EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
érdekében, hogy gyorsan és átfogóan újrafogalmazzák és átalakítsák e funkciót, hogy a tevékenységorientáltságról<br />
áttérjenek az eredmény-orientáltságra.<br />
Miért fontosabb a HR most, mint korábban bármikor?<br />
Napjainkban a vállalatok tevékenységi körüktől, méretüktől, elhelyezkedésüktől függetlenül ötfajta<br />
üzleti kihívással szembesülnek. Általánosságban véve e kihívások arra késztetik a vállalatokat, hogy<br />
újfajta képességeket fejlesszenek ki. Jelenleg ki a felelős ezen képességek fejlesztéséért? Mindenki –<br />
ugyanakkor senki sem. Ez az űr adhat alkalmat a HR-nek, hogy vezető szerepre tegyen szert abban a<br />
folyamatban, amelyben a szervezetek felkészülhetnek a következő kihívásokra:<br />
Globalizáció;<br />
Nyereség a növekedés révén;<br />
Technológiaváltás;<br />
Szellemi tőke felértéklődése;<br />
Változás, változás, és még egyszer változás.<br />
A HR újfajta szerepkörei<br />
A fent ismertetett öt kihívás átfogóan befolyásolja az üzleti életet: a versenyképesség egyetlen<br />
fegyvere a szervezet maga. A versenyképesség hagyományos tényezői – a költségek, a technológia,<br />
az értékesítés, a gyártás, a termékek jellemzői – előbb-utóbb leutánozhatók. Mára már úgy<br />
működnek, mint a szerencsejátékban feltett tétek: meg kell tenni őket, hogy játszhassunk, viszont a<br />
győzelemre nem nyújtanak garanciát.<br />
Az újonnan kialakuló gazdaságban a szervezeti képességek révén, például gyorsasággal, reagálási<br />
képességgel, agilitással, tanulási képességgel, az alkalmazottak kompetenciájával vihető győzelemre a<br />
versenytársakkal folytatott harc. Vizsgáljuk meg közelebbről a HR egyes feladatait!<br />
Partner a stratégia megvalósításában. Nem arról van szó, hogy a HR részlegnek kellene<br />
stratégiákat gyártania. Ahhoz viszont, hogy a HR menedzser a felső menedzsment teljes jogú<br />
stratégiai partnerévé váljon, mélyreható vitát kell kezdeményeznie és irányítania arról, hogy milyen<br />
vállalati szervezet szükséges a stratégia végrehajtásához. Négy lépésben történhet az ehhez<br />
szükséges körülmények megteremtése.<br />
Először is a HR felelősségévé kell tenni a szervezeti architektúra meghatározását. Jay Galbraith<br />
csillagmodellje például a stratégiát, a struktúrát, a jutalmakat, a folyamatokat, valamint az embereket<br />
tekinti a szervezet öt lényeges alkotórészének. A McKinsey&Company által kidolgozott, jól ismert 7S<br />
modell a szervezet architektúrájának következő elemeit különbözteti meg: stratégia, struktúra,<br />
rendszerek, munkatársak, stílus, szakismeretek, közös értékek. … a lényeg az, hogy a felépítés<br />
megfeleljen a valóságnak, és világosan leképezze azt. Az effajta áttekinthetőség hiányában a<br />
menedzserek rövidlátóan tekintenek a vállalat működésére, így azt sem látják, mi a stratégiák<br />
bevezetésének mozgatórugója vagy akadálya.<br />
A következőkben a HR vállalja a szervezeti audit levezetését. Amint az építészeti tervrajzok<br />
felfedhetik az épület azon részeit, ahol azonnali felújítás szükséges; a szervezet architektúrájának<br />
„tervrajzai” hasonlóképpen hasznosak lehetnek. Segítségükkel a menedzserek megállapíthatják, hogy<br />
a vállalat mely alkotórészein szükséges változtatni a stratégia megvalósításának megkönnyítésére.<br />
A HR harmadik feladata a stratégiai partneri szerepkörben az, hogy módszereket határozzon meg a<br />
szervezeti architektúra felújításra szoruló részeinek renoválására. Más szóval, a HR menedzserek<br />
feladata, hogy vezető szerepet töltsenek be az élenjáró gyakorlat felkutatásában, adaptálásában,<br />
illetve a szervezet tagjaival való megvitatásában, például a kultúraváltoztatási programok, vagy akár a<br />
teljesítményértékelési és ösztönző rendszerek átalakítása esetében.<br />
A HR negyedik és utolsó feladata az, hogy saját munkáját górcső alá vegye, és világosan<br />
megfogalmazza a prioritásokat. Az üzleti eredményekért vállalt közös felelősség miatt azonban HR<br />
21