EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

teljesítőképességéért a menedzser tartozik felelősséggel. Minden egyes kulcspozícióra és egységre
azon az alapon kell beállítani a hatásköri tartományt, hogy az megfeleljen a vállalati értéktermelési
folyamatoknak.
Vegyük szemügyre a Wal-Martot, amely egész szervezetét arra építette fel, hogy alacsony árakkal
dolgozzon. A Wal-Mart stratégiája a boltok működésének standardizálására, és az értékesítési,
marketing- és disztribúciós tevékenységek méretgazdaságosságára támaszkodik. A szabványosítás
elérése érdekében a Wal-Mart a boltvezetők hatáskörének tartományát a skála „szűk” végére állítja
be. Bár boltjaik névlegesen az ő hatáskörükbe tartoznak, a Wal-Mart kereskedelmi üzemegységek
helyi menedzsereinek korlátozott döntéshozatali joguk van a nyitvatartási idő, a kereskedelmi
árubemutatók és az ármegállapítás tekintetében. Ezzel szemben a vállalatközpontban az értékesítést
és más lényeges alaptevékenységeket felügyelő menedzserek számára a hatásköri tartományt
„szélesre” állítják be. A méretgazdaságosság kiaknázása érdekében ők felelősek a legjobb gyakorlatok
meghonosításáért, valamint a tevékenységek összevonásáért. Sőt a beszerzés, értékesítés és a
disztribúció felügyeletén felül ezek a menedzserek számítógépes távvezérléssel még a Wal-Mart 3500
üzletének világítását és hőmérsékletét is szabályozzák.
A különböző stratégiákat követő vállalatoknál természetesen igen eltérő módon hangolják be a
hatásköri tartományokat. Vizsgáljuk meg a Nestlé élelmiszer-ipari vállalatot, amely a regionális
fűszerezési és édesítési igényeknek megfelelően formálja át termékeit. Ebben a „helyi
értékteremtéses” megközelítésben a regionális üzletági menedzserek hatásköreit nagyon szélesre
állítják be, így rendelkezésükre áll az általuk igényelt összes erőforrás ahhoz, hogy reagálhassanak a
vevők igényeire, ezekhez igazítva a termékeket. Következésképpen a központi iroda háttérben
tevékenykedő menedzsereinek hatásköri tartománya viszonylag szűkebb, csak a logisztikát, az ellátási
láncot, a globális szerződéseket, valamint a számvitelt és a pénzügyet öleli fel.
A felelősségvállalás tartománya. A második tartomány a menedzseri teljesítmény értékelésére
alkalmazott fokmérőket befolyásoló kompromisszumok skálájára utal. Például kevés kompromisszumot
köthet az, aki az állományi létszámért vagy a működési költségvetésben egy rovat főösszegéért
felelős, azaz kicsi a mozgástere a mért teljesítménydimenziók javítására tett próbálkozásai során, így
felelősségvállalásának tartománya szűk. Ezzel szemben a piaci részesedésért vagy a vállalkozás
nyereségéért felelős menedzsernek sokféle megegyezésre van lehetősége, azaz nagy a mozgástere,
ezért felelősségvállalási tartománya viszonylag széles.
Ennél a tartománynál a beállított mértéket az határozza meg, hogy milyen magatartást kívánnak
elérni. Ha a menedzsereknek részletekbe menő utasításoknak kell megfelelniük, tartsák őket szűkebb
határok között. A kreatív gondolkodás ösztönzése érdekében tegyék felelőssé őket olyan átfogó jellegű
mérőszámokért, mint például a piaci részesedés, a vásárlói elégedettség, vagy a befektetett tőke
megtérülése, amelyek nagyobb szabadságot engednek meg nekik.
A hatásköri tartomány és a felelősségvállalás tartománya nem független egymástól. Ezeket együtt
kell vizsgálni. Az első a menedzser számára rendelkezésre álló erőforrásokat határozza meg; a
második azokat a célokat, amelyek elérését a menedzsertől elvárják. Emiatt esetleg azt a
következtetést is levonhatják, hogy a két tartománynak azonos mértékben kell szélesnek vagy
szűknek lennie. Ahogy a bölcsesség mondja, a hatalom legyen a felelősséghez illő mértékű. De a
kiemelkedő teljesítményű szervezetekben sok embernél még akkor is érvényesítenek olyan átfogó
jellegű teljesítménymércéket, mint a márka nyeresége és a vásárlói elégedettség, ha a kívánt
eredmények eléréséhez szükséges összes erőforrásra – például a gyártásra és a szervizelésre – nem
terjed ki a hatáskörük.
Van egy jó indítéka ennek az ellentmondásos szituációnak. Ha az igazgatók a felelősségvállalás
tartományát kifejezetten szélesebbre hangolják a hatásköri tartományhoz képest, így az alárendelt
menedzsereket kényszeríteni tudják arra, hogy vállalkozókká váljanak. Alapjában véve a vállalkozás
fogalmát úgy határozták meg (Howard H. Stevenson és J. Carlos Jarillo), mint az „a folyamat, melynek
során az egyének – akár önmagukban, akár szervezeteken belül – állandóan a lehetőségek
felkutatására és kihasználására törekszenek, tekintet nélkül azokra az erőforrásokra, amelyekre a
hatáskörük az idő tájt kiterjed”. Mi történik, amikor a munkavállalók szembesülnek ezzel a vállalkozói
réssel? Ilyenkor az energiájukat és kreativitásukat arra kell felhasználniuk, hogy rájöjjenek, miként
járhatnak sikerrel a szükséges erőforrások fölötti közvetlen hatáskör gyakorlása nélkül. Ezáltal a
menedzserek úgy hangolhatják ezt a két tartományt, hogy ösztönözzék a kreativitást és a vállalkozói
magatartást.
96