EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

A hozzáértő vállalatok vezérigazgatói rájöttek, hogy igazgatótanácsaik komoly segítséget
nyújthatnak nekik a hatalmat átvevő új vezetés összeállításában. Mivel az igazgatótanács elfogulatlan
és nem vesz részt a vállalat napi működésében, objektíven tudja szemlélni a vállalat vezetőképzési
rendszereit és a versenyképességet jelentő erősségeket. A Starbucksnál például az igazgatótanács
felügyeli 2500 pozíció egységesített utánpótlás-tervezési folyamatát. Célja biztosítani, hogy a
vállalatnál mindig a megfelelő képességű ember legyen a megfelelő pozícióban, a megfelelő időben.
Orin Smith így magyarázza ezt a jelenséget: „A kiválasztottak magatartása és értékrendje úgy süvít át
a vállalaton, mint a puskagolyó; a működési területek szintjén hónapokon belül érezhető. Nem
tehetjük meg, hogy nem megfelelő értékrendet képviselő embereket veszünk fel vagy léptetünk elő,
hiszen ez a középszerűséghez vezető közvetlen utat jelentené.”
Egyes igazgatótanácsok agresszív stílusban kutatják vállalatuk kiemelkedő alkalmazottait. A
pittsburghi székhelyű, 136 éves Mellon Financial pénzintézet már régóta megköveteli a főbb üzletágak
vezetőitől, hogy prezentációkat tartsanak az igazgatótanácsnak. 2002-ben azonban Marty McGuinn
vezérigazgató felfedezte a rejtett értékét annak, ha a kiemelkedő tehetségek tartják ezeket a
prezentációkat. Jelenleg a Mellon üzletágvezetői csak elkísérik a kiemelkedő tehetségeket az
igazgatótanács üléseire. Ha feltétlenül szükséges, ők válaszolnak a feltett kérdésekre, de a főszerep a
jövőbeli vezetőké marad. Ennek eredményeként az igazgatótanács fel tudja mérni a szervezet
vezetőképzési folyamatainak eredményességét, és a szervezeti kezdeményezésekről is olyan
emberektől hall, akik valóban cselekvő szereplői a történetnek. Eközben a kiemelkedő tehetségeknek
közvetlen bejárásuk van az igazgatósághoz, ahol új szemléletmódokat ismerhetnek meg, és
tapasztalatokat szerezhetnek.
Megosztott erőforrások
Csak az a vezetőképzési program lehet igazán eredményes, amely biztosítja a jövőbeli vezetők
számára, hogy a vállalat minden működési területére betekintést nyerjenek. Az új üzletágak, üzleti
egységek és kihívások bemutatásával (például a vállalati finanszírozás, vagy egy új termék bevezetése
külföldi piacra) a szervezetek segíthetik leendő vezetőiket hatalmi bázisuk és befolyási körük
növelésében, mialatt megismertetik velük, hogyan működnek együtt a különböző részlegek a vállalati
stratégia megvalósítása érdekében.
Mindez logikusnak tűnik, de nehezen megvalósítható. Miért osztaná meg egy briliáns junior
menedzser főnöke a tehetséget egy másik üzletággal, tudván, hogy ezt saját üzletágának
termelékenysége és nyereségessége szenvedné meg? S mi történik akkor, ha a kiemelkedő tehetség
számára az áthelyezés negatív élményt jelent (a változtatás esetleg kevesebb beosztottal és kisebb
jövedelemmel párosul), és felmerül benne a vállalat elhagyásának gondolata?
A Tyson Foods már szembesült hasonló problémákkal. A vállalat új vezetőképzési programjának
részeként az üzletágak vezetőinek meg kellett osztaniuk legjobban teljesítő menedzsereiket más
üzletágakkal, hogy a kiemelkedő tehetségek széles körű tapasztalatokra tehessenek szert. Kezdetben
ez komoly nehézséget jelentett az üzletágvezetők számára, mivel a korábbi évek a tehetségek
„felhalmozásával” és az „alattvalói udvar” kiépítésével teltek.
A megosztás elősegítésére John Tyson az üzletági és a funkcionális vezetőket tette meg a
kiemelkedő tehetségek vállalaton belüli rotációjának személyes felelőseivé. A keresztfunkcionális
fejlesztési tervek (elsősorban a kiemelkedő képességű alkalmazottak több üzletágon átívelő
karrierjének megtervezése) az utánpótlással kapcsolatos, korábban említett megbeszéléseken
egyértelműen kiemelt témának számítanak. Ezeket a terveket maga Tyson és a vállalati HR-ért felelős
alelnök követi figyelemmel. A vezérigazgató továbbá arról is biztosítja az üzletágvezetőket, hogy
távozó menedzsereik helyére ugyanolyan képzettségű menedzsereket kapnak. A vállalat
tehetséggondozási gyakorlatát úgy finomították, hogy a szükséges képességeket és készségeket
minden üzletágban és beosztásban felmérték. Tyson tehát rájött, hogy egy menedzser kiemelkedő
teljesítménye az egyik üzletágban egyáltalán nem garancia arra, hogy egy másikban is sikeres lesz.
Tehát a vállalat úgy alakította ki teljesítményértékelő rendszerét, hogy az eszközök azokat a
tulajdonságokat (kompetenciákat, értékeket, készségeket és képességeket) mérjék, amelyek a
menedzser által a jövőben betölthető összes pozícióban szükségesek lehetnek. Az eredmények
objektívek, így az üzletágak vezetői végül is „almát almára cserélnek”, nem egyszerűen elküldik a B
játékost egy másik üzletághoz, bízva abban, hogy egy tehetséget kapnak cserébe. A Tyson formális
177