EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

More documents

Recommendations

Info

$t.-l ,\l$

Egyrészt az elvándorló munkaerő társadalmi kapcsolatai, azaz felhalmozott társadalmi tőkéje, nem amortizálódik: ezek a kapcsolatok a hazatérést követően továbbra is hasznosíthatók. Ezzel párhuzamosan azonban a külföldi tartózkodás alatt szükségszerűen felhalmozott további társadalmi tőke is felhasználhatóvá válik: a gazdaságilag hasznos erőforrást jelentő kapcsolatháló tehát kibővül. Azáltal tehát, hogy az európai munkaerő mobilitás csupán időszakos, a mobilitásnak a társadalmi tőke romolásán keresztül a gazdasági növekedésre kifejtett negatív hatása kisebb mértékben érvényesül, sőt, ellensúlyozni is képes lehet, ha a külföldön felhalmozott társadalmi tőke elegendően nagy. Másrészt a társadalmi tőke azzal a pozitív hatással is bír, hogy rajta keresztül a társadalom tagjai hozzáférnek más tagok humán tőkéjéhez (Coleman, 1990). Ez azt jelenti, hogy azok a munkavállalók, akik a humán tőkét koncentráló gazdasági centrumokban töltenek néhány évet, a felhalmozott társadalmi tőke révén a hazatérést követően is képesek lehetnek hozzáférni a gazdasági központban felhalmozódó humán tőkéhez (vagy annak egy részéhez), ezáltal egyfajta összekötő kapcsot jelentenek az egyes régiók humán tőkéje között. Úgy is fogalmazhatunk, hogy az az időbeli befektetés, amíg a jól képzett munkaerő a gazdasági centrumban járul hozzá a gazdasági fejlődéshez, a visszatérést követően megtérül azáltal, hogy a központ humán tőkéjét e munkavállalók közvetítik a kevésbé fejlett régiók felé. Így tehát a munkaerő mobilitásának regionális szegregációs hatása gyengülni látszik, ennek kulcsa pedig tulajdonképpen az európai munkaerő kulturális kötelékeiben keresendő. Ennek nem csupán a mobilitást, és így a fejlődést gátló hatásait tárhatjuk fel, hanem a társadalmi kapcsolatok kiterjesztésének és későbbi hasznosításának lehetőségében rejlő fejlődési potenciált is. A társadalmi tőke bemutatott aspektusai azt eredményezik, hogy a csupán időszakosan külföldön tartózkodó munkaerő a mobilitás e formájával hozzájárulhat a kevésbé fejlett régiók gazdasági fejlődésnek elősegítéséhez. Természetesen figyelembe kell vennünk, hogy a szakképzett munkaerő általában mobilabb, mint a képzetlen, s ez felgyorsítja a humán tőke koncentrációját a gyorsabban fejlődő régiókban (Gianetti, 2003). Ez a tendencia nyilvánvalóan jelen van az időszakos mobilitásban is: minél képzettebb a munkaerő, nemcsak annál mobilabb, hanem annál nagyobb a hajlandósága a végleges vándorlásra is. Így az időszakos mobilitás fent bemutatott előnyeit ez a képzettség szerinti asszimetria csökkenti. Minél nagyobb a véglegesen külföldön maradó munkaerő aránya és minél magasabb e munkaerő képzettsége, annál nagyobb az a veszteség, amit a visszatérés hiányában az adott munkavállaló hazája elszenved. A fentiek alapján azt mondhatjuk, hogy a Bologna Folyamat mindenképpen fontos célokat fogalmaz meg. Tekintve, hogy az európai munkaerő végleges vándorlási hajlandóságának gyökerei a kulturális kötődésekben rejlenek, a mobilitásnak ezt az aspektusát a bolognai célok nem, vagy csupán elhanyagolható mértékben képesek befolyásolni. Az adminisztratív akadályok lebontásával, az átlátható képzési rendszerek megteremtésével azonban lehetővé teszi azt, hogy az időszakos mobilitás az adott kulturális kontextusban a lehető legmagasabb szintet érje el, s ez által a mobilitás e fajtásában rejlő, fent részletezett előnyöket az európai gazdaság a lehető legnagyobb mértékben kihasználja. Így tehát a Bologna Folyamat célkitűzései lehetővé teszik az időszakos vándorlásban rejlő pozitív hatások kihasználását úgy, hogy mindeközben a végleges mobilitás szegregációs hatásait nem erősítik fel. Összefoglalás Tanulmányunkban röviden bemutattuk a migráció, a technológiai fejlődés és a humán tőke kapcsolatát és e kapcsolatrendszernek az európai munkaerőpiacra gyakorolt lehetséges hatásait. Majd kiegészítettük az elemzési keretet a társadalmi tőke szerepével, valamint a mobilitás speciálisan európai korlátaival, nevezetesen a kulturális sokszínűség és az időszakos mobilitás gondolatkörével. Az elemzésből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy amennyi hátrány rejlik az európai munkaerő alacsony szintű mobilitásában a gazdasági hatékonyságra nézve, annyi előny is felfedezhető a kulturális identitástudat és a nemzeti kötődés mobilitásra gyakorolt hatásában. Az időszakos mobilitás lehetővé teszi, hogy a társadalmi tőke ne amortizálódjon a vándorlással, s ezáltal elősegíti a gazdasági növekedést a kevésbé fejlett térségekben is: a kapcsolathálók kihasználása lehetővé teszi, hogy a kevésbé fejlett régiók is hozzáférjenek a gazdasági centrumok humán tőkéjéhez, s ezáltal elősegítik a növekedést a periférikus térségekben. 226
A kulturális sokszínűség mobilitásra gyakorolt ilyen hatása ellensúlyozhatja az európai munkaerő alapvetően alacsony szintű mobilitását, a felvázolt hatásmechanizmusok pontos mértékének feltárása azonban további kutatások feladata. Ezen felül a pozitív tendenciák érvényre jutásához olyan programokra van szükség, amely az időszakos mobilitás szintjét növeli, s lehetővé teszi a társadalmi tőkében rejlő előnyök kihasználását a periférikus régiók fejlődési potenciáljának növelésében. Ebből a szempontból a Bologna Folyamat célkitűzései pozitívan értékelhetőek. 227
Page 1 and 2:
BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUD
Page 3 and 4:
TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK .
Page 5 and 6:
8.5. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS K
Page 7 and 8:
ELŐSZÓ Az elmúlt időszak társa
Page 9 and 10:
Az ember a szervezet legfontosabb
Page 11 and 12:
A vevők, ügyfelek lojalitása, I
Page 13 and 14:
Innovatív Ez az egyetlen olyan er
Page 15 and 16:
1.4.1. Az emberi erőforrás menedz
Page 17 and 18:
csoportteljesítményből adódó k
Page 19 and 20:
1.5. Függelék az 1. fejezethez Fe
Page 21 and 22:
érdekében, hogy gyorsan és átfo
Page 23 and 24:
Először is, meg kell határozni,
Page 25 and 26:
egyensúlyi bérszint, valamint a f
Page 27 and 28:
2.1. táblázat: A munkaerőpiac f
Page 29 and 30:
számával magyarázható, amelyre
Page 31 and 32:
Járulékátvállalás 3399 3116 38
Page 33 and 34:
ugalmasságát kívánja meg. „A
Page 35 and 36:
A témával foglalkozó irodalomban
Page 37 and 38:
A modell alapján a vállalat köz
Page 39 and 40:
csak az, hogy mit lehet azért tenn
Page 41 and 42:
megegyezés alapján, munkaidőben
Page 43 and 44:
visszajelzés adásának képesség
Page 45 and 46:
virtuális csapatok esetében lecs
Page 47 and 48:
Önkéntes munkaidő-csökkentés:
Page 49 and 50:
3.3. táblázat: A részmunkaidős
Page 51 and 52:
a hazai megközelítés a karrier-k
Page 53 and 54:
ellenkező esetben pedig új alkalm
Page 55 and 56:
esetben nagymértékű a call cente
Page 57 and 58:
munkavégzési formaként tárgyalj
Page 59 and 60:
3.3. Függelék a 2-3. fejezethez F
Page 61 and 62:
4. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS
Page 63 and 64:
2. Fejlesztés: ugyancsak erős a n
Page 65 and 66:
1. A jelenlegi adottságok elemzés
Page 67 and 68:
4.4. A munkaerő-szükséglet megha
Page 69 and 70:
munkaerők, pénztárosok, áruház
Page 71 and 72:
Munkakörképzés Feladatelemzés F
Page 73 and 74:
A módszer érzékeny a kiinduló a
Page 75 and 76:
Gyakorlat Alaplétszám-szükségl
Page 77 and 78:
Az alkalmazottakkal, mint egyénekk
Page 79 and 80:
munkakörelemzést gyakran összeka
Page 81 and 82:
A munkanap felvétel a munkakörök
Page 83 and 84:
5.2. A munkakör tervezése, átter
Page 85 and 86:
Egyes vélemények szerint ez a tec
Page 87 and 88:
Osztályozásos módszer Az eljár
Page 89 and 90:
A képességek (intellektuális, ko
Page 91 and 92:
12. szakmai kulcskompetenciák, spe
Page 93 and 94:
A kompetenciák fontosabbak, mint a
Page 95 and 96:
8. Mutassa be a munkakörértékel
Page 97 and 98:
Természetesen a legtöbb szervezet
Page 99 and 100:
6. MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁ
Page 101 and 102:
valamint az a nem ritkán előfordu
Page 103 and 104:
6.2.2. Kiválasztási kritériumok
Page 105 and 106:
tesztek kiértékelése során figy
Page 107 and 108:
azaz annak a megítélését igény
Page 109 and 110:
Szemelvény Aki kizárólag az „A
Page 111 and 112:
Viszonylag ritka az olyan stratégi
Page 113 and 114:
Egy szenior igazgató teljes munkai
Page 115 and 116:
7. SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY MODELL
Page 117 and 118:
attól függően, hogy a szervezet
Page 119 and 120:
8.3. ábra: A Teljesítmény Prizma
Page 121 and 122:
Stratégiák A stratégia kidolgoz
Page 123 and 124:
A Hoshin megfelel a Teljes körű m
Page 125 and 126:
nyújtó módszerek azon vállalato
Page 127 and 128:
erőforrások kritérium alatt pl.
Page 129 and 130:
7. Dolgozói elégedettség: A dolg
Page 131 and 132:
A BSc további előnyei közé soro
Page 133 and 134:
Tanulás és fejlődés perspektív
Page 135 and 136:
elemzése során kiderülhet, hogy
Page 137 and 138:
7.5. Felhasznált és ajánlott iro
Page 139 and 140:
8. EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKEL
Page 141 and 142:
endszernek, és biztosítania kell
Page 143 and 144:
A 360˚-os értékelés hátrányai
Page 145 and 146:
kifejlesztése és alkalmazása nem
Page 147 and 148:
8.3. ábra: Egy teljesítménydimen
Page 149 and 150:
8.5.2. A teljesítményértékelés
Page 151 and 152:
mint szubjektív megítélésre adn
Page 153 and 154:
A teljesítménymenedzsment rendsze
Page 155 and 156:
Kiértékelés, ítéletalkotás
Page 157 and 158:
Egyéni értékelési módszerek In
Page 159 and 160:
evétel), akár nem pénzügyi ered
Page 161 and 162:
Vezetői gyakorlatok Kommunikáció
Page 163 and 164:
Nézze meg, hányszor jelölte be a
Page 165 and 166:
9.1.2. A képzés elhanyagolásána
Page 167 and 168:
9.2.2. A menedzsment fejlesztés el
Page 169 and 170:
Ennek eszköze lehet a számos vál
Page 171 and 172:
9.4. Függelék a 9. fejezethez Fel
Page 173 and 174:
Szemelvény A vezetőképzést, aho
Page 175 and 176: Az utánpótlás-tervezés volt Tys
Page 177 and 178: A hozzáértő vállalatok vezérig
Page 179 and 180: számos menedzser úgy érezte, nem
Page 181 and 182: 10.2. A javadalmazás összetevői,
Page 183 and 184: Hátránya: mértéke a teljesítm
Page 185 and 186: 10.3. Függelék a 10. fejezethez F
Page 187 and 188: Másodszor: a szenioritáson alapul
Page 189 and 190: Vagy talán nézzük a következő,
Page 191 and 192: Szemelvény A munkavégzés során
Page 193 and 194: Ebben az esetben az alacsony alapb
Page 195 and 196: Ezen intézmények léte azt péld
Page 197 and 198: Ennek alapvető előnye, hogy viszo
Page 199 and 200: A tárgyalások lefolytatása sorá
Page 201 and 202: a saját követelést alátámaszt
Page 203 and 204: Szemelvény Összességében a munk
Page 205 and 206: 4.Van, összesen 5.Nem válaszolt 4
Page 207 and 208: Van 3 5 2 4 2 Nincs 4 67 5 1 6 Nem
Page 209 and 210: tartja szükségesnek, hivatkozva p
Page 211 and 212: 2.Van üzemi tanács Ebből: 16 Van
Page 213 and 214: 12. NEMZETKÖZI EMBERI ERŐFORRÁS
Page 215 and 216: Benchmarking a NEEM-ben 12.1. ábra
Page 217 and 218: 12.2. táblázat: Kiválasztási kr
Page 219 and 220: egységesített kommunikációs csa
Page 221 and 222: 12.5. Függelék a 12. fejezethez F
Page 223 and 224: Mint látható, a Bologna Folyamat
Page 225: állnak. A rendkívül mobil amerik
Page 229 and 230: A számviteli alapú megközelíté
Page 231 and 232: 13.2.3. Az emberi erőforrás ért
Page 233 and 234: + Eredmény E.E.R. nélkül 6.150 e
Page 235 and 236: efolyásolja, hogy mit és hogyan m
Page 237 and 238: A másik, jóval kevésbé használ
Page 239 and 240: etorzió elkerülése érdekében a
Page 241 and 242: fontos, hogy a menedzsment igényel
Page 243 and 244: Szemelvény Számos vállalat verse
Page 245 and 246: visszaszorulóban van, és a szolg
Page 247: márkanév, know-how és egyéb jog
show all

EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?