EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
3. Atkinson és Meager formailag és tartalmilag is megtartotta a három kategóriát, azonban ezt<br />
egy új rugalmassági típussal egészítette ki, ez a tevékenységek kihelyezése:<br />
A kihelyezés (outsourcing) olyan megoldás, amelyben a cégek a fő tevékenységi körbe nem<br />
tartozó (belül nem gazdaságosan megoldható) funkciókat kiszervezik a vállalatból, azt<br />
feltételezve, hogy ez a stratégia csökkenti működési költségeiket.<br />
4. Atkinson (1984) hasonló megközelítést használt a Rugalmas Vállalat koncepciójának<br />
megalkotásakor is. A bérezési, ill. kihelyezési rugalmasságot összevonta, és nagyobb<br />
kategóriává szélesítette, majd a pénzügyi rugalmasság nevet adta neki. Ez a modell is alapját<br />
képezi a téma részletesebb tárgyalásának.<br />
3.1.2. A Rugalmas Vállalat koncepciója<br />
A munkaerő-piaci rugalmasság általános definíciója a következő: olyan üzleti cél, melynek lényege<br />
a változó környezeti igényekre történő – a hagyományos foglalkoztatás melletti megoldásnál –<br />
gyorsabb, eredményesebb és hatékonyabb válaszadás. Ez pedig különböző útvonalak választásával<br />
érhető el, melyeket rugalmas munkavégzési gyakorlatnak nevezünk. A rugalmas munkaformákat leíró<br />
legismertebb modellt Atkinson alkotta meg 1984-ben, melyben a Rugalmas Vállalat (Flexible Firm)<br />
koncepcióját brit vállalatokkal kapcsolatos megfigyelésekre és empirikus kutatásokra alapozta.<br />
Atkinson szerint a vállalatok három típusú rugalmasságra törekedhetnek:<br />
1. Funkcionális rugalmasság: a munkatársak képesek a szervezeten belül különböző feladatok és<br />
funkciók ellátására. Mindez olyan munkaerő-állományt feltételez, amely a különböző<br />
területekre vonatkozó képzésekben részesül, mélységében ismeri a céget, a folyamatait és<br />
uralkodó kultúráját. Olyan gyakorlatról van tehát szó, amely mind a munkavállalók, mind a<br />
munkáltatók számára előnyöket jelent, és végső soron olyan munkaerő-állományt eredményez,<br />
amely a külső környezet gyors változásaival felveszi a versenyt.<br />
2. Numerikus rugalmasság: a vállalat képes meglévő munkaerő-állományát rövid időn belül<br />
növelni vagy csökkenteni, annak érdekében, hogy a munka ellátásához szükséges és a<br />
gazdaságosan alkalmazható alkalmazotti gárda közötti összhangot a lehető legnagyobb<br />
mértékben megvalósítsa. Ez a fajta rugalmasság leginkább a különböző szerződéses formákkal,<br />
ill. a munkaidő változtatásával érhető el.<br />
3. Pénzügyi rugalmasság: a jövedelmek és a bérköltségek területén való flexibilitás, melynek<br />
fókuszában az egyéni és szervezeti teljesítmény áll. Ez a fajta rugalmasság főként a különböző<br />
bérezési politikák, nyereségelosztó politikák, ill. hasonló módszerek révén érhető el.<br />
Mindezeket alapul véve Atkinson szerint a vállalatok felépítése a hagyományos hierarchikus<br />
szerkezet helyett egy több rétegből álló struktúrát mutat. Kutatásai alapján a vállalathoz különböző<br />
erősséggel kötődő csoportokat, és azokhoz kapcsolódó, eltérő emberi erőforrás menedzsment<br />
stratégiákat különböztet meg, melyek a 3.1. ábrán láthatók.<br />
<strong>Munka</strong>erőkölcsönző <strong>Munka</strong>erőkölcsönző cégek cégek<br />
Önfoglalkoztatás<br />
Első periférikus csoport<br />
Másodlagos munkapiac<br />
Numerikus flexibilitás<br />
Mag-csoport<br />
Elsődleges munkapiac<br />
Funkcionális flexibilitás<br />
Második periférikus csoport<br />
Rövididejű szerződések, részmunkaidős<br />
foglalkoztatás stb.<br />
Outsourcing<br />
3.1. ábra: Atkinson "Rugalmas vállalat" modellje (Atkinson, 1984)<br />
36<br />
Alvállalkozók<br />
Alvállalkozók
Change language