EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
utánpótlással – azonosításának folyamatát is magában foglalja. Az utánpótlás-tervezés és a<br />
tehetséggondozás szoros koordinációja kifizetődő: az S.C. Johnsonnál egy átlagos menedzser közel<br />
tizenöt évig állásában marad, és tízből kilenc pozíciót belső forrásból töltenek be.<br />
A Tysonnál – a vezetőképzéssel foglalkozó menedzsmentteam megalakulása után pár évvel – az<br />
összes vezető teljes mértékű elkötelezettséget mutatott az utánpótlás-tervezési folyamat iránt. A<br />
„tehetségkutatás és -fejlesztés” elnevezésű kezdeményezés részeként a szervezet minden vezetője<br />
megpróbál egyensúlyt teremteni a tehetségkínálat (kiemelkedő tehetségek) és a tehetség iránti igény,<br />
kereslet (kritikus pozíciók) között. Közvetlenül a féléves stratégiai megbeszéléseket követően a vállalat<br />
szenior menedzserei nyílt hangvételű és építő jellegű eszmecseréket folytatnak a vállalat kiemelkedő<br />
képességű menedzsereivel; ezáltal gondoskodnak arról, hogy a munkatársak rendelkezzenek az<br />
aktuális stratégia megvalósításához szükséges szakértelemmel, és eközben nagyobb, összetettebb<br />
feladatok ellátására is felkészüljenek. A nagyobb kihívások és hosszú távú sikerek biztosítása céljából a<br />
felső vezetők a HR-részleggel szorosan együttműködve olyan fejlesztési pályákat, karrierterveket<br />
alakítanak ki, amelyek figyelembe veszik a különböző, 3–5 éven belüli karrierlehetőségeket a<br />
kiemelkedő képességű szakemberek számára.<br />
A vonalbeli vezetők és az igazgatótanács felelőssége<br />
Számos igazgató úgy véli, hogy a vezetőfejlesztés a HR-részleg feladata. De ez lehet az egyik<br />
legnagyobb tévedésük. A vállalatok a munkafolyamatokat menedzselhető tevékenységekre bontják,<br />
majd rögzítik az egyes szakterületekhez szükséges képességeket; így az alkalmazottakkal kapcsolatos<br />
feladatok tipikusan a HR-nek jutnak. Az elterjedt bölcselet szerint, amennyiben a HR-részleg kézben<br />
tartja ezeket a gyakran megfoghatatlan, „puha” ügyeket, a vonalbeli vezetők és az igazgatók a<br />
„kemény” üzleti témákkal és az ügyfélkapcsolatokkal tudnak foglalkozni.<br />
Az olyan vállalatoknál azonban, ahol sikeres vezetőképzés folyik, az egyes területekért felelős<br />
menedzserek (és nem a HR-igazgatók) járnak élen a tervezésben és a fejlesztésben. Valójában<br />
számos szenior igazgató a vonalbeli vezetőit teszi e tevékenységek egyértelmű felelősévé. Ennek<br />
alapján a vonalbeli vezetők munkájának része, hogy felismerjék beosztottjaik fejlődési szükségleteit,<br />
elősegítsék az új készségek elsajátítását, és lehetőségeket biztosítsanak a szakmai fejlődésre és a<br />
személyes előrehaladásra. A menedzsereknek ezt meg kell tenniük még akkor is, ha kiemelkedően<br />
tehetséges beosztottjaikat így új funkcionális területekre vagy üzletágakba kell áthelyezniük. Saját<br />
részlegük vagy más egységek kiemelkedő tehetségeinek mentorává kell válniuk, átadva nekik a<br />
szükséges tudást, és biztosítva számukra az építő jellegű értékeléseket és visszajelzéseket. Az egyes<br />
területekért felelős menedzserek teljesítményének értékelése, saját karrierterve és esetleges<br />
előléptetése ennek alapján attól függ, milyen sikeresen gondozzák beosztottjaikat.<br />
A vonalbeli vezetők nemcsak az ígéretes menedzserek fejlesztésének támogatásáért felelősek,<br />
hanem azért is, hogy segítséget nyújtsanak a szenior igazgatóknak és a HR-szakembereknek egy<br />
egész vállalatra kiterjedő, kiegyensúlyozott vezetőképzési rendszer megtervezésében és<br />
kialakításában. Ilyen kérdésekre kell választ adniuk: „Hogyan teremtsünk egyensúlyt a jövő vezetőinek<br />
kinevelése és a fölösleges tevékenységek megszüntetése között?” „Hogyan biztassuk az ígéretes<br />
»vezetőpalántákat« kockázatvállalásra és újításra, mialatt a rövid távú működési és profitcélokra kell<br />
fókuszálnunk?” (A vállalatoknak ugyanis nem kellene lemondaniuk negyedéves céljaikról azért, hogy<br />
kiemelkedő képességű menedzsereket neveljenek.) Az ilyen és hasonló problémák praktikus<br />
megoldásai nem varázsolódnak csak úgy oda a HR-értekezletekre; a vonalbeli vezetőktől származnak.<br />
Bár a tehetséggondozási kezdeményezések megvalósításáért a vonalbeli vezetők felelősek, a teljes<br />
rendszert az igazgatótanácsnak kell kézben tartania. A legtöbb igazgatótanács azonban<br />
hagyományosan a vezérigazgató utánpótlására fókuszál, és egyáltalán nem foglalkozik a módszeres<br />
vezetőképzéssel. Mindezek után kicsi a lebukás veszélye, mivel az igazgatótanács nem ellenőrzi a<br />
vezetőképzési folyamatot. Szintén kicsi az esélye, hogy az igazgatótanács tagjait személyesen vonnák<br />
felelősségre az imént felsoroltak eredményeként a vállalatnál előálló tehetséghiány miatt. Az A.T.<br />
Kearney által a vállalati kormányzás eredményességéről 2004-ben készített felmérésben részt vevő<br />
igazgatótanács-tagok egységesen elismerték a vezetőképzés és az utánpótlás-tervezés fontosságát,<br />
mégis csupán minden negyedik válaszadó érezte úgy, hogy saját igazgatótanácsa jól végzi ezeket a<br />
feladatokat.<br />
176