EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
12.2. táblázat: Kiválasztási kritériumok néhány nemzetre 24<br />
Kultúrák<br />
Francia<br />
Japán<br />
Koreai<br />
Amerikai<br />
Angol<br />
Tervezés Vezetés<br />
Alapos, rövid<br />
távon jó<br />
Csak hosszú<br />
távon jó,<br />
irányítandó<br />
Jó, gyorsan<br />
cselekvő<br />
Hosszan<br />
tervez, rövid<br />
távon jó<br />
Elméleti<br />
érdeklődésű<br />
Személyes tulajdonságok<br />
Részletekbe menő,<br />
rugalmatlan<br />
Erős, de Japánon<br />
kívül gyenge vezető<br />
Közvetlen, kevéssé<br />
kommunikatív<br />
Túl szubjektív,<br />
kevés pszichológiai<br />
jártasság<br />
Osztálykülönbségek<br />
hangsúlyozása<br />
217<br />
Problémamegoldás<br />
Elmélyült, kiváló<br />
Jó, akkurátus<br />
Részletes, alapos<br />
Megfelelő<br />
Jó<br />
Teammunka<br />
Nem szeretne<br />
vezető lenni<br />
Kiváló,<br />
harmóniára és<br />
egységre törekvő<br />
Előremutató,<br />
fáradhatatlan<br />
Jó, de vezetést<br />
igényel<br />
Megfelelő<br />
készségek<br />
mellett jó<br />
A kiküldetés elleni legerősebb érv általában a kiküldetésnek a karrierre való negatív hatása. Nem<br />
egyértelmű ugyanis, hogy a külföldre küldött dolgozó karrierjére milyen mértékben lesz hatással a<br />
kiküldetés. Van olyan vállalat, ahol ez az előmenetel feltétele, azonban előállhat olyan helyzet is,<br />
amikor éppen ez a további karrierépítés gátja. Okozhatja ezt pl. az általa hátrahagyott munkahely<br />
betöltése más dolgozó által, vagy akár a szervezet kultúrájának időközben olyan mértékű<br />
megváltozása, amelybe a kiküldött visszatérvén már fér bele.<br />
Ha elemezzük a kiküldetést, akkor szót kell ejteni a visszatérésről is. A visszatérésre is hatnak<br />
akadályozó tényezők, ilyen pl.:<br />
Pénzügyi szempontok<br />
A kiküldetés során a munkavállaló hozzászokik egy – általában – magasabb életszínvonalhoz,<br />
amely előny hazatérve megszűnik. Ezt kompenzálandó nem ritka az anyacég 50%-os<br />
béremelése (főleg Nagy-Britanniában és az USA-ban), a visszatérést honorálandó.<br />
Előléptetések<br />
A hazatért kolléga gyakran azt tapasztalja, hogy kiküldetése időszakában többen is előléptek<br />
anyacégében – ez benne csalódottságot és/vagy feszültséget kelt. Kiküszöbölhető előzetes<br />
tanácsadással, vagy a hazai központba való sűrűbb látogatások előírásával.<br />
12.2. Bérezés és ösztönzés<br />
A nemzetközi piacokon jelenlévő vállalatoknak három lehetőségük van a kiküldött munkavállaló<br />
bérezésével kapcsolatban:<br />
célországbeli ösztönzés, amikor a kiküldött bére a célországban alkalmazotthoz igazodik,<br />
anyaországi ösztönzés, amikor a kiküldött fizetése a hazai – általában magasabb –<br />
gyakorlathoz igazodik,<br />
mérlegelvű ösztönzés, amely az otthoni életszínvonal fenntartását tartja elsődlegesnek.<br />
Ezen bérezési formák egymáshoz való viszonyát, különbségeiket és a modellek jellemzőit a 12.3.<br />
táblázat mutatja be.<br />
24 Shenkar, O. (1995): Global Aspects of Human Resource Management, IRWIN, p. 11.
Change language