EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
munkatársaknak egyesíteniük kell erőiket a gyakorlati munkában közvetlenül érintett menedzserekkel,<br />
és szisztematikusan fel kell mérniük mindegyik kezdeményezés hatását és jelentőségét.<br />
Adminisztratív szakértő. A HR szakembereket évtizedek óta az adminisztratív tevékenységet<br />
végzők közé sorolják. A régi adminisztrátori szerepről az új szerepre történő áttéréshez a HR<br />
munkatársak saját funkciójuk és az egész szervezet hatékonyságát is meg kell növeljék.<br />
Sok vállalat már felvállalta ezeket a feladatokat, és eredményeik tényleg lenyűgözők. Az egyik<br />
vállalat teljesen automatizált és rugalmas juttatási programot dolgozott ki, amelyet a dolgozók<br />
papírmunka nélkül intézhetnek. Egy másik vállalat technológiai segítséggel szűri meg az<br />
önéletrajzokat, így lecsökken az új alkalmazottak felvételére fordított idő. A hatékonyság növelésével a<br />
HR hitelessége is nő, melynek következtében partnerré válhat a stratégiák megvalósításában.<br />
A HR igazgató oly módon is bizonyíthatja adminisztratív szakértői tevékenységének értékét, hogy<br />
átgondolja, miként végzik a munkát a szervezet egészében. Olyan rendszert tervezhetnek és<br />
vezethetnek be például, amelynek segítségével az egyes részlegek megosztozhatnak az adminisztratív<br />
szolgáltatásokon.<br />
Az alkalmazottak szószólója. Napjainkban a munkaadók egyre magasabb követelményeket<br />
támasztanak: az alkalmazottakat állandóan arra kérik, hogy kevesebb juttatásért több munkát<br />
végezzenek. Amint pedig a vállalatok halvány bizalmi ígéretekkel váltják fel a jó öreg munkavállalási<br />
szerződést, amely biztonságot és kiszámítható előléptetéseket jelent, az alkalmazottak ennek<br />
megfelelően reagálnak. A vállalattal fenntartott kapcsolatuk tranzakcionális jellegűvé válik: csak annyi<br />
időt szánnak munkájukra, amennyi feltétlenül szükséges, ennél sokkal többre nem hajlandók.<br />
Az effajta korlátozott közreműködés a vállalat csődjét jelenti. A vállalatok nem boldogulnak, ha<br />
alkalmazottaik csak részben elkötelezettek. Az elkötelezett alkalmazottak – vagyis akik úgy gondolják,<br />
hogy értékelik munkájukat – megosztják egymással ötleteiket, a feltétlenül szükséges mennyiségnél<br />
többet dolgoznak, az ügyfelekkel jobb kapcsolatot alakítanak ki, hogy csak ezt a három előnyt<br />
említsük.<br />
A HR szakemberek új szerepkörükben felelősek az alkalmazottak teljes értékű közreműködéséért és<br />
elkötelezettségéért. Régebben a HR ezt az elkötelezettséget az alkalmazottak társas szükségleteinek<br />
kielégítésével igyekezett teljesíteni (piknik, összejövetel, közös utat hirdető kampány stb.). Ezenfelül<br />
viszont a HR-nek a rossz munkamorál okairól is felelősen tájékoztatnia kell a vonalbelieket. A<br />
szervezeti viselkedéssel foglalkozó szakemberek általában egyetértenek abban, hogy a munkamorál<br />
leromlik, ha a dolgozók úgy érzik, a rájuk háruló kötelezettségek meghaladják a kötelezettségek<br />
teljesítéséhez rendelkezésre álló erőforrásokat. A munkamorál akkor is gyengül, ha a célok nem<br />
világosak, a prioritásokra nem helyeznek megfelelő hangsúlyt, vagy a teljesítmény mérésének módja<br />
tisztázatlan. A HR fontos szerepe az, hogy a dolgozók oldaláról tükröt tartson a felső menedzsment<br />
elé.<br />
A gyakorlati munkában közvetlenül érintett menedzserek munkamorállal kapcsolatos oktatása<br />
mellett a HR-nek az alkalmazottak szószólójává kell válnia: képviselnie kell a dolgozók érdekeit a<br />
menedzsment előtt, és tolmácsolnia kell a véleményüket a menedzsment döntéshozatali folyamata<br />
során. E szószólói szerepnek láthatónak kell lennie.<br />
A változtatások ügynöke. Az újfajta HR negyedik feladata, hogy kifejlessze a szervezetben a<br />
változtatási és változtatás-hasznosítási képességeket. Figyel arra, hogy a kiváló teljesítményű teamek<br />
kialakítására, az innovációs ciklusidő csökkentésére vagy az új technológiák bevezetésére irányuló<br />
kezdeményezések meghatározása, kidolgozása és megvalósítása megfelelően legyen időzítve. Azt is<br />
szem előtt tartja, hogy a jövőképre vonatkozó általános megállapítások (például: „piacainkon mi<br />
leszünk a világelsők”) konkrét viselkedésformákat eredményezzenek: segít az alkalmazottaknak annak<br />
megfogalmazásában, hogy a jövőkép megvalósítása érdekében milyen fajta munkákat hagyjanak<br />
abba, kezdjenek el vagy folytassanak. A változtatás időnként ijesztően hat a dolgozókra, valósággal<br />
megbénítja őket. A HR, mint a változtatás ügynöke az ellenállást eltökéltséggé, a tervezgetést<br />
eredményekké, a változtatástól való félelmet a feltáruló lehetőségek miatti izgalommá varázsolja.<br />
Hogy hogyan? A válasz a változtatási modell kialakításában és alkalmazásában rejlik.<br />
Sok vállalat számára talán a legnehezebb és legfontosabb kihívás a kultúra megváltoztatása rohanó<br />
világunkban. Az új kultúra megvalósítása érdekében a HR a következő négy lépésből álló folyamatot<br />
tartsa szem előtt:<br />
22