EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

utánpótlással – azonosításának folyamatát is magában foglalja. Az utánpótlás-tervezés és a
tehetséggondozás szoros koordinációja kifizetődő: az S.C. Johnsonnál egy átlagos menedzser közel
tizenöt évig állásában marad, és tízből kilenc pozíciót belső forrásból töltenek be.
A Tysonnál – a vezetőképzéssel foglalkozó menedzsmentteam megalakulása után pár évvel – az
összes vezető teljes mértékű elkötelezettséget mutatott az utánpótlás-tervezési folyamat iránt. A
„tehetségkutatás és -fejlesztés” elnevezésű kezdeményezés részeként a szervezet minden vezetője
megpróbál egyensúlyt teremteni a tehetségkínálat (kiemelkedő tehetségek) és a tehetség iránti igény,
kereslet (kritikus pozíciók) között. Közvetlenül a féléves stratégiai megbeszéléseket követően a vállalat
szenior menedzserei nyílt hangvételű és építő jellegű eszmecseréket folytatnak a vállalat kiemelkedő
képességű menedzsereivel; ezáltal gondoskodnak arról, hogy a munkatársak rendelkezzenek az
aktuális stratégia megvalósításához szükséges szakértelemmel, és eközben nagyobb, összetettebb
feladatok ellátására is felkészüljenek. A nagyobb kihívások és hosszú távú sikerek biztosítása céljából a
felső vezetők a HR-részleggel szorosan együttműködve olyan fejlesztési pályákat, karrierterveket
alakítanak ki, amelyek figyelembe veszik a különböző, 3–5 éven belüli karrierlehetőségeket a
kiemelkedő képességű szakemberek számára.
A vonalbeli vezetők és az igazgatótanács felelőssége
Számos igazgató úgy véli, hogy a vezetőfejlesztés a HR-részleg feladata. De ez lehet az egyik
legnagyobb tévedésük. A vállalatok a munkafolyamatokat menedzselhető tevékenységekre bontják,
majd rögzítik az egyes szakterületekhez szükséges képességeket; így az alkalmazottakkal kapcsolatos
feladatok tipikusan a HR-nek jutnak. Az elterjedt bölcselet szerint, amennyiben a HR-részleg kézben
tartja ezeket a gyakran megfoghatatlan, „puha” ügyeket, a vonalbeli vezetők és az igazgatók a
„kemény” üzleti témákkal és az ügyfélkapcsolatokkal tudnak foglalkozni.
Az olyan vállalatoknál azonban, ahol sikeres vezetőképzés folyik, az egyes területekért felelős
menedzserek (és nem a HR-igazgatók) járnak élen a tervezésben és a fejlesztésben. Valójában
számos szenior igazgató a vonalbeli vezetőit teszi e tevékenységek egyértelmű felelősévé. Ennek
alapján a vonalbeli vezetők munkájának része, hogy felismerjék beosztottjaik fejlődési szükségleteit,
elősegítsék az új készségek elsajátítását, és lehetőségeket biztosítsanak a szakmai fejlődésre és a
személyes előrehaladásra. A menedzsereknek ezt meg kell tenniük még akkor is, ha kiemelkedően
tehetséges beosztottjaikat így új funkcionális területekre vagy üzletágakba kell áthelyezniük. Saját
részlegük vagy más egységek kiemelkedő tehetségeinek mentorává kell válniuk, átadva nekik a
szükséges tudást, és biztosítva számukra az építő jellegű értékeléseket és visszajelzéseket. Az egyes
területekért felelős menedzserek teljesítményének értékelése, saját karrierterve és esetleges
előléptetése ennek alapján attól függ, milyen sikeresen gondozzák beosztottjaikat.
A vonalbeli vezetők nemcsak az ígéretes menedzserek fejlesztésének támogatásáért felelősek,
hanem azért is, hogy segítséget nyújtsanak a szenior igazgatóknak és a HR-szakembereknek egy
egész vállalatra kiterjedő, kiegyensúlyozott vezetőképzési rendszer megtervezésében és
kialakításában. Ilyen kérdésekre kell választ adniuk: „Hogyan teremtsünk egyensúlyt a jövő vezetőinek
kinevelése és a fölösleges tevékenységek megszüntetése között?” „Hogyan biztassuk az ígéretes
»vezetőpalántákat« kockázatvállalásra és újításra, mialatt a rövid távú működési és profitcélokra kell
fókuszálnunk?” (A vállalatoknak ugyanis nem kellene lemondaniuk negyedéves céljaikról azért, hogy
kiemelkedő képességű menedzsereket neveljenek.) Az ilyen és hasonló problémák praktikus
megoldásai nem varázsolódnak csak úgy oda a HR-értekezletekre; a vonalbeli vezetőktől származnak.
Bár a tehetséggondozási kezdeményezések megvalósításáért a vonalbeli vezetők felelősek, a teljes
rendszert az igazgatótanácsnak kell kézben tartania. A legtöbb igazgatótanács azonban
hagyományosan a vezérigazgató utánpótlására fókuszál, és egyáltalán nem foglalkozik a módszeres
vezetőképzéssel. Mindezek után kicsi a lebukás veszélye, mivel az igazgatótanács nem ellenőrzi a
vezetőképzési folyamatot. Szintén kicsi az esélye, hogy az igazgatótanács tagjait személyesen vonnák
felelősségre az imént felsoroltak eredményeként a vállalatnál előálló tehetséghiány miatt. Az A.T.
Kearney által a vállalati kormányzás eredményességéről 2004-ben készített felmérésben részt vevő
igazgatótanács-tagok egységesen elismerték a vezetőképzés és az utánpótlás-tervezés fontosságát,
mégis csupán minden negyedik válaszadó érezte úgy, hogy saját igazgatótanácsa jól végzi ezeket a
feladatokat.
176