EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

észt az egyes projektekben. Ó, borzasztó! Már nem az ügyfelekért dolgoznak, hanem a bérezési
rendszerért.
A méltányosabb mód
A partnerek díjazásának méltányosabb módja azóta van érvényben, amióta csak megalapítottam az
EZI-t. Kezdetektől fogva többet fizettem első üzlettársamnak, Walter Siegenthalernak, mint második
üzlettársamnak, Hans Schaernek, mert úgy éreztem, hogy Walter többet érdemel, így kompenzálható
az a többletidő és erőfeszítés, amelyet az Egon Zehnder márka kiépítésébe fektetett. Ez így
folytatódott, ahogy a cég nőtt-növekedett, és Belgiumban, Franciaországban, Nagy-Britanniában stb.
sorra nyitotta az irodákat.
A növekedésünkkel párhuzamosan egyre inkább meggyőződtem a rangidő elismerésének
méltányosságáról. A pénzügyi teljesítmény rendkívüli mértékben függ a közvetlen környezettől. Miért
büntessünk egy Sao Paulóban keményen dolgozó partnert azért, mert a helyi iparban recesszió
következett be, emiatt pedig csökkentek a cég brazíliai megbízásai? Ugyanakkor mondjuk egy Hong
kong-i partner miért keressen többet azért, mert olyan szerencsében volt része, hogy a virágzó ázsiai
gazdaság kellős közepébe csöppent?
A szenioritás szabálya alól az egyetlen kivétel én vagyok, hiszen soha nem az én fizetésem volt a
legmagasabb a cégnél. Egyesek azt gondolhatják, hogy ez igencsak furcsa – végül is mégiscsak én
volnék az alapító. Ám én azt hiszem, ez így van jól. Az üzlettársaimra – legalábbis kezdetben – sokkal
inkább rájárt a rúd. Nem könnyű egy tanácsadónak olyan név alatt dolgozni, amely nemcsak hogy
nem a saját neve, ráadásul nehéz kiejteni, és még nem is szerzett igazi elismerést a piacon.
Természetesen ez mára megváltozott, és a cég világszerte ismertté vált. Ám az 1960-as és 1970-es
években, amikor megnyitottam a londoni, a brüsszeli és a párizsi irodát, alig-alig találkoztam valakivel,
aki le tudta volna betűzni az Egon Zehnder nevet.
Amiatt, hogy én magam voltam a kivétel, sikerült a rendszer elfogadottságát fenntartani az
üzlettársaim között. A partnerek – főleg az újonnan jövők –a szenioritást könnyen a sógor-komaság
udvarias elnevezésének tekinthetik. Épp ez lehet az egyik oka annak, hogy a szenioritás más cégeknél
kiment a divatból. Ám saját helyzetem miatt – a korelsőségi kedvezmények 15 éves plafonjával
egyetemben – lehetetlen, hogy bárki is azt állítsa, hogy az EZI rendszere nem méltányos.
Együttműködés és intuíció
Az egyszerűség természetesen nem minden. Mindegy, mennyi időt takarítunk meg a
teljesítménymérés mellőzésével, bármilyen bérezési rendszer csupán akkor működhet jól, ha a
megfelelő viselkedést segíti elő. Az egyéni teljesítmény alapján működő bérezési rendszerek szószólói
azzal érvelnek, hogy az ő terveik arra sarkallják a menedzsereket, hogy több bevételt termeljenek, ami
busásan kárpótol a rendszer okozta esetleges adminisztratív terhekért. Ám ezeknek a rendszereknek
van egy lényeges hátrányuk: arra ösztönöznek, hogy a munkatársak saját érdekeiket az ügyfelek és a
szervezet egészének érdekei elé helyezzék.
Tekintsük a következő tipikus forgatókönyvet: egy New York-i konglomerátum spanyolországi
leányvállalatához keres menedzsert. Az igazgatóvadász cégek többségénél – azoknál, amelyek az
egyéni teljesítményt díjazzák – az a tanácsadó, aki megkapja a megbízást, foggal-körömmel
ragaszkodik hozzá. Nem számít, hogy az illető tanácsadó New Yorkban dolgozik. Minden áldott héten
átrepül Madridba, ha szükséges, hogy rátaláljon a megfelelő jelöltre. Még az is előfordulhat, hogy
beugrik a cég spanyolországi irodájába, sőt talán még el is beszélget az ottani tanácsadókkal, hogy
összegyűjtsön néhány fülest. Ám mindenképpen saját maga végzi el a feladatot – és sok esetben
óradíjat számol el.
Az EZI-nél a tanácsadóknak álmukban sem jutna eszükbe az effajta harácsolás. A
konglomerátummal való kapcsolatfelvételt követően azonnal átadná a feladatot a spanyolországi helyi
irodának, ahol azzal a gyorsasággal és pontossággal végezhető el a feladat, amire az ügyfél vágyik.
Arra is szánna némi időt és energiát, hogy megbizonyosodjon róla, a spanyolországi irodában
tisztában vannak-e az ügyfél érdekeivel, igényeivel. Az év végén pedig mindenki egyenlő mértékben
osztozna az így elért magasabb összegű nyereségből.
188