EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

Másodszor: a szenioritáson alapuló rendszerünk miatt olyan embereket kell találnunk, akik hosszú
távon kívánnak a cégnél maradni, mindegy, hogy milyen okból. Akár hiszik, akár nem, még az új
gazdaságban is léteznek ilyen férfiak és nők. Hála a jó égnek. Nincs nagyobb előny az ügyfél és a
fejvadász cég számára, mint egy kiterjedt menedzseri hálózattal és finom rezdülésekre is érzékeny
intuícióval rendelkező tanácsadó. Ha a tanácsadó már több mint tizenkét éve van a szakmában – mint
világszerte több mint 90 partnerünk –, nemcsak hogy többezer igazgatót ismer, hanem többszáz
vállalat belső mechanizmusaival is tisztában van. Minden ízével érzi, kinek hol kellene dolgoznia.
Gyorsan és helyesen végzi a párosítást. Ennek pedig az ügyfelek örülnek igazán: talán ez az oka
annak, hogy megrendeléseink 60%-a minden évben visszatérő ügyfeleinktől érkezik.
Ez tehát az üzleti háttere annak, miért ilyen egyszerűen közelítjük meg a bérezés kérdését. Olyan
szakembereket veszünk fel, akik nemcsak magasan képzettek – két egyetemi diploma a belépő –,
hanem megbízhatóak, alázatosak, és ugyanannál a vállalatnál szeretnék végigdolgozni egész életüket.
Természetüknél fogva együttműködők. Az ügyfelek rendkívül elégedettek az eredményekkel, a
kiszámlázott összegek csak nőnek, és a nyereségalap csak halmozódik: ez így is történt minden áldott
évben azóta, hogy 37 éve megalapítottam a céget. Végül is mindenki nyer, az ügyfél, a cég és a
szakember is. Hívják csak őskövületnek, de ne mondják, hogy butaság: működik.
A szenioritás szabályai
Az EZI szenioritáson alapuló rendszere ugyanolyan egyszerűen adminisztrálható, mint amennyire
átlátható. A partnerek esetében a díjazás három forrásból származik: a bérből, az EZI
részvénytulajdonosi részesedéséből (equity stake), valamint a nyereségek felosztásából. Előfordul
némi eltérés a különböző országokban dolgozó partnerek alapfizetése között, mivel a létfenntartási
költségek is különbözőek: ne várja senki, hogy ugyanazt az alapfizetést kapja Kuala Lumpurban mint
mondjuk New Yorkban. A partnerek tőkejövedelemből származó részesedése és a nyereségfelosztás
azonban egységes a cég egészében.
Kezdjük talán azzal, hogy mindegyik partner a cég törzstőkéjéből ugyanolyan számú részvényt
birtokol, akár 30 éve, akár csak egy éve dolgozik a cégnél. A részvények értéke évről-évre nő, mert
nyereségünk 10-20%-át visszaforgatjuk a cégbe. Ha valamelyik partnerünk nyugdíjba megy, vagy
távozik a cégtől, a cégnek adja el az értékpapírokat, és megtartja a részvények árfolyamkülönbözetét,
ami a partnerként történő belépése és távozása között keletkezett. Nyilvánvaló, hogy minél tovább
marad, annál értékesebbé válnak a részvények. Ha valaki mondjuk 5 évig van a cégnél, részvényeinek
értéke valószínűleg a duplájára nő.
A nyereség fennmaradó 80-90%-át kétféleképpen osztjuk fel a partnerek között. Hatvan százalékot
egyenlő arányban osztunk fel közöttük, a maradék 40% felosztásának pedig a szolgálati idő az alapja.
Annak a személynek, aki egy éve dolgozik a cég partnereként, egy szolgálati éve van, aki két éve,
annak két szolgálati éve van, és így tovább egészen 15 évig, amikor az illető eléri a plafont. A
rendelkezésre álló alapösszeget elosztjuk a szolgálati évek összegével, így kijön egy alapszám;
mindegyik partner ennek az összegnek azt a többszörösét kapja, ahány szolgálati éve van. Így tehát
egy 15 éve partnerként dolgozó személy tizenötször annyit kap a nyereségalapből, mint az, aki egy
éve partner.
A korelsőség elve nem vonatkozik azokra a tanácsadókra, akik még nem partnerek, mivel nekik
még számos szinten tanúbizonyságot kell adniuk partneri képességükről. Ebben az esetben tényleg
teljesítményalapú megközelítést alkalmazunk: a nem partner szakemberek éves jutalomban
részesülnek annak alapján, milyen jól támogatták kollégáikat, és hogyan járultak hozzá a cég általános
hírnevének emeléséhez. Teljesítményen tehát korántsem pénzügyi teljesítményt értünk. Ha például a
tanácsadó cikket publikált valamelyik nagy hírű üzleti folyóiratban, „jó pontnak” számít, hiszen ez a
hozzájárulás kedvezett az Egon Zehnder hírnevének. Az EZI-nél a tanácsadók éves jutalmának semmi
köze sincs ahhoz, hogy mekkora számlákat produkáltak, kizárólag ahhoz, hogy milyen partneri
tulajdonságokat mutattak fel az év során.
A rendszerünk legközvetlenebbül ható előnye, hogy átlátható, és viszonylag kevés menedzselési
időt vesz igénybe. Szemben a barátom gyakorlatával, aki egy nagy nemzetközi jogi cég magas
beosztású partnere. Elmondása szerint a cégénél alig jut idő az ügyfelekkel való foglalkozásra az év
utolsó hónapjában, mert mindenki csak azzal törődik, hogy ki mennyi jutalmat kapjon az egyes
ügyfelekért. Azután nyomoznak, hogy ki melyik projektet kinek adta át, és ki dolgozta ki, illetve ki vett
187