EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

folynak. Ez az összhang, identitás és hitelesség a későbbiekben megkönnyíti a vállalat számára a
szükséges vezetők odacsábítását.
A következő pár oldalon bemutatjuk, mit tesznek az általunk vizsgált vállalatok azért, hogy
határozott és eredményes utánpótlás-tervezési és vezetőképzési programokat hozzanak létre. Először
is nézzük meg közelebbről, hol hibáznak a cégek, amikor kiváló menedzserek kinevelésére szánják el
magukat.
Ötletek innen-onnan
A Tyson Foods, egy springdale-i (Arkansas) székhelyű családi vállalkozás jó példa annak
bemutatására, hogyan lehet elrontani a vezetőképzést. Ahányszor csak John Tyson vezérigazgató, a
vállalatalapító unokája újságot vett a kezébe, mindig újabb és újabb történeteket ismert meg arról,
hogy a kiemelkedő cégek, például a General Electric, milyen példaértékű vezetőképzési rendszereket
dolgoztak ki; ő azonban úgy érezte, nem képes ilyen örökséget hátrahagyni.
Merész célt tűzött ki maga elé. Hatalmas mérete ellenére – az IBP-vel 2001-ben történő
egyesülését követően a vállalat piaci tőkéje megközelítette a 25 milliárd dollárt, amellyel a Fortune
100-as listáján előkelő helyezést ért el –, fennállásának hetven éve alatt a Tyson cég nagyon keveset
fordított vezetőképzésre. A vállalatnál nem voltak állandósult rendszerek, eszközök vagy folyamatok a
magasan képzett tehetségek folyamatos utánpótlásának biztosítására. Amikor Tyson 2000-ben kezébe
vette a dolgok irányítását, célul tűzte ki ennek megváltoztatását, és a következő két évben számos
különböző vezetőképzési módszert próbált ki.
A folyamat minden próbálkozás esetén ugyanaz volt. Ha Tyson vagy a szenior menedzsment egyik
tagja olvasott egy témába vágó cikket, vagy hallott egy másik vállalat érdekes kezdeményezéséről,
például egy mentoring programról, megvitatták azt Ken Kimbróval, a HR-ért felelős szenior alelnökkel,
és döntöttek egy hasonló program (például a Tyson Mentor Program) bevezetéséről. Néhány héttel
később a kezdeményezést belső fókuszcsoportok segítségével értékelték, és megkezdődött a kísérleti
programok kidolgozása.
Egy alkalommal az egyik piacvezető vállalat vezérigazgatója hívta meg John Tysont, hogy
megfigyelhesse, hogyan követi a cég a kiemelkedő vezetők fejlődését. Amikor Tyson visszatért az
irodájába, kiüríttette az egyik tárgyalót, és a falait kitapétáztatta a vállalat ígéretes menedzsereinek
arcképeivel, munkatapasztalatuk, tanulmányi hátterük, erősségeik, gyengeségeik leírásaival, valamint
fejlődési pályájukkal. Máskor maga Tyson kezdeményezte és finanszírozta a vállalat kiemelkedő
képességű menedzsereinek képzését egy távoli, Rio Grande-i birtokon. A menedzserek a vállalatot
érintő aktuális üzleti kihívások megoldásain dolgoztak, saját vezetési stílusukat elemezték, és a cég
más kiemelkedő alkalmazottaival találkozva kiterjeszthették kapcsolati hálójukat. Ami a Tyson HRrészlegét
illeti, nehéz volt követnie a programok iramát.
John Tyson erőfeszítései és a számos kezdeményezés népszerűsége ellenére a vállalat
tehetséggondozási folyamata még mindig nem produkált megfelelő számú, jól képzett vezetőt; 2002
nyarára a vezérigazgató rádöbbent, hogy a vezetőképzésre irányuló ad hoc erőfeszítései nem voltak
sikeresek. Egy szenior igazgatókból álló teamet hozott létre a probléma felmérésére. A csoportban
rajta kívül közvetlen beosztottjai és külsős, utánpótlás-tervezéssel foglalkozó szakemberek kis csapata
vett részt – utóbbiak az objektivitást és a magas színvonalat voltak hivatottak biztosítani, és segítettek
az ötletek vállalaton belüli elfogadtatásában.
A csoport tagjai semmit sem tekintettek alapjaiban rögzítettnek. Fogtak egy üres lapot, és
felvázolták az általuk ideálisnak tartott vezetőképzési rendszert a vállalat számára. Olyan integrált
utánpótlási és vezetőképzési tervezettel álltak elő, amely biztosította, hogy az ígéretes vezetők a
vállalat üzletmenetének minden aspektusában jártassá válnak, s amely az utánpótlás-tervezés és a
vezetőképzés felelősségét egyértelműen John Tyson közvetlen beosztottjai vállára helyezte. „A vállalat
vezetőinek félreérthetetlenül állást kellett foglalniuk: vagy velünk voltak, vagy ellenünk – emlékszik
vissza Tyson. – Nem beszélhettek mellé arról, hogy mennyi idejüket és energiájukat szánják az új
tehetséggondozási rendszerre, nem tarthatták meg maguknak a tehetségeket, nem halmozhattak fel
erőforrásokat, és nem tekinthették magukat kívülállónak az utánpótlás-tervezés szempontjából.”
Integrált megközelítés
174