EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

Az utánpótlás-tervezés volt Tyson új programjának kritikus kiindulópontja – csakúgy, mint az
összes általunk vizsgált piacvezető vállalatnál. Az utánpótlás-tervezés szükségszerűen magával hozza a
vezetőképzést. Ez elég ésszerűnek hangzik, de számos menedzser számára nehezen elfogadható a
tény. Ennek oka, hogy sokan, a vezérigazgatói szint alatt, tabunak tekintik az „utánpótlás” kifejezést.
A vállalattól való kilépést sokszor a saját temetésükkel azonosítják, és ez olyan félelmeket és
érzelmeket hoz elő az emberekből, amelyeket addig megpróbáltak védelmi mechanizmusaik mögé
rejteni. Különös módon a legsikeresebb vezérigazgatók kerülik legjobban ezt a témát. Mindennapos
tevékenységük során mindig a következő meghódítandó hegycsúcs felkutatására törekszenek, nem
arra, hogy lemásszanak a hegyről, és „cserét kérjenek”.
A közelmúltban vezető- és tehetségmenedzsment-vizsgálatot végeztünk húsz különböző iparágat
képviselő, különböző székhelyű nagyvállalat vezérigazgatói körében. Bár mind a húszan egyetértettek
abban, hogy a megfelelő tehetség megfelelő pozícióhoz jutása kritikus volt vállalatuk sikeressége
szempontjából, és a tehetségmenedzselési program elengedhetetlen volt az eredményes vezetők
fejlesztésekor, csaknem a vezérigazgatók felénél nem volt utánpótlási terv az alelnöki illetve feljebb
lévő szintekre. Csupán egynegyedüknél találkoztunk kidolgozott tehetséggondozási folyamatokkal,
amelyek legalább három menedzseri szintre terjedtek ki.
Még azok a vezérigazgatók is hajlamosak elfeledkezni az utánpótlásról, akiknek sikerült létrehozni
egy jól működő, erős vezetői teamet; az utánpótlás-tervezést szorosan integrálják a vállalat
menedzsmentképzési és fejlesztési programjaiba. Amikor 2000-ben Orin Smith a Starbucks elnökvezérigazgatójává
lépett elő, elsődleges volt számára saját utánpótlásának megtervezése.
Meghatározta kilépésének időpontját – tervei szerint 2005-ben, 62 évesen –, s ez segítette
előirányzatai betartásában. Smith intézkedéseinek hatására így sikerült a figyelmet a vállalat
kiemelkedő vezetőire irányítani.
Két évvel később Smith már tudta, hogy kilépésének időpontjában a vállalat belső „versenyzői”
még túlságosan tapasztalatlanok lesznek a vezérigazgatói pozícióhoz. A Starbucksra nagy nyomás
nehezedett, hogy a vállalkozás növekedésének ütemében tudja képezni vezetőit – kiskereskedelmi
árusítóhelyeinek száma világszerte 8500-ról 30 000-re emelkedett, és ennek fele az Egyesült
Államokon kívülre esett. Smith a kezdetektől elkötelezett volt az utánpótlás-tervezés iránt, és jól
ismerte a belső jelölteket, akiket nem tartott megfelelőnek a pozícióra. Így végül egy külső induló, az
ígéretes Jim Donald mellett döntött. Donald a Pathmark – egy 143 egységből álló regionális
élelmiszerboltlánc – elnök-vezérigazgatójaként komoly tapasztalatokra tett szert a szupermarketláncok
bővítésben. A Starbuckshoz kifejezetten azzal a céllal vették fel, hogy ő legyen a következő
vezérigazgató.
A Starbucks kilencvennapos betanulást biztosított Donaldnak. Dolgozott az üzletekben, hogy a
vásárlók helyébe képzelhesse magát, s a kávépörkölő üzemekben is első kézből szerzett ismereteket a
működésről. Ezután kinevezték a Starbucks legnagyobb üzlete – az észak-amerikai piac – felelősének,
majd fokozatosan átvette a vállalat egyre több részlegének ellenőrzését. Egyik első komolyabb
próbatétele saját utánpótlási tervének kidolgozása és kivitelezése volt, annak érdekében, hogy ő maga
magasabb pozícióba kerülhessen. Smith és a Starbucks igazgatótanácsának tagjai folyamatosan
figyelemmel kísérték Donald tevékenységét, hogy miként választ és képez ki egy tehetséges vezetőt,
aki majd átveheti a helyét, és be tud illeszkedni a vezetői csapatba.
A Starbucks is jól példázza: a vezérigazgatóknak igenis foglalkozniuk kell az utánpótlás-tervezéssel,
hogy saját örökséget hozzanak létre, és biztosítsák az általuk hátrahagyott cég pénzügyi sikerességét.
Az utánpótlás-tervezés és a tehetséggondozás összevonásával a vezérigazgatók jó előre felhívhatják
vállalatuk kiemelkedő alkalmazottainak figyelmét a potenciális előrelépési lehetőségekre; az
alkalmazottak és az igazgatótanács így pontosabban felmérhetik alapvető értékeiket, erősségeiket.
Amikor ez a folyamat már gördülékennyé válik, az igazgatótanácsok tisztán láthatják, hogy a vállalat
vezetői csapata képes lesz-e a jövőben a fontos stratégiai kezdeményezések megvalósítására. A
vállalat az üzletmenet zavartalanságából, a részvényesek növekvő bizalmából, a pozitív elemzői
besorolásból és a szenior igazgatói pozíciók toborzási költségének csökkenéséből is profitál.
A fogyasztási cikkeket forgalmazó S.C. Johnson & Son szintén integrált megközelítést alkalmaz.
Teljesítményértékelő rendszere beazonosítja a vállalat kulcsfontosságú menedzsment- és műszaki
pozícióiban lévő, kiemelkedő tehetségű szakembereket, 360 o -os értékelés alapján felméri őket, és
meghatározza, hogy készen állnak-e az előléptetésre. A jól bejáratott program a „bebiztosított
pozíciók” – kulcsfontosságú munkakörök megerősített megtartási stratégiával és biztosított
175