EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

számos menedzser úgy érezte, nem tud időt szakítani arra, hogy részt vegyen a vállalat mentoring
programján, mivel túl elfoglalt a napi működési és ügyfélkapcsolati tevékenységek miatt. E
szkepticizmust felismerve a HR-részleg a megbeszéléseken bemutatta a mentoring programok
esettanulmányait, és hogy azok miként segítették elő az eredmények javulását az egyes
munkakörökben. (A megbeszéléseket szenior igazgatók vezetik, és elsősorban adatokat elemeznek.)
Az üléseken kifejezetten a menedzserek és csapatuk között kialakítható termékeny kapcsolatok illetve
a csapatok vagy részlegek gazdasági eredményessége között fennálló pozitív korrelációt vizsgálják. A
legtöbb igazgató vonzó lehetőségnek tartja, hogy a mentoring program segítségével aktívan javítsa
alkalmazottai képességeit, erősítse a munka iránti elkötelezettségüket, elősegítse az információ
megosztást, és képzettebb alkalmazottakat neveljen, akik nagyobb felelősséget mernek vállalni.
…
A vállalatok, amelyek megosztották velünk tapasztalataikat és tudásukat, a vezetőképzés számos
kritikus aspektusát emelték ki – az utánpótlás-tervezés fontosságának felismerését (elsősorban a
vezérigazgató által), és az ez iránti elkötelezettséget; az igazgatótanács növekvő aktivitását a rendszer
felügyeletében; a menedzserek figyelmének a személyzeti témákra és folyamatokra koncentrálását; a
HR-részleg szerepét annak megkönnyítésében, hogy a vezetőképzést az egész vállalat magáénak
tudhassa. Amint tapasztalatuk is mutatja, a vezetőképzési program nem tréningekből és juttatásokból
álló gyűjtemény. Megfelelően átgondolva sokkal inkább a vállalat értékének fő alkotóeleme lehet,
amelyet a versenytársak sokszor még megérteni sem tudnak, nemhogy lemásolni.
(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2006. 3. számból: Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana és Laura
Reeves: Tehetséggondozás – amin egy cég jövője múlhat, 49-56. o.)
179