EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

More documents

Recommendations

Info

$t.-l ,\l$

2. A ráfordítás alapú értékelés lehetséges költségszerkezete. 3. Az emberi erőforrások megjelenítésének számviteli közelítése, lehetőségei és korlátai a mérlegben és az eredménykimutatásban. 4. A jövőbeli teljesítőképesség alapján történő értékelés módszereinek (direkt módszerek, a piaci kapitalizáción alapuló, a befektetések megtérülése alapján történő értékelés és a scorecard típusú módszerek) jellemzői. 5. Ismertesse a humán kontrolling jellemzőit (alrendszereit, vállalati megjelenésének okait, a bevezetés feltételeit, irányultságát és dimenzióit!) 6. Ismertesse a humán kontrolling elemzésének módszereit, funkcióit és fejlődési irányait! Magyar-angol szószedet Szellemi tőke intellectual capital Emberi tőke human capital Ráfordítás expenditure Pótlási költségek replacement costs <strong>Munka</strong>erő költség labour costs Mérleg Balance Sheet Eredménykimutatás Income Statement Mérőszámok metrics Mutatószámrendszer scorecard Terv-tény összehasonlítás plan-fact comparison 242
Szemelvény Számos vállalat versenyképességében sokkal lényegesebb szerepet játszik a szervezet alkalmazkodóképessége, kultúrája, szakembereinek kivételes képessége vagy vezetési filozófiája, mint az, hogy milyen fizikai és pénzügyi eszközei vannak. Hagyhatjuk-e ezeket számolatlanul csak azért, mert társadalmi jelenségek eredményei? A vállalat szellemi tőkéje – számolatlan vagyon Dr. Gyökér Irén 25 Minden társadalmi-gazdasági környezetben más és más üzleti modell segítette a szervezeteket a sikeres működéshez, napjainkban a szellemi tőke áll az érdeklődés fókuszában. A 70-es, 80-as években kidolgozott stratégiaközpontú elméletek szerint a vállalatoknak stratégiájukat a környezet követelményeihez kell igazítaniuk, ha versenyben akarnak maradni. Az a vállalat képes átlag feletti teljesítményre, amelyik versenytársainál jobban tud összhangot kialakítani a környezettel, tehát reaktívan vagy proaktívan viselkedik a környezetben. Ezekben az elméletekben a belső tényezők mint adottság szerepeltek. A nyolcvanas években Hamel és Prahalad munkássága nyomán megváltozott a szervezet belső eszközeiről alkotott értékítélet, a stratégiai érdeklődés a vállalat azon képességeire, az ún. magkompetenciáira irányult, melyek megkülönböztetik őket versenytársaiktól, és tartós versenyelőny forrásává válhatnak. Az üzleti siker forrásának kutatásában az erőforrásra koncentráló irányzat abból a feltételezésből indult ki, hogy a vállalati versenyképesség az értékes erőforrások birtoklásából, illetve ezeknek a versenytársakénál hatékonyabb kombinálásából és felhasználásából származik. Az erőforrások a vállalat értékteremtő folyamatainak tágan értelmezett inputjai, ide sorolhatóak például a különböző tárgyi eszközök, az alkalmazottak készségei, a szabadalmak, a pénzügyi erőforrások, és a menedzseri tehetség. Az alapvető termelési tényezők egyik része dologi természetű, kézzelfogható jószág (anyagok, eszközök, ingatlanok, gépek, pénz), a másik része az emberi képességek ill. tevékenység, a munka. Az ember a szervezet speciális erőforrása, fizikai és szellemi tevékenysége révén értéket termel. Az emberi erőforrás speciális jellemzői közül kiemelkedő fontosságú, hogy nem tulajdona az őt foglalkoztató cégnek, ugyanakkor munkavégző képessége, jártassága tartósan befolyásolja a célok megvalósulását. Döntéseket hoz, ezáltal a szervezeti teljesítményt növelheti, de úgy is dönthet, hogy kiválik a szervezetből. Az ember a szervezet egyetlen innovatív erőforrása. A munka révén előállított javak egy része dologi természetű, más része nem materiális, immateriális vagy szellemi termék, eszköz. A szervezet valódi stratégiai tőkéjét az emberek képességei, az általuk kialakított vevőkapcsolatok, a márkákról a vevőben kialakított kép, a hatékony belső információs és kommunikációs rendszerek jelentik, amelyek versenyelőnyhöz juttatják birtokosukat az azonos technológiai szintű vállalkozásokkal szemben. A fenntartható versenyelőny alapjaivá kizárólag azok az erőforrások illetve képességek válhatnak, amelyek értékesek: alkalmasak valamely környezeti lehetőség kiaknázására, ritkák: rendkívül kevés vagy egyik versenytárs sem rendelkezik velük, tökéletlenül másolhatók: a versenytársak nem tehetnek szert rájuk sem belső fejlesztés, sem piaci tranzakció révén, nem helyettesíthetők: ugyanannak a feladatnak az elvégzésére nélkülük nincsen mód. 25 Dr. GYÖKÉR IRÉN a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem docense, több mint egy évtizede oktat humánerőforrás-menedzsmentet a BME MBA programjában, gyakorló menedzserek számára. Kutatási területe a humán tőke, annak értékelése és menedzsmentje. Tagja volt a Stockholmban alapított nemzetközi munkacsoportnak, amely a humán erőforrások költségkalkulációjának vizsgálatából kiindulva eljutott a szellemi tőke kérdéseinek kutatásáig. 243
Page 1 and 2:
BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUD
Page 3 and 4:
TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK .
Page 5 and 6:
8.5. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS K
Page 7 and 8:
ELŐSZÓ Az elmúlt időszak társa
Page 9 and 10:
Az ember a szervezet legfontosabb
Page 11 and 12:
A vevők, ügyfelek lojalitása, I
Page 13 and 14:
Innovatív Ez az egyetlen olyan er
Page 15 and 16:
1.4.1. Az emberi erőforrás menedz
Page 17 and 18:
csoportteljesítményből adódó k
Page 19 and 20:
1.5. Függelék az 1. fejezethez Fe
Page 21 and 22:
érdekében, hogy gyorsan és átfo
Page 23 and 24:
Először is, meg kell határozni,
Page 25 and 26:
egyensúlyi bérszint, valamint a f
Page 27 and 28:
2.1. táblázat: A munkaerőpiac f
Page 29 and 30:
számával magyarázható, amelyre
Page 31 and 32:
Járulékátvállalás 3399 3116 38
Page 33 and 34:
ugalmasságát kívánja meg. „A
Page 35 and 36:
A témával foglalkozó irodalomban
Page 37 and 38:
A modell alapján a vállalat köz
Page 39 and 40:
csak az, hogy mit lehet azért tenn
Page 41 and 42:
megegyezés alapján, munkaidőben
Page 43 and 44:
visszajelzés adásának képesség
Page 45 and 46:
virtuális csapatok esetében lecs
Page 47 and 48:
Önkéntes munkaidő-csökkentés:
Page 49 and 50:
3.3. táblázat: A részmunkaidős
Page 51 and 52:
a hazai megközelítés a karrier-k
Page 53 and 54:
ellenkező esetben pedig új alkalm
Page 55 and 56:
esetben nagymértékű a call cente
Page 57 and 58:
munkavégzési formaként tárgyalj
Page 59 and 60:
3.3. Függelék a 2-3. fejezethez F
Page 61 and 62:
4. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS
Page 63 and 64:
2. Fejlesztés: ugyancsak erős a n
Page 65 and 66:
1. A jelenlegi adottságok elemzés
Page 67 and 68:
4.4. A munkaerő-szükséglet megha
Page 69 and 70:
munkaerők, pénztárosok, áruház
Page 71 and 72:
Munkakörképzés Feladatelemzés F
Page 73 and 74:
A módszer érzékeny a kiinduló a
Page 75 and 76:
Gyakorlat Alaplétszám-szükségl
Page 77 and 78:
Az alkalmazottakkal, mint egyénekk
Page 79 and 80:
munkakörelemzést gyakran összeka
Page 81 and 82:
A munkanap felvétel a munkakörök
Page 83 and 84:
5.2. A munkakör tervezése, átter
Page 85 and 86:
Egyes vélemények szerint ez a tec
Page 87 and 88:
Osztályozásos módszer Az eljár
Page 89 and 90:
A képességek (intellektuális, ko
Page 91 and 92:
12. szakmai kulcskompetenciák, spe
Page 93 and 94:
A kompetenciák fontosabbak, mint a
Page 95 and 96:
8. Mutassa be a munkakörértékel
Page 97 and 98:
Természetesen a legtöbb szervezet
Page 99 and 100:
6. MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁ
Page 101 and 102:
valamint az a nem ritkán előfordu
Page 103 and 104:
6.2.2. Kiválasztási kritériumok
Page 105 and 106:
tesztek kiértékelése során figy
Page 107 and 108:
azaz annak a megítélését igény
Page 109 and 110:
Szemelvény Aki kizárólag az „A
Page 111 and 112:
Viszonylag ritka az olyan stratégi
Page 113 and 114:
Egy szenior igazgató teljes munkai
Page 115 and 116:
7. SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY MODELL
Page 117 and 118:
attól függően, hogy a szervezet
Page 119 and 120:
8.3. ábra: A Teljesítmény Prizma
Page 121 and 122:
Stratégiák A stratégia kidolgoz
Page 123 and 124:
A Hoshin megfelel a Teljes körű m
Page 125 and 126:
nyújtó módszerek azon vállalato
Page 127 and 128:
erőforrások kritérium alatt pl.
Page 129 and 130:
7. Dolgozói elégedettség: A dolg
Page 131 and 132:
A BSc további előnyei közé soro
Page 133 and 134:
Tanulás és fejlődés perspektív
Page 135 and 136:
elemzése során kiderülhet, hogy
Page 137 and 138:
7.5. Felhasznált és ajánlott iro
Page 139 and 140:
8. EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKEL
Page 141 and 142:
endszernek, és biztosítania kell
Page 143 and 144:
A 360˚-os értékelés hátrányai
Page 145 and 146:
kifejlesztése és alkalmazása nem
Page 147 and 148:
8.3. ábra: Egy teljesítménydimen
Page 149 and 150:
8.5.2. A teljesítményértékelés
Page 151 and 152:
mint szubjektív megítélésre adn
Page 153 and 154:
A teljesítménymenedzsment rendsze
Page 155 and 156:
Kiértékelés, ítéletalkotás
Page 157 and 158:
Egyéni értékelési módszerek In
Page 159 and 160:
evétel), akár nem pénzügyi ered
Page 161 and 162:
Vezetői gyakorlatok Kommunikáció
Page 163 and 164:
Nézze meg, hányszor jelölte be a
Page 165 and 166:
9.1.2. A képzés elhanyagolásána
Page 167 and 168:
9.2.2. A menedzsment fejlesztés el
Page 169 and 170:
Ennek eszköze lehet a számos vál
Page 171 and 172:
9.4. Függelék a 9. fejezethez Fel
Page 173 and 174:
Szemelvény A vezetőképzést, aho
Page 175 and 176:
Az utánpótlás-tervezés volt Tys
Page 177 and 178:
A hozzáértő vállalatok vezérig
Page 179 and 180:
számos menedzser úgy érezte, nem
Page 181 and 182:
10.2. A javadalmazás összetevői,
Page 183 and 184:
Hátránya: mértéke a teljesítm
Page 185 and 186:
10.3. Függelék a 10. fejezethez F
Page 187 and 188:
Másodszor: a szenioritáson alapul
Page 189 and 190:
Vagy talán nézzük a következő,
Page 191 and 192: Szemelvény A munkavégzés során
Page 193 and 194: Ebben az esetben az alacsony alapb
Page 195 and 196: Ezen intézmények léte azt péld
Page 197 and 198: Ennek alapvető előnye, hogy viszo
Page 199 and 200: A tárgyalások lefolytatása sorá
Page 201 and 202: a saját követelést alátámaszt
Page 203 and 204: Szemelvény Összességében a munk
Page 205 and 206: 4.Van, összesen 5.Nem válaszolt 4
Page 207 and 208: Van 3 5 2 4 2 Nincs 4 67 5 1 6 Nem
Page 209 and 210: tartja szükségesnek, hivatkozva p
Page 211 and 212: 2.Van üzemi tanács Ebből: 16 Van
Page 213 and 214: 12. NEMZETKÖZI EMBERI ERŐFORRÁS
Page 215 and 216: Benchmarking a NEEM-ben 12.1. ábra
Page 217 and 218: 12.2. táblázat: Kiválasztási kr
Page 219 and 220: egységesített kommunikációs csa
Page 221 and 222: 12.5. Függelék a 12. fejezethez F
Page 223 and 224: Mint látható, a Bologna Folyamat
Page 225 and 226: állnak. A rendkívül mobil amerik
Page 227 and 228: A kulturális sokszínűség mobili
Page 229 and 230: A számviteli alapú megközelíté
Page 231 and 232: 13.2.3. Az emberi erőforrás ért
Page 233 and 234: + Eredmény E.E.R. nélkül 6.150 e
Page 235 and 236: efolyásolja, hogy mit és hogyan m
Page 237 and 238: A másik, jóval kevésbé használ
Page 239 and 240: etorzió elkerülése érdekében a
Page 241: fontos, hogy a menedzsment igényel
Page 245 and 246: visszaszorulóban van, és a szolg
Page 247: márkanév, know-how és egyéb jog
show all

EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?