EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Természetesen a legtöbb szervezetnél a felelősségvállalás tartományai szintenként váltakoznak –<br />
általában egy vállalat csúcsának környezetében szélesebbek, és az alsó régiókban szűkebbek. A<br />
McDonald’s vezérigazgatójának széles a felelősségvállalási tartománya, magában foglalva a<br />
részvények árát, az egy részvényre jutó osztalékot és a versenyképes piaci pozíciót. Egy McDonald’s<br />
étterem üzletvezetőjénél ez a tartomány jóval szűkebb. Neki a szabványos műveleti utasítások<br />
betartására kell összpontosítania, s tevékenységét folyamatosan figyelemmel kísérik a beérkező<br />
részletes adatokon és az üzemeltetési folyamat paraméterein keresztül.<br />
A befolyási tartomány. A harmadik tartomány összefügg annak a hálózatnak a szélességével,<br />
amelyet egy munkatársnak figyelembe kell vennie az adatok gyűjtése, az új információk felkutatása és<br />
a mások munkájának befolyásolására tett próbálkozásai során. Egy szűk befolyási tartományú<br />
alkalmazottnak nem kell túl sok figyelmet fordítania a saját kis területén kívül dolgozókra ahhoz, hogy<br />
a munkakörét eredményesen lássa el. Egy széles befolyási tartományú munkatársnak kiterjedt<br />
együttműködést kell folytatnia más egységek dolgozóival, és nagymértékben befolyásolnia kell őket.<br />
A többi jellemzőhöz hasonlóan a legfelső szintű menedzserek a befolyási tartomány beállítását úgy<br />
szabályozhatják, hogy ezzel a kívánt magatartásformákat mozdítsák elő. Szélesebbre hangolhatják a<br />
tartományt, ha az embereket arra akarják ösztönözni, hogy az új módszerek kidolgozása érdekében –<br />
amelyek a vásárlók kiszolgálására, a belső teljesítmények növelésére, vagy a külső piacokon<br />
bekövetkezett változásokhoz való alkalmazkodásra szolgálnak – a határvonalakat átlépve<br />
gondolkozzanak. Sok vállalatnál a befolyási tartomány szélesítése ellensúlyozza az elhatárolt<br />
egységekre és részekre alapozott szervezeti struktúrák merevségét. Például az olyan globális<br />
vállalatoknak, mint a Procter&Gamble, érzékenyen kell reagálniuk a helyi vásárlói igényekre, de<br />
nyomást kell gyakorolniuk a különböző vállalati egységeknél dolgozókra is, hogy a költségek<br />
csökkentése, a tevékenységek összevonása és a legjobb gyakorlatok elterjesztése érdekében a saját<br />
területükön kívülre is figyeljenek.<br />
Az olyan cégeknek, mint a nagy tételekben árusító kiskereskedelmi vállalatok, amelyek az<br />
értékesítést és az elosztást az alacsony árak érdekében centralizálják, gondoskodniuk kell arról, hogy<br />
kulcsembereik folyamatosan figyelemmel kísérjék a változó versenydinamikát. A piactól elszigetelt<br />
tevékenységek menedzsereit kényszeríteni kell az együttműködésre az olyan egységek<br />
munkatársaival, amelyek a legközelebb vannak a vásárlókhoz. Az összes ilyen esetben a<br />
csúcsmenedzsment feladata gondoskodni arról, hogy a vállalat dolgozói az új elképzelések<br />
kipróbálása, az információk átadása és a tanulás érdekében a szervezeti határok átlépésével folytassák<br />
munkájukat.<br />
Az igazgatók egy menedzser befolyási tartományát a munkaköre átalakításával tágíthatják –<br />
például egy keresztfunkciójú teambe helyezve őt, vagy olyan feladatot adva neki, amely megköveteli,<br />
hogy két főnök beosztottja legyen. Behangolhatják egy munkakör befolyási tartományát az általuk<br />
kitűzött célok szintje révén is. Bár egy menedzser céljainak természete a felelősségvállalás<br />
tartományát szabályozza (a menedzser által köthető kompromisszumok meghatározásával), a célok<br />
színvonala vagy nehézsége a befolyási szféráját vezérli. Az olyan menedzser, akinek szélesebben<br />
értelmezett célt jelöltek meg, gyakrabban kényszerül arra, hogy több emberrel keressen kapcsolatot<br />
és működjön együtt, mint az, aki elé sokkal alacsonyabb szintű célt tűztek ki. Végül, az igazgatók<br />
számviteli és ellenőrzési rendszereket is alkalmazhatnak a befolyási tartomány szabályozására. Például<br />
szélesebb lesz a tartomány az olyan menedzserek esetében, akik kénytelenek elviselni a más<br />
egységek által generált, közvetett költségek súlyát, mivel meg fogják kísérelni, hogy befolyást<br />
gyakoroljanak a költségekért felelős egységek döntéseire.<br />
Minél összetettebb a munkakör, és minél nagyobb mértékű a kölcsönös függés más pozíciókkal<br />
(minél „interdependensebb”), annál fontosabbá válik a széles befolyási tartomány. Tulajdonképpen a<br />
széles befolyási tartomány sokszor jelzi egy igazgató hatalmát és eredményességét is. Például A. G.<br />
Lafley, a Procter&Gamble vezérigazgatója Meg Whitman (eBay) jellemzésekor azt mondta, hogy „az<br />
erőteljes személyiségek nagysága abban rejlik, hogy befolyásuk nagyobb körre terjed ki, mint a<br />
hatáskörük”.<br />
A támogatási tartomány. Ez az utolsó tartomány a segítség mértékére utal, amelyre egy<br />
munkavállaló más szervezeti egységek embereitől számíthat. A csúszóérintkező megint csak attól<br />
függően állítható be a szűktől a szélesig terjedően bárhova, hogy a menedzser mennyi<br />
kötelezettségvállalásra tart igényt másoktól a stratégia megvalósítása érdekében.<br />
97