EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Szemelvény<br />
Az egyéni teljesítmény díjazása az üzleti világ sajátossága, ám akadnak ritka kivételek. Az Egon<br />
Zehnder nevű, felső szintű munkatársakat kereső cégnél a szolgálati idő és a vállalati szintű<br />
eredmények határozzák meg a juttatásokat. A vállalat alapítója magyarázza el, miként működik ez a<br />
korántsem konvencionális rendszer, és miért úgy, ahogy.<br />
A bérezés egyszerűbb módja<br />
Egon Zehnder 19<br />
Manapság a tanácsadó cégek partnereit annak alapján fizetik, hogy mekkora számlákat<br />
kasszíroznak be az ügyfeleiktől, és milyen ügyesen csalogatják be az új ügyfeleket. Az Egon Zehnder<br />
International-nél azonban egy „idejétmúlt” fizetési módszerhez ragaszkodnak: a partneri alapfizetések<br />
mellett a cég a nyereség egy részét egyenlő arányban osztja fel a partnerek között, a nyereség másik<br />
részének felosztását pedig kizárólag a partneri viszonyban eltöltött idő határozza meg. A cég mégis<br />
kiváló tanácsadókat vonz soraiba, és a cserélődési arány is alacsony, mert ez a fajta díjazás arra<br />
sarkallja őket, hogy csapatjátékosokat vegyenek fel – olyan tanácsadókat, akiknek nagyobb örömöt<br />
okoz, ha a csoport sikeres, mint ha maguk jutnak előre. A szenioritáson alapuló rendszerük miatt<br />
olyan embereket kell találniuk, akik hosszú távon kívánnak a cégnél maradni.<br />
Számos változás történt a professzionális szolgáltatások területén, mióta az első üzletemet<br />
megnyitottam 1964-ben; ezek közül korántsem a legjelentéktelenebb, hogy a szakemberek miként<br />
fizetik meg önmagukat. Amikor én kezdtem, a bérezés nagymértékben függött a szolgálati időtől:<br />
végül is a kor egyet jelent a nagy tapasztalattal. Manapság a tanácsadó cégek, a jogi cégek stb.<br />
többsége nem veszi figyelembe a korelsőséget – sőt inkább nagyon is rossznak tartja. Úgy vélik, hogy<br />
a bérezés alapja a teljesítmény kell legyen, még pontosabban az egyéni teljesítmény. Éppen ezért a<br />
szakcégek munkatársait annak alapján fizetik, hogy mekkora számlákat kasszíroznak be az<br />
ügyfeleiktől, és milyen ügyesen csalogatják be az új ügyfeleket. A cégek pedig nem kevés időt és<br />
energiát fordítanak arra, hogy pontosan mérni tudják ezeket az eredményeket.<br />
Az Egon Zehnder International (EZI) esetében ragaszkodunk a régimódi fizetési módszerhez. Az<br />
alapfizetések mellett a cég a nyereség egy részét egyenlő arányban osztja fel a partnerek között, a<br />
másik részének felosztását pedig kizárólag a partneri viszonyban eltöltött idő határozza meg. Nincs<br />
formális eljárás a regionális irodák teljesítményének nyomon követésére vonatkozóan, az egyénekéről<br />
nem is beszélve. Az adott év zárásakor például bármelyik irodánkban tíz éve partnerként dolgozó<br />
személy nagyobb részt kap a vállalat nyereségéből, mint a bármelyik irodában öt éve partnerként<br />
dolgozó személy, még akkor is, ha az első iroda veszteséget okozott, a második pedig – kizárólag az<br />
öt éve partner bevételei alapján – megdöntötte a számlázási csúcsot.<br />
A mi kompenzációs rendszerünk láttán gyakran azt kérdezik tőlem, hogyan sikerül „sztárokat”<br />
felvennünk, sőt még meg is tartanunk. Megrökönyödnek attól, hogy évről-évre nemcsak kiváló<br />
tanácsadók horgonyoznak le nálunk, hanem a partnereink éves cserélődési aránya mindössze 2%. (Az<br />
ágazati átlag 30%.) Ennek pofonegyszerű okai vannak. Először is, a bérezési megközelítésünk arra<br />
sarkall minket, hogy olyan tanácsadókat vegyünk fel, akiket nem különösebben érdekel önmaguk<br />
dicsőítése. Olyan munkatársakat kell felvennünk, akik igazi csapatjátékosok, akiknek nagyobb örömöt<br />
okoz az, ha a csoport sikeres, mint ha maguk jutnak előre. Ezek a személyek – természetüknél fogva<br />
– rendkívül nagy hajlandóságot mutatnak az együttműködésre. Szinte várják a lehetőséget, hogy<br />
megoszthassák a meglévő és a lehetséges ügyfelekre vonatkozó információkat. Hasonlóképpen adják<br />
tovább azokat az információkat, hogy melyik igazgató tudná a legjobban teljesíteni az adott ügyfél<br />
igényeit. Végül is, ha egy hamburgi tanácsadó a cég átfogó teljesítménye alapján kapja a díjazását,<br />
boldogan kapja fel a telefont, és hívja fel New York-i kollégáját a következőkkel: „Épp most beszéltem<br />
egy jelölttel, aki nem a legideálisabb az itteni ügyfelem számára. Lehet viszont, hogy a te ügyfeled<br />
ottani üres pozíciójára több mint tökéletes.”<br />
19 EGON ZEHNDER a felső szintű munkatársakat kereső, világszerte 57 irodával és több mint 300 menedzsment-tanácsadóval<br />
dolgozó Egon Zehnder International cég alapítója és korábbi elnöke.<br />
186