EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Hátránya: bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken.<br />
<strong>Munka</strong>kör értékelési rendszerek<br />
A munkakör értékelési rendszerek alkalmazása időbérezés esetén elkerülhetetlen. Meg kell<br />
határoznunk, hogy X, Y vagy Z munkakörök ellátásáért mennyi (havi, napi, óránkénti) időbért fizetünk.<br />
Természetesen orientálnak bennünket az országos és ágazati érdekegyeztetések, a munkaerőpiacról<br />
kapott információk, azonban nem lehet csak az ad-hoc módszerekhez folyamodni, vagy a már kialakult<br />
arányokat örökéletűnek, megváltoztathatatlannak hinni.<br />
10.2.2. A teljesítménybérezés<br />
A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét.<br />
Alapvető eldöntendő kérdés, hogy milyen szinten tudjuk mérni a teljesítményt:<br />
egyéni,<br />
csoport vagy<br />
szervezeti egység szinten.<br />
Az egyéni teljesítménybér<br />
Az egyéni teljesítménybérezés - történelmileg még a háziipar korában kialakult -legegyszerűbb<br />
formája a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő<br />
teljesítménymérést, mely a normaidőn, vagy teljesítménynormán alapuló egyéni bérezési rendszer<br />
elterjedéséhez vezetett.<br />
Előnye: közvetlenül ösztönöz, „aki jobban dolgozik, több pénzt kap”.<br />
Feltétele, hátránya: valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a „jobban dolgozás”-hoz.<br />
Anyaghiányok, külső okokból előálló állásidők, a folyamatok nagymértékű szabályozottsága, kötött<br />
ütemű munkavégzés, stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer „igazságosságába”<br />
vetett hitét rombolja.<br />
A csoportos teljesítménybér<br />
A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az<br />
egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető. Például: egy<br />
kihelyezett szerelőbrigád vagy építőcsoport esetében az eredmények egyénileg nem<br />
számszerűsíthetők, a csoport szintjén azonban igen. Az összjövedelem a csoportszinten elért<br />
teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy<br />
arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a betanított<br />
munkásé, stb.) végezzük.<br />
Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka<br />
teljesítményének függvénye legyen.<br />
10.2.3. Minősítő fizetési rendszerek<br />
Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik. A<br />
teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző alkalmazottak körében<br />
alkalmazzák. Gyakori eljárás, hogy a minősítés alapja egy kényszeríttet elosztás alapú értékelés (azaz<br />
a munkatársak besorolása, pl felső, középső és alsó harmadokba.)<br />
Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű<br />
számszerűsíteni, de – értékelhető, és a közvetlen menedzserek hajlandók differenciálni a beosztottak<br />
között. E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat<br />
számára képviselt értéktől függően.<br />
Előnye: ösztönöz a minél eredményesebb munkára.<br />
182