EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Eseti személyügyi beszámolót konkrét döntési helyzetekben állítanak össze. Ilyenkor a döntést<br />
befolyásoló tényezőket térképezik fel a humán erőforrással kapcsolatos tevékenységek, és<br />
feladatok vonatkozásában.<br />
Egy jól működő személyügyi információs rendszer két területre különíthető el. Az egyik terület<br />
azokat az elemzéseket, mutatókat foglalja magába, melyeket a humán szervezet menedzserei<br />
készítenek a tevékenységek eredményes elvégzése céljából. A másik rész olyan összevont adatokat,<br />
elemzéseket tartalmaz, melyek a vezetés részére készülnek a döntési bizonytalanság csökkentésére. A<br />
humán kontrolling beszámoló a vállalati kontrolling jelentést részletezi, s a különböző vezetési szintek<br />
számára külön személyügyi beszámolót készít, melyekben az emberi erőforrás gazdálkodással<br />
kapcsolatban álló területeket érinti.<br />
13.5.3. A humán kontrolling ellenőrzési rendszere<br />
Az emberi erőforrás kontrolling azért is nagyon fontos a vállalatok szempontjából, mert a humán<br />
tényezővel kapcsolatban felmerülő költségekkel foglalkozik, mely igen jelentős mértékű a vállalat<br />
összes költségéhez viszonyítva. Tevékenysége mutatószámokra épül mind a tervezési, mind az<br />
ellenőrzési, mind az információ-rendszerben. A mutatók segítségével komplex módon lehet egy-egy<br />
jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni.<br />
13.6. A humán kontrolling fejlődési irányai és adaptálása<br />
A humán kontrollingon belül tapasztalható a humán erőforrás audit terjedése, módszertanának<br />
alkalmazása, mely egy olyan vizsgáló, elemző és összehasonlító eljárás, amely a HR funkció<br />
eredményességének értékelésére irányul, valamint annak magállapítására is szolgál, hogy a humán<br />
szervezet meendzserei és dolgozói mennyire képesek a HRM eszközrendszerét a céloknak és a<br />
stratégiáknak megfelelően felhasználni, ill. gyakorlatban működtetni. Az audit vizsgálat történhet<br />
vertikálisan (a HR egy-egy területét vizsgálja) és horizontálisan (a teljes HR-funkciót célozza meg).<br />
Létezik már a humán benchmarking (HB) módszer is, amely egy olyan folyamat, mely révén a cég<br />
alkalmassá teszi magát a folyamatos fejlődésre azáltal, hogy teljesítménymutatót, működését,<br />
folyamatait összehasonlítja más hasonló cégek mutatóival, folyamataival. A munkavállalókhoz kemény<br />
(nem, kor, jövedelem stb.) és lágy (képességek, készségek, tudás) jellemzők rendelhetők, különféle<br />
mutatószámok felhasználásával mérések végezhetők. A HB is stratégiai vezetési eszköz, mely orientál<br />
a célok kijelölésében (benchmarkok). A HB jellemzői közé tartozik, hogy azonosítja az eltérést,<br />
megmutatja, hogy lehet az eltérést csökkenteni, elősegíti az implementáció eredményességének<br />
mérését, valamint folyamatfejlesztésre ösztönöz.<br />
A humán kontrolling az emberierőforrás-gazdálkodásra vonatkozó menedzseri feladatokra fókuszál,<br />
s csak akkor eredményes, ha a célokat a költségek csökkentésével, ugyanakkor a minőségi színvonal<br />
emelésével éri el. A humán kontrolling az emberi erőforrások ésszerű felhasználásának<br />
kikényszerítésével a szervezeti stratégia megvalósítását szolgálja, amellyel leginkább biztosítható a<br />
szervezet céljainak elérése. A humán kontrolling a vezetési folyamat részeként minimalizálja a<br />
céltévesztést, rendszerszerűen biztosítja a menedzseri tisztánlátást azáltal, hogy a döntésekhez<br />
szükséges információkat kellő időben és megfelelő részletességgel biztosítja a menedzsment számára.<br />
A vezetésnek olyan eszközt nyújt, amellyel az esetlegesség csökkenthető, ezáltal a kedvezőtlen<br />
változásokra - például a fluktuációs ráta emelkedésére - időben és gyorsan tud a szervezet reagálni,<br />
illetve a kedvező változásokból adódó előnyöket képes kihasználni.<br />
Természetesen egy megfelelő rendszer bevezetése nem megy egyik pillanatról a másikra, s kész<br />
rendszerek megvétele sem igazán megoldható, hiszen minden szervezetnél más és más mutatókra<br />
van szükség, így egyetlen rendszer sem működhet megfelelő adaptálás nélkül. A humán kontrollingrendszer<br />
bevezetése és folyamatos kialakítása akár több évig is elhúzódhat, és végleges talán sosem<br />
lesz, ugyanakkor hasznossága már az első perctől kezdve érzékelhető.<br />
A sikeres bevezetés feltétele természetesen, hogy megfelelően működjenek a HR-folyamatok a<br />
szervezetnél, és előny, ha a létezik olyan informatikai rendszer, vagy akár komplex HR-szoftver, amely<br />
a széleskörű információigényt képes kiszolgálni. Ugyanakkor nem elég kiépíteni a rendszert, az is<br />
240