EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
A hozzáértő vállalatok vezérigazgatói rájöttek, hogy igazgatótanácsaik komoly segítséget<br />
nyújthatnak nekik a hatalmat átvevő új vezetés összeállításában. Mivel az igazgatótanács elfogulatlan<br />
és nem vesz részt a vállalat napi működésében, objektíven tudja szemlélni a vállalat vezetőképzési<br />
rendszereit és a versenyképességet jelentő erősségeket. A Starbucksnál például az igazgatótanács<br />
felügyeli 2500 pozíció egységesített utánpótlás-tervezési folyamatát. Célja biztosítani, hogy a<br />
vállalatnál mindig a megfelelő képességű ember legyen a megfelelő pozícióban, a megfelelő időben.<br />
Orin Smith így magyarázza ezt a jelenséget: „A kiválasztottak magatartása és értékrendje úgy süvít át<br />
a vállalaton, mint a puskagolyó; a működési területek szintjén hónapokon belül érezhető. Nem<br />
tehetjük meg, hogy nem megfelelő értékrendet képviselő embereket veszünk fel vagy léptetünk elő,<br />
hiszen ez a középszerűséghez vezető közvetlen utat jelentené.”<br />
Egyes igazgatótanácsok agresszív stílusban kutatják vállalatuk kiemelkedő alkalmazottait. A<br />
pittsburghi székhelyű, 136 éves Mellon Financial pénzintézet már régóta megköveteli a főbb üzletágak<br />
vezetőitől, hogy prezentációkat tartsanak az igazgatótanácsnak. 2002-ben azonban Marty McGuinn<br />
vezérigazgató felfedezte a rejtett értékét annak, ha a kiemelkedő tehetségek tartják ezeket a<br />
prezentációkat. Jelenleg a Mellon üzletágvezetői csak elkísérik a kiemelkedő tehetségeket az<br />
igazgatótanács üléseire. Ha feltétlenül szükséges, ők válaszolnak a feltett kérdésekre, de a főszerep a<br />
jövőbeli vezetőké marad. Ennek eredményeként az igazgatótanács fel tudja mérni a szervezet<br />
vezetőképzési folyamatainak eredményességét, és a szervezeti kezdeményezésekről is olyan<br />
emberektől hall, akik valóban cselekvő szereplői a történetnek. Eközben a kiemelkedő tehetségeknek<br />
közvetlen bejárásuk van az igazgatósághoz, ahol új szemléletmódokat ismerhetnek meg, és<br />
tapasztalatokat szerezhetnek.<br />
Megosztott erőforrások<br />
Csak az a vezetőképzési program lehet igazán eredményes, amely biztosítja a jövőbeli vezetők<br />
számára, hogy a vállalat minden működési területére betekintést nyerjenek. Az új üzletágak, üzleti<br />
egységek és kihívások bemutatásával (például a vállalati finanszírozás, vagy egy új termék bevezetése<br />
külföldi piacra) a szervezetek segíthetik leendő vezetőiket hatalmi bázisuk és befolyási körük<br />
növelésében, mialatt megismertetik velük, hogyan működnek együtt a különböző részlegek a vállalati<br />
stratégia megvalósítása érdekében.<br />
Mindez logikusnak tűnik, de nehezen megvalósítható. Miért osztaná meg egy briliáns junior<br />
menedzser főnöke a tehetséget egy másik üzletággal, tudván, hogy ezt saját üzletágának<br />
termelékenysége és nyereségessége szenvedné meg? S mi történik akkor, ha a kiemelkedő tehetség<br />
számára az áthelyezés negatív élményt jelent (a változtatás esetleg kevesebb beosztottal és kisebb<br />
jövedelemmel párosul), és felmerül benne a vállalat elhagyásának gondolata?<br />
A Tyson Foods már szembesült hasonló problémákkal. A vállalat új vezetőképzési programjának<br />
részeként az üzletágak vezetőinek meg kellett osztaniuk legjobban teljesítő menedzsereiket más<br />
üzletágakkal, hogy a kiemelkedő tehetségek széles körű tapasztalatokra tehessenek szert. Kezdetben<br />
ez komoly nehézséget jelentett az üzletágvezetők számára, mivel a korábbi évek a tehetségek<br />
„felhalmozásával” és az „alattvalói udvar” kiépítésével teltek.<br />
A megosztás elősegítésére John Tyson az üzletági és a funkcionális vezetőket tette meg a<br />
kiemelkedő tehetségek vállalaton belüli rotációjának személyes felelőseivé. A keresztfunkcionális<br />
fejlesztési tervek (elsősorban a kiemelkedő képességű alkalmazottak több üzletágon átívelő<br />
karrierjének megtervezése) az utánpótlással kapcsolatos, korábban említett megbeszéléseken<br />
egyértelműen kiemelt témának számítanak. Ezeket a terveket maga Tyson és a vállalati HR-ért felelős<br />
alelnök követi figyelemmel. A vezérigazgató továbbá arról is biztosítja az üzletágvezetőket, hogy<br />
távozó menedzsereik helyére ugyanolyan képzettségű menedzsereket kapnak. A vállalat<br />
tehetséggondozási gyakorlatát úgy finomították, hogy a szükséges képességeket és készségeket<br />
minden üzletágban és beosztásban felmérték. Tyson tehát rájött, hogy egy menedzser kiemelkedő<br />
teljesítménye az egyik üzletágban egyáltalán nem garancia arra, hogy egy másikban is sikeres lesz.<br />
Tehát a vállalat úgy alakította ki teljesítményértékelő rendszerét, hogy az eszközök azokat a<br />
tulajdonságokat (kompetenciákat, értékeket, készségeket és képességeket) mérjék, amelyek a<br />
menedzser által a jövőben betölthető összes pozícióban szükségesek lehetnek. Az eredmények<br />
objektívek, így az üzletágak vezetői végül is „almát almára cserélnek”, nem egyszerűen elküldik a B<br />
játékost egy másik üzletághoz, bízva abban, hogy egy tehetséget kapnak cserébe. A Tyson formális<br />
177