EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Az utánpótlás-tervezés volt Tyson új programjának kritikus kiindulópontja – csakúgy, mint az<br />
összes általunk vizsgált piacvezető vállalatnál. Az utánpótlás-tervezés szükségszerűen magával hozza a<br />
vezetőképzést. Ez elég ésszerűnek hangzik, de számos menedzser számára nehezen elfogadható a<br />
tény. Ennek oka, hogy sokan, a vezérigazgatói szint alatt, tabunak tekintik az „utánpótlás” kifejezést.<br />
A vállalattól való kilépést sokszor a saját temetésükkel azonosítják, és ez olyan félelmeket és<br />
érzelmeket hoz elő az emberekből, amelyeket addig megpróbáltak védelmi mechanizmusaik mögé<br />
rejteni. Különös módon a legsikeresebb vezérigazgatók kerülik legjobban ezt a témát. Mindennapos<br />
tevékenységük során mindig a következő meghódítandó hegycsúcs felkutatására törekszenek, nem<br />
arra, hogy lemásszanak a hegyről, és „cserét kérjenek”.<br />
A közelmúltban vezető- és tehetségmenedzsment-vizsgálatot végeztünk húsz különböző iparágat<br />
képviselő, különböző székhelyű nagyvállalat vezérigazgatói körében. Bár mind a húszan egyetértettek<br />
abban, hogy a megfelelő tehetség megfelelő pozícióhoz jutása kritikus volt vállalatuk sikeressége<br />
szempontjából, és a tehetségmenedzselési program elengedhetetlen volt az eredményes vezetők<br />
fejlesztésekor, csaknem a vezérigazgatók felénél nem volt utánpótlási terv az alelnöki illetve feljebb<br />
lévő szintekre. Csupán egynegyedüknél találkoztunk kidolgozott tehetséggondozási folyamatokkal,<br />
amelyek legalább három menedzseri szintre terjedtek ki.<br />
Még azok a vezérigazgatók is hajlamosak elfeledkezni az utánpótlásról, akiknek sikerült létrehozni<br />
egy jól működő, erős vezetői teamet; az utánpótlás-tervezést szorosan integrálják a vállalat<br />
menedzsmentképzési és fejlesztési programjaiba. Amikor 2000-ben Orin Smith a Starbucks elnökvezérigazgatójává<br />
lépett elő, elsődleges volt számára saját utánpótlásának megtervezése.<br />
Meghatározta kilépésének időpontját – tervei szerint 2005-ben, 62 évesen –, s ez segítette<br />
előirányzatai betartásában. Smith intézkedéseinek hatására így sikerült a figyelmet a vállalat<br />
kiemelkedő vezetőire irányítani.<br />
Két évvel később Smith már tudta, hogy kilépésének időpontjában a vállalat belső „versenyzői”<br />
még túlságosan tapasztalatlanok lesznek a vezérigazgatói pozícióhoz. A Starbucksra nagy nyomás<br />
nehezedett, hogy a vállalkozás növekedésének ütemében tudja képezni vezetőit – kiskereskedelmi<br />
árusítóhelyeinek száma világszerte 8500-ról 30 000-re emelkedett, és ennek fele az Egyesült<br />
Államokon kívülre esett. Smith a kezdetektől elkötelezett volt az utánpótlás-tervezés iránt, és jól<br />
ismerte a belső jelölteket, akiket nem tartott megfelelőnek a pozícióra. Így végül egy külső induló, az<br />
ígéretes Jim Donald mellett döntött. Donald a Pathmark – egy 143 egységből álló regionális<br />
élelmiszerboltlánc – elnök-vezérigazgatójaként komoly tapasztalatokra tett szert a szupermarketláncok<br />
bővítésben. A Starbuckshoz kifejezetten azzal a céllal vették fel, hogy ő legyen a következő<br />
vezérigazgató.<br />
A Starbucks kilencvennapos betanulást biztosított Donaldnak. Dolgozott az üzletekben, hogy a<br />
vásárlók helyébe képzelhesse magát, s a kávépörkölő üzemekben is első kézből szerzett ismereteket a<br />
működésről. Ezután kinevezték a Starbucks legnagyobb üzlete – az észak-amerikai piac – felelősének,<br />
majd fokozatosan átvette a vállalat egyre több részlegének ellenőrzését. Egyik első komolyabb<br />
próbatétele saját utánpótlási tervének kidolgozása és kivitelezése volt, annak érdekében, hogy ő maga<br />
magasabb pozícióba kerülhessen. Smith és a Starbucks igazgatótanácsának tagjai folyamatosan<br />
figyelemmel kísérték Donald tevékenységét, hogy miként választ és képez ki egy tehetséges vezetőt,<br />
aki majd átveheti a helyét, és be tud illeszkedni a vezetői csapatba.<br />
A Starbucks is jól példázza: a vezérigazgatóknak igenis foglalkozniuk kell az utánpótlás-tervezéssel,<br />
hogy saját örökséget hozzanak létre, és biztosítsák az általuk hátrahagyott cég pénzügyi sikerességét.<br />
Az utánpótlás-tervezés és a tehetséggondozás összevonásával a vezérigazgatók jó előre felhívhatják<br />
vállalatuk kiemelkedő alkalmazottainak figyelmét a potenciális előrelépési lehetőségekre; az<br />
alkalmazottak és az igazgatótanács így pontosabban felmérhetik alapvető értékeiket, erősségeiket.<br />
Amikor ez a folyamat már gördülékennyé válik, az igazgatótanácsok tisztán láthatják, hogy a vállalat<br />
vezetői csapata képes lesz-e a jövőben a fontos stratégiai kezdeményezések megvalósítására. A<br />
vállalat az üzletmenet zavartalanságából, a részvényesek növekvő bizalmából, a pozitív elemzői<br />
besorolásból és a szenior igazgatói pozíciók toborzási költségének csökkenéséből is profitál.<br />
A fogyasztási cikkeket forgalmazó S.C. Johnson & Son szintén integrált megközelítést alkalmaz.<br />
Teljesítményértékelő rendszere beazonosítja a vállalat kulcsfontosságú menedzsment- és műszaki<br />
pozícióiban lévő, kiemelkedő tehetségű szakembereket, 360 o -os értékelés alapján felméri őket, és<br />
meghatározza, hogy készen állnak-e az előléptetésre. A jól bejáratott program a „bebiztosított<br />
pozíciók” – kulcsfontosságú munkakörök megerősített megtartási stratégiával és biztosított<br />
175