EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

érdekében, hogy gyorsan és átfogóan újrafogalmazzák és átalakítsák e funkciót, hogy a tevékenységorientáltságról
áttérjenek az eredmény-orientáltságra.
Miért fontosabb a HR most, mint korábban bármikor?
Napjainkban a vállalatok tevékenységi körüktől, méretüktől, elhelyezkedésüktől függetlenül ötfajta
üzleti kihívással szembesülnek. Általánosságban véve e kihívások arra késztetik a vállalatokat, hogy
újfajta képességeket fejlesszenek ki. Jelenleg ki a felelős ezen képességek fejlesztéséért? Mindenki –
ugyanakkor senki sem. Ez az űr adhat alkalmat a HR-nek, hogy vezető szerepre tegyen szert abban a
folyamatban, amelyben a szervezetek felkészülhetnek a következő kihívásokra:
Globalizáció;
Nyereség a növekedés révén;
Technológiaváltás;
Szellemi tőke felértéklődése;
Változás, változás, és még egyszer változás.
A HR újfajta szerepkörei
A fent ismertetett öt kihívás átfogóan befolyásolja az üzleti életet: a versenyképesség egyetlen
fegyvere a szervezet maga. A versenyképesség hagyományos tényezői – a költségek, a technológia,
az értékesítés, a gyártás, a termékek jellemzői – előbb-utóbb leutánozhatók. Mára már úgy
működnek, mint a szerencsejátékban feltett tétek: meg kell tenni őket, hogy játszhassunk, viszont a
győzelemre nem nyújtanak garanciát.
Az újonnan kialakuló gazdaságban a szervezeti képességek révén, például gyorsasággal, reagálási
képességgel, agilitással, tanulási képességgel, az alkalmazottak kompetenciájával vihető győzelemre a
versenytársakkal folytatott harc. Vizsgáljuk meg közelebbről a HR egyes feladatait!
Partner a stratégia megvalósításában. Nem arról van szó, hogy a HR részlegnek kellene
stratégiákat gyártania. Ahhoz viszont, hogy a HR menedzser a felső menedzsment teljes jogú
stratégiai partnerévé váljon, mélyreható vitát kell kezdeményeznie és irányítania arról, hogy milyen
vállalati szervezet szükséges a stratégia végrehajtásához. Négy lépésben történhet az ehhez
szükséges körülmények megteremtése.
Először is a HR felelősségévé kell tenni a szervezeti architektúra meghatározását. Jay Galbraith
csillagmodellje például a stratégiát, a struktúrát, a jutalmakat, a folyamatokat, valamint az embereket
tekinti a szervezet öt lényeges alkotórészének. A McKinsey&Company által kidolgozott, jól ismert 7S
modell a szervezet architektúrájának következő elemeit különbözteti meg: stratégia, struktúra,
rendszerek, munkatársak, stílus, szakismeretek, közös értékek. … a lényeg az, hogy a felépítés
megfeleljen a valóságnak, és világosan leképezze azt. Az effajta áttekinthetőség hiányában a
menedzserek rövidlátóan tekintenek a vállalat működésére, így azt sem látják, mi a stratégiák
bevezetésének mozgatórugója vagy akadálya.
A következőkben a HR vállalja a szervezeti audit levezetését. Amint az építészeti tervrajzok
felfedhetik az épület azon részeit, ahol azonnali felújítás szükséges; a szervezet architektúrájának
„tervrajzai” hasonlóképpen hasznosak lehetnek. Segítségükkel a menedzserek megállapíthatják, hogy
a vállalat mely alkotórészein szükséges változtatni a stratégia megvalósításának megkönnyítésére.
A HR harmadik feladata a stratégiai partneri szerepkörben az, hogy módszereket határozzon meg a
szervezeti architektúra felújításra szoruló részeinek renoválására. Más szóval, a HR menedzserek
feladata, hogy vezető szerepet töltsenek be az élenjáró gyakorlat felkutatásában, adaptálásában,
illetve a szervezet tagjaival való megvitatásában, például a kultúraváltoztatási programok, vagy akár a
teljesítményértékelési és ösztönző rendszerek átalakítása esetében.
A HR negyedik és utolsó feladata az, hogy saját munkáját górcső alá vegye, és világosan
megfogalmazza a prioritásokat. Az üzleti eredményekért vállalt közös felelősség miatt azonban HR
21