EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
12.3. táblázat: A külföldi kiküldöttekkel kapcsolatos bérezési modellek jellemzői<br />
Alapfizetés<br />
Leggyakoribb<br />
alkalmazása<br />
Célországbeli fizetés Anyaországbeli<br />
fizetés<br />
Célországbeli fizetés<br />
Magas bérszínvonalú<br />
országoknál, és közép<br />
vagy hosszú távú<br />
kiküldetés során<br />
218<br />
Anyaországi +<br />
speciális juttatások<br />
Alacsony bérszintű<br />
országokban, vagy<br />
rövidtávú kiküldetés<br />
esetén<br />
Kiküldetés időszaka 1-2 év < 1 év > 2 év<br />
Kiküldetés és<br />
hazatérés költségei<br />
Általában a<br />
munkáltató fizeti<br />
Általában a<br />
munkáltató fizeti<br />
Mérlegelvű bérezés<br />
Otthoni színvonal<br />
fenntartása<br />
Legtöbb<br />
profitorientált<br />
szervezet<br />
A munkáltató fizeti<br />
A munkaadók a fizetésen kívül gyakran a következő támogatásokat nyújtják a kiküldöttek számára:<br />
hazautazásokhoz útiköltség térítés<br />
lakhatási támogatás,<br />
juttatások a velük tartó családtagok után,<br />
veszélyességi pótlék, stb.<br />
A magas költségek miatt a vállalatok törekednek arra, hogy a kiküldött minél hatékonyabban és<br />
minél gyorsabban adják át tudásukat és ismereteiket a helyieknek. A kiküldetést általában<br />
kulcsmunkakörökben alkalmazzák, átlagos időtartamuk 1-5 év.<br />
Perrins (1997) 13 európai országban végzett kutatása során, 460 szervezetben alkalmazott<br />
ösztönzési gyakorlatokat vizsgálva és összehasonlítva a következő megállapításra jutott:<br />
egyre nagyobb teret hódít a teljesítményhez kapcsolódó változó bér és a választható juttatási<br />
rendszerek alkalmazása az alapfizetés mellett,<br />
az egyes országok bérezési gyakorlata jelentős mértékű eltérést mutatnak, mely nagyban<br />
megnehezíti a kiküldött áthelyezését egy 3. országba. Ezért várhatóan a multinacionális<br />
cégek a jövőben harmonizációra fognak törekedni ezen a téren,<br />
az ösztönzési csomagok az elmúlt évtizedben nem változtak jelentősen: az alapbér dominál,<br />
amihez általában nyereségrészesedési ösztönzést alkalmaznak, mindemellett nő a nem<br />
anyagi juttatások mértéke,<br />
felismerték, hogy az egyéni és a csoportbérezés egymást nem kizáró ösztönzők: általában<br />
valamilyen kombinációjukat alkalmazzák – csökkentve ezzel a módszerek hátrányait,<br />
az információs technológia segíti az amúgyis centralizált ösztönzést mint HR funkciót a<br />
központ közvetlen irányítása alá vonni.<br />
12.3. Személyzetfejlesztés<br />
A már többször említett multinacionális és multikulturális környezetnek köszönhetően a kiküldött<br />
munkavállaló egy sor olyan nehézséggel néz szembe, mely megfelelő felkészítés nélkül a<br />
munkavégzés hatékonyságát csökkenti. Ezért szükség van a megfelelő szintű belső képzés<br />
alkalmazására, melynek legfontosabb eleme a kultúraközi tréning. Ezek a tréningek arra hivatottak,<br />
hogy a nyelvi és kulturális különbségek ne akadályokat jelentsenek, hanem a vállalat előnyére<br />
váljanak. A programok nyomán olyan szervezett értékek jöhetnek létre, mint pl.:<br />
közösen használt munkanyelv,
Change language