EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
folynak. Ez az összhang, identitás és hitelesség a későbbiekben megkönnyíti a vállalat számára a<br />
szükséges vezetők odacsábítását.<br />
A következő pár oldalon bemutatjuk, mit tesznek az általunk vizsgált vállalatok azért, hogy<br />
határozott és eredményes utánpótlás-tervezési és vezetőképzési programokat hozzanak létre. Először<br />
is nézzük meg közelebbről, hol hibáznak a cégek, amikor kiváló menedzserek kinevelésére szánják el<br />
magukat.<br />
Ötletek innen-onnan<br />
A Tyson Foods, egy springdale-i (Arkansas) székhelyű családi vállalkozás jó példa annak<br />
bemutatására, hogyan lehet elrontani a vezetőképzést. Ahányszor csak John Tyson vezérigazgató, a<br />
vállalatalapító unokája újságot vett a kezébe, mindig újabb és újabb történeteket ismert meg arról,<br />
hogy a kiemelkedő cégek, például a General Electric, milyen példaértékű vezetőképzési rendszereket<br />
dolgoztak ki; ő azonban úgy érezte, nem képes ilyen örökséget hátrahagyni.<br />
Merész célt tűzött ki maga elé. Hatalmas mérete ellenére – az IBP-vel 2001-ben történő<br />
egyesülését követően a vállalat piaci tőkéje megközelítette a 25 milliárd dollárt, amellyel a Fortune<br />
100-as listáján előkelő helyezést ért el –, fennállásának hetven éve alatt a Tyson cég nagyon keveset<br />
fordított vezetőképzésre. A vállalatnál nem voltak állandósult rendszerek, eszközök vagy folyamatok a<br />
magasan képzett tehetségek folyamatos utánpótlásának biztosítására. Amikor Tyson 2000-ben kezébe<br />
vette a dolgok irányítását, célul tűzte ki ennek megváltoztatását, és a következő két évben számos<br />
különböző vezetőképzési módszert próbált ki.<br />
A folyamat minden próbálkozás esetén ugyanaz volt. Ha Tyson vagy a szenior menedzsment egyik<br />
tagja olvasott egy témába vágó cikket, vagy hallott egy másik vállalat érdekes kezdeményezéséről,<br />
például egy mentoring programról, megvitatták azt Ken Kimbróval, a HR-ért felelős szenior alelnökkel,<br />
és döntöttek egy hasonló program (például a Tyson Mentor Program) bevezetéséről. Néhány héttel<br />
később a kezdeményezést belső fókuszcsoportok segítségével értékelték, és megkezdődött a kísérleti<br />
programok kidolgozása.<br />
Egy alkalommal az egyik piacvezető vállalat vezérigazgatója hívta meg John Tysont, hogy<br />
megfigyelhesse, hogyan követi a cég a kiemelkedő vezetők fejlődését. Amikor Tyson visszatért az<br />
irodájába, kiüríttette az egyik tárgyalót, és a falait kitapétáztatta a vállalat ígéretes menedzsereinek<br />
arcképeivel, munkatapasztalatuk, tanulmányi hátterük, erősségeik, gyengeségeik leírásaival, valamint<br />
fejlődési pályájukkal. Máskor maga Tyson kezdeményezte és finanszírozta a vállalat kiemelkedő<br />
képességű menedzsereinek képzését egy távoli, Rio Grande-i birtokon. A menedzserek a vállalatot<br />
érintő aktuális üzleti kihívások megoldásain dolgoztak, saját vezetési stílusukat elemezték, és a cég<br />
más kiemelkedő alkalmazottaival találkozva kiterjeszthették kapcsolati hálójukat. Ami a Tyson HRrészlegét<br />
illeti, nehéz volt követnie a programok iramát.<br />
John Tyson erőfeszítései és a számos kezdeményezés népszerűsége ellenére a vállalat<br />
tehetséggondozási folyamata még mindig nem produkált megfelelő számú, jól képzett vezetőt; 2002<br />
nyarára a vezérigazgató rádöbbent, hogy a vezetőképzésre irányuló ad hoc erőfeszítései nem voltak<br />
sikeresek. Egy szenior igazgatókból álló teamet hozott létre a probléma felmérésére. A csoportban<br />
rajta kívül közvetlen beosztottjai és külsős, utánpótlás-tervezéssel foglalkozó szakemberek kis csapata<br />
vett részt – utóbbiak az objektivitást és a magas színvonalat voltak hivatottak biztosítani, és segítettek<br />
az ötletek vállalaton belüli elfogadtatásában.<br />
A csoport tagjai semmit sem tekintettek alapjaiban rögzítettnek. Fogtak egy üres lapot, és<br />
felvázolták az általuk ideálisnak tartott vezetőképzési rendszert a vállalat számára. Olyan integrált<br />
utánpótlási és vezetőképzési tervezettel álltak elő, amely biztosította, hogy az ígéretes vezetők a<br />
vállalat üzletmenetének minden aspektusában jártassá válnak, s amely az utánpótlás-tervezés és a<br />
vezetőképzés felelősségét egyértelműen John Tyson közvetlen beosztottjai vállára helyezte. „A vállalat<br />
vezetőinek félreérthetetlenül állást kellett foglalniuk: vagy velünk voltak, vagy ellenünk – emlékszik<br />
vissza Tyson. – Nem beszélhettek mellé arról, hogy mennyi idejüket és energiájukat szánják az új<br />
tehetséggondozási rendszerre, nem tarthatták meg maguknak a tehetségeket, nem halmozhattak fel<br />
erőforrásokat, és nem tekinthették magukat kívülállónak az utánpótlás-tervezés szempontjából.”<br />
Integrált megközelítés<br />
174