EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

Szemelvény
Az egyéni teljesítmény díjazása az üzleti világ sajátossága, ám akadnak ritka kivételek. Az Egon
Zehnder nevű, felső szintű munkatársakat kereső cégnél a szolgálati idő és a vállalati szintű
eredmények határozzák meg a juttatásokat. A vállalat alapítója magyarázza el, miként működik ez a
korántsem konvencionális rendszer, és miért úgy, ahogy.
A bérezés egyszerűbb módja
Egon Zehnder 19
Manapság a tanácsadó cégek partnereit annak alapján fizetik, hogy mekkora számlákat
kasszíroznak be az ügyfeleiktől, és milyen ügyesen csalogatják be az új ügyfeleket. Az Egon Zehnder
International-nél azonban egy „idejétmúlt” fizetési módszerhez ragaszkodnak: a partneri alapfizetések
mellett a cég a nyereség egy részét egyenlő arányban osztja fel a partnerek között, a nyereség másik
részének felosztását pedig kizárólag a partneri viszonyban eltöltött idő határozza meg. A cég mégis
kiváló tanácsadókat vonz soraiba, és a cserélődési arány is alacsony, mert ez a fajta díjazás arra
sarkallja őket, hogy csapatjátékosokat vegyenek fel – olyan tanácsadókat, akiknek nagyobb örömöt
okoz, ha a csoport sikeres, mint ha maguk jutnak előre. A szenioritáson alapuló rendszerük miatt
olyan embereket kell találniuk, akik hosszú távon kívánnak a cégnél maradni.
Számos változás történt a professzionális szolgáltatások területén, mióta az első üzletemet
megnyitottam 1964-ben; ezek közül korántsem a legjelentéktelenebb, hogy a szakemberek miként
fizetik meg önmagukat. Amikor én kezdtem, a bérezés nagymértékben függött a szolgálati időtől:
végül is a kor egyet jelent a nagy tapasztalattal. Manapság a tanácsadó cégek, a jogi cégek stb.
többsége nem veszi figyelembe a korelsőséget – sőt inkább nagyon is rossznak tartja. Úgy vélik, hogy
a bérezés alapja a teljesítmény kell legyen, még pontosabban az egyéni teljesítmény. Éppen ezért a
szakcégek munkatársait annak alapján fizetik, hogy mekkora számlákat kasszíroznak be az
ügyfeleiktől, és milyen ügyesen csalogatják be az új ügyfeleket. A cégek pedig nem kevés időt és
energiát fordítanak arra, hogy pontosan mérni tudják ezeket az eredményeket.
Az Egon Zehnder International (EZI) esetében ragaszkodunk a régimódi fizetési módszerhez. Az
alapfizetések mellett a cég a nyereség egy részét egyenlő arányban osztja fel a partnerek között, a
másik részének felosztását pedig kizárólag a partneri viszonyban eltöltött idő határozza meg. Nincs
formális eljárás a regionális irodák teljesítményének nyomon követésére vonatkozóan, az egyénekéről
nem is beszélve. Az adott év zárásakor például bármelyik irodánkban tíz éve partnerként dolgozó
személy nagyobb részt kap a vállalat nyereségéből, mint a bármelyik irodában öt éve partnerként
dolgozó személy, még akkor is, ha az első iroda veszteséget okozott, a második pedig – kizárólag az
öt éve partner bevételei alapján – megdöntötte a számlázási csúcsot.
A mi kompenzációs rendszerünk láttán gyakran azt kérdezik tőlem, hogyan sikerül „sztárokat”
felvennünk, sőt még meg is tartanunk. Megrökönyödnek attól, hogy évről-évre nemcsak kiváló
tanácsadók horgonyoznak le nálunk, hanem a partnereink éves cserélődési aránya mindössze 2%. (Az
ágazati átlag 30%.) Ennek pofonegyszerű okai vannak. Először is, a bérezési megközelítésünk arra
sarkall minket, hogy olyan tanácsadókat vegyünk fel, akiket nem különösebben érdekel önmaguk
dicsőítése. Olyan munkatársakat kell felvennünk, akik igazi csapatjátékosok, akiknek nagyobb örömöt
okoz az, ha a csoport sikeres, mint ha maguk jutnak előre. Ezek a személyek – természetüknél fogva
– rendkívül nagy hajlandóságot mutatnak az együttműködésre. Szinte várják a lehetőséget, hogy
megoszthassák a meglévő és a lehetséges ügyfelekre vonatkozó információkat. Hasonlóképpen adják
tovább azokat az információkat, hogy melyik igazgató tudná a legjobban teljesíteni az adott ügyfél
igényeit. Végül is, ha egy hamburgi tanácsadó a cég átfogó teljesítménye alapján kapja a díjazását,
boldogan kapja fel a telefont, és hívja fel New York-i kollégáját a következőkkel: „Épp most beszéltem
egy jelölttel, aki nem a legideálisabb az itteni ügyfelem számára. Lehet viszont, hogy a te ügyfeled
ottani üres pozíciójára több mint tökéletes.”
19 EGON ZEHNDER a felső szintű munkatársakat kereső, világszerte 57 irodával és több mint 300 menedzsment-tanácsadóval
dolgozó Egon Zehnder International cég alapítója és korábbi elnöke.
186