EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
teljesítőképességéért a menedzser tartozik felelősséggel. Minden egyes kulcspozícióra és egységre<br />
azon az alapon kell beállítani a hatásköri tartományt, hogy az megfeleljen a vállalati értéktermelési<br />
folyamatoknak.<br />
Vegyük szemügyre a Wal-Martot, amely egész szervezetét arra építette fel, hogy alacsony árakkal<br />
dolgozzon. A Wal-Mart stratégiája a boltok működésének standardizálására, és az értékesítési,<br />
marketing- és disztribúciós tevékenységek méretgazdaságosságára támaszkodik. A szabványosítás<br />
elérése érdekében a Wal-Mart a boltvezetők hatáskörének tartományát a skála „szűk” végére állítja<br />
be. Bár boltjaik névlegesen az ő hatáskörükbe tartoznak, a Wal-Mart kereskedelmi üzemegységek<br />
helyi menedzsereinek korlátozott döntéshozatali joguk van a nyitvatartási idő, a kereskedelmi<br />
árubemutatók és az ármegállapítás tekintetében. Ezzel szemben a vállalatközpontban az értékesítést<br />
és más lényeges alaptevékenységeket felügyelő menedzserek számára a hatásköri tartományt<br />
„szélesre” állítják be. A méretgazdaságosság kiaknázása érdekében ők felelősek a legjobb gyakorlatok<br />
meghonosításáért, valamint a tevékenységek összevonásáért. Sőt a beszerzés, értékesítés és a<br />
disztribúció felügyeletén felül ezek a menedzserek számítógépes távvezérléssel még a Wal-Mart 3500<br />
üzletének világítását és hőmérsékletét is szabályozzák.<br />
A különböző stratégiákat követő vállalatoknál természetesen igen eltérő módon hangolják be a<br />
hatásköri tartományokat. Vizsgáljuk meg a Nestlé élelmiszer-ipari vállalatot, amely a regionális<br />
fűszerezési és édesítési igényeknek megfelelően formálja át termékeit. Ebben a „helyi<br />
értékteremtéses” megközelítésben a regionális üzletági menedzserek hatásköreit nagyon szélesre<br />
állítják be, így rendelkezésükre áll az általuk igényelt összes erőforrás ahhoz, hogy reagálhassanak a<br />
vevők igényeire, ezekhez igazítva a termékeket. Következésképpen a központi iroda háttérben<br />
tevékenykedő menedzsereinek hatásköri tartománya viszonylag szűkebb, csak a logisztikát, az ellátási<br />
láncot, a globális szerződéseket, valamint a számvitelt és a pénzügyet öleli fel.<br />
A felelősségvállalás tartománya. A második tartomány a menedzseri teljesítmény értékelésére<br />
alkalmazott fokmérőket befolyásoló kompromisszumok skálájára utal. Például kevés kompromisszumot<br />
köthet az, aki az állományi létszámért vagy a működési költségvetésben egy rovat főösszegéért<br />
felelős, azaz kicsi a mozgástere a mért teljesítménydimenziók javítására tett próbálkozásai során, így<br />
felelősségvállalásának tartománya szűk. Ezzel szemben a piaci részesedésért vagy a vállalkozás<br />
nyereségéért felelős menedzsernek sokféle megegyezésre van lehetősége, azaz nagy a mozgástere,<br />
ezért felelősségvállalási tartománya viszonylag széles.<br />
Ennél a tartománynál a beállított mértéket az határozza meg, hogy milyen magatartást kívánnak<br />
elérni. Ha a menedzsereknek részletekbe menő utasításoknak kell megfelelniük, tartsák őket szűkebb<br />
határok között. A kreatív gondolkodás ösztönzése érdekében tegyék felelőssé őket olyan átfogó jellegű<br />
mérőszámokért, mint például a piaci részesedés, a vásárlói elégedettség, vagy a befektetett tőke<br />
megtérülése, amelyek nagyobb szabadságot engednek meg nekik.<br />
A hatásköri tartomány és a felelősségvállalás tartománya nem független egymástól. Ezeket együtt<br />
kell vizsgálni. Az első a menedzser számára rendelkezésre álló erőforrásokat határozza meg; a<br />
második azokat a célokat, amelyek elérését a menedzsertől elvárják. Emiatt esetleg azt a<br />
következtetést is levonhatják, hogy a két tartománynak azonos mértékben kell szélesnek vagy<br />
szűknek lennie. Ahogy a bölcsesség mondja, a hatalom legyen a felelősséghez illő mértékű. De a<br />
kiemelkedő teljesítményű szervezetekben sok embernél még akkor is érvényesítenek olyan átfogó<br />
jellegű teljesítménymércéket, mint a márka nyeresége és a vásárlói elégedettség, ha a kívánt<br />
eredmények eléréséhez szükséges összes erőforrásra – például a gyártásra és a szervizelésre – nem<br />
terjed ki a hatáskörük.<br />
Van egy jó indítéka ennek az ellentmondásos szituációnak. Ha az igazgatók a felelősségvállalás<br />
tartományát kifejezetten szélesebbre hangolják a hatásköri tartományhoz képest, így az alárendelt<br />
menedzsereket kényszeríteni tudják arra, hogy vállalkozókká váljanak. Alapjában véve a vállalkozás<br />
fogalmát úgy határozták meg (Howard H. Stevenson és J. Carlos Jarillo), mint az „a folyamat, melynek<br />
során az egyének – akár önmagukban, akár szervezeteken belül – állandóan a lehetőségek<br />
felkutatására és kihasználására törekszenek, tekintet nélkül azokra az erőforrásokra, amelyekre a<br />
hatáskörük az idő tájt kiterjed”. Mi történik, amikor a munkavállalók szembesülnek ezzel a vállalkozói<br />
réssel? Ilyenkor az energiájukat és kreativitásukat arra kell felhasználniuk, hogy rájöjjenek, miként<br />
járhatnak sikerrel a szükséges erőforrások fölötti közvetlen hatáskör gyakorlása nélkül. Ezáltal a<br />
menedzserek úgy hangolhatják ezt a két tartományt, hogy ösztönözzék a kreativitást és a vállalkozói<br />
magatartást.<br />
96