EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
2. Fejlesztés: ugyancsak erős a növekedési várakozás, de bizonyos jellemzők tekintetében az<br />
emberi erőforrás nem illeszkedik a növekedési igényekhez. Ebben az esetben a teendő a<br />
meglévő emberi erőforrásba történő nagyléptékű befektetés. A másik választási lehetőség az<br />
üzleti célkitűzések megváltoztatása, bár ez egy növekedés esetén ritkán reális opció.<br />
3. Fordulat: nem várható növekedés, és az emberi erőforrás illeszkedése sem megoldott. Ez<br />
jellemző a hanyatló iparágakban, e szervezeteknél a kialakult szervezeti kultúra gátja az<br />
alkalmazkodásnak, a változásnak. Jellemző az üzleti tevékenység súlypontjának áthelyezése, a<br />
leépítési, átképzési programok.<br />
4. Termelékenység: érett iparágakra és olyan cégekre jellemző, amelyek a múltban kedvező<br />
versenypozíciót tudtak kialakítani. Itt fontos kihívás az iparág jövőbeni változásaira való<br />
felkészülés, de akár az iparág vagy piac lassú elhagyására is fel lehet készíteni a szervezetet és<br />
a munkatársakat. (Lengnick-Hall, 1988)<br />
Szintén fontos elgondolkodni azon, hogy a szervezet tartósan hogyan kívánja biztosítani a<br />
munkaerő-állományát. A belső fejlesztés koncepciója szerint a szervezet a munkaerőpiacról csak<br />
kezdő pozícióba vesz fel embereket, azoknak tudatos karriertervezéssel és intenzív belső fejlesztéssel<br />
hosszú távú alkalmazást kínál. A modell előnye az elkötelezett munkaerő, stabil szervezeti kultúra,<br />
vállalathoz illeszkedő szaktudás és jó belső kapcsolatok. Amennyiben a cég a munkaerőpiacot<br />
választja, úgy minden pozícióba vesznek fel embert az aktuális igények kielégítésére. Készen veszik a<br />
tudást és a tapasztalatot a piacról, belső fejlesztés kisebb súlyú. Rövid távú ösztönzőkre alapozott<br />
kompenzációs rendszer jellemző, belső méltányossággal szemben megnő a külső versenyképesség<br />
súlya. Kritikus terület a toborzás és a kiválasztás. Előnye a rugalmasság, versenyszellem, friss, új<br />
ötletek megjelenése, nyitott kultúra.<br />
Mérlegelendő az is, hogy a fókuszba a munkakört vagy az egyént helyezik-e, azaz melyek az EE<br />
rendszer alapkövei? <strong>Munka</strong>kör esetén annak értékére építik a kompenzációt, a képzési programok is<br />
ezek betöltésére irányulnak, felvétel során is a munkakörhöz való illeszkedés a fontos. Ezek<br />
előnyeként jelentkeznek az általában alacsonyabb működési költségek, jól tervezhető rendszer<br />
mindkét fél számára, sztenderdek alkalmazhatósága. Amennyiben az egyénre koncentrálnak, úgy a<br />
felvétel a jelölt egész szervezethez való illeszkedésének figyelembevételével történik, a benne rejlő<br />
potenciál és nem az illeszkedés a fontos. A teljesítményértékelés az egyéni célokat és azok elérését<br />
méri, erre épül a változatosan kombináló kompenzációs rendszer. Változatos, egyéni karrierutak<br />
nyitottak, előnye a rugalmasság, elkötelezettség, nyitott szervezeti kultúra.<br />
Választani kell az egyén és a csoport között is. Az individuum alternatívája szerint egyéneket<br />
veszünk fel, képezünk, számukra alakítunk ki munkakört, egyéni hozzájárulást mérünk, értékelünk és<br />
ösztönzünk. Erőssége, hogy bevett, ismert módszerekre épül, és alkalmazása révén erős kontroll<br />
valósítható meg. Ha csoportközpontúak vagyunk, akkor alapvető egység a csoport, csoportos<br />
bónuszok, teamek, csoport szintű értékelés jellemző. Előnye a társas szükségletek kielégítése,<br />
alacsonyabb létszám, nagyobb rugalmasság. A két megközelítés akár kombinálható is.<br />
Végül, de nem utolsó sorban pedig le kell szögezni, hogy mi jelenti a hozzáadott értéket: a<br />
teljesítmény vagy kompetencia? Az egyénben rejlő potenciált vagy a végeredményként jelentkező<br />
teljesítményt figyeljük? Teljesítményértékelésként merül fel, de fontos a fejlesztésnél, a kompenzációs<br />
rendszereknél, valamint a kiválasztásnál is. A kompetencia alapú megközelítés a<br />
fejlesztésorientáltságot, a szakmaiságot és a hosszabb távot hangsúlyozza, míg az<br />
eredményorientáltság a teljesítménymotivációt, a jobb átláthatóságot, a kinevezési döntések nagyobb<br />
elfogadottságát segítheti elő.<br />
Nem létezik egyetlen jó megoldás, minden függ a szervezet egyéni jellemzőitől, kultúrájától,<br />
stratégiai céljaitól és korlátaitól. Fontos azonban ezek összehangolt kiépítése és működtetése.<br />
63