EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

Természetesen a legtöbb szervezetnél a felelősségvállalás tartományai szintenként váltakoznak –
általában egy vállalat csúcsának környezetében szélesebbek, és az alsó régiókban szűkebbek. A
McDonald’s vezérigazgatójának széles a felelősségvállalási tartománya, magában foglalva a
részvények árát, az egy részvényre jutó osztalékot és a versenyképes piaci pozíciót. Egy McDonald’s
étterem üzletvezetőjénél ez a tartomány jóval szűkebb. Neki a szabványos műveleti utasítások
betartására kell összpontosítania, s tevékenységét folyamatosan figyelemmel kísérik a beérkező
részletes adatokon és az üzemeltetési folyamat paraméterein keresztül.
A befolyási tartomány. A harmadik tartomány összefügg annak a hálózatnak a szélességével,
amelyet egy munkatársnak figyelembe kell vennie az adatok gyűjtése, az új információk felkutatása és
a mások munkájának befolyásolására tett próbálkozásai során. Egy szűk befolyási tartományú
alkalmazottnak nem kell túl sok figyelmet fordítania a saját kis területén kívül dolgozókra ahhoz, hogy
a munkakörét eredményesen lássa el. Egy széles befolyási tartományú munkatársnak kiterjedt
együttműködést kell folytatnia más egységek dolgozóival, és nagymértékben befolyásolnia kell őket.
A többi jellemzőhöz hasonlóan a legfelső szintű menedzserek a befolyási tartomány beállítását úgy
szabályozhatják, hogy ezzel a kívánt magatartásformákat mozdítsák elő. Szélesebbre hangolhatják a
tartományt, ha az embereket arra akarják ösztönözni, hogy az új módszerek kidolgozása érdekében –
amelyek a vásárlók kiszolgálására, a belső teljesítmények növelésére, vagy a külső piacokon
bekövetkezett változásokhoz való alkalmazkodásra szolgálnak – a határvonalakat átlépve
gondolkozzanak. Sok vállalatnál a befolyási tartomány szélesítése ellensúlyozza az elhatárolt
egységekre és részekre alapozott szervezeti struktúrák merevségét. Például az olyan globális
vállalatoknak, mint a Procter&Gamble, érzékenyen kell reagálniuk a helyi vásárlói igényekre, de
nyomást kell gyakorolniuk a különböző vállalati egységeknél dolgozókra is, hogy a költségek
csökkentése, a tevékenységek összevonása és a legjobb gyakorlatok elterjesztése érdekében a saját
területükön kívülre is figyeljenek.
Az olyan cégeknek, mint a nagy tételekben árusító kiskereskedelmi vállalatok, amelyek az
értékesítést és az elosztást az alacsony árak érdekében centralizálják, gondoskodniuk kell arról, hogy
kulcsembereik folyamatosan figyelemmel kísérjék a változó versenydinamikát. A piactól elszigetelt
tevékenységek menedzsereit kényszeríteni kell az együttműködésre az olyan egységek
munkatársaival, amelyek a legközelebb vannak a vásárlókhoz. Az összes ilyen esetben a
csúcsmenedzsment feladata gondoskodni arról, hogy a vállalat dolgozói az új elképzelések
kipróbálása, az információk átadása és a tanulás érdekében a szervezeti határok átlépésével folytassák
munkájukat.
Az igazgatók egy menedzser befolyási tartományát a munkaköre átalakításával tágíthatják –
például egy keresztfunkciójú teambe helyezve őt, vagy olyan feladatot adva neki, amely megköveteli,
hogy két főnök beosztottja legyen. Behangolhatják egy munkakör befolyási tartományát az általuk
kitűzött célok szintje révén is. Bár egy menedzser céljainak természete a felelősségvállalás
tartományát szabályozza (a menedzser által köthető kompromisszumok meghatározásával), a célok
színvonala vagy nehézsége a befolyási szféráját vezérli. Az olyan menedzser, akinek szélesebben
értelmezett célt jelöltek meg, gyakrabban kényszerül arra, hogy több emberrel keressen kapcsolatot
és működjön együtt, mint az, aki elé sokkal alacsonyabb szintű célt tűztek ki. Végül, az igazgatók
számviteli és ellenőrzési rendszereket is alkalmazhatnak a befolyási tartomány szabályozására. Például
szélesebb lesz a tartomány az olyan menedzserek esetében, akik kénytelenek elviselni a más
egységek által generált, közvetett költségek súlyát, mivel meg fogják kísérelni, hogy befolyást
gyakoroljanak a költségekért felelős egységek döntéseire.
Minél összetettebb a munkakör, és minél nagyobb mértékű a kölcsönös függés más pozíciókkal
(minél „interdependensebb”), annál fontosabbá válik a széles befolyási tartomány. Tulajdonképpen a
széles befolyási tartomány sokszor jelzi egy igazgató hatalmát és eredményességét is. Például A. G.
Lafley, a Procter&Gamble vezérigazgatója Meg Whitman (eBay) jellemzésekor azt mondta, hogy „az
erőteljes személyiségek nagysága abban rejlik, hogy befolyásuk nagyobb körre terjed ki, mint a
hatáskörük”.
A támogatási tartomány. Ez az utolsó tartomány a segítség mértékére utal, amelyre egy
munkavállaló más szervezeti egységek embereitől számíthat. A csúszóérintkező megint csak attól
függően állítható be a szűktől a szélesig terjedően bárhova, hogy a menedzser mennyi
kötelezettségvállalásra tart igényt másoktól a stratégia megvalósítása érdekében.
97