 

tartoznak, amelyeket, a különböző, online értékesítési rendszereken (GDS) realizált 

vendégforgalom (eladott szoba) után fizet a szálloda, a rendszert üzemeltetőnek. 

Mivel a kiadott szobák számát, az üzleti évre vonatkozóan meghatároztuk, az abból 

GDS-en keresztül értékesíteni kívánt hányadból származó, nettó bevétel 1-3 %-át, a 

példában kettőt tüntethetjük fel a szobafoglalás költségeként. 

A szálláshely – szolgáltatás kommunikációs költségei 

A tevékenység közvetlen költségeinek, e csoportjába olyan, a szálláshely – 

szolgáltatás területén felmerülő kiadások tartoznak, mint például a vendégszobákban 

használt internet díjai, a vendégek kimenő telefonhívásai, a Front Office 

kommunikációs költségei (szolgálati telefon, külön telefonvonal esetén, a 

kezdeményezett hívások díja,s tb). Megállapítása, az összes közvetlen költségnek 

hányadaként történhet. Az AB Hotel esetében, ez a szálláshely – szolgáltatás összes 

közvetlen költségének 1%-át teszi ki.

Egyéb közvetlen költségek 

39. 

Tisztítószer: ez a tevékenységgel közvetlenül felmerülő anyagi jellegű ráfordítás, a 

vendégszobák, és a szállásszolgáltatás közös területeinek takarítása során felhasznált 

tisztítószerek költsége. Becslése, a kommunikációs költségekhez hasonlóan, a 

működtetés összes közvetlen költségének 2,5% - a. 

Irodaszer: mint közvetlen költség, a szolgáltatásnyújtás során felmerülő irodaszer 

felhasználásból (nyomtatványok, nyomtató patron, A/4-es papír) keletkező kiadások. 

Becslése, az előző két költséghez hasonlóan, az összes közvetlen költség 1%-a. 

Egyéb közvetlen költségek: ezt a kategóriát azért érdemes létrehozni a tervezés 

során, mert a működtetés során felmerülő, előre alig kalkulálható, de a 

szolgáltatásnyújtáshoz közvetlenül kapcsolódó kiadások gyűjtőhelye lehet a szakmai 

eredménykimutatásban. Például a törzsvendégprogram kialakításához rendelt, pultra 

kihelyezett, vendégeknek átadott brossurák, kulcskártyák utánrendelése, napilapok 

előfizetési díja. 

4.6. A szálláshely – szolgáltatás eredménye 

Amint a szakmai eredménykimutatásról szóló fejezetben említésre került, a forgalmi 

eljárással készülő számítás során lehetőség nyílik az egyes részlegek 

teljesítményének külön – külön történő felmérésére. Az alábbi táblázat, a 2011 – es 

év első három hónapjának, és a teljes üzleti évnek, e részlegre vonatkozó 

teljesítményét prezentálja. 

SZÁLLÁSHELY – SZOLGÁLTATÁS EREDMÉNYE 2011. 

Nettó szobaár bevétel (eFt) 921.430 

Személyi jellegű ráfordítások (eFt) 106.020 

Bekészítés (eFt) 51.623 

Mosatás (eFt) 50.885 

Szobafoglalás költsége (eFt) 7.371 

Kommunikációs költség (eFt) 2.720 

Tisztítószer költsége (eFt) 6.533 

Irodaszer költsége (eFt) 2.720 

Egyéb (eFt) 2.720 

Összes közvetlen költsége (eFt) 235.543 

Részleg eredménye 685.887 

9. Szálláshely-szolgáltatás eredménye 2011.

40. 

4.6.1. Szálláshely – szolgáltatás szakmai mutatószámai 

A költségtervezés és eredménykimutatás során kapott értékekből, szakmai – és 

befektetői – szempontból hasznos és fontos mutatószámokat képezhetőek. A 

teljesség igénye nélkül, néhány mutató elemzésére kerül sor ebben a fejezetben. 

Alapértékek 

Kiadható szobák száma: 54.750 db 

Kiadott szobák száma: 36.947 

Szálláshely – szolgáltatás nettó bevétele: 921.430 eFt 

Szálláshely – szolgáltatás személyi jellegű ráfordításai: 106.020 eFt 

Szálláshely – szolgáltatás összes közvetlen költsége: 235.543 eFt 

Szálláshely – szolgáltatás eredménye: 685.887 eFt 

Dolgozói létszám: 31 fő 

Egy kiadható szobára jutó, nettó bevétel: 921.430.000/54.750 = 16.830 Ft Ez az 

összeg a nettó Revpar. Vagyis, az egy rendelkezésre álló szobára jutó, nettó bevétel. 

A mutató az épített szállodai szobák termelékenységét fejezi ki, vagyis időszak alatt 

mekkora nettó (vagy bruttó) bevétel elérésére voltak képesek. 

Egy kiadott szobára jutó, nettó bevétel: 921.430.000/36.947 = 24.939 Ft Ezt a 

mutatót nevezzük nettó átlagárnak. Vagyis, azaz összeg, amelyen egy szobakiadás 

átlagosan végbement. A teljesítmény mérésére, szállodák, országok, régiók 

összehasonlítására, és jövőbeni bevétel tervezésére alkalmas mutató, ahogyan a 

Revpar is. 

Egy dolgozóra jutó, nettó szobaár bevétel: 921.430/31 = 29.724 eFt/fő. 

Termelékenységi mutatónak is nevezhető, vagyis megmutatja, hogy az üzleti év 

során alkalmazott dolgozók, személyenként mekkora bevétel elérésére képesek. 

Természetesen statisztikai adatról van szó, a bevétel realizálásából, közvetlenül 

kevesen, közvetetten minden alkalmazott eltérő arányban veszi ki részét. 

Egy dolgozóra jutó, személyi jellegű ráfordítás: 106.020/31 = 3.420 eFt/fő. Ez az 

összeg megmutatja, hogy egy fő alkalmazása a szálláshely – szolgáltatás területén 

mekkora személyi jellegű ráfordítással járt, adott időszak (2011) alatt. 

Egy kiadható szobára jutó, összes közvetlen költség: 235.543/54.750 = 4.3eFt/szoba. 

Ez a mutató megmutatja, hogy a szálláshely – szolgáltatás folyamán, felmerülő 

közvetlen költségekből, mekkora összeg jut egy szobára. Az időszak alatt, afféle 

fedezeti pontként lehet rá tekinteni.

41. 

Egy kiadott szobára jutó, összes közvetlen költség: 235.543/36.947 = 6.4 eFt/szoba. 

Ez az érték azt mutatja meg, hogy egy kiadott szobát, mekkora költségtömeg mellett 

üzemeltetett a hotel. 

Egy kiadható szobára jutó szálláshely – szolgáltatás eredmény: 685.887/54.750 = 

12,5 eFt/szoba. Ez az összeg mutatja meg, hogy egy szállodai szobával, az üzleti év 

során mekkora eredmény elérésére volt képes a szállodavezetés. 

Egy kiadott szobára jutó szálláshely eredmény: 685.887/36.947 = 18,5 eFt. Az érték, 

az előzőhöz hasonló tartalommal bír, de itt az év során kiadott szobák, egyenként 

megtermelt eredményét olvasható ki belőle. 

Szálláshely – szolgáltatás bérhatékonysága: 921.430/106.020 × 100 = 869% Ez a 

százalékos összeg azt jelenti, hogy minden egyes, személyi jellegű ráfordításként 

kifizetett 100 Ft, az üzleti év végére, összesen 869 Ft nettó bevételt eredményez. 

Szálláshely – szolgáltatás bérigényessége: 106.020/921.430 × 100 = 12%. Az előző 

érték képletének fordítottja, azt mutatja meg, hogy a realizált bevétel, hány 

százalékát kell személyi ráfordításokra fordítani az üzleti év során. 

Szálláshely – szolgáltatás költséghatékonysága: 921.430/235.543 × 100 = 391%. Az 

arányszám kifejezi, hogy minden egyes, közvetlen költségként felmerülő 100 Ft, 391 

Ft nettó bevételt eredményez, az üzleti év során. 

Szállásszolgáltatás költségigényessége (költségszint): 235.543/921.430×100 = 26%. 

Az előző képlet fordítottja, a bérigényességhez hasonlóan megmutatja, hogy a 

realizált, nettó bevétel hány százalékát kell, a közvetlenül felmerülő költségekre 

fordítani. 

Szálláshely – szolgáltatás eredményszintje: 685.887/921.430×100=74%. Az 

arányszám kifejezi, hogy az elért bevétel, hány százalékával gazdálkodhat tovább a 

vezetés, a közvetlen működési költségek levonása után. Eredményszint % + 

Költségszint % = 100%. 

A fejezetből kiderült, hogyan tervezhetők, becsülhetők, a szálláshely – szolgáltatás 

során felmerülő jövőbeni kiadások. Az egyes kalkulációk, egész évre vonatkozó 

adatait magában foglaló táblázatok, az alábbi táblázatjegyzékben megtalálhatóak. A 

következő rész, a vendéglátás és rendezvényszervezés költségeinek 

prognosztizálásába enged betekintést.

42. 

4.7. MELLÉKLET I. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE***** 

SZÁLLÁSHELY - SZOLGÁLTATÁS 

TÁBLÁZAT ÉS DIAGRAMJEGZYÉK

Szobák száma 

(db) 

43. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE SZÁLLÁSHELY – SZOLGÁLTATÁS BEVÉTELE 2011. 

jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec. 2011. 

150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 

Napok 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31 365 

Kiadható 

szobák száma 

(db) 

Szobafoglaltság 

(%) 

Kiadott szobák 

száma (db) 

Nettó átlagár 

(eFt) 

4.650 4.200 4.650 4.500 4.650 4.500 4.650 4.650 4.500 4.650 4.500 4.650 54.750 

53,56 53,69 63,7 63,44 71,5 79,69 78,65 76,8 77,52 70,56 65,52 54,36 67 

2.491 2.255 2.962 2.855 3.325 3.586 3.657 3.571 3.488 3.281 2.948 2.528 36.947 

24,3 22,1 21,7 23,3 26,7 28,7 27,6 24,7 23,5 27 23,2 23,9 24,7 

Bevétel (eFt) 60.620 49.874 64.150 66.605 88.716 103.020 100.829 88.288 81.930 88.618 68.486 60.294 921.430 

Nettó Revpar 

(eFt) 

Vendégéjszaka 

hányados 

Vendégéjszakák 

száma 

13 11,9 13,8 14,8 19 22,9 21,7 19 18,2 19,1 15,2 13 16,8 

1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 

3.487 3.157 4.147 3.997 4.655 5.020 5.120 5.000 4.884 4.593 4.128 3.539 51.726 

10. Szálláshely-szolgáltatás bevétele 2011.

44. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE SZÁLLÁSHELY – SZOLGÁLTATÁS EREDMÉNYE 2011. 


Bevétel (eFt) 60.620 49.874 64.150 66.605 88.716 103.020 100.829 88.288 81.930 88.618 68.486 60.294 921.430 

Személyi jellegű 

ráfordítások (eFt) 

Szobai bekészítés 

(eFt) 

8.835 8.835 8.835 8.835 8.835 8.835 8.835 8.835 8.835 8.835 8.835 8.835 106.020 

3.480 3.151 4.139 3.989 4.645 5.010 5.110 4.990 4.874 4.584 4.120 3.532 51.623 

Mosatás (eFt) 3.430 3.106 4.079 3.932 4.579 4.939 5.037 4.918 4.804 4.519 4.061 3.481 50.885 

Szobafoglalás 

költsége (eFt) 

485 399 513 533 710 824 807 706 655 709 548 482 7.371 

Tisztítószer (eFt) 434 370 468 488 540 511 502 434 583 653 720 830 6.533 

Kommunikáció 

(eFt) 

Textíliapótlás 

(eFt) 

180 154 195 203 225 213 209 180 243 272 300 346 2.720 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.950 

Irodaszer (eFt) 180 154 195 203 225 213 209 180 243 272 300 346 2.720 

Egyéb (eFt) 180 154 195 203 225 213 209 180 243 272 300 346 2.720 

Összes közvetlen 

költség (eFt) 

Szálláshely- 

szolgáltatás 

eredménye (eFt) 

Eredményszint 

(%) 

17.204 16.322 18.619 18.385 19.984 20.758 20.917 20.423 20.481 20.116 19.183 18.198 235.543 

43.416 33.552 45.531 48.220 68.732 82.262 79.912 67.865 61.449 68.502 49.303 42.095 685.887 

71,6 67,3 71 72,4 77,5 79,9 79,3 76,9 75 77,3 72 69,8 74,4 

11. Szálláshely-szolgáltatás eredménye 2011.

45. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE SZÁLLÁSHELY – SZOLGÁLTATÁS SZAKMAI 

MUTATÓI 2011. 

Szobák száma (db) 150 




Szálláshely – szolgáltatás nettó árbevétele (eFt) 921.430 

Szálláshely – szolgáltatás személyi jellegű ráfordítása (eFt) 106.020 

Szálláshely – szolgáltatás összes közvetlen működési költsége (eFt) 235.543 

Szálláshely – szolgáltatás eredménye (eFt) 685.887 

Dolgozói létszám (fő) 31 

Egy kiadható szobára jutó nettó árbevétel (nettó Revpar; Ft) 16.830 

Egy kiadott szobára jutó nettó árbevétel (nettó átlagár; Ft) 24.939 

Egy vendégéjszakára jutó nettó bevétel (Ft/vendégéjszaka) 17.814 

Egy dolgozóra jutó nettó szobaár bevétel (eFt/dolgozó) 29.724 

Egy kiadható szobára jutó személyi jellegű ráfordítás (Ft/szoba) 1.936 

Egy kiadott szobára jutó személyi jellegű ráfordítás (Ft/szoba) 2.870 

Egy vendégéjszakára jutó személyi jellegű ráfordítás (Ft/vendégéj) 2.050 

Egy dolgozóra jutó személyi jellegű ráfordítás (Ft/fő) 3.420 

Egy kiadható szobára jutó összes közvetlen működési költség (Ft/szoba) 4.302 

Egy kiadott szobára jutó összes közvetlen működési költség (Ft/szoba) 6.375 

Egy vendégéjszakára jutó összes közvetlen működési költség 

(Ft/vendégéj) 

4.554 

Egy kiadható szobára jutó szálláshely – szolgáltatás eredmény (Ft/szoba) 12.528 

Egy kiadott szobára jutó szálláshely – szolgáltatás eredmény (Ft/szoba) 18.564 

Egy vendégéjszakára jutó szálláshely – szolgáltatás eredmény 

(Ft/vendégéj) 

13.260 

Egy dolgozóra jutó szálláshely – szolgáltatás eredmény (eFt/fő) 22.125 

Szálláshely – szolgáltatás bérhatékonysága 869% 

Szálláshely – szolgáltatás bérigényessége 12% 

Szálláshely – szolgáltatás bérköltség szintje, az összes költség 

viszonylatában 

45% 

Szálláshely – szolgáltatás költséghatékonysága 391% 

Szálláshely – szolgáltatás költségigényessége 26% 

Szálláshely szolgáltatás eredményszintje 74% 

Egy szobára jutó dolgozói létszám (fő/szoba) 0,21 

12. Szálláshely-szolgáltatás mutatói 2011.

46. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE SZÁLLÁSHELY – SZOLGÁLTATÁS 

STATISZTIKÁJA 2011. 

Szobaszám (db) 150 

Üzemeltetés napjainak száma 365 


Átlagos szobafoglaltság 67% 


Kínálati átlagár (reggeli és idegenforgalmi adó nélkül; Ft) 56.000 

Bruttó átlagár (reggeli és idegenforgalmi adó nélkül; Ft) 24.727 

Árkapacitás (eFt) 1.597.496 

Árkapacitás 52,1% 

Vendégéjszakák száma (vendégéj) 51.726 

Vendégéjszaka hányados 1,4 

Szálláshely – szolgáltatás bruttó bevétele (eFt) 1.087.287 

Bevétel kapacitás (eFt) 1.078.045 

Bevétel kapaciáts 35,2% 

Bruttó Revpar (Ft) 19.859 

Egy vendégéjszakára jutó bruttó bevétel (Ft/vendégéjszaka) 21.020 

Szálláshely – szolgáltatás nettó árbevétele (eFt) 921.430 

Nettó Revpar (Ft) 16.830 

3% 

22% 

3% 

22% 

13. Szálláshely-szolgáltatás statisztika 

Szálláshely- szolgáltatás költségeinek 

megoszlása 

1% 2%1% 

1% 

45% 

14. Szálláshely-szolgáltatás költségei 

Személyi jellegű ráfordítások 

Bekészítés 

Mosatás 

Szobafoglalás költsége 

Tisztítószer 



Irodaszer

74,4% 

11,5% 

47. 

Szálláshely-szolgáltatás bevétel 

felhasználásának megoszlása 

5,6% 

5,5% 

0,8% 

0,7% 

0,3% 

0,5% 

0,3% 

0,3% 

15. Szálláshely bevétel megoszlása 


Bekészítés 

Mosatás 

Szobafoglalás költsége 




Irodaszer 

Egyéb 

Szálláshely-szolgáltatás 

eredménye

48. 

5. A vendéglátás, és rendezvényszervező tevékenység 

költségtervezete 

A szállásnyújtáshoz kapcsolódó tevékenységek után, a szálloda lakó, és nem 

rezidens vendégeinek étellel, itallal történő ellátása bír a legnagyobb jelentőséggel, 

az elvégzendő feladatok közül. A vendéglátó részleg munkája, hogy a reggelit, a 

főétkezési lehetőségeket (ebéd és vacsora), 24 órán át tartó szobaszervizt, a bárban 

szeszes és szeszmentes italokat, kávét, valamint a minibárban fellelhető választékot 

biztosítsa a szálloda vendégei számára. A fejezetben együttesen kerül bemutatásra, a 

vendéglátás és a rendezvényszervező tevékenység költségtervezete. Bár a 

rendezvényszervezés, típustevékenysége a szállodának, mind a bevételi, mind a 

költség oldal értékeinek prognosztizálásakor együttesen kell őket számolni. Erre 

azért van szükség, mert a rendezvényekhez kapcsolódó fogyasztást (kávészünetek, 

étkezések) a vendéglátó részleg biztosítja. Ezek a szolgáltatások, a Food & Beverage 

egység bevételi és kiadási tételeit, azaz eredményét befolyásolják. A dolgozat e 

részében először a vendéglátás költségtervezete, eredménye, és szakmai mutatói 

kerülnek bemutatásra, természetesen a lebonyolított rendezvényekkel kapcsolatban 

felmerülő bevételekkel és kiadásokkal kiegészítve. A fejezet második része pedig a 

rendezvényszervezés eredményének és mutatószámainak elemzését tartalmazza. 

A vendéglátás területén, ahogyan a szálláshely – szolgáltatás esetében is 

meghatározó, a személyi jellegű ráfordítások, értéke. De ezen a részlegen felmerül 

egy másik nagy relevanciával bíró költségnem, amely nélkül elképzelhetetlen a 

szolgáltatás nyújtása. Ez az anyagfelhasználás értéke (ELÁBÉ, nyeresanyagérték). A 

szálloda összes, szolgáltató részlege közül ugyanis, csak a vendéglátáshoz 

kapcsolódó tevékenységek esetében valósul meg áru változatlan, vagy valamilyen 

technológiai folyamat eredményeként megszülető formában való tovább értékesítése. 

A két költségkategória (személyi jellegű ráfordítások és anyagköltségek) összege 

adja, a tevékenység, elsődleges, prime költségét. Ez az érték azért bír „elsődleges” 

jelzővel, mert az eladott áruk beszerzési értéke, és a tevékenység végzéséhez 

alkalmazott munkaerő nagy száma, alapjaiban befolyásolja, a részleg 

üzemletetésének sikerességét, eredményét. Mindkét kiadási tétel megállapításához 

azonban feltétlenül ismerni kell, a bevételi tervet, mely a 2011-es évre vonatkozóan, 

a következő.

Vendéglátó tevékenység (eFt) 2011 

Reggeli étkezés (eFt) 206.904 

A’la carte étkezés (eFt) 132.427 

Lobby bár fogyasztás (eFt) 28.705 

Kávészünet fogyasztás (eFt) 20.131 

Rendezvényi étkezés (eFt) 33.715 

Minibár (eFt) 530 

Összesen (eFt) 474.140 

Étkezések 

száma (db) 

Étkezések 

nettó átlagára 

(eFt) 

Nettó 

árbevétel 

(eFt) 

Bevétel 

megoszlása 

Étkezések 

megoszlása 

Átlagos napi 

étkezések 

száma 

49. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE 

VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG STATISZTIKÁJA 2011. 

Reggeli A’la carte Rendezvény Kávészünet Lobby bár Összesen 

51.726 10.187 2.810 12.582 11.482 88.786 

4 13 12 1,6 2,5 - 

206.904 132.427 33.715 20.131 28.705 473.609 

54,6 % 28% 7,1% 4,3% 6,1% 100% 

58,3% 11,5% 3,2% 14,2% 12,9% 100% 

142 28 8 34 31 243 

16. Vendéglátás éves bevétele és statisztika 

5.1. Az eladott áruk beszerzési értékének meghatározása 

Ahogyan a bevezetőben szó esett róla, a vendéglátó üzemgazdálkodás szempontjából 

nagyon fontos költségcsoportot alkot az eladott áruk beszerzési értéke, ételek 

nyersanyagköltsége. Nem pusztán, eredménycsökkentő kategória, hanem a 

vendéglátó-ipari árképzés alapja. Az üzemeltetés során, e tétel ismerete nélkül nem 

lehet meghatározni azt a minimális eladási árat, amely mellett, legalább a 

nyersanyagra, eladott árura fordított kiadások megtérülnek. Természetesen, működő 

üzlet esetében (az áruválaszték, annak forgalma, és a beszerzési lehetőségek, 

költségek ismeretében) jóval egyszerűbb dolog megállapítani, jövőre vonatkozóan, 

pontosabban tervezni, e lineárisan változó költség nagyságát. Egy szálloda 

üzemeltetési tervénél azonban nem támaszkodhatunk múltbéli információkra, 

statisztikákra. Az áruválaszték pontos, és az abból eladni kívánt mennyiség

50. 

viszonylag pontos ismeretében körülbelül meghatározható, hogy a bevétel mekkora 

hányadát kell majd árura, nyersanyagra fordítani. Ez egy roppant hosszú 

számításmenetet, és terjedelmet felölelő munka, amelynek végén egy átlagos 

ELÁBÉ - szint, egy átlagos árrés-szint, az utóbbi ELÁBÉ – szinthez viszonyított, 

százalékos arányaként, átlagos haszonkulcs kapható eredményül. 

Mivel a dolgozat célja nem, a vendéglátó-ipari gazdálkodás menetének pontos 

ismertetése, ezért e számítássorozattól eltekintve, a nyersanyagköltség 

megállapításakor, a tervezett, átlagos ELÁBÉ – szintek fogják jelenteni a kiinduló 

alapot. Természetesen nagyságuk magyarázatot fog nyerni. 

A szállodai reggeli nyersanyagköltsége 

Az AB Hotel nyújtotta reggeli étkezés lebonyolítási formájának kiválasztásához, 

mindenekelőtt figyelembe kell venni, a szálloda típusát, nagyságát, a várható 

vendégforgalmat. Ezen jellemzők ismeretében – üzleti hotel, 150 szoba, évi, átlagos 

67-os kihasználtság – az étkeztetés hatékonyabb módját, a büfé reggelit kívánja 

alkalmazni a részleg. A nyersanyagérték meghatározásánál, előzetes adatok ismerete 

nélkül, lehetetlen pontosan megállapítani, az egy vendég által elfogyasztott 

mennyiség nyersanyagértékét. Ezért a tervezéskor, egy átlagos fogyasztási 

költséggel, nettó 1000 forinttal készült a kalkuláció, ami a nettó 4000 forintos reggeli 

ár 25%-át jelenti. Az összeg magasnak tűnhet, egyetlen vendég, átlagos reggeli 

fogyasztásaként, de a szálloda vendéglátó részleg által nyújtott minőségnek, nem 

csak az a’la carte és rendezvényi étkezések esetében szabad tükröződnie. Ennek 

jegyében a prémium alapanyagok és termékek, jelentősen növelik az egy főre eső 

fogyasztás nyersanyagértékét. A szálloda 2011 – es üzleti évére vonatkozó reggeli 

árrés tömeg meghatározását, az alábbi táblázat foglalja magában. 

REGGELI ANYAGFELHASZNÁLÁSA 2011. 

Reggeli étkezések száma (db) 206.904 

Anyagfelhasználás 25% 

Anyagfelhasználás (eFt) 51.726 

Reggeli étkezések árréstömege (eFt) 155.178 

17. Reggeli éves nyersanyag felhasználása

51. 

Az a’la carte étkezések nyersanyagértékének meghatározása 

Az AB Hotel étterme által értékesíteni kívánt a’la carte étkezésekkel (ebéd és 

vacsora) felmerülő nyersanyagköltség kiszámításához, étel - ital főcsoportonként kell 

a nettó bevételt, és az átlagos keresleti ELÁBÉ – szintet ismerni. E két értéket 

főcsoportonként összeszorozva, a szorzatokat összeadva, és az összes nettó 

bevétellel osztva lehet megkapni az a’la carte étkezések átlagos ELÁBÉ – szintjét. 

Ily módon lehetne, viszonylag pontosan meghatározni, hogy a jövőben realizálni 

kívánt forgalom mekkora részét tenné ki, az étel-italféleségek beszerzési értéke. Ez, 

ahogy korábban szó esett róla, egy nagyon hosszú számítási folyamat, ráadásul az 

étlap és itallap kialakítása, az azon szereplő elemek beszerzési értékének 

meghatározása, korántsem csak az üzletet vezető, tervező feladata. Részt vesz benne 

például a konyhafőnök, aki összeállítja az étlapot, a kalkulációs íveket, s ehhez a 

leendő beszerzési forrásokból hozzá kell rendelni a beszerzési árakat. A dolgozat, a 

teljes szállodai üzemeltetés költségeinek felmérésére hivatott, ezért csupán becsült, 

átlagértékekkel jut mód a kalkulációra. Ahogyan a reggeli étkeztetés esetében, úgy 

az a’la carte forgalom bontása során is, realizálni kívánt arányokkal folyik a 

számítás. 

Az értékesített árumennyiséget, mindenképpen étel-, és italforgalomra kell 

különítenünk, mivel a két csoport jellemzően eltérő nagyságrendű beszerzési 

költség-aránnyal bír, általában. Ez a bontás, az AB Hotel étterme esetében azt jelenti, 

hogy a forgalom 60%-ban étel, 40%-ban italértékesítésből tevődik össze. Az italok 

esetében, átlagosan 35%, az ételek terén, átlag 45%-os ELÁBÉ-szint mellett készült 

a kalkuláció. A gyakorlatban megszokottnál magasabb értékeket jelenthetnek az 

arányok, de hangsúlyozandó, hogy az elérni, és tartani kívánt minőségnek, a 

beszerzési oldalon jelenik meg igazán az ára, értve ez alatt az első osztályú 

nyersanyagokat, árukat. Ezen értékek ismeretében, következzen a táblázat, amely a 

2011 – es évre vonatkozóan prezentálja, az a’la carte étkezések 

nyersanyagköltségeit.

52. 

A’LA CARTE ÉTKEZÉSEK ANYAGFELHASZNÁLÁSA 2011. 

Ételforgalom (eFt) 81.494 

Italforgalom (eFt) 50.934 

Összes forgalom (eFt) 132.427 

Ételforgalom anyagfelhasználásának szintje 45% 

Italforgalom anyagfelhasználásának szintje 35% 

Ételforgalom anyagfelhasználása (eFt) 36.672 

Italforgalom anyagfelhasználása (eFt) 17.827 

Összes anyagfelhasználás (eFt) 54.499 

Összes árréstömeg 77.928 

A lobby bár forgalmának ELÁBÉ - ja 

18. Étterem éves nyersanyag felhasználása 

A szálloda halljában elhelyezkedő bár forgalmát alapvetően két termékcsoport 

értékesítése, italoké, és tea-, kávékészítményeké adja. Az italforgalom átlagos 

ELÁBÉ – szintje, a bár esetében, alacsonyabbra, 35% - ra tervezhető, az éttermi 

jóslatokkal szemben. Ennek oka, hogy a főétkezések során, jellemzően kiváló borok, 

pezsgők fogyasztása kerül előtérbe, míg a bárban az párlatok, likőrök, kevert italok 

értékesítése jellemző. S ez utóbbiak esetében, az egység jóval magasabb árrés-szintet 

kíván realizálni. A beszerzés költségeinek meghatározásához, a lobby bár forgalmát 

italforgalomra és kávéforgalomra bontandó, előbbiek esetében – a már említett – 

35% - os, utóbbiaknál 15% - os ELÁBÉ – szintet feltételezve. Az arányok 

ismeretében következzen a bár forgalmához kapcsolódó beszerzési költségek 

táblázatban való levezetése, a már ismert idő intervallumban. 

BÁR FORGALMÁHOZ TARTOZÓ ÉVES ELÁBÉ 2011. 

Bár forgalma (eFt) 28.705 

Kávéforgalom (eFt) 8.612 

Italforgalom (eFt) 20.094 

Kávé ELÁBÉ – szint 15% 

Ital ELÁBÉ – szint 35% 

Kávé ELÁBÉ (eFt) 1.292 

Ital ELÁBÉ (eFt) 7.033 

Összes ELÁBÉ (eFt) 8.324 

Bár forgalmának árréstömege (eFt) 20.381 

19. Bár fogyasztás éves ELÁBÉ

Bankett étkezések nyersanyagköltsége 

53. 

Azok, a szálloda által szervezett rendezvények esetében, amelyek étkezéseket 

foglalnak magukban, a vendéglátó részleg feladata az ételeket, italokat elkészíteni, és 

felszolgálni. A felmerülő nyersanyagköltségek tehát ezen üzemegység eredményét 

csökkentik. Az étkezéssel egybekötött rendezvények, és az ott értékesített mennyiség 

becsült számának ismeretében, az a’la carte étkezések esetében megismert módon 

tervezhető a felhasznált nyersanyagokhoz kapcsolódó költségtétel. Azzal a 

különbséggel számolni kell, hogy a rendezvény kiajánlási árában, az étkezés értéke 

együttesen tartalmazza, az ételek, italok árát, tehát a nyersanyagköltség 

meghatározásánál sem feltétlenül kell étel – ital részre bontani a tervezett forgalmat. 

A kalkuláció tehát egy átlagos ELÁBÉ – szinttel készült, amelynek értéke 40%. Az 

így kapható árrés-tömeget, a következő táblázat prezentálja. 

AB HOTEL BANKETT ÉTKEZÉSEINEK NYERSANYAGFELHASZNÁLÁSA 2011. 

Bankett étkezések forgalma (eFt) 33.715 

Átlagos anyagfelhasználás szint 40% 

Bankett étkezések anyafelhasználása (eFt) 13.489 

Bankett étkezések árréstömege (eFt) 20.229 

Kávészünetek nyersanyagköltsége 

20. Bankett étkezés nyersanyag felhasználása 

Az AB Hotel 2011. évre prognosztizált rendezvényei közül, az összes, Blue Danube 

Ballroom-ban megtartott eseményeken kívüli szolgáltatások számának 80%-a jelenti 

azokat, ahol kávészüneteket is biztosít, a Food & Beverage részleg. E fogyasztáshoz 

kapcsolódó nyersanyagköltségek – az étkezésekhez hasonlóan – szintén ezen 

üzemegység bevételéből kerülnek kiegyenlítésre. A kávészünetek, a 

kávékészítmények mellett tartalmaznak még üdítőt, gyümölcsléket, édes – sós 

süteményeket, tehát a lobby bár eseténél, magasabb ELÁBÉ – szinttel kell 

kalkulálni. Ez a tervezetben 20%-ot jelent, mely érték mellett keletkező árrés-tömeg 

nagyságának kiszámítása az alábbi táblázatban olvasható. 

RENDEZVÉNYI KÁVÉSZÜNETEK ANYAGFELHASZNÁLÁSA 2011. 

Kávészünetek forgalma (eFt) 20.131 

Anyagfelhasználás szintje 20% 

Kávészünetek anyagfelhasználása (eFt) 4.026 

Kávészünetek árréstömege (eFt) 16.105 

21. Kávészünet éves nyersanyag felhasználása

54. 

Az egyes szolgáltatás-félék nyersanyagköltségeinek ismeretében, következzen, az 

AB Hotel vendéglátó részlegének, 2011-es évre tervezett forgalmához kapcsolódó 

nyersanyagköltségek összefoglaló táblázata. A sorok, a minibár fogyasztások 

ELÁBÉ – költségeivel vannak kiegészítve, amely egész évre egységes, havi 11 ezer 

forintot jelent, 44 ezer forintos nettó bevétel mellett. 

AB HOTEL VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEGÉNEK ANYAGFELHASZNÁLÁSA 2011. 

Reggeli étkezések anyagfelhasználása (eFt) 51.726 

A’la carte forgalom anyagfelhasználása (eFt) 54.499 

Bár forgalmának anyagfelhasználása (eFt) 8.324 

Rendezvényi étkezés anyagfelhasználása (eFt) 13.486 

Rendezvények kávészüneteinek anyagfelhasználása (eFt) 4.026 

Minibár forgalmának anyagfelhasználása (eFt) 132 

Összes vendéglátó anyagfelhasználás (eFt) 132.194 

Összes nettó vendéglátó bevétel (eFt) 422.414 

Átlagos ELÁBÉ – szint 31,3% 

22. Vendéglátás éves ELÁBÉ 

5.2. A vendéglátás személyi jellegű ráfordítása 

A szálláshely – szolgáltatás esetében felmerülő személyi jellegű ráfordításokhoz 

hasonlóan, a vendéglátó részlegnél is viszonylag pontosan meghatározható, ennek a 

költségnek, időszakra vetített, várható nagysága. Ahogyan az előző fejezetben, úgy 

most is a szükséges munkaerő létszámát kell első lépésben megállapítani. Az étellel 

– itallal való ellátáshoz alkalmazott személyzet, a következő munkakörökbe 

csoportosítható az AB Hotel esetében: F&B Manager, Executive Chef, Sous chef, 

szakács, reggeliztető szakács, mosogató, éttermi igazgató, felszolgáló, báros, 

sommelier, raktáros, gyakornok. 

Az egyes munkakörökben alkalmazandó dolgozók létszámának tervezésekor 

azonban – a szálláshely – szolgáltatással ellentétben – sokkal nagyobb, szinte 

kizárólagos szerephez jut, a tapasztalat, jártasság, gyakorlat, a vendéglátó részleg 

munkáját illetően, valamint az egyes főétkezések időtartama, a nyitva tartási idő. 

Természetesen a szolgáltatásnyújtás elvárt minőségének is mindig szem előtt kell 

lebegnie, mint befolyásoló tényező, ahogyan a Munka Törvénykönyve előírásait sem

55. 

lehet figyelmen kívül hagyni. A dolgozatban elkészített tervezet teljes egészében 

gyakorlati tapasztalatokon alapul, a fentiek figyelembe vételével. 

Az egyes munkakörökben alkalmazottak számából álló dolgozói létszám 

feltüntetésével együtt, következzenek, a személyi jellegű ráfordítások értékét 

prezentáló táblázatok. 

Munkakör Éves létszám 

(fő) 

A VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG HAVI BÉRKÖLTSÉGE 2011. 

Bruttó bér (Ft) Bérjárulék 

(27%) 

Bérköltség 

(Ft) 

Összesen 

F&B Manager 1 350.000 94.500 444.500 444.500 

Executive 

Chef 

1 350.000 94.500 444.500 444.500 

Sous chef 1 300.000 81.000 381.000 381.000 

Szakács 7 280.000 75.600 355.600 2.489.200 

Reggeliztető 

szakács 

2 180.000 48.600 228.600 457.200 

Mosogató 3 150.000 40.500 190.500 571.500 

Éttermi 

igazgató 

1 300.000 81.000 381.000 381.000 

Felszolgáló 12 250.000 67.500 317.500 3.810.000 

Báros 4 250.000 67.500 317.500 1.270.000 

Sommelier 1 250.000 67.500 317.500 317.500 

Raktáros 1 250.000 67.500 317.500 317.500 

Gyakornok 1 89.500 24.165 113.665 113.665 

Összesen 35 - - 10.997.565 

A VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG TERMÉSZETBENI JUTTATÁSAI HAVONTA 2011. 

Munkakör Éves létszám (fő) 

Havi cafeteria értéke 

(adóval; Ft) 


F&B Manager 1 42.500 42.500 

Executive Chef 1 42.500 42.500 

Sous chef 1 42.500 42.500 

Szakács 7 42.500 297.500 

Reggeliztető szakács 2 42.500 85.000 

Mosogató 3 42.500 127.500 

Éttermi igazgató 1 42.500 42.500 

Felszolgáló 12 42.500 510.000 

Báros 4 42.500 170.000 

Sommelier 1 42.500 42.500 

Raktáros 1 42.500 42.500 

Gyakornok 1 42.500 42.500 

Összesen 35 42.500 1.487.500 

23. Személyi jellegű ráfordítás II.

56. 

Tehát, a részlegen dolgozók alkalmazásával felmerülő személyi jellegű ráfordítások, 

nyitás évében, havi szinten 12.485.065 Ft-ot tesznek ki. Ez az összeg csak a havonta 

fizetendő bruttó munkabért, az alapján befizetendő járulékokat, és a szálláshely – 

szolgáltatás fejezetében már ismertetett, 510.000 forintos, éves cafeteria – keret havi 

részletét teszik ki. A kalkulációban nem kerülnek – ahogyan a szállásszolgáltatás 

esetében sem - feltüntetésre a túlórák, pótlékok, prémiumok és jutalmak. Előbbi 

kettő azért nem, mert nem jósolható meg pontosan, mely dolgozónak, mennyi 

túlmunkát kellene végeznie. A prémiumok, jutalmak pedig azért nem szerepelnek a 

tervezetben, mert azt elvégzett, tervezett, vagy erőn felüli teljesítményért, utólagosan 

fizetendő. Célfeladatok elvégzéséért prémiumot, legkorábban 2012 januárjában fizet 

a hotel, a jutalmak pedig, csak esetlegesen merülhetnek fel. 

5.3. A vendéglátás textília tisztítási költsége 

A szálláshely – szolgáltatáshoz költségtervezetét ismertető fejezetből már kiderült, 

hogy a szolgáltatásnyújtás érdekében felhasznált textíliák mosatási költsége, a 

forgalom alapján, viszonylag pontosan tervezhető. Ugyanez a helyzet áll fenn a 

vendéglátás területén is. Az érték meghatározásához össze kell számolni, hogy egy 

étkezésre, adott textíliából, hány darab jut általában. Az AB hotel költségeinek 

tervezése esetében, az alábbi módon történt. 

Az étkezésekhez alapvetően nagy abroszt (120×120 cm, amely az asztalt, annak lába 

közepéig takarja be); közepes abroszt (80×80 cm, a nagy abroszra, átlósan 

felhelyezett asztalterítő); és textilszalvétát biztosít az egység. Természetesen 

használatba vesznek más típusú abroszokat is, de ezeket időszakosan, nagyobb 

asztalcsoport takarására, illetve a konyhán dolgozók és a felszolgálók is használnak 

bizonyos mennyiségű textíliát. A példa tervezetben csak a reggeli, a’la carte és lobby 

fogyasztásokhoz kalkulált fogyás száma kerül levezetésre. 

A reggelik textíliaigényének megállapításakor az eladott szobák mennyisége lett 

figyelembe véve, azt feltételezve, hogy az egy szobában megszálló vendégek, egy 

asztalhoz ülnek le majd reggelizni. Így határozható meg, az asztalok száma, 

amelyből a közepes, és nagy abroszok, a reggeliző vendégek számából pedig az 

felhasznált textilszalvéták mennyiségét kalkulálni. 

Az a’la carte étkezéseknél is hasonló logika alapján készült a tervezet, azzal a 

különbséggel, hogy a kiinduló alapérték, az étkezést igénybe vevők összesen. A 

vendégek számát 2 – vel osztva (a feltételezve, átlagosan ennyi fő fogyaszt majd egy

57. 

asztalnál) kapható meg az asztalok száma. A lobby fogyasztásokhoz kapcsolódó 

textília felhasználás az a’la carte-val megegyező módon készült, 1,7 fős, átlagosan 

egy asztalnál helyet foglaló vendégszámmal. Az összes elhasznált közepes abrosz 

tehát, az asztalok számának összegével egyenlő, a nagy abroszok száma pedig ennek 

harmadával, azt feltételezve, hogy e textília cseréjére, általában minden harmadik 

étkező után kerül sor. A szalvéták, becsült felhasznált mennyisége pedig, az étkező 

vendégek számával egyenlő. 

A vendéglátó tevékenységhez kapcsolódó mosatási költségeket (vasalás, és szállítás 

árát is magában foglalva), a 2011-es évre összesen, az alábbi táblázat tartalmazza 

részletesen. 

A VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG MOSATÁSI KÖLTSÉGE 2011. 

Reggeli asztalok (db) 36.947 

A’la carte asztalok (db) 5.093 

Lobby asztalok (db) 6.754 

Összes asztalok (db) 48.795 

Összes vendég (fő) 73.395 

Közepes abrosz (db) 48.795 

Nagy abrosz (db) 16.265 

Szalvéta (db) 73.395 

Közepes abrosz mosatása (Ft/db) 185 

Nagy abrosz mosatása (Ft/db) 270 

Szalvéta mosatása (Ft/db) 72 

Közepes abrosz mosatása (Ft/hó) 9.027 

Nagy abrosz mosatása (Ft/hó) 4.392 

Szalvéta mosatása (Ft/hó) 5.285 

Összes mosatási költség (Ft/hó) 18.703 

+ 20% 22.444 

24. Vendéglátás éves mosatási költsége 

A „+ 20%” sor azt jelenti a kalkuláció végén, hogy ily módon veszi figyelembe a 

terv, a rendezvények, kávészünetek, konyhai munkálatok, felszolgálói munka során 

felhasznált textíliák mosatási költségét. Ez természetesen a tevékenység során lehet, 

kisebb, vagy nagyobb arányú eltérés, a kalkulált adatoktól. Az ár, a szálláshely – 

szolgáltatásnál bemutatott példához hasonlóan, nettó, mosás, vasalás, szállítást 

tartalmazza.

58. 

5.4. A vendéglátás fogyóeszköz pótlási költsége 

A szálláshely – szolgáltatáshoz hasonlóan, a Food & Beverage részlegen is 

gondoskodni kell, a vendéggel érintkező forgóeszközök (fogyóeszköz) folyamatos 

pótlásáról. Az előző fejezetben megismert módhoz hasonlóan, itt is össze kell 

állítani, az időszakosan pótlásra szoruló eszközök listáját, azok beszerzési értékével. 

Ebből megállapítani a készletek összes értékét, majd szorozva azzal az együtthatós 

értékkel, amely egy év és a teljes garnitúra-váltási időszak hányadosaként 

határozható meg. Ez a dolgozat tervezetében 0,25, mert 4 év alatt kívánja a hotel 

vendéglátó egysége teljesen kicserélni a fogyóeszközöket. Az AB Hotel vendéglátó 

részlegének, éves fogyóeszköz pótlási költsége: 1.415.000 Ft. 

5.5. A vendéglátó tevékenység, egyéb költségei 

Ahogyan a szállásszolgáltatás esetében, úgy a vendéglátás területén is felmerülnek, 

tisztítószerekhez, kommunikációhoz, irodaszerekhez kapcsolódó költségek, és 

elkülöníthető egyéb kategória is, amellyel az esetlegesen felmerülő, például 

dekorációs kiadásokra gondolhat a menedzsment. Az előző fejezetben megismert 

becsléshez hasonlóan, itt is a tevékenység összes közvetlen költségének néhány 

százalékára lehet számolni e kiadásokat. 

VENDÉGLÁTÁS EREDMÉNYE 2011. 

Bevétel (eFt) 422.414 

Anyagköltség (eFt) 132.194 

Személyi jellegű ráfordítás (eFt) 149.821 

Prime költség összesen (eFt) 282.015 


Textíliapótlás (eFt) 2.854 

Fogyóeszköz pótlás (eFt) 1.415 

Tisztítószer (eFt) 4.156 

Irodaszer (eFt) 2.492 

Kommunikáció (eFt) 2.492 

Egyéb költségek (eFt) 2.078 

Összes közvetlen költség (eFt) 319.946 

Vendéglátó részleg eredménye (eFt) 102.468 

25. Vendéglátás eredménye 2011.

59. 

5.5.1. A vendéglátás szakmai mutatószámai 

A tervezet éves eredményekből – a szálláshely – szolgáltatáshoz hasonlóan – fontos 

mutatószámok képezhetők, amelyek mind szakmai, mind befektetői részről 

hasznosak. A teljesség igénye nélkül következzen most néhány, az alábbi adatok 

felhasználásával. 

Kiadható szobák száma 54.750 db 

Kiadott szobák száma 36.947 db 

Vendéglátás nettó bevétele 422.414 eFt 

Dolgozói létszám 35 fő 

Vendéglátás anyagköltsége 132.194 eFt 

Vendéglátás személyi jellegű ráfordítása 149.821 eFt 

Vendéglátás összes közvetlen költsége 319.946 eFt 

Vendéglátó tevékenység eredménye 102.468 eFt 

Fogyasztások száma 88.786 fő 

Kiadható szobára jutó, nettó vendéglátó bevétel:422.414/54.750=7.715 Ft/szoba. A 

mutató információt nyújt arról, hogy az összes épített szoba, egyenként, mekkora 

nagyságú bevételt termel, ha adott évi, bevételi terv realizálódik. Természetesen a 

mutató fiktív, a szállodai szobák nem termelnek vendéglátó bevételt, egyfajta 

tájékoztató adat, új szoba vagy vendéglátó egység kialakításáról való döntéshez. 

Kiadott szobára jutó, nettó vendéglátó bevétel: 422.414/36.947=11.433 Ft/szoba. Az 

eredmény, hasonló tartalommal bír, mint az előző, azzal az eltéréssel, hogy ez az 

érték akkor nyerhető, ha a szállásszolgáltatás forgalmi tervezetében szereplő 

foglaltsági mutatók is realizálódnak. Haszna, az egy kiadott szobára jutó bevételnél 

említett esetekben mutatkozhat meg. 

Egy fogyasztásra jutó, nettó vendéglátó bevétel: 422.414/88.786=4.758 Ft/fő. 

Nagyon fontos mutató, arról nyújt tájékoztatást, hogy egy fő által igénybe vett 

vendéglátó szolgáltatás (legyen az reggeli, a’la carte étkezés, vagy kávészünet), 

mekkora nettó bevétellel jár, ha a tervekben becsült forgalom vendégszámban, és 

forint bevételben realizálódik. 

Egy fogyasztásra jutó anyagköltség: 132.194/88.786=1.489 Ft/fő. Szintén hasznos 

érték, amely arról informál, hogy – természetesen, ha a tervezett teljesítményt eléri a

60. 

részleg – egy vendég ellátása során (ez esetben is bármilyen fogyasztásról legyen 

szó), mekkora nyersanyagköltség keletkezik. 

Egy dolgozóra jutó, nettó vendéglátó bevétel: 422.414/35 = 12.069 eFt. 

Termelékenységi mutató, amely azt fejezi ki, hogy a tervezett dolgozói állomány 

egyetlen tagjának munkája, mekkora nettó bevételt eredményez, a prognózis szerint. 

Egy dolgozóra jutó személyi jellegű ráfordítás: 149.821/35 = 4.281 F/fő. A jövőbeni 

költségtervezés alapja lehet ez a mutató, amely kifejezi, hogy egy fő foglalkoztatása, 

mennyivel csökkenti évente, átlagosan a vendéglátó részleg eredményét. 

Bérhatékonyság: 422.414/149.821 × 100 = 282%. Ez a százalékos mutató azt fejezi 

ki, hogy minden, személyi jellegű ráfordításként kifizetett 100 Ft, hány forint nettó 

árbevételt eredményez. 

Bérigényesség: 149.821/422.414 × = 35%. A bérhatékonysághoz használt értékek, 

fordított sorrendben történő osztása mutatja meg, hogy a realizált, nettó bevétel hány 

százalékát teszik ki, a személyi jellegű ráfordítások. 

Anyagfelhasználás hatékonysága: 422.414/132.194 × 100 = 320% A 

bérhatékonysághoz hasonlóan, 100 Ft anyagfelhasználás által megtermelt nettó 

bevétel mértékét mutatja meg. 

Anyagfelhasználás igényesség: 132.194/422.414 × 100 = 31%. Ez egyben a 

vendéglátás átlagos ELÁBÉ-szintje is. A nettó bevétel, anyagfelhasználásra 

fordítandó hányadát mutatja meg. 

Vendéglátás költséghatékonysága: 422.414/319.946 × 100 = 132%. A korábban 

kiszámított hatékonysági mutatókhoz hasonlóan kifejezi, hogy 100 forintnyi költség, 

mekkora nagyság bevételt eredményez. 

Vendéglátás költségigényessége (költségszint): 319.946/422.414 × 100 = 76%. A 

korábbi igényességi mutatókkal egyetemben, a bevételből, az összes költségre 

fedezendő hányadot mutatja meg. 

Vendéglátás átlagos árrés – szintje: 100% - ELÁBÉ – szint = 69% Azt mutatja meg, 

hogy a realizált nettő bevétel hány százaléka biztosít fedeztet, a nyersanyagok és 

áruk értékén kívül felmerülő költségekre, és nyereségre.

61. 

Vendéglátás eredményszintje: 102.468/422.414 = 24%. A vendéglátó részleg 

teljesítményének legfőbb jellemzője. Azt fejezi ki, hogy az elért bevételek mellett, 

teljesítve az összes kiadási kötelezettségét, mekkora hányadából lehet, további – nem 

a részleghez tartozó - ráfordításokat fedezni, fejlesztéseket végezni, egyéb 

tevékenységeket finanszírozni. Eredményszint % + Költségszint % = 100%. 

Vendéglátás átlagos haszonkulcsa: Árrés – szint / ELÁBÉ - szint × 100 = 220% Az 

árrés, - vagyis a nyersanyagköltség, nettó bevételből való levonásával keletkező 

összeg – százalékos nagyságát mutatja meg, a nyersanyagköltséghez viszonyítva. 

Vagyis azt fejezi ki, hogy 100 Ft nyersanyagköltség, hány forintnyi, minden más 

költségre, és nyereségre fedezetet nyújtó összeget, árrést termel. 

5.6. A rendezvényszervező tevékenység költségtervezete 

Ahogyan a fejezet első részében már említésre került, a rendezvényszervezés 

bevételeinek és költségeinek becslése több ponton kapcsolódik, a vendéglátás 

teljesítményének prognosztizálásához. Bár a rendezvények forgalma, és a felmerülő 

kiadások nem a vendéglátó részleg eredményét befolyásolják - az étkezések és 

kávészünetek értékeit leszámítva –, sem bevétel, sem költség oldali tervezete nem 

szakítható el a Food & Beverage részlegétől, ezért került költségterve egy fejezetbe 

azzal. A tevékenységhez közvetlenül kapcsolódó működési költségek 

meghatározásához, ez esetben is a bevételi oldal bemutatásával kel kezdenünk, 

amelyet az alábbi táblázat tartalmaz, a 2011-es üzleti évre vonatkozóan. 

AB HOTEL RENDEZVÉNYEINEK BEVÉTELE 2011. 

TEREMBÉRLÉS BEVÉTELE 

Blue Danube Ballroom (eFt) 67.430 

Thames Room (eFt) 39.151 

Loire Room (eFt) 40.848 

Rhine Room (eFt) 30.162 

Volga Room (eFt) 29.362 

Összes terembérlés bevétel (eFt) 206.954 

RENDEZVÉNY STATISZTIKA 

Átlagos vendégszám 68 

Összes vendégszám 21.347 

Nettó átlagár (Ft/fő) 9.700 

Átlagos rendezvényenkénti bevétel (Ft) 662.000 

26. Rendezvényszervezés éves bevétele

62. 

5.7. A rendezvényeken eladott (közvetített) szolgáltatások értéke 

A rendezvények sajátossága, hogy maga a szervezett esemény (mint termék) nem 

igényel anyagfelhasználást. Mégis megjelenhet egy anyagi jellegű ráfordítások 

költségnembe tartozó kiadási tétel, az eladott (közvetített) szolgáltatások értékében. 

Ez, a rendezvény lebonyolításához, a szálloda által igénybe vett, kifizetett 

szolgáltatás, amely értéke megjelenik a kiajánlási árban, annak nagyságát 

befolyásolja. A rendezvényszervezés eredményének megállapításakor feltételezve 

lett, hogy minden étkezéssel egybekötött esemény során, nettó egymillió forint 

értékben közvetít szolgáltatást a szálloda. A költségtervezetben, tehát e 

rendezvények számával szorzott egymillió forint jelenti, a nyitás évében 25 millió 

forintot kitevő eladott (közvetített) szolgáltatások értékét. 

5.8. A rendezvényszervezés egyéb közvetlen költségei 

A tevékenység eredményét tovább csökkentő tételek között jelennek meg olyan 

kiadások, mint a dekoráció, kommunikáció, irodaszer, illetve az egyéb költségek 

sora. Ezek értéke – az előző fejezetekben megismert módon – a tevékenység összes 

közvetlen költségének, néhány százalékában lett meghatározva. 

A rendezvények lebonyolításához külön bankett személyzetet első évben nem 

alkalmaz a szálloda. Az értékesítést természetesen, a későbbiekben ismertetésre 

kerülő értékesítő részleg végzi, az étellel, itallal történő ellátás megszervezését, 

pedig a vendéglátó részleg, és annak vezetése. 

A bevételi és kiadási oldal tartalmának ismeretében, az alábbi táblázat mutatja be, a 

rendezvényszervező tevékenység 2011 – es évre összesen vonatkozó teljesítményét. 

AB HOTEL RENDEZVÉNYSZERVEZŐ TEVÉKENYSÉGÉNEK EREDMÉNYE 2011. 


Közvetített szolgáltatások (eFt) 25.000 

Dekoráció (eFt) 3.125 

Irodaszer (eFt) 1.031 

Kommunikáció (eFt) 1.031 

Egyéb (eFt) 1.031 

Összes közvetlen költség (eFt) 31.250 

Rendezvényszervezés eredménye (eFt) 175.704 

27. Rendezvényszervezés eredménye 2011.

63. 

5.8.1. A rendezvényszervezés szakmai mutatószámai 

Az előző két fejezetben már bemutatott módon, a rendezvényszervezés esetében, is 

nagy jelentőséggel bírnak, a forgalmi adatokból képezhető szakmai mutatószámok. 

Az alábbi értékekből, a teljesség igénye nélkül kerülnek bemutatásra, a 

rendezvényszervező tevékenység, fontosabb mutatói 

Kiadható szobák száma 54.750 db 

Kiadott szobák száma 36.947 db 

Rendezvények száma: 313 db 

Vendégek száma: 21.347 fő 

Rendezvényszervezés nettő bevétele: 206.954 eFt 

Rendezvényszervezés összes közvetlen költsége: 31.250 eFt 

Kiadható szobára jutó, nettó rendezvény bevétel: 206.954/54.750=3.780 Ft/szoba. A 

korábban kiszámított, egy kiadható szobára jutó bevételekhez hasonlóan, azt mutatja 

meg, hogy egy épített szállodai szoba, mekkora rendezvénybevételt „termel” 

időszak alatt. 

Egy kiadott szobára jutó, nettó rendezvény bevétel: 206.954/36.947=5.601 Ft/szoba. 

A mutató jelentése, a korábbi fejezetek, azonos értékeire adott magyarázatával 

egyenlő, a rendezvényszervező tevékenység vonatkozásában. 

Egy eseményre jutó, nettó rendezvény bevétel: 206.954/313=661.616 Ft/rendezvény. 

Az egy rendezvény szervezésével, átlagosan elérhető bevételt mutatja meg. 

Egy vendégre jutó, nettó rendezvény bevétel: 206.954/21.347 = 9.695 Ft/fő. A 

mutató információt nyújt arról, hogy egy vendég részvétel, egy eseményen, 

átlagosan mekkora nettó bevételt eredményez. 

Egy rendezvényre jutó, összes közvetlen költség: 31.250/313=99.904 Ft/rendezvény. 

Az érték megmutatja, hogy egy esemény lebonyolítása, átlagosan mekkora, 

közvetlen kiadással jár. 

Rendezvényszervezés költséghatékonysága: 206.954/31.250 × 100 = 662%. Az érték 

kifejezi, hogy 100 forintnyi költség ráfordítása, mekkora mértékű bevételt termel. 

Rendezvényszervezés költségigényessége (költségszint): 31.250/206.954 × = 15%. A 

mutató kifejezi, hogy az elért bevétel hány százalékát kell a lebonyolítás költségeire 

fordítani.

64. 

Rendezvényszervezés eredményszintje: 175.704/206.954 × 100 = 85%. A mutató 

információt nyújt, a rendezvényszervező tevékenység teljesítményéről. Az érték 

kifejezi, hogy a szolgáltatásnyújtásból eredő bevétel hány százalékát lehet, 

felhasználni egyéb feladatokra, a közvetlen kötelezettségek kiegyenlítése után. 

A fejezetből kiderült, hogyan tervezhetők, becsülhetők, a vendéglátó tevkenység 

során felmerülő jövőbeni kiadások. Az egyes kalkulációk, egész évre vonatkozó 

adatait magában foglaló táblázatok, az alábbi táblázatjegyzékben megtalálhatóak. A 

következő rész, a wellness részleg üzemeltetése során felmerülő költségek 


65. 

5.9. MELLÉKLET II. 


VENDÉGLÁTÁS 

TÁBLÁZAT ÉS DIAGRAMJEGYZÉK

Vendégek 

száma (fő) 

Átlagos 

ételfogyasztás 

(eFt) 

Átlagos 

italfogyasztás 

(eFt) 

Ételforgalom 

(eFt) 

Italforgalom 

(eFt) 

Étterem bevétel 

(eFt) 

Férőhely (fő) 

66. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE ÉTTEREM FORGALOM 2011. 


745 690 921 1.032 1.259 1.363 777 537 780 922 619 542 10.187 

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 

5.958 5.522 7.367 8.256 10.074 10.902 6.218 4.295 6.239 7.377 4.948 4.336 81.494 

3.724 3.451 4.604 5.160 6.296 6.814 3.886 2.685 3.900 4.611 3.093 2.710 50.934 

9.682 8.973 11.971 13.417 16.370 17.717 10.104 6.980 10.139 11.988 8.041 7.046 132.427 

120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 - 

Kihasználtság 3,3% 3,4% 4,1% 4,8% 5,6% 6,3% 3,5% 2,4% 3,6% 4,1% 2,9% 2,4% 3,9% 

Vendégfordulat 

Időszak 

terjedelme, 

naponta (óra) 

Vendégek 

naponta (fő) 

0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 - 

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 - 

24 25 30 34 41 45 25 17 26 30 21 17 28 

28. Étterem forgalom 2011.

67. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE REGGELI ÁRBEVÉTEL 2011. 


Vendégéjszakák 3.487 3.157 4.147 3.997 4.655 5.020 5.120 5.000 4.884 4.593 4.128 3.539 51.726 

Reggeli ár (nettó; 

eFt) 

Reggeli nettó 

árbevétel (eFt) 

Férőhely 

Kihasználtság 

Vendégfordulat 

Időszak terjedelme 

naponta (óra) 

Vendégek száma 

naponta (fő) 


havonta (fő) 

Átlagos fogyasztás 

(eFt) 

Bevétel (eFt) 

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 

13.947 12.628 16.587 15.987 18.619 20.082 20.480 19.999 19.535 18.374 16.511 14.155 206.904 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE BÁR FORGALOM 2011. 


20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 

15% 16% 18% 20% 22% 20% 18% 22% 24% 26% 30% 30% 21,8% 

1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 - 

22 23 26 29 32 29 26 32 35 37 43 43 

682 644 806 870 992 870 806 992 1.050 1.147 1.290 1.333 

2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 

1.705 1.610 2.015 2.175 2.480 2.175 2.015 2.480 2.625 2.868 3.225 3.333 

29. Reggeli és bár forgalom 2011.

Thames Room 

(fő) 

Loire Room 

(fő) 

Rhine Room 

(fő) 

Volga Room 

(fő) 

Összes vendég 

(fő) 

Kávészünet 

nettó ára (Ft/fő) 



(fő) 

Étkezések nettó 

ára (eFt/fő) 


68. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE RENDEZVÉNYI KÁVÉSZÜNETEK FORGALMA 2011. 


190 218 340 355 466 566 0 59 154 214 273 295 3.132 

463 531 425 444 662 623 0 37 154 268 228 251 4.085 

172 196 318 333 344 283 128 74 129 357 342 340 3.016 

148 170 255 266 212 294 102 59 134 214 258 236 2.349 

973 1.116 1.338 1.398 1.684 1.767 230 228 571 1.054 1.101 1.122 12.582 

1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 

1.557 1.786 2.140 2.237 2.694 2.827 368 365 914 1.686 1.761 1.796 20.131 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE RENDEZVÉNYI ÉTKEZÉSEK FORGALMA 2011. 


110 126 265 277 331 354 248 199 268 260 277 92 2.810 

12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 

1.322 1.517 3.185 3.328 3.972 4.247 2.982 2.392 3.216 3.125 3.321 1.108 33.715 

30. Kávészünet és bankett forgalom

Reggeli 

bevétel (eFt) 

Étterem 


Bár bevétel 

(eFt) 

Kávészünet 


Rendezvényi 

étkezés 

bevétele (eFt) 

Minibár 


Összes 

vendéglátó 


69. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE ÖSSZES VENDÉGLÁTÓ BEVÉTEL 2011. 


13.947 12.628 16.587 15.987 18.619 20.082 20.480 19.999 19.535 18.374 16.511 14.155 206.904 

9.682 8.973 11.971 13.417 16.370 17.717 10.104 6.980 10.139 11.988 8.041 7.046 132.427 

1.705 1.610 2.015 2.175 2.480 2.175 2.015 2.480 2.625 2.868 3.225 3.333 28.705 

1.557 1.786 2.140 2.237 2.694 2.827 368 365 914 1.686 1.761 1.796 20.131 

1.322 1.517 3.185 3.328 3.972 4.247 2.982 2.392 3.216 3.125 3.321 1.108 33.715 

44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 530 

28.258 26.557 35.943 37.188 44.179 47.092 35.993 32.260 36.473 38.085 32.903 27.483 422.414 

31. Összes vendéglátó bevétel 2011.

Reggeli 


Nyersanyag 

felhasználás 

Nyersanyag 


(eFt) 

Ételforgalom 

(eFt) 

Italforgalom 

(eFt) 

Étel 

nyersanyag 


Ital ELÁBÉ 

Összes 

nyersanyag 


(eFt) 

70. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA 2011. 


REGGELI ÉTKEZÉS NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA 

13.947 12.628 16.587 15.987 18.619 20.082 20.480 19.999 19.535 18.374 16.511 14.155 206.904 

25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 

3.487 3.157 4.147 3.997 4.655 5.020 5.120 5.000 4.884 4.593 4.128 3.539 51.726 

ÉTTERMI A’LA CARTE ÉTKEZÉS NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA 

5.958 5.522 7.367 8.256 10.074 10.902 6.218 4.295 6.239 7.377 4.948 4.336 81.494 

3.724 3.451 4.604 5.160 6.296 6.814 3.886 2.685 3.900 4.611 3.093 2.710 50.934 

45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 

35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 

3.984 3.693 4.927 5.522 6.737 7.291 4.158 2.873 4.173 4.933 3.309 2.900 54.499 

32. Reggeli és a'la carte ELÁBÉ 2011.

Kávéforgalom 

értéke (eFt) 

71. 



BÁR FOGYASZTÁS NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA 

512 483 605 653 744 653 605 744 788 860 968 1.000 8.612 

Italforgalom 

értéke (eFt) 1.194 1.127 1.411 1.523 1.736 1.523 1.411 1.736 1.838 2.008 2.258 2.333 20.094 

Kávéforgalom 

nyersanyag 

felhasználása 

(15%) 

Italforgalom 

ELÁBÉ 

(35%) 

Bár 

fogyasztás 

nyersanyag 

felhasználása 

(eFt) 

Minibár 

forgalom (eFt) 

Minibár 

ELÁBÉ (25%) 

77 72 91 98 112 98 91 112 118 129 145 150 1.292 

418 394 494 533 608 533 494 608 643 703 790 817 7.033 

494 467 584 631 719 631 584 719 761 832 935 967 8.324 

MINIBÁR ELÁBÉ 

44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 530 

11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 132 

33. Bár és minibár forgalom ELÁBÉ 2011.

Rendezvényi 

étkezés bevétele 

(eFt) 

Rendezvényi 

étkezések 

anyagfelhasználása 

(40%) 

72. 



RENDEZVÉNY ÉTKEZÉSEK NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA 

1.322 1.517 3.185 3.328 3.972 4.247 2.982 2.392 3.216 3.125 3.321 1.108 33.715 

529 607 1.274 1.331 1.589 1.699 1.193 957 1.286 1.250 1.328 443 13.486 

RENDEZVÉNY KÁVÉSZÜNETEK NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA 

Kávészünet 

bevétel (eFt) 1.557 1.786 2.140 2.237 2.694 2.827 368 365 914 1.686 1.761 1.796 20.131 

Kávészünet 

nyersanyag 

felhasználás (20%) 

311 357 428 447 539 565 74 73 183 337 352 359 4.026 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG ÖSSZES NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA 2011. 

Összes nyersanyag 

felhasználás (eFt) 8.817 8.291 11.371 11.939 14.249 15.218 11.140 9.632 11.298 11.957 10.064 8.219 132.194 

34. Bankett, kávészünet és összes ELÁBÉ 2011.

73. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG STATISZTIKA 2011. 

Reggeli étkezés Éttermi fogyasztás Rendezvény étkezés Kávészünet Bár 2011. 

Étkezések száma 51.726 10.187 2.810 12.582 11.482 88.786 

Nettó átlagár (eFt) 4 13 12 1,6 2,5 - 

Nettó árbevétel (eFt) 206.904 132.427 33.715 20.131 28.705 422.414 

Bruttó árbevétel (eFt) 258.630 165.534 42.144 25.164 25.164 527.333 

Nyersanyag 

felhasználás (eFt) 

Árrés tömeg (eFt) 

Nyersanyag 


étkezésenként (Ft) 

Árrés tömeg 

étkezésenként (Ft) 

Árbevétel megoszlása 

Nyersanyag 


megoszlása 

Árrés tömeg 

megoszlása 

Étkezések megoszlása 

Étkezések száma 

naponta 

51.726 54.499 13.486 4.026 8.324 132.194 

155.178 77.928 20.229 16.105 20.381 289.821 

1.000 5.400 4.800 300 700 - 

3.000 7.700 7.200 1.300 1.800 - 

49% 31,4% 8% 4,8% 6,8% 100% 

39,2% 41,3% 10,2% 3% 6,3% 100% 

53,5% 26,9% 7% 5,6% 7% 100% 

58,3% 11,5% 3,2% 14,2% 12,9% 100% 

142 28 8 34 31 243 

35. Vendéglátó részleg statisztika 2011.

EVŐESZKÖZ 

74. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG 

Mennyiség 

(darab) 

KÉSZLETÁLLOMÁNYA 2011. 

Ár (Ft/darab) Összesen (Ft) 


(20%) 

Nagy kanál 80 688 55.040 11.008 

Nagy kés 300 808 242.400 48.480 

Nagy villa 300 688 206.400 41.280 

Desszert kanál 120 688 82.560 16.512 

Desszert kés 250 808 202.000 40.400 

Desszert villa 250 688 172.000 34.400 

Gourmet kanál 100 1.037 103.700 20.740 

Halkés 100 912 91.200 18.240 

Halvilla 100 828 82.800 16.560 

Steak kés 50 2.553 127.650 25.530 

Kávéskanál 300 485 145.500 29.100 

Mokkáskanál 150 485 72.750 14.550 

Süteményes villa 150 511 76.650 15.330 

Fagylaltkanál 100 584 58.400 11.680 

Cukorcsipesz 40 1.511 60.440 12.088 

Tálaló kanál 40 1.824 72.960 14.592 

Tortalapát 10 2.058 20.580 4.116 

Szószos merőkanál 20 3.100 62.000 12.400 

Saláta szett 20 3.829 76.580 15.316 

Összesen 2.480 - 2.011.610 402.322 

POHÁR 

Mennyiség 

(darab) 



(25%) 

Vizespohár 300 872 261.600 65.400 

Csőpohár 150 808 121.200 30.300 

Vörösboros pohár 300 872 261.600 65.400 

Fehérboros pohár 300 872 261.600 65.400 

Pezsgős pohár 300 1.107 332.100 83.025 

Konyakos pohár 50 872 43.600 10.900 

Sherry-s pohár 300 872 261.600 65.400 

Koktélpohár 150 872 130.800 32.700 

Long drink pohár 150 944 141.600 35.400 

Whisky-s pohár 100 774 77.400 19.350 

Bordeaux kehely 30 1.280 38.400 9.600 

Burgundy kehely 30 1.280 38.400 9.600 

Sörös kehely 200 1.571 314.200 78.550 

Összesen 2.360 - 2.284.100 571.025 

36. Készlet I.

PORCELÁN 

75. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG 

Mennyiség 

(darab) 

KÉSZLETÁLLOMÁNYA 2011. 



(20%) 

Lapostányér (26cm) 300 1.245 373.500 74.700 

Lapostányért 

(31cm) 

100 2.081 208.100 41.620 

Leves csésze 250 1.079 269.750 53.950 

Leves csészealj 200 930 186.000 37.200 

Desszerttányér 300 828 248.400 49.680 

Vajtartó 100 243 24.300 4.860 

Mokka kávés alj 300 303 90.900 18.180 

Mokka csésze 300 493 147.900 29.580 

Mokka csészefedő 100 326 32.600 6.520 

Teás csészealj 100 513 51.300 10.260 

Teás csésze 100 744 74.400 14.880 

Teás csészefedő 50 410 20.500 4.100 

Kávés csészealj 300 408 122.400 24.480 

Kávés csésze 300 577 173.100 34.620 

Kávés csészefedő 100 326 32.600 6.520 

Salátástál 10 3.958 39.580 7.916 

Mokka kanna 5 1.663 8.315 1.663 

Váza 30 1.746 52.380 10.476 

Sószóró 30 493 14.790 2.958 

Mokka tejkanna 15 828 12.420 2.484 

Hamutál 10 910 9.100 1.820 

Kávés tejkanna 15 1.079 16.185 3.237 

Összesen 3.015 - 2.208520 441.704 

TEXTÍLIA 

Mennyiség 

(darab) 



(25%) 

Közepes abrosz 1.500 4.704 7.056.000 1.764.000 

Nagy abrosz 700 5.600 3.920.000 980.000 

Textil szalvéta 2.000 220 44.000 110.000 

Összesen 4.200 - 11.416.000 2.854.000 

37. Készlet II.

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG MOSATÁSI 

KÖLTSÉGE 2011. 

Reggeli étkezések száma (eladott szobák alapján) 36.947 

76. 

Éttermi étkezések száma 10.187 

Egy asztalnál átlagosan helyet foglalók száma (fő) 2 

Éttermi a’la carte asztalok száma (db) 5.093 

Bár fogyasztások száma 11.482 

Egy asztalnál átlagosan helyet foglalók száma (fő) 1,7 

Bár forgalmához tartozó asztalok száma (db) 6.754 

Összes vendég száma (fő) 73.395 

Összes asztalok száma (reggeli étkezésekkel együtt) 48.795 

Felhasznált közepes abroszok száma (db) 48.795 

Felhasznált nagy abroszok száma (db) 16.265 

Felhasznált szalvéták száma 73.395 

Közepes abroszok tisztítási költsége (Ft/db) 185 

Nagy abroszok tisztítási költsége (Ft/db) 270 

Szalvéták tisztítási költsége (Ft/db) 72 

Közepes abroszok tisztítási költsége összesen (eFt) 9.027 

Nagy abroszok tisztítási költsége összesen (eFt) 4.392 

Szalvéták tisztítási költsége összesen (eFt) 5.285 

Összes mosatási költség (eFt) 18.703 

Rendezvényi étkezése, kávészünetek, és egyéb textília 

felhasználás költsége (eFt) 

3.741 

A vendéglátó részlet éves mosatási költsége (eFt) 22.444 

38. Vendéglátás mosatási költség 2011.

77. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG EREDMÉNYE 2011. 


Bevétel (eFt) 28.258 26.557 35.943 37.188 44.179 47.092 35.993 32.260 36.473 38.085 32.903 27.483 422.414 

Anyagköltség 

(eFt) 


ráfordítás (eFt) 

Prime cost (eFt) 

Mosatás (eFt) 


(eFt) 

Fogyóeszköz 

pótlása (eFt) 

Tisztítószer (eFt) 

8.817 8.291 11.371 11.939 14.249 15.218 11.140 9.632 11.298 11.957 10.064 8.219 132.194 

12.485 12.485 12.485 12.485 12.485 12.485 12.485 12.485 12.485 12.485 12.485 12.485 149.821 

21.302 20.776 23.856 24.424 26.735 27.703 23.625 22.117 23.783 24.442 22.549 20.704 282.015 

1.502 1.371 1.793 1.791 2.094 2.204 2.071 2.024 2.064 2.033 1.847 1.650 22.444 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.854 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.415 

298 283 360 376 429 452 344 302 350 367 326 269 4.156 

Irodaszer (eFt) 179 170 216 225 258 271 206 181 210 220 195 161 2.492 


(eFt) 

Egyéb (eFt) 

Összes közvetlen 

működési 


Vendéglátó 

részleg 


Vendéglátó 

részleg 

eredményszintje 

179 170 216 225 258 271 206 181 210 220 195 161 2.492 

149 142 180 188 215 226 172 151 175 183 163 134 2.078 

23.609 22.912 26.621 27.229 29.989 31.126 26.624 24.956 26.792 27.465 25.275 23.079 319.946 

4.649 3.645 9.322 9.959 14.190 15.965 9.369 24.956 26.792 27.465 25.275 23.079 319.946 

16% 14% 26% 27% 32% 34% 26% 23% 27% 28% 23% 16% 24% 

39. Vendéglátó részleg eredménye 2011.

78. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÁS SZAKMAI MUTATÓI 2011. 



Vendégéjszakák száma (vendégéj) 51.726 

Fogyasztások száma (fő) 88.786 

Vendéglátó bevétel (eFt) 422.414 

Vendéglátás nyersanyag felhasználása (eFt) 132.194 

Vendéglátás személyi jellegű ráfordítása (eFt) 149.821 

Vendéglátás prime költsége (eFt) 282.015 

Vendéglátás összes közvetlen működési költsége (eFt) 37.931 

Vendéglátó tevékenység eredménye (eFt) 102.468 

Dolgozói létszám 35 

Egy kiadható szobára jutó vendéglátó bevétel (Ft/szoba) 7.715 

Egy kiadott szobára jutó vendéglátó bevétel (Ft/szoba) 11.433 

Egy vendégéjszakára jutó vendéglátó bevétel (Ft/éj) 8.166 

Egy fogyasztásra jutó vendéglátó bevétel (Ft/fő) 4.758 

Egy fogyasztásra jutó nyersanyag felhasználás (Ft/fő) 1.489 

Egy fogyasztásra jutó személyi jellegű ráfordítás (Ft/fő) 1.687 

Egy fogyasztásra jutó összes működési költsége (Ft/fő) 3.604 

Egy fogyasztásra jutó vendéglátó eredmény (Ft/fő) 1.154 

Egy kiadható szobára jutó vendéglátó eredmény (Ft/szoba) 1.872 

Egy kiadott szobára jutó vendéglátó eredmény (Ft/szoba) 2.773 

Egy vendégéjszakára jutó vendéglátó eredmény (eFt/éj) 1.981 

Egy dolgozóra jutó fogyasztás (fő/fő) 2.537 

Egy dolgozóra jutó vendéglátó bevétel (eFt/fő) 12.069 

Egy dolgozóra jutó személyi jellegű ráfordítás (eFt/fő) 4.281 

Egy dolgozóra jutó vendéglátó eredmény (eFt/fő) 2.928 

Vendéglátás bérhatékonysága 282% 

Vendéglátás bérigényessége 35% 

Vendéglátás bérköltség szintje (összes közvetlen költséghez 

viszonyítva) 

47% 

Nyersanyag felhasználás hatékonysága 320% 

Nyersanyag felhasználás igényessége 31% 

Nyersanyag felhasználás szintje (összes közvetlen költséghez 

viszonyítva) 

41% 

Vendéglátó tevékenység költséghatékonysága 132% 

Vendéglátó tevékenység költségszintje 76% 

Vendéglátó tevékenység eredményszintje 24% 

Vendéglátó tevékenység átlagos ELÁBÉ – szintje 31% 

Vendéglátó tevékenység átlagos haszonkulcsa 220% 

40. Vendéglátás szakmai mutatószámai 2011.

6,8% 

46,8% 

0,1% 

4,8% 

31,4% 

79. 

Vendéglátó bevétel megoszlása 

8,0% 

49,0% 

41. Vendéglátó bevétel megoszlása 

41,3% 

42. Vendéglátás költségeinek megoszlása 

Reggeli árbevétel 

A'la carte árbevétel 

Lobby bár árbevétel 

Kávészünet 

Minibár árbevétel 

Vendéglátás költségeinek megoszlása 

0,4% 

0,9% 

7,0% 

1,3% 

0,8% 

0,8% 0,6% 

Rendezvényi étkezések 

árbevétele 



ráfordítások 

Mosatás 

Textília 

Fogyóeszköz pótlása 


Irodaszer 


Egyéb

0,5% 

0,6% 

0,6% 

1,0% 

0,3% 

0,7% 

5,3% 

3,0% 

6,3% 

35,5% 

80. 

Vendéglátó bevétel felhasználásának 

megoszlása 

24,3% 

41,2% 

31,3% 

43. Vendéglátó bevétel felhasználása 

39,1% 

44. Anyagfelhasználás megoszlása 



Mosatás 

Textília 

Fogyóeszköz pótlása 


Irodaszer 


Egyéb 

Anyagfelhasználás megoszlása 

10,2% 

0,1% 

Vendéglátás eredménye 

Reggeli étkezés 


A'la carte étkezés 


Bár fogyasztás ELÁBÉ 

Rendezvény kávészünet 


Bankett étkezések 


Minibár forgalom ELÁBÉ

81. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE RENDEZVÉNYSZERVEZŐ TEVÉKENYSÉG BEVÉTELE TEREMBÉRLÉS 2011. 


Blue Danube 

Ballroom 

(eFt/fő) 

12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 

Vendégek 

száma (fő) 

220 253 531 555 662 708 497 399 536 521 554 185 5.619 

Bevétel (eFt) 2.645 3.033 6.370 6.657 7.943 8.494 5.963 4.785 6.432 6.250 6.642 2.215 67.430 

Thames Room 

(eFt/fő) 

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 

Vendégek 

száma (fő) 

238 273 425 444 583 708 0 74 193 268 342 369 3.915 

Bevétel (eFt) 2.380 2.730 4.247 4.438 5.825 7.079 0 736 1.930 2.679 3.416 3.692 39.151 

Loire Room 

(eFt/fő) 

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 

Vendégek 

száma (fő) 

579 664 531 555 827 779 0 46 193 335 285 314 5.106 

Bevétel (eFt) 4.628 5.308 4.247 4.438 6.619 6.229 0 368 1.544 2.679 2.277 2.511 40.848 

Rhine Room 

(eFt/fő) 

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 

Vendégek 

száma (fő) 

215 246 398 416 430 354 160 92 161 446 427 425 3.770 

Bevétel (eFt) 1.815 2.123 3.185 3.328 2.648 3.681 1.278 736 1.672 2.679 3.226 2.954 29.362 

Volga Room 

(eFt/fő) 

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 

Vendégek 

száma (fő) 

185 212 318 333 265 368 128 74 167 268 323 295 2.936 


Összes 

1.851 2.123 3.185 3.328 2.648 3.681 1.278 736 1.672 2.679 3.226 2.954 29.362 

terembevétel 

(eFt) 

13.224 15.166 21.233 22.190 26.477 28.315 8.519 7.361 12.865 17.857 18.978 14.769 206.954 

45. Rendezvényszervezés bevétele 2011.

Blue Danube 

rendezvények 

száma (db) 

Átlagos 

vendégszám (fő) 

Thames Room 

rendezvények 

száma (db) 

Átlagos 


Loire Room 

rendezvények 

száma (db) 

Átlagos 


Rhine Room 

rendezvények 

száma (db) 

Átlagos 


Volga Room 

rendezvények 

száma (db) 

Átlagos 


Rendezvények 

száma összesen 

(db) 


összesen (fő) 

82. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE RENDEZVÉNYSZERVEZŐ TEVÉKENYSÉG FORGALMÁNAK MEGOSZLÁSA 2011 


2 3 4 5 6 5 5 4 5 5 5 2 51 

100 100 120 120 120 140 100 90 100 100 120 100 109 

3 4 6 6 7 8 0 1 2 3 4 5 48 

80 70 70 80 85 90 0 80 80 80 90 80 74 

8 9 8 7 11 10 0 1 3 4 4 4 68 

75 70 68 75 78 78 0 92 72 76 77 76 70 

4 5 8 8 9 7 4 3 4 9 9 9 80 

48 45 49 49 49 48 39 35 39 48 48 49 46 

4 5 7 7 6 8 4 2 4 6 7 6 65 

45 45 48 48 46 49 35 30 39 46 48 47 44 

21 26 33 33 38 38 13 11 19 28 28 26 313 

1.437 1.648 2.203 2.302 2.767 2.916 784 684 1.250 1.838 1.929 1.588 21.347 

46. Rendezvényszervezés forgalom megoszlása

83. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE RENDEZVÉNYSZERVEZŐ TEVÉKENYSÉG EREDMÉNYE 2011. 



Közvetített 

13.224 15.166 21.233 22.190 26.477 28.315 8.519 7.361 12.865 17.857 18.978 14.769 206.954 

szolgáltatások értéke 

(eFt) 

1.000 1.000 2.000 2.000 3.000 3.000 2.000 2.000 3.000 3.000 2.000 1.000 25.000 

Árrés (eFt) 12.224 14.166 19.233 20.190 23.477 25.315 6.519 5.361 9.865 14.857 16.978 13.769 181.954 

Dekoráció (eFt) 125 125 250 250 375 375 250 250 375 375 250 125 3.125 

Irodaszer (eFt) 41 41 83 83 124 124 83 83 124 124 83 41 1.031 

Kommunikáció (eFt) 41 41 83 83 124 124 83 83 124 124 83 41 1.031 

Egyéb (eFt) 

Rendezvényszervezés 

41 41 83 83 124 124 83 83 124 124 83 41 1.031 

összes működési 



250 250 500 500 750 750 500 500 750 750 500 250 6.250 

összes közvetlen 


1.250 1.250 2.500 2.500 3.750 3.750 2.500 2.500 3.750 3.750 2.500 1.250 31.250 



11.974 13.916 18.733 19.690 22.727 24.565 6.019 4.861 9.115 14.107 16.478 13.519 175.704 


eredményszintje 

90,5% 91,8% 88,2% 88,7% 85,8% 86,8% 70,7% 66% 70,9% 79% 86,8% 91,5% 84,9% 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE RENDEZVÉNYSZERVEZŐ TEVÉKENYSÉG STATISZTIKA 2011. 


Rendezvények száma 

összesen (db) 

21 26 33 33 38 38 13 11 19 28 28 26 313 

Átlagos vendégszám (fő) 67 63 67 70 74 77 62 63 66 65 70 62 68 

Rendezvények nettó 

átlagára (eFt/fő) 

9,2 9,2 9,6 9,6 9,6 9,7 10,9 10,8 10,3 9,7 9,8 9,3 9,7 

Rendezvények nettó 


13.224 15.166 21.233 22.190 26.477 28.315 8.519 7.361 12.865 17.857 18.978 14.769 206.954 

Rendezvényenkénti 

átlagos bevétel (eFt) 

616 581 642 673 706 749 670 673 682 636 685 578 662 

47. Rendezvény eredmény és statisztika

84. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE RENDEZVÉNYSZERVEZŐ TEVÉKENSÉG 

SZAKMAI MUTATÓI 2011. 

Kiadható szobák száma (szoba) 54.750 

Kiadott szobák száma (szoba) 36.947 


Rendezvények száma (rendezvény) 313 

Vendégek száma (fő) 21.347 

Rendezvényszervezés nettó bevétele (eFt) 206.954 

Rendezvényszervezés összes közvetlen költsége (eFt) 31.250 


Egy kiadható szobára jutó rendezvény bevétel (Ft/szoba) 3.780 

Egy kiadott szobára jutó rendezvény bevétel (Ft/szoba) 5.601 

Egy vendégéjszakára jutó rendezvény bevétel (Ft/éj) 4.001 

Egy rendezvényre jutó bevétel (Ft/rendezvény) 661.616 

Egy vendégre jutó rendezvény bevétel (Ft/vendég) 9.695 

Egy rendezvényre jutó összes közvetlen költség (Ft/rendezvény) 99.904 

Egy vendégre jutó összes közvetlen költség (Ft/rendezvény) 1.464 

Egy kiadható szobára jutó rendezvény eredmény (Ft/szoba) 3.209 

Egy kiadott szobára jutó rendezvény eredmény (Ft/szoba) 4.756 

Egy vendégéjszakára jutó rendezvény eredmény (Ft/éj) 3.397 

Egy rendezvényre jutó eredmény (Ft/rendezvény) 561.712 

Egy vendégre jutó rendezvény eredmény (Ft/vendég) 8.231 

Rendezvényszervezés költséghatékonysága 662% 

Rendezvényszervezés költségszintje 15,1% 

Rendezvényszervezés eredményszintje 84,9% 

15% 

48. Rendezvényszervezés szakmai mutatói 

Rendezvényszervezés bevételének 

megoszlása 

20% 

14% 

19% 

33% 

49. Rendezvény bevétel megoszlása 

Blue Danube Ballroom 

Thames 

Loire 

Rhine 

Volga

85. 

Rendezvény bevétel felhasználásának 

megoszlása 

3,3% 

10,0% 

84,9% 

12,1% 

1,5% 0,5% 

0,5% 

0,5% 

50. Rendezvény bevétel felhasználása 

80,0% 

51. Rendezvény költségek megoszlása 

Közvetített 

szolgáltatások értéke 

Dekoráció 

Irodaszer 


Egyéb 

Rendezvényszervezés költségeinek 

megoszlása 

3,3% 3,3% 


eredménye 

Közvetített szolgáltatások 

értéke 

Dekoráció 

Irodaszer 


Egyéb

86. 

6. A wellness szolgáltatások költségtervezete 

Az AB Hotel forgalmának – típusából adódóan – jóval kevesebb hányadát 

teszi ki a wellness szolgáltatások nyújtásából származó bevétel. Ennek ellenére 

szükséges a részleg üzemeltetése, a vendégek széleskörű igényeinek kielégítése 

érdekében. Az előző fejezetekhez hasonlóan, a wellness szolgáltatások esetében, is 

szükséges a jövőbeni forgalom ismerete, ahhoz, hogy megközelítőleg pontos adatok 

szerepelhessenek a költségtervben. 

Az alábbi táblázat, az AB Wellness bevételi tervét mutatja be a 2011-es évre 

összesen vonatkozóan. 

AB HOTEL WELLNESS RÉSZLEGÉNEK FORGALMA 2011. 

Kozmetikai kezelések 

Kezelések száma (db) 994 

Kezelések átlagára (eFt) 12 

Kozmetikai kezelések bevétele (eFt) 11.924 

Masszázs kezelések 

Kezelések száma (db) 1.104 

Kezelések átlagára (eFt) 10 

Masszázs kezelések bevétele (eFt) 11.037 

Wellness részleg éves statisztikája 

Összes bevétel (eFt) 22.961 

Összes kezelés száma 2.097 

Egy kezelésre jutó bevétel (eFt) 11 

Egy napra jutó kezelések száma (db) 6 

52. Wellness részleg éves bevétele 

6.1. A wellness szolgáltatások anyagköltsége 

A kozmetikai és masszázs kezelések során, a szolgáltatás teljesítése érdekében, 

bizonyos mennyiségű anyagfelhasználásra kerül sor. Ez az anyagfelhasználás nem 

azonos, a vendéglátó részleg tevékenységéhez kapcsolódó anyagfelhasználással, 

áruértékesítéssel. Az F&B esetében ugyanis a szolgáltatás lényege maga a termék 

(ital, elkészített étel) értékesítése a vendég részére, s ez eladási tevékenység, a fogás 

előállításával, felszolgálásával, a fogyasztás körülményivel együtt a szolgáltatás. Egy 

arckezelés, vagy hátmasszázs esetében, nem a krém, olaj értékesítése a szolgáltatás 

célja, hanem a vendég arcának tisztítása, frissítése, vagy hátizmainak lazítása, tehát a 

felhasznált anyag, minőség, és eredményjavító eleme, a teljesítésnek.

87. 

A részlegen felhasznált nyersanyagok értéke, a különbségek ellenére, a vendéglátó 

tevékenységéhez hasonlóan kerül becslésre. Azaz egy átlagos, százalékos érték 

alkalmazásával, amely a kozmetikai kezelések árának 25, masszázsok esetében 20%. 

A 2011-es üzleti évben felmerülő anyagfelhasználás értéke táblázat formájában a 

következő. 

WELLNESS KEZELÉSEK ANYAGKÖLTSÉGE 2011 

Kozmetikai kezelése anyagköltsége 




Masszázs kezelések anyagköltsége 




Wellness szolgáltatások anyagfelhasználása (eFt) 5.188 

53. Wellness részleg éves anyagfelhasználása 

6.2. A wellness tevékenység személyi jellegű ráfordítása 

A részlegen dolgozók foglalkoztatásából adódó személyi jellegű ráfordítások 

meghatározásához, ahogyan a korábbiakban is, a tevékenység végzéséhez szükséges 

munkaköröket, azok alkalmazotti létszámával kell meghatározni. Ezek a 

munkakörök, a nyújtott szolgáltatások fajtájától, számától, és az elvárt minőségtől 

függően sokfélék lehetnek. Az AB Hotel esetében, azonban a következőkkel készült 

a kalkuláció: Wellness Manager, masszőr, kozmetikus, recepciós, úszómester. 

Kozmetikus és masszőr munkakör létszámigénye 

Létszámuk meghatározása, a tervezett forgalom alapján történik. Szükséges 

megállapítani, egy átlagos kezelési időt. Az egy nap alatt átlagosan elvégzendő 

kezelések számának, és az azokra fordítandó időnek a szorzataként kiszámítható, 

mekkora az időigénye, az egy nap alatt nyújtani kívánt szolgáltatásoknak. Majd a 

Munka Törvénykönyve előírásainak megfelelően kiszámítandó, egy dolgozó átlagos 

napi teljesítménye, ami az elvégzett kezelések számát illet. Ha a napi szolgáltatások 

időigényének, és egy alkalmazott napi teljesítményének hányadosa kisebb, vagy 

egyenlő nulla, az esetben, egy nap egyetlen fő végzi a munkát. Ebből következően, 

ha a hányados értéke nagyobb, mint egy, legalább két főre van szükség, adott 

napokon, időszak alatt. Az AB Wellness területén, egy nap, átlagosan dolgozó 

kozmetikusok és masszőrök számának meghatározását, az alábbi táblázat foglalja 

magában.

88. 

KOZMETIKUS MUNKAKÖR LÉTSZÁMIGÉNYE 2011. 

Kezelések száma (db) 994 

Kezelések száma naponta (db) 3 

Kezelések átlagos időtartama (perc) 80 

Kezelések napi időigénye (perc) 160 

Egy kozmetikus hasznos, napi munkaideje (perc) 420 

Kezelések napi időigénye / Kozmetikus napi teljesítményével 0,54 

Kozmetikusok napi létszáma (fő) 1 

Kozmetikusok időszaki létszáma (fő) 2 

MASSZŐR MUNKAKÖR LÉTSZÁMIGÉNYE 2011. 

Kezelések száma (db) 1.104 

Kezelések száma naponta (db) 3 

Kezelések átlagos időtartama (perc) 70 

Kezelések napi időigénye (perc) 210 

Egy masszőr hasznos, napi munkaideje (perc) 420 

Kezelések napi időigénye / Masszőr napi teljesítményével 0,5 

Masszőrök napi létszáma (fő) 1 

Masszőrök időszaki létszáma (fő) 2 

54. Kozmetika és masszázs létszámigénye 

Recepciós és úszómester munkakör létszámigénye 

A recepciós munkakörben dolgozók létszámának meghatározásakor ugyanúgy lehet 

eljárni, mint a Front Office recepciósainak esetében. Azzal a különbséggel, hogy a 

wellness részleg nyitva tartása csupán 16 óra (kétszer 8-8 órás műszak), és mindkét 

turnusban egy – egy fő látja el a feladatot, amely a kezelésekre történő beosztást, 

időpontok javasolását, kiválasztását, vagy módosítását, a szolgáltatás vendég 

számlájára való terhelését jelenti, többek között. A műszakok száma alapján könnyen 

megállapítható, hogy a napi létszámszükséglet 2, éves szinten 3 fő. 

Az úszómester munkakörben foglalkoztatottak létszámának számításakor is 

hasonlóképpen lehet eljárni. Az uszoda nyitva tartási ideje, a wellness részlegéhez 

hasonlóan 16 óra. Egy műszakban, egy fő van jelen úszómesterként, akinek feladata, 

mindenekelőtt a vendégek testi épségének megóvása adott esetben, segítségnyújtás, a 

medencék állapotának folyamatos figyelemmel tartása, uszodai rend fenntartása. A 

recepciósok létszámához hasonlóan, az úszómester munkakörben is 3 fő, éves 

létszámmal készült a kalkuláció. 

A részleg dolgozói létszámának ismeretében, az alábbi táblázat foglalja magában, a 

személyi jellegű ráfordítások alakulását.

Munkakör 

Wellness 

Manager 

89. 

WELLNESS RÉSZLEG HAVI BÉRKÖLTSÉGE 2011. 

Éves létszám 

(fő) 

Bruttó bér (Ft) Bérjárulék 

(Ft) 

Bérköltség 

(Ft) 


1 350.000 94.500 444.500 444.500 

Kozmetikus 2 250.000 67.500 317.500 635.000 

Masszőr 2 250.000 67.500 317.500 635.000 

Recepciós 3 180.000 48.600 228.600 685.800 

Úszómester 3 180.000 48.600 228.600 685.800 

Összesen 11 - - - 3.086.100 

WELLNESS RÉSZLEG TERMÉSZETBENI JUTTATÁSAI HAVONTA 2011. 

Munkakör Éves létszám (fő) 


(adóval, Ft) 


Wellness Manager 1 42.500 42.500 

Kozmetikus 2 42.500 85.000 

Masszőr 2 42.500 85.000 

Recepciós 3 42.500 127.500 

Úszómester 3 42.500 127.500 

Összesen 11 42.500 467.500 

55. Személyi jellegű ráfordítás III. 

A wellness részleg dolgozóinak foglalkoztatásából adódó személyi jellegű 

ráfordítások, havi összege: 3.553.600 Ft. 

6.3. A wellness tevékenység mosatási, textíliapótlási költségei 

Ahogy az előzőekben bemutatott tevékenységek során, úgy a wellness részlegen 

nyújtott szolgáltatások esetében is számolni kell textília felhasználással, annak 

mosatási költségével, és éves pótlási értékével. E kiadások megbecsléséhez, 

feltétlenül ismerni kell a tervezett forgalmat, és hogy milyen típusú textíliákat 

használnak majd szolgáltatásnyújtás során, azok mosatási költségeit, és nettó 

beszerzési árát. 

A wellness részleg által nyújtott kozmetikai kezelések során közepes, masszázs 

kezelések során nagyméretű törölközőket, illetve mindkét esetben fürdő köntöst és 

egy pár papucsot kapnak a vendégek. Ezek elhasználásával keletkező mosatási 

(papucsok esetében csere) költségeket, az alábbi táblázat foglalja össze.

90. 

WELLNESS RÉSZLEG MOSATÁSI KÖLTSÉGE 2011. 

Kozmetikai kezelések száma (db) 994 

Masszázs kezelések száma (db) 1.104 

Közepes méretű törölközők száma (db) 1.491 

Nagyméretű törölközők száma (db) 1.104 

Fürdő köntösök száma (db) 2.097 

Papucsok száma (pár) 2.097 

Közepes méretű törölközők mosatása (Ft) 89.432 

Nagyméretű törölközők mosatása (Ft) 86.090 

Fürdő köntösök mosatása (Ft) 1.048.699 

Papucsok pótlása (Ft) 845.252 

Összes mosatási költség (Ft) 2.069.472 

56. Wellness részleg éves mosatási költsége 

A wellness részleg textíliáinak pótlása, a szálláshely – szolgáltatás 

költségtervezetéhez kapcsolódó fejezetben megismert módon került kiszámításra, 

vagyis a kezdő textíliakészlet, bekerülési áron számolt értékének 25%-a jelenti 

évente ezt a kiadási tételt, szám szerint: 1.597.200 Ft. 

6.4. A wellness szolgáltatások eredménye 

Természetesen e tevékenység végzése folyamán is felmerülnek kommunikációs, 

irodaszer, tisztítószer, és egyéb költségek, amelyek – ahogyan korábban - az összes, 

tevékenységhez közvetlenül kapcsolódó költség néhány százalékában állapíthatók 

meg. Az alábbi táblázat, az AB Wellness 2011-es évre összesen vonatkozó 

teljesítményét mutatja be. 

WELLNESS RÉSZLEG EREDMÉNYE 2011. 


Anyagköltség (eFt) 5.188 



Textíliapótlás (eFt) 1.597 

Tisztítószer (eFt) 1.762 

Irodaszer (eFt) 441 

Kommunikáció (eFt) 880 

Egyéb (eFt) 574 

Összes közvetlen működési költség (eFt) 55.201 

Wellness tevékenység eredménye (eFt) -32.240 

57. Wellness részleg éves eredménye

91. 

6.4.1. A wellness tevékenység szakmai mutatószámai 

A korábbi fejezetek tevékenységét jellemző mutatók, a wellness részleg esetében is 

képezhetők. Abból adódóan, hogy a szálloda fő célcsoportjainak (egyéni és 

csoportos üzleti utazók) nem a wellness szolgáltatások igénybevétele a legfőbb 

utazási motivációja, a teljes szállodai bevételből, elhanyagolható mértékben veszi ki 

részét, a részleg. Ennek ellenére szükséges az üzemeltetése, hogy a vendégigények 

minél szélesebb skáláját ki tudja elégíteni az AB Hotel. Emiatt ez a részleg nagy 

mennyiség veszteséget termel, ahogyan az a negatív mutatószámokból ki fog 

derülni. 

Egy kiadható szobára jutó wellness bevétel: 22.961/54.750 = 419 Ft/szoba. A 

mutatóból jól kiolvasható, hogy a többi részleg teljesítményéhez képest, a wellness 

bevételekből mennyivel kevesebbet „termel” egy épített szoba. 

Egy kiadott szobára jutó wellness bevétel: 22.961/36.947 = 621 Ft/szoba. 

Egy wellness kezelésre jutó bevétel: 22.961/2.097 = 10.948 Ft/fő. Az érték 

megmutatja, hogy egy kezelés igénybevétele, átlagosan mennyibe kerül, adott 

időszak alatt. 

Wellness tevékenység bérhatékonysága: 22.961/42.648 × 100 = 54%. Ez a mutató 

már jól jelzi, hogy kétszer akkora személyi jellegű ráfordítással jár, a részleg 

üzemeltetése, mint a megtermelt bevétel. 

Wellness tevékenység bérigényessége: 42.648/22.961 × 100 = 186%. Az érték 

megmutatja, hogy a megtermelt bevétel 86%-nak megfelelő összeget kell még más 

részleg eredményéből elvonni, a wellness részlegen felmerülő személyi jellegű 

ráfordítások fedezésére. 

Wellness tevékenység költséghatékonysága: 22.961/55.201 × 100 = 42%. Vagyis a 

tevékenység során, minden egyes 100 forintnyi kiadás, csupán 42 forintnyi bevételt 

termel. 

Wellness tevékenység költségigényessége: 55.201/22.961 × 100 = 240%. Tehát a 

részeg bevételén kívül, annak 140%-nak megfelelő összeget kell valamelyik más 

terület eredményéből, az itt felmerülő kiadások fedezésére.

92. 

Wellness tevékenység eredményszintje: -32.240/22.961 × 100 = -140%. A mutató 

kifejezi, hogy a wellness részleg teljesítményét, forgalma 140%-nak megfelelő, más 

tevékenység eredményéből való elvonással lehet null szaldóra alakítani. 

A fejezetből kiderült, hogyan tervezhetők, becsülhetők, a wellness részleg 

üzemeltetésével kapcsolatos jövőbeni kiadások. Az egyes kalkulációk, egész évre 

vonatkozó adatait magában foglaló táblázatok, az alábbi táblázatjegyzékben 

megtalálhatóak. A következő rész, a garázs üzemeltetése során felmerülő költségek 


93. 

6.5. MELLÉKLET III. 


WELLNESS 

TÁBLÁZAT ÉS DIAGRAMJEGYZÉK

Kozmetikai 

kezelések 

száma (db) 

Kezelések 


(eFt) 

Kozmetikai 

kezelések 


Masszázs 

kezelések 

száma (db) 

Kezelések 


(eFt) 

Masszázs 

kezelések 


Kezelések 

száma 

összesen (db) 

Wellness 

bevétel 

összesen (eFt) 

94. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE WELLNESS RÉSZLEG FORGALMA 2011. 


53 54 81 91 120 129 85 65 85 98 81 52 994 

12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 

631 645 973 1.090 1.445 1.545 1.017 784 1.019 1.174 973 628 11.924 

88 76 101 100 108 116 90 85 93 92 82 74 1.104 

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 

879 757 1.008 999 1.083 1.159 896 846 934 917 823 737 11.037 

141 129 182 191 229 245 174 150 178 190 163 126 2.097 

1.511 1.402 1.981 2.088 2.528 2.703 1.913 1.629 1.953 2.091 1.796 1.366 22.961 

58. Wellness részleg forgalma 2011.

Kozmetikai 

kezelések 


Anyag jellegű 

ráfordítás 

(25%) 

Masszázs 

kezelések 



ráfordítás 

(20%) 

Anyagi 

jellegű 

ráfordítás 

összesen (eF) 

95. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE WELLNESS RÉSZLEG ANYAGFELHASZNÁLÁSA 2011. 


631 645 973 1.090 1.445 1.545 1.017 784 1.019 1.174 973 628 11.924 

158 161 243 272 361 386 254 196 255 294 243 157 2.981 

879 757 1.008 999 1.083 1.159 896 846 934 917 823 737 11.037 

176 151 202 200 217 232 179 169 187 183 165 147 2.207 

334 313 445 472 578 618 433 365 442 477 408 305 1.588 

59. Wellness anyagfelhasználás 2011.

96. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE WELLNESS RÉSZLEG LÉTSZÁM KALKULÁCIÓ 2011. 

Kozmetikus munkakör jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec. 2011. 

Kezelések száma havonta (db) 53 54 81 91 120 129 85 65 85 98 81 52 994 

Kezelések száma naponta (db) 2 2 3 3 4 4 3 2 3 3 3 2 3 

Kezelés átlagos időtartama (perc) 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 

Egy napra jutó kezelések átlagos 

időtartama (óra) 

Kozmetikus hasznos napi 

munkaideje (óra) 

Kozmetikus által naponta 

elvégezhető kezelések száma (db) 

Szükséges 

naponta (fő) 

dolgozói létszám 

3 3 4 4 5 5 4 3 4 4 4 3 4 

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE WELLNESS RÉSZLEG LÉTSZÁM KALKULÁCIÓ 2011. 

Masszőr munkakör jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec. 2011. 

Kezelések száma havonta (db) 88 76 101 100 108 116 90 85 93 92 82 74 1.104 

Kezelések száma naponta (db) 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 

Kezelés átlagos időtartama (perc) 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 

Egy napra jutó kezelések átlagos 

időtartama (óra) 

Masszőr hasznos napi 

munkaideje (óra) 

Masszőr által naponta 

elvégezhető kezelések száma (db) 

Szükséges 

naponta (fő) 

dolgozói létszám 

4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 2 4 

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 

60. Wellness részleg létszám kalkuláció

97. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE WELLNESS RÉSZLEG MOSATÁSI KÖLTSÉGE 2011. 

Kozmetikai kezelések száma (kezelés) 994 

Masszázs kezelések száma (kezelés) 1.104 

Közepes méretű törölközők kezelésenkénti átlagos száma (db) 1,5 

Nagyméretű törölközők kezelésenkénti átlagos száma (db) 1 

Fürdő köntös kezelésenkénti száma (db) 1 

Papucs kezelésenkénti száma (pár) 1 

Felhasznált közepes méretű törölközők száma összesen (db) 1.491 

Felhasznált nagyméretű törölközők száma összesen (db) 1.104 

Felhasznált fürdőköntösök száma összesen (db) 2.098 

Felhasznált papucsok száma összesen (db) 2.098 

Közepes méretű törölköző mosatási költsége, vasalással (Ft/db) 60 

Nagyméretű törölköző mosatási költsége, vasalással (Ft/db) 78 

Fürdő köntös mosatási költsége, vasalással (Ft/db) 500 

Papucs ára (Ft/db) 403 

Közepes méretű törölköző éves mosatási költsége (Ft) 89.432 

Nagyméretű törölköző éves mosatási költsége (Ft) 86.090 

Fürdő köntös éves mosatási költsége (Ft) 1.048.699 

Papucs biztosításának éves költsége (Ft) 845.252 

Wellness részleg éves mosatási költsége (eFt) 2.069 

61. Wellness részleg mosatási költsége 2011.

98. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE WELLNESS RÉSZLEG EREDMÉNYE 2011. 


Bevétel (eFt) 1.511 1.402 1.981 2.088 2.528 2.703 1.913 1.629 1.953 2.091 1.796 1.366 22.961 


ráfordítás (eFt) 

Személyi 

jellegű 

ráfordítások 

(eFt) 

Mosatás (eFt) 


(eFt) 


(eFt) 

Irodaszer (eFt) 


(eFt) 

Egyéb (eFt) 

Összes 

közvetlen 

működési 


Wellness 

részleg 

eredménye 

(eFt) 

334 313 445 472 578 618 433 365 442 477 408 305 1.588 

3.554 3.554 3.554 3.554 3.554 3.554 3.554 3.554 3.554 3.554 3.554 3.554 42.648 

138 128 179 188 226 241 172 148 176 187 161 124 2.069 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.597 

135 132 148 152 165 170 147 138 148 152 144 131 1.762 

34 33 37 38 41 42 37 35 37 38 36 33 441 

67 66 74 76 82 85 73 69 74 76 72 66 880 

47 46 52 53 58 59 51 48 52 53 50 46 615 

4.309 4.271 4.489 4.533 4.704 4.769 4.467 4.357 4.482 4.537 4.425 4.259 55.201 

-2.799 -2.869 -2.508 -2.445 -2.176 -2.066 -2.555 -2.728 -2.530 -2.446 -2.629 -2.893 -32.240 

62. Wellness részleg eredménye2011.

99. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE WELLNESS RÉSZLEG SZAKMAI MUTATÓI 

2011. 

Kiadható szobák száma (szoba) 54.750 

Kiadott szobák száma (szoba) 36.947 


Wellness kezelések száma (kezelés) 2.097 

Wellness szolgáltatás nettó bevétele (eFt) 22.961 

Wellness szolgáltatás anyag jellegű ráfordítása (eFt) 5.188 

Wellness szolgáltatás személyi jellegű ráfordítása (eFt) 42.648 

Wellness szolgáltatás összes közvetlen működési költsége (eFt) 55.201 

Wellness részleg eredménye (eFt) -32.240 

Dolgozói létszám (fő) 11 

Egy kiadható szobára jutó wellness bevétel (Ft/szoba) 419 

Egy kiadott szobára jutó wellness bevétel (Ft/szoba) 621 

Egy vendégéjszakára jutó wellness bevétel (Ft/éj) 444 

Egy kezelésre jutó wellness bevétel (Ft/kezelés) 10.948 

Egy kezelésre jutó anyag jellegű ráfordítás (Ft/kezelés) 2.474 

Egy kezelésre jutó személyi jellegű ráfordítás (Ft/kezelés) 20.334 

Egy kezelésre jutó összes működési költség (Ft/kezelés) 26.319 

Egy kezelésre jutó wellness eredmény (Ft/kezelés) -15.371 

Egy dolgozóra jutó kezelés (kezelés/fő) 191 

Egy dolgozóra jutó wellness bevétel (Ft/fő) 2.087 

Egy dolgozóra jutó személyi jellegű ráfordítás (eFt/fő) 3.877 

Egy dolgozóra jutó wellness eredmény (eFt/fő) -2.931 

Wellness részleg bérhatékonysága 54% 

Wellness részleg bérigényesség 186% 

Wellness részleg bérköltség szintje az összes közvetlen költség 


77% 

Anyag jellegű ráfordítás hatékonysága 443% 

Anyag jellegű ráfordítás igényessége 23% 

Anyag jellegű ráfordítás költségszintje az összes közvetlen költség 


Wellness szolgáltatás költséghatékonysága 42% 

Wellness szolgáltatás költségszintje 240% 

Wellness szolgáltatás eredményszintje 140% 

63. Wellness részleg szakmai mutatói 2011. 

9%

2,9% 

3,7% 

9,4% 

77,3% 

100. 

Wellness költségek megoszlása 

0,8% 

3,2% 

1,6% 

1,1% 

64. Wellness költségek megoszlása 

Anyag jellegű ráfordítás 


Mosatás 

Textília pótlás 


Irodaszer 


Egyéb

101. 

7. Egyéb tevékenység költségtervezete 

A szálláshely-szolgáltatás, vendéglátás, rendezvényszervezés, és wellness részleg 

üzemeltetése mellett, az AB Hotel célja, hogy a szálloda épületének egyéb 

területének kihasználásával, piaci szerepeltetésével további bevételekre tegyen szert. 

Ilyen módon származhat bevétel, a szálloda mélygarázsában lévő parkolóhelyek, 

nem szállóvendégek részére történő kiadásával. 

Az AB Hotel 200 férőhelyes mélygarázsának teljes kapacitásából, legalább 75 

parkolóhelyet kíván folyamatosan, nem rezidens vendégek számára fenntartani. Ezt a 

férőhely számot, a belvárosi elhelyezkedésből adódó, jó kihasználtságot, az egy 

autós által átlagosan eltöltött időt, és a parkoló díjat összevetve, az alábbi táblázat 

prezentálja, a szálloda parkolóhely értékesítéséből származó bevételét, 2011-ben. 

PARKOLÓHELY ÉRTÉKESÍTÉS BEVÉTELE 2011. 

Nem szálló vendégek számára fenntartott 

férőhelyek száma (éves) 

27.375 

Kihasználtság (túltöltött) 101% 

Parkolót igénybe vevő autósok száma (autó) 27.751 

Átlagosan parkolással töltött idő (óra) 4 

Parkolt órák száma 111.004 

Átlagos parkoló díj (eFt) 0,45 

Parkolóhely értékesítés bevétele 49.952 

65. Parkolóhely értékesítés éves bevétele 

7.1. Mélygarázs üzemeltetésének személyi jellegű ráfordítása 

A parkolóhelyek mind szálló, mind nem rezidens vendégek részére történő 

fenntartásához, nélkülözhetetlen garázst üzemeltető személyzet alkalmazása. Az 

őrök foglalkoztatásából adódó személyi jellegű ráfordítások, a legjelentősebb 

költségtényező, az üzemeltetés során. Meghatározásához, a korábbiakhoz hasonlóan 

szükséges, a parkoló őrök létszámának meghatározása. Ez ugyanúgy történik, mint a 

recepciós munkakör létszámigényének meghatározása. Éjjel – nappal üzemelő 

garázsról lévén szó, 24 órás munkakör, amelyet három műszakban lát el a 

személyzet, műszakonként, egy főnyi létszámmal. Ez naponta 3 fő a szálláshely – 

szolgáltatás, recepciós létszámkalkulálásához hasonlóan, éves szinten 5 fő 

alkalmazását jelenti. E személyzetnek fizetett munkabérből adódó költségtételeket, 

az alábbi táblázat foglalja magában.

102. 

PARKOLÓ ŐR MUNKAKÖR SZEMÉLYI JELLEGŰ RÁFORDÍTÁSAI 2011. 

Bérköltség havonta 

Munkakör Éves létszám (fő) Bruttó bér (Ft) Bérjárulékok 

(Ft) 

Bérköltség (Ft) Összesen 

Parkoló őr 5 180.000 48.600 228.600 1.143.000 

Cafeteria havonta 

Munkakör Éves létszám (fő) Cafeteria költség adóval (Ft) Összesen 

Parkoló őr 5 42.500 212.500 

Személyi jellegű ráfordítások havonta 

Munkakör Éves létszám (fő) Bérköltség (Ft) Cafeteria (Ft) Összesen 

Parkoló őr 5 1.143.000 212.500 1355.500 

66. Személyi jellegű ráfordítás IV. 

Havi szinten 1.355.500 forintba kerül, az öt fő parkoló őr foglalkoztatása. Ez évente 

16.260.000 forintnyi kiadást jelent. A természetbeni juttatásaik, a korábbiakban 

ismertetetett munkakörökéhez (510.000 forintos éves keret) hasonlítanak. Túlóra, 

prémium, jutalom kifizetését ez a terv sem tartalmazza. 

7.2. Karbantartásra, üzemeltetésre fordított egyéb kiadások 

A garázs üzemeltetése során gondot kell fordítani, az épületrész takarítására, 

karbantartására, színvonalának, megőrzésére. Ez folyamatos ráfordítással könnyen 

biztosítható, ezért, a költségtervben, a működtetés egyéb költségei sorban szereplő 

összegek, e feladat ellátására fordítandó. A parkolóhely értékesítés eredményességét, 

az alábbi táblázat prezentálja. 

PARKOLÓHELY ÉRTÉKESÍTÉS EREDMÉNYE 2010. 

Parkoló bevétel (eFt) 49.952 


Parkoló üzemeltetésének egyéb közvetlen költségei (eFt) 4.995 

Parkoló üzemeltetés összes közvetlen költsége (eFt) 21.255 

Parkoló üzemeltetés eredménye (eFt) 28.697 

67. Parkolóhely értékesítés éves eredménye 

A szállodai garázs parkolóhelyeinek külső vendégek számára történő kiadásából 

jelentős bevételre, ezen keresztül eredményre lehet szert tenni, amelyet más, 

veszteséges – mint a wellness – vagy kevésbé nyereségesen üzemeltethető részlegek 

költségeinek fedezésére lehet felhasználni. 

A következő fejezet, a bevételt nem eredményező, funkcionális tevékenységek 

ellátása során felmerülő kiadások prognosztizálásával foglalkozik.

8. Általános költségek 

103. 

Szállodai gazdálkodás során, az általános költségek közé azokat a kiadásokat 

soroljuk, amelyek nem kapcsolódnak bevételt eredményező tevékenységhez, s rájuk 

a fedezetet, a szálloda jövedelmét megteremtő részlegek bevétele nyújtja. Az 

általános költségek olyan területekhez tartoznak, amelyek működése nélkül a 

szálláshely üzemeltetése nehéz, eredménytelen, akár lehetetlen lenne. A dolgozat 

fiktív szállodájának általános költségei, az alábbi tevékenységek kapcsán merülnek 

fel: 

Igazgatás 

Értékesítés 

Marketing 

Karbantartás 

Személyügyi vezetés 

Számviteli tevékenység 

Energia 

Az energia, és marketing - reklám költségeken kívül, a többi tevékenység 

kiadásainak legjelentősebb hányadát, a személyi jellegű ráfordítások teszik ki. Ehhez 

az egyes tevékenységek létszámigényét kell meghatározni, amely általában egy fő 

vezetőből, és asszisztenseiből áll. Értékesítés részlegen befolyásolja az értékesítő 

személyzet számát a szálloda célcsoportjainak száma, nagysága, típusa. Az általános 

költségek között jóval nagyobb átlagos bérköltségre lehet számítani, a kiadási oldal 

tervezése során, hisz e területen összességében több vezetőt kell alkalmazni, mint 

egy – egy bevételtermelő részleg esetén. A pozíció eléréséhez, és az ott felmerülő 

feladatok hatékony elvégzéséhez szükséges tapasztalatot, gyakorlatot és 

elhivatottságot, valamint a nagyfokú felelősséget anyagilag – természetesen más 

ösztönzőkön keresztül is – kompenzálni szükséges. 

Az AB Hotel funkcionális tevékenységeinek ellátásért felelős munkakörök létszáma, 

és a hozzátartozó személyi jellegű ráfordítások nagysága, az alábbi táblázatba 

foglaltatott.

104. 

ÁLTALÁNOS TEVÉKENYSÉGEKHEZ TARTOZÓ MUNKAKÖRÖK HAVI BÉRKÖLTSÉGE 

Munkakör 

Általános 

igazgató 


(fő) 

Bruttó bér 

(Ft) 

2011. 

Bérjárulék 

(Ft) 

Bérköltség 

(Ft) 


1 500.000 135.000 635.000 635.000 

Asszisztens 1 250.000 67.500 317.500 317.500 

Értékesítési 

vezető 

1 350.000 94.500 444.500 444.500 

Értékesítő 2 280.000 75.600 355.600 711.200 

Könyvelő 2 250.000 67.500 317.500 635.000 

Marketingvezető 1 350.000 94.500 444.500 444.500 

Marketing 

asszisztens 

Humánerőforrás 

vezető 


asszisztens 

Műszaki 

igazgató 

1 250.000 67.500 317.500 317.500 

1 350.000 94.500 444.500 444.500 

1 250.000 67.500 317.500 317.500 

1 350.000 94.500 444.500 444.500 

Karbantartó 3 200.000 54.000 254.000 762.000 

Összesen 15 - - - 5.473.700 

ÁLTALÁNOS TEVÉKENYSÉGEK MUNKAKÖREINEK TERMÉSZETBENI JUTTATÁSAI 

Munkakör 


(fő) 

HAVONTA 2011. 


(adóval, Ft) 


Általános igazgató 1 42.500 42.500 

Asszisztens 1 42.500 42.500 

Értékesítési vezető 1 42.500 42.500 

Értékesítő 2 42.500 85.000 

Könyvelő 2 42.500 85.000 

Marketingvezető 1 42.500 42.500 

Marketing asszisztens 1 42.500 42.500 

Humánerőforrás vezető 1 42.500 42.500 

Humánerőforrás asszisztens 1 42.500 42.500 

Műszaki igazgató 1 42.500 42.500 

Karbantartó 3 42.500 127.500 

Összesen 15 42.500 637.500 

68. Személyi jellegű ráfordítás V.

105. 

A fenti értékek alapján, funkcionális tevékenységekhez tartozó személyi jellegű 

ráfordítások, 6.111.200 Ft-ot jelentenek havonta. Ez az összeg, ahogyan az eddigi 

számítások során sem, tartalmazza a túlórák, prémiumok, és jutalmak címén 

kifizetett további juttatásokat. 

A szálloda épületének üzemeltetéséhez, ezen keresztül a vendégek elégedettségét és 

a személyzet jó közérzetét biztosító környezet megteremtéséhez, jelentős 

mennyiségű energiafelhasználásra van szükség. A fűtés, légtechnika, hűtés, hideg és 

meleg vízzel, valamint villamos energiával történő ellátás mellett biztonságtechnikai 

és rendszerellenőrző feladatokat is el kell látni. A jövőbeni energiafelhasználás során 

keletkező költségeket, induló szálloda esetén, az épület energiaellátását tervező 

szakemberek számításai alapján lehet kalkulálni. Mivel e tanulmányban erre mód, és 

lehetőség nincs, illetve nem is e kiadási tétel pontos meghatározása a célja, ezért a 

havi nettó árbevétel 8-10 % - ra lett becsülve az energiaköltség nagysága. Ez az 

összeg éves szinten 150.945.000 forintot jelent. 

Az AB Hotel reklámozására, imázsának építésére, és piacon való pozícionálására 

jövőben fordítandó kiadások, előzetes költségadatok hiányában, a teljes, nettó 

szállodai bevétel, körülbelül 10 százalékával lettek kalkulálva. 

A hotel épületének kiváló műszaki állapotának fenntartására fordított összegek, a 

műszaki részleg egy évi összes közvetlen költségének 35%-ban került 

meghatározásra. 

Az általános költségek között, bár a fentiekhez képest elhanyagolható mértékben, de 

felmerülnek, a funkcionális tevékenységhez végzéséhez közvetlenül kapcsolódó 

egyéb kiadások, amelyek az adott terület működtetését hivatottak biztosítani. 

Például, az értékesítő iroda kommunikációs költségei, vagy a számviteli részleg 

irodaszereire fordított kiadások. Ezek nagysága az adott tevékenység összes 

közvetlen költségének 10 – 15%-ban került meghatározásra. 

Az AB Hotel Business & Conference 2011 – es évére vonatkozóan prognosztizált 

általános költségeit, a következő táblázat foglalja magában.

106. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE ÁLTALÁNOS KÖLTSÉGEK 2011. 

Igazgatás személyi jellegű ráfordítása (eFt) 12.456 

Igazgatás egyéb közvetlen költsége (eFt) 2.492 

Igazgatás összes közvetlen költsége (eFt) 14.948 

Értékesítés személyi jellegű ráfordítása (eFt) 15.396 

Értékesítés egyéb közvetlen költsége (eFt) 2.720 

Értékesítés összes közvetlen költsége (eFt) 18.116 

Számviteli részleg személyi jellegű ráfordítása (eFt) 8.640 

Számviteli részleg egyéb közvetlen költsége (eFt) 1.360 

Számvitel részleg összes közvetlen költsége (eFt) 10.000 

Marketing részleg személyi jellegű ráfordítása (eFt) 10.164 

Marketing részleg kommunikációs és marketing költsége (eFt) 16.435 

Marketing részleg összes közvetlen költsége (eFt) 176.599 

Humánerőforrás részleg személyi jellegű ráfordítása (eFt) 10.164 

Humánerőforrás részleg egyéb közvetlen költsége (eFt) 1.360 

Humánerőforrás részleg összes közvetlen költsége (eFt) 11.524 

Műszaki részleg személyi jellegű ráfordítása (eFt) 16.524 

Karbantartás költségei (eFt) 9.510 

Műszaki részleg összes közvetlen költsége (eFt) 26.034 

Energia költség (eFt) 150.945 

Általános költségek összesen (eFt) 408.166 

37% 

69. Éves általános költségek 

Általános költségek megoszlása 

6% 

3% 

4% 

4% 

2% 

43% 

70. Általános költségek megoszlása 

Igazgatás 

Értékesítés 

Számvitel 

Marketing 


Karbantartás 

Energia

9. Egyéb ráfordítások 

107. 

Az általános költségek meghatározásával a szállodai eredménykimutatás bruttó 

üzemeltetési eredmény sorához ért a tanulmány. Az eddigiekben taglalt kiadási 

tételek alakulására döntően az egyes részlegek vezetését végzők felelnek. 

természetesen a piaci környezet, turisztikai adottságok, és megannyi külső tényező 

kihat a kötelezettségek nagyságára. 

A számviteli eredménykimutatás üzemi üzleti eredményével megegyező tartalmú 

kategória, a nettó üzemeltetési eredmény meghatározásához azonban számba kell 

venni, az úgynevezett egyéb ráfordításokat. 

Eddig már többször szó esett róla, hogy a GOP és az NOP közötti ráfordításokért, 

már nem a szálloda üzemeltetését ténylegesen végzők felelnek, hanem a 

tulajdonosok. Az itt szereplő költségek ugyanis tulajdonosi döntések 

„eredményeként” merülnek fel. 

9.1. Értékcsökkenés 

A számviteli eredménykimutatáshoz hasonlóan, a szállodai elszámolásban is 

figyelembe kell venni a berendezések, eszközök folyamatos elhasználódásának 

köszönhető implicit költséget, az amortizációt. 

A szálloda épületéhez, berendezéseihez, eszközeihez és gépjárművéhez kapcsolódó 

éves értékcsökkenés kulcsát – lineáris módszerrel számítva - és forintosított 

nagyságát, az alábbi táblázat foglalja magában – maradványérték feltüntetése nélkül. 

AB HOTEL ESZKÖZÖK AMORTIZÁCIÓJA 2011. 

Eszköz Bekerülési érték (eFt) Amortizációs kulcs (%) Értékcsökkenés (eFt) 

Épület 2.200.000 3% 66.000 

Bútor, gép 500.000 15% 75.000 

Felszerelések 250.000 100% 250.000 

Számítástechnika 300.000 33,3% 99.000 

Járművek 15.000 20% 3.000 

Összesen 3.265.000 - 493.000 

71. Éves amortizáció 

Az eszközök éves értékvesztése egy speciális költség, amelynek szerepe az lenne, 

hogy ha ezt az összeget minden év végén elkülönítik, akkor az eszköz 

elhasználódásának időpontjában rendelkezésre állna az a pénzmennyiség, amely 

annak cseréjéhez lenne szükséges. A gyakorlatban ez a költség nem kerül kifizetésre,

108. 

tehát nem válik tényleges kiadássá. Mind a pénzügyi, mind a vezetői számvitelben 

azonban fel kell tüntetni, és az eredmény meghatározásakor számolni kell vele. 

9.2. Beruházás 

Az egyéb ráfordítások között, jelentős eredménycsökkentő tételek, a beruházáshoz 

kapcsolódó kiadások, mint például a szálloda létrehozásához felvett hitel időszakról 

időszakra felmerülő kamatai, illetve a biztosítási költségek, amelyek alapja szintén, a 

beruházás összértékéből kerül általában meghatározásra. 

Egy, a dolgozatban ismertetett terv esetében, a fejlesztés teljes értékének 

megállapításához ismerni kell, az összes alapterületet, s meg kell határozni az egy 

négyzetméterre szánt beruházási költséget. 

Az AB Hotel épületrészenkénti alapterületét, az alábbi táblázat foglalja magában. 

AB HOTEL ALAPTERÜLETE ÉPÜLETRÉSZENKÉNT ÉS ÖSSZESEN 

Garázs (m 2 ) 3.000 

Alagsor (m 2 ) 3.000 

Földszint (m 2 ) 1.500 

Első emelet (m 2 ) 850 

Második emelet (m 2 ) 850 

Harmadik emelet (m 2 ) 750 

Negyedik emelet (m 2 ) 750 

Ötödik emelet (m 2 ) 750 

Hatodik emelet (m 2 ) 750 

Hetedik emelet (m 2 ) 750 

Nyolcadik emelet (m 2 ) 400 

Összesen (m 2 ) 13.350 

72. Szállodai alapterület meghatározása 

A szálloda teljes alapterülete tehát 13.350 m 2 . Az egy négyzetméterre eső beruházási 

költség becsült nettó értéke pedig: 350.000 Ft. A két érték szorzatából képzett teljes 

beruházási érték tehát 4.672.500 eFt. 

9.2.1. Beruházás kamatterhei 

A szállodai beruházás teljes összegének ismeretében, lehet meghatározni, mennyibe 

fog kerülni a vállalkozásnak, a felvenni kívánt hitel negyedéves, illetve éves 

törlesztő részlete.

109. 

Az AB Hotel befektetői a beruházás egy jelentős részét saját tőkéjükből, egy kisebb 

részét vissza nem térítendő támogatásból, a fennmaradó hányadot pedig banki 

hitelből szeretnék finanszírozni. Egy magyar bank hitelkalkulátorával készített hitel 

konstrukció, a következő 

Beruházás nettó értéke: 4.672.500 eFt (100%) 

Sajáterő: 2.000.000 eFt (42,8%) 

Vissza nem térítendő támogatás: 500.000 eFt (10,7%) 

Hitelösszeg: 2.172.500 eFt (46,5%) 

Futamidő: 15 év 

Törlesztés ütemezése: negyedévente 

Türelmi idő: 0 év 

Kamat mértéke: 3 havi EURIBOR + 5% 

Az így keletkező tőke -, és kamattörlesztési kötelezettség a 2011-es évben 

negyedévente és összesen az alábbi táblázatban olvasható. 

Törlesztés 

dátuma 

AB HOTEL BERUHÁZÁSI HITEL TŐKE-, ÉS KAMATTÖRLESZTÉSE 2011. 

Fennmaradó 

tőke (eFt) 

Tőketörlesztés (eFt) Kamattörlesztés (eFt) Összes törlesztési 

2011.03.17 2.136.291 36.208 31.207 67.416 

2011.06.17. 2.100.083 36.208 30.687 66.896 

2011.09.17 2.063.875 36.208 30.167 66.376 

2011.12.17 2.027.666 36.208 29.647 65.855 

2011 1.999.458 144.832 121.708 266.543 

73. Beruházási hitel éves törlesztése 

kötelezettség (eFt) 

A szálloda nettó üzemeltetési eredményének meghatározása során, azonban csak a 

kamattörlesztési kötelezettséggel járó összeg lesz levonva a bruttó üzemeltetési 

eredményből. A tőketörlesztést ugyanis az adófizetési kötelezettség után fennmaradó 

eredményből finanszírozza a vállalkozás. 

9.2.2. Biztosítás 

A tulajdonosi kör az egyik magyar biztosítón keresztül kívánja intézni a szálloda 

épületének biztosítását. A vagyonbiztosítás alapbiztosítása négy biztosítási 

eseményre nyújt fedezetet: ezek a tűz, a biztosított vagyontárgyakba becsapódó 

villámcsapás, a robbanás, valamint a légi jármű ütközése vagy lezuhanása esetén 

keletkező károk. Az alapbiztosítás mellé kiegészítő biztosítások is választhatóak.

110. 

Az alapbiztosítás mellett kiegészítő biztosításokat is kívánnak kötni, a következő 

eseményekre: 

Vihar és kiegészítő kockázatok biztosítása: Vihar, felhőszakadás, árvíz, 

szikla-, kő- és földomlás, földcsuszamlás és ismeretlen üreg beomlása, 

vezetékes vízkár, jégverés, hónyomás, járművek ütközése, tűzoltó berendezés 

kilyukadása, füst- és hő okozta kár. 

Elektromos áram okozta tűz, villámcsapás másodlagos hatásaként keletkező 

károk biztosítása. 

Betöréses lopás, rablás és küldöttrablás miatti károk biztosítása. 

A biztosítás éves díja a teljes beruházási érték egy ezreléke: 

3.750.000 ezer Ft × 0,001 = 3.750.000 Ft 

Az AB Hotel Business & Conference költségtervezetében, a fent számított egyéb 

ráfordítások szerepelnek. Ezeken kívül azonban felmerülhetnek még, a szálloda 

üzemeltetői, tulajdonosi körével kapcsolatos egyéb kiadások. Mivel a hotelt egy 

fiktív szállodacsoport tulajdonolja és üzemelteti, nem merül fel bérleti, 

névhasználati, illetve üzemeltetési díj. 

Az egy év során felmerülő egyéb ráfordítások összege tehát: 618.458 eFt. 

10. Nettó üzemeltetési eredmény és EBITDA 

Az egyéb ráfordítások nagyságának megállapításával, a tanulmány eljutott, a 

szállodai eredménykimutatás nettó üzemeltetési eredmény kategóriájáig. Az ezt éves 

szinten bemutató táblázat alább található. Ahogyan a korábbi fejezetekben 

ismertetésre került, a szállodai eredménykimutatás nettó üzemeltetési eredmény sora, 

a számviteli kalkuláció üzemi, üzleti eredmény sorával egyezik meg. Ebből a mérleg 

szerinti eredmény, mind a pénzügyi, mind a vezetői számvitelben azonos módon 

kerül kiszámításra, azaz a pénzügyi műveletek eredménye, a rendkívüli eredmény, az 

adófizetési kötelezettség, és esetlegesen osztalékfizetés, tőketörlesztés, céltartalék 

képzés összegének levonásával. Jelen tanulmány nem tér ki a mérleg szerinti 

eredmény bemutatására. Az AB Hotel Business & Conference eredményét, a GOP és 

NOP fősorokkal, részletesen, forgalmi eljárással, a következő táblázat tartalmazza.

111. 

AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE ÉVES NETTÓ ÜZEMELTETÉSI EREDMÉNYE 

FORGALMI KÖLTSÉG ELJÁRÁSSAL 2011. 

Szálláshely – szolgáltatás nettó bevétele (eFt) 921.430 

Szálláshely – szolgáltatás személyi jellegű ráfordítása (eFt) 106.020 

Szálláshely – szolgáltatás egyéb közvetlen működési költsége (eFt) 129.523 

Szálláshely – szolgáltatás összes közvetlen működési költsége (eFt) 235.543 

Szálláshely – szolgáltatás eredménye (eFt) 685.888 

Vendéglátás nettó bevétele (eFt) 424.414 

Vendéglátás anyagköltsége (eFt) 132.194 

Vendéglátás személyi jellegű ráfordítása (eFt) 149.821 

Vendéglátás prime költsége (eFt) 282.015 

Vendéglátás egyéb közvetlen működési költsége (eFt) 37.931 

Vendéglátás összes közvetlen működési költsége (eFt) 319.946 

Vendéglátás eredménye (eFt) 102.468 

Rendezvényszervezés nettó bevétele (eFt) 206.954 

Rendezvényszervezés közvetített szolgáltatásainak értéke (eFt) 25.000 

Rendezvényszervezés egyéb közvetlen működési költsége (eFt) 6.250 

Rendezvényszervezés összes közvetlen működési költsége (eFt) 31.250 


Wellness szolgáltatások nettó bevétele (eFt) 22.961 

Wellness szolgáltatások anyag jellegű ráfordítása (eFt) 5.188 

Wellness szolgáltatások személyi jellegű ráfordítása (eFt) 42.648 

Wellness szolgáltatások egyéb közvetlen működési költsége (eFt) 7.364 

Wellness szolgáltatások összes közvetlen működési költsége (eFt) 55.201 

Wellness szolgáltatások eredménye (eFt) -32.240 

Parkoló üzemeltetésének nettó bevétele (eFt) 49.952 

Parkoló üzemeltetésének személyi jellegű ráfordítása (eFt) 16.260 

Parkoló üzemeltetésének egyéb közvetlen működési költsége (eFt) 4.995 

Parkoló üzemeltetésének összes közvetlen működési költsége (eFt) 21.255 

Parkoló üzemeltetésének eredménye (eFt) 28.697 

Igazgatás személyi jellegű ráfordítása (eFt) 12.456 

Igazgatás egyéb közvetlen működési költsége (eFt) 2.492 

Igazgatás összes közvetlen működési költsége (eFt) 14.948 

Értékesítés személyi jellegű ráfordítása (eFt) 15.396 

Értékesítés egyéb közvetlen működési költsége (eFt) 2.720 

Értékesítés összes közvetlen működési költsége (eFt) 18.116 

Marketing részleg személyi jellegű ráfordítása (eFt) 10.164 

Marketing részleg kommunikációs és reklámköltsége (eFt) 166.435 

Marketing részleg összes közvetlen működési költsége (eFt) 176.599 

Számviteli részleg személyi jellegű ráfordítása (eFt) 8.640

112. 

Számviteli részleg egyéb közvetlen működési költsége (eFt) 1.360 

Számviteli részleg összes közvetlen működési költsége (eFt) 10.000 

Humánerőforrás részleg személyi jellegű ráfordítása (eFt) 10.164 

Humánerőforrás részleg egyéb közvetlen működési költsége (eFt) 1.360 

Humánerőforrás részleg összes közvetlen működési költsége (eFt) 11.524 

Műszaki részleg személyi jellegű ráfordítása (eFt) 16.524 

Műszaki részleg karbantartással kapcsolatos közvetlen működési költsége (eFt) 9.510 

Műszaki részleg összes közvetlen működési költsége (eFt) 26.034 

Energiaköltség 150.945 

Általános költségek összesen (eFt) 408.166 

Teljes szállodai bevétel (eFt) 1.623.711 

Összes üzemeltetési költség (eFt) 1.071.360 

Bruttó üzemeltetési eredmény GOP (eFt) 552.351 

Értékcsökkenés (eFt) 493.000 

Beruházási kamat (eFt) 121.708 

Biztosítási díj (eFt) 3.750 

Nettó üzemeltetési eredmény NOP (eFt) -66.107 

74. Éves nettó üzemeltetési eredmény 

A táblázatból jól látható, hogy a pozitív, bruttó üzemeltetési eredményt követően, az 

egyéb ráfordítások kategória, nagyarányú veszteségbe fordítja, a vállalkozás 

teljesítményét. Ez, döntően az amortizáció értékének köszönhető – amely nem kerül 

ténylegesen kifizetésre -, s emiatt az utolsó sorban kapott érték nem tükrözi jól 

mennyire eredményes az üzemeltetők munkavégzése, és a tulajdonosok döntései. 

Annak érdekében, hogy a piac szereplői, pályázati anyagok elbírálói valós képet 

kapjanak a gazdálkodás, üzletszerű tevékenység eredményességéről, használatos, 

egy másikfajta eredménykimutatás, amelyet röviden EBITDA-nak neveznek. Ez egy 

mozaikszó, az angol Earnings Before Interest Taxes, Decepriation and Amortization 

kifejezésből ered. Kiszűri az értékcsökkenésből, adókból, osztalékfizetésből 

származó kiadásokat, tehát a vállalkozás működtetéséről ad valós képet. Bár utóbbi 

két cím értékei (adó és osztalékfizetés) nem szerepelnek e tanulmányban, érdemes 

összeállítani egy EBITDA táblát, az értékcsökkenés eredménycsökkentő hatása 

kiszűrése végett, illetve azért is, mert felépítése nem egy klasszikus 

eredménykimutatáshoz hasonlít, sokkal inkább egy „szakmai gyorstájékoztatóra” 

emlékeztet. A következő táblázat egy EBITDA összefoglalót mutat be, az AB Hotel 

teljesítményének felhasználásával.

113. 

AB HOTEL EBITDA TÁBLÁZATA 2011. 

I. Összes rendelkezésre álló szoba 54.750 

II.A Szobafoglaltság (%) 67 

II.B Kiadott szobák száma 36.947 

III. Átlagos szobaár (forintban) 24.939 

IV. Szobaár bevétel (millió forintban) 912 

V. Vendéglátás bevétele (millió forintban) 422 

VI. Spa, termál és fitness bevételek (millió 

forintban) 

VII. Egyéb bevételek (millió forintban) 257 

VIII. (=IV+V+VI+VII) Működés összbevétele (millió forintban) 1.623,7 

IX. (=VIII/II.B) Egy kiadott szobára eső bevétel (forintban) 43.947 

X. Állandó munkavállalók száma 97 

XI. Szezonális munkavállalók száma 0 

XII. Munkabér és járulékai összesen (millió 

forintban) 

XIII. Üzemeltetés összes költsége (millió 

forintban) 

XIV. (=VIII-XIII) Bruttó üzemeltetési eredmény G.O.P. 

(millió forintban) 

XV. Fix költségek (bérlet, biztosítások, 

menedzsment díjak, beruházási kamat) 

XVI. (=XIV-XV) Nettó üzemeltetési eredmény EBITDA 

(millió forintban) 

75. EBITDA tábla 

23 

388,1 

1.071 

Az értékcsökkenés költségének kiszűrésével láthatóvá vált, mekkora nagyságú 

eredmény elérésére képes a szálláshely, a rendes üzletmenetnek köszönhetően. Az 

EBITDA módszer alapján számított nettó üzemeltetési eredmény a beruházás 

megtérülési idejének szolgál alapul. Ez az érték ugyanis a beruházás teljes értéke, és 

az EBITDA eredmény hányadosaként adható meg. Számokkal kifejezve 

4.627.500/427.000 = 10,8 év. Ez az érték, az iparágban 15, 20, 25 éves megtérülési 

időkhöz képest (ezeket az időtávokat nagymértékben befolyásolja a szálláshely 

elhelyezkedése, típusa, forgalma, a beruházás értéke, a turisztikai piac) meglehetősen 

optimista tervnek bizonyul. Ez minden bizonnyal, a túlbecsült bevételek miatt alakul 

így. 

552 

125 

427

114. 

A fenti tábla nem csak egy pályázat elbírálóinak nyújt hasznos információkat, hanem 

a szakdolgozat összefoglaló táblázataként is megállja a helyét. A feltüntetett 

értékekből könnyen kalkulálhatók, az AB Hotel Business & Conference egészére 

vonatkozó szakmai mutatószámok, amelyek a 2011-es évre vonatkozóan a 

következők. 

Egy kiadható szobára jutó nettó szállodai bevétel: 1.623.711/54.750 = 29.657 

Ft/szoba. Ez az érték a Trevpar (Total Revenue Per Available Room), amely 

megmutatja, hogy a szállodai szobák éves szinten mekkora bevételt termelnek 

egyenként. Természetesen a mutató fiktív, hisz ez a bevétel magába foglalja a 

vendéglátás, rendezvényszervezés, wellness és egyéb bevételeket is. 

Egy kiadott szobára jutó nettó szállodai bevétel:1.623.711/36.947 = 43.947 Ft/szoba. 

Az érték a Trevpar – hoz hasonló tartalommal bír, azzal a különbséggel, hogy a 

kiadott szobák termelékenységét mutatja meg. 

Egy munkavállalóra jutó nettó szállodai bevétel: 1.623.711/97 = 16.739 eFt/fő. Az 

érték kifejezi, hogy egy dolgozó foglalkoztatása mekkora nettó bevételt eredményez 

összesen. 

Bérhatékonyság: 1.623.711/388.093 × = 418%. Az érték megmutatja, hogy minden 

100 Ft, munkabérre fordított kiadás 418 Ft szállodai bevételt termel. 

Bérigényesség: 388.093/1.623.711 × 100 = 24%. Ha a bérhatékonysággal 

ellentétben, az összes bérköltség kerül osztásra a teljes szállodai bevétellel, a 

bérigényesség mutatót kapjuk, amely kifejezi, hogy az összes bevétel mekkora 

hányadát kell munkabérre fordítani. 

Költséghatékonyság: 1.623.711/1.071.360 × 100 = 152%. A bérhatékonysággal 

megegyező tartalommal bíró mutató, azzal a különbséggel, hogy az összes, 

üzemeltetés során felmerülő költség bevételtermelő képességét fejezi ki. 

Költségigényesség: 1.071.360/1.623.711 × 100 = 66%. A bérigényességhez 

hasonlóan megmutatja, hogy a teljes szállodai bevétel hány százalékát kell, az 

üzemeltetés költségeire fordítani. 

Bruttó üzemeltetési eredmény szintje: 552.351/1.623.711 × 100 = 34%. A szálloda 

üzemelésének eredményességét kifejező szintmutató, amely a mindennapi 

üzletmenetért felelős vezetés teljesítményének értékelésére is lehetőséget ad.

115. 

Nettó üzemeltetési eredmény szintje: - 66.107/1.623.711 = - 4%. Az érték a szállodát 

vezető menedzsment teljesítményét és a tulajdonosok döntéséből fakadó költségeket 

(egyéb ráfordítások) összevetve mutatja meg a szálloda, mint vállalkozás 

eredményességét. Maga az érték: -66.107 eFt megegyezik, a számviteli 

eredménykimutatás üzemi (üzleti) eredmény kategóriájával. Ahogy azonban 

említésre került, a szálloda befektetett eszközeinek éves értékcsökkenése, jócskán 

hozzájárul ahhoz, hogy ez az eredmény negatív előjellel bírjon. Ha ugyanezt a 

mutatót, az EBITDA értékkel számoljuk ki, akkor a következő, sokkal kedvezőbb 

arányhoz jutunk: 426.893/1.623.711 × 100 = 26%. 

11. Összegzés 

A nettó üzemeltetési eredmény meghatározásával elkészült a szállodai 

eredménykimutatás. Összeállításához, a prognosztizált bevételeket kellett 

összevetnünk, a rendes üzletmenet során felmerülő költségekkel. A tanulmány 

választ adott arra, milyen kiadási tételekre kell gondolni tervezés, üzletvezetés, 

során. Az ezek viszonylag pontos megbecslésére alkalmazható módszerek 

bemutatásra kerültek. 

A szakdolgozat fiktív szállodájának példája nem a mindenkori idegenforgalmi piac 

realitásának érzékeltetését szolgálja, sokkal inkább egy „műtermi” szemléltető 

eszköz, a téma kifejtésére vonatkozóan. 

Természetesen egy valós üzleti terv részeként, jó pár költség esetében, sokkal 

mélyrehatóbb kalkulációra, ezzel együtt más szakemberek segítségére, nagyobb 

terjedelmű számítások elvégzésre van szükség. Sem a szakmai orientáltságom, sem 

szaktudásom híján ebben a dolgozatban, erre nem került sor. Célommá tűztem ki, 

hogy e tanulmány egyfajta útmutatást adjon, milyen és mekkora költségvonzattal 

üzemeltethető egy szálloda, mint vállalkozás. Ehhez táblázatokban feltüntetett 

kalkulációkon, megoszlásokat ábrázoló diagramokon, szöveges útmutatásokon 

keresztül kívántam eljutni. Számszaki eredményekkel, és azokhoz szöveges 

magyarázatok fűzésével alátámasztható, a végcél elérése.

12. Forrás 

116. 

Sztanó Imre Dr., 2006, A számvitel alapjai, Perfekt Kiadó Zrt., Budapest 

Hotel Stars Union Criteria 2010 – 2014. 

Szakmai sorvezető pályázatkészítéshez – Szálloda és panzió fejlesztési 

projektekhez, Új Magyarország Fejlesztési Terv 

Megvalósíthatósági tanulmány 

http://www.vallalkozastervezes.hu/index.php/uzletiterv/felepites/megvalosithatosag.html?start=3 

(Megtekintve: 2010. október 04.) 

Készletek összeállítása, pótlási terv 

http://www.hotelellato.hu/ 

(Megtekintve: 2010. szeptember 04.) 

Központi Statisztikai Hivatal Gyorstájékoztató, Kereskedelmi szálláshelyek 

forgalma 2009. január – december, közzététel: 2010. február 08., 

sorszám:20. 

Központi Statisztikai Hivatal Gyorstájékoztató, Kereskedelmi szálláshelyek 

forgalma 2010. január – augusztus, közzététel: 2010. október 05., sorszám: 

156. 

2000. évi C. törvény a számvitelről 

http://net.jogtar.hu/jr/gen/hjegy_doc.cgi?docid=A0000100.tv 


1992. évi XXII. törvény a Munka Törvénykönyvéről 

http://net.jogtar.hu/jr/gen/hjegy_doc.cgi?docid=99200022.tv 


1995. évi XCVII. Törvény (Szja) 70.§ Egyes természetbeni és egyéb béren 

kívüli juttatások kedvezményes adózása 

Magyar Fejlesztési Bank Zrt. Online Hitelkalkulátor 

https://www.mfb.hu/hitelkalkulator 

(Megtekintve: 2010. december 16.) 

Juhász László Dr. Phd Eredménykimutatás.ppt BGF – KVIFK – Turizmus 

Intézet 

Juhász László Dr. Phd Jövedelemgazdálkodás.ppt BGF – KVIFK – Turizmus 

Intézet 

Juhász László Dr. Phd Költségek.ppt BGF – KVIFK – Turizmus Intézet 

Juhász László Dr. Phd Megvalósíthatósági terv.ppt BGF – KVIFK – 

Turizmus Intézet 

Juhász László Dr. Phd Szállástevékenység jövedelemgazdálkodása 1.ppt BGF 

– KVIFK – Turizmus Intézet 

Juhász László Dr. Phd Szállástevékenység jövedelemgazdálkodása 2.ppt BGF 

– KVIFK – Turizmus Intézet

117. 

Juhász László Dr. Phd Szállodai vendéglátás jövedelemgazdálkodása.ppt 

BGF – KVIFK – Turizmus Intézet 

Juhász László Dr. Phd Szállodák típustevékenységeinek gazdálkodása .ppt 

BGF – KVIFK – Turizmus Intézet 

Sofitel Budapest Chain Bridge rendezvénytermei 

http://www.sofitel.com/gb/hotel-3229-sofitel-budapest-chainbridge/meeting.shtml 

(Megtekintve: 2010. szeptember 08.)

a költségtervezés módszertana a szállodai megvalósíthatósági ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?