EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

teljesítményértékelési eljárásokat is alkalmaz, amely a szenior igazgatók kompenzációját a kiemelkedő
tehetségek felfedezéséhez és fejlesztéséhez köti.
A Mellonnál Marty McGuinnek hasonló a filozófiája. Meglepően egyszerű, de erőteljes jelmondata a
következő: „Kössük össze a pontokat!” A Mellonnál ez egy olyan vezetőképzési rendszer kialakítását
jelenti, amellyel a versenytársak nem tudnak vetekedni; ebben minden menedzsernek a koherens,
egész vállalatra kiterjedő rendszerhez kell igazítania saját vezetőképzési tevékenységeit és folyamatait.
A teljesen különböző beosztásban, helyszínen és működési területen dolgozó menedzserektől elvárják,
hogy megosszák azt a tudást és tehetséget, amely szerintük az egész rendszert erősíti. (Az Intenzív
tanfolyam című írás bemutatja, hogyan építette ki a Mellon saját, integrált vezetőképzési rendszerét.)
Összehangolt, vonzó és hiteles
Amint Tyson megtanulta, az eredményes tehetséggondozási program több az előre gyártott elemek
– például a kompetenciameghatározó eszközök, a 360 o -os értékelés, vagy az online tréning –
portfóliójánál. Alaposan átgondolt rendszer, amelyet mindenkinek önmagának kell kidolgoznia.
Egy új programot megvalósító vezérigazgató számára az első kérdés, amelyet fel kell tennie
önmagának, hogy a program alkotórészei együttesen lehetővé teszik-e a vállalat eredményesebb
helytállását a piaci versenyben. Például ha a vállalat rendkívül innovatív környezetben működik, tudnia
kell, hogy vezetőképzési rendszere alkalmassá teszi-e az innováció gyorsabb ütemű és jobb minőségű
létrehozására a versenytársakhoz képest. Nem megfelelően alakították ki a rendszert, ha azokat
jutalmazza, akik a legkiszámíthatóbb megoldásokat nyújtják, nem pedig a leginnovatívabbakat.
Nem alakul ki az összhang, ha a vállalatok ad hoc módon, felsőbb szintű tervezés vagy
meghatározott időtáv nélkül fejlesztenek, próbálnak ki és valósítanak meg kezdeményezéseket. A
Tyson mentoring programjának első verziója például nem igazán kapcsolódott a vállalat meglévő
vezetőképzési tevékenységeihez és stratégiai céljaihoz. Kevés figyelmet fordítottak az
összehangolásra; a kiemelkedő tehetségek nem feltétlenül azokban az üzletágakban és funkciókban
dolgozó mentorokat kapták, akik a legtöbbet segíthettek volna nekik, így jelentős fejlődési potenciálok
mentek veszendőbe.
Nincs megfelelő összhang abban az esetben sem, ha a vállalat 360 o -os értékelése és
teljesítménymenedzsment-eszközei olyan magatartást mérnek (és jutalmaznak), amely ellentétben áll
a vállalat értékeivel és kultúrájával. Nemkívánatos eredményre vezet például a menedzserek
megjutalmazása az új ügyfelek megnyeréséért, ha a vállalati stratégia a meglévő ügyfelekre
összpontosít, kereszteladásokkal, valamint kapcsolt termékek és szolgáltatások ajánlásával.
A második fogas kérdés az, hogy a vezetőképzési rendszer megerősíti-e azt a képet, amelyet az
első számú vezető szeretne kialakítani a vállalatról. Megállapítottuk, hogy közvetlen kapcsolat áll fenn
az alaposan átgondolt vezetőképzési program és a vállalat által vonzott álláskeresők típusai, a külső
részvényesek által a cégről kialakított kép, valamint a vállalati értékeknek és stratégiáknak az
alkalmazottak általi befogadása között. A Starbucks alkalmazottait például, akiket mind „partnereknek”
neveznek, részben a cég tehetségekkel való azonosulása vonzotta a vállalathoz. Azokká a kedves,
mosolygós pultosokká szerettek volna válni, akik egy „ventivel vagy grandéval” a indítják útjukra a
vendégeket. A Starbucks vezetőképzési programja megerősíti ezt a vállalati identitást: kiválasztási és
előléptetési folyamataikban ugyanolyan fontosnak tartják egy alkalmazott funkcionális képességeit,
mint azt, hogyan képes beilleszkedni a vállalat érték- és eszmerendszerébe. S hogy ebben a rohanó
világban is meg tudja őrizni vállalati kultúráját, a Starbucks egy olyan összetevőt adott hozzá a „Teljes
szívből” elnevezésű programhoz, amely segíti a vállalat menedzsereit a cég ügyfélbarát (és
márkacentrikus) világképének bevételekké alakításában.
A harmadik kérdés pedig, amelyet egy vezérigazgatónak fel kell tennie, az, hogy az alkalmazottak
szabályszerűnek tartják-e a vállalat vezetőképzési programjait. Csak akkor fogják komolyan venni a
programokat, ha biztosak benne, hogy az aktuális üzleti döntéseket valóban a tehetséggondozási
elemek befolyásolják, nemcsak a személyi iratok kitöltésére szolgálnak. Abban is hinniük kell, hogy a
rendszer által kiválasztott, felvett és előléptetett munkatársak valóban a beosztásuknak megfelelően
képzettek, s nem a vállalat iránti hűségükért jutalmazzák őket.
A vállalatoknak komolyan kell venniük a hitelesség kérdését. A Mellon szenior igazgatói rájöttek,
hogy egyesek kételkednek a vállalat új tehetséggondozási kezdeményezéseinek jelentőségében:
178