EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

Szemelvény
A vezetőképzést, ahol igazán jól működik, nem önálló tevékenységként kezelik a vállalatok. Inkább
az üzletmenet egyik alapvető folyamataként, amely be van építve a vállalkozás alapjaiba.
Tehetséggondozás – amin a cég jövője múlhat
Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana és Laura Reeves 18
A XIII. században a Bíborosok Tanácsának majdnem három évébe telt IV. Kelemen pápa utódának
felszentelése. Hogy kimozdítsák a holtpontról a történelem egyik legkeservesebb szervezeti
patthelyzetét, az egyházi tisztviselők csökkenteni kezdték a szavazó bíborosok étel- és italadagját,
majd végül csupán kenyeret és vizet adtak nekik. Úgy tűnik, hogy manapság a bíborosoknak már
nincs szükségük ilyen szigorú „ösztönzőkre”: nem egészen egy hét alatt sikerült megválasztaniuk XVI.
Benedeket.
Amikor az üzleti életben van szükség utánpótlás-tervezésre és ehhez kapcsolódóan vezetőképzésre,
a vállalatok igazgatótanácsai hasonlóan viselkednek, mint a XIII. századi bíborosok: nem érzik
sürgetőnek a kérdést. Ezeket a feladatokat az igazgatótanácsok hagyományosan a vezérigazgatókra
és a HR-részlegre hárítják át. Nagyon egyszerű a magyarázat arra a kérdésre, hogy az igazgatók miért
fordítanak olyan kevés figyelmet ezekre a tevékenységekre: nem ismerik fel, hogy a vezetőképzés
hiánya ugyanolyan mértékű fenyegetést jelenthet egy vállalat számára, mint a könyvelésben
elkövetett hibák, vagy az elmaradt haszon.
Ez bizony súlyos rövidlátás. Azok a vállalatok, amelyeknél az igazgatótanácsok és a szenior
igazgatók nem tekintik fontosnak az utánpótlás-tervezést és a vezetőképzést, a tehetségek folyamatos
elvándorlásával vagy elavult tudású alkalmazottakkal számolhatnak. Egy ilyen vállalat rendkívül
sebezhetővé válik, amikor elkerülhetetlen szervezeti változásokkal kell megbirkóznia – legyen szó egy
más szervezeti struktúrájú vagy kultúrájú cég beolvasztásáról, vagy egy alacsonyabb költségekkel
működő versenytárs megjelenése miatt az alapvető működési keretek átgondolásáról. Ilyen
helyzetekben a túléléshez nélkülözhetetlen, hogy a megfelelő emberek legyenek a megfelelő
pozíciókban. Amikor viszont a vezetőképzés nem élvez prioritást a vezérigazgatónál, a szenior
menedzsment tagjainál és az igazgatótanácsnál, a szervezet nagyobb valószínűséggel hoz rossz
döntéseket. A vállalatoknak tapasztalatlan, sokszor alulképzett, kezdő menedzsereket kell
előléptetniük, vagy kívülről kell igazgatókat találniuk, akik aztán nehezen alkalmazkodnak új
vállalatukhoz és annak kultúrájához.
Egyes vállalatok azonban nemcsak felismerték az utánpótlás-tervezés és a vezetőképzés
jelentőségét, hanem lépéseket is tettek azért, hogy ezek ne csak megvalósítatlan napirendi pontok
maradjanak. Az elmúlt három évben számos ilyen cégnél tartottunk komoly „terepszemlét”, interjúkat
készítettünk, majd elemeztük a sikeres utánpótlás-tervezésről és vezetőképzésről alkotott
véleményüket. Azt állapítottuk meg, hogy a legsikeresebb programokat azonos tulajdonságok
jellemzik. Nem a HR-részleg által koordinált különálló, ad hoc tevékenységek ezek; a fejlesztésre
irányuló kezdeményezések beépültek a vállalkozás működésének alapjaiba. Az igazgatótanács tagjait
és a szenior igazgatókat is teljes mértékben bevonják a folyamatokba, és a vonalbeli vezetők
értékelésének illetve előléptetésének alapja az, mennyiben járulnak hozzá a szervezeti törekvésekhez.
A menedzserek és az igazgatótanács ily módon elkötelezetté válik, s a vállalat összhangba tudja
hozni vezetőképzési folyamatait stratégiai prioritásaival. A cég így egységes és előnyös identitást
építhet fel; alkalmazottai látják, hogy a vezetőképzési folyamatok valóban a meghirdetett módon
18 JEFFREY M. COHN (jcohn@bench-strength.com) a New York-i Bench Strength Advisors cég elnöke, korábban a bostoni Harvard
Business School kutatójaként, illetve a Yale School of Management’s Chief Executive Leadership Institute (New Haven,
Connecticut) munkatársaként dolgozott. RAKESH KHURANA (rkhurana@hbs.edu) a Harvard Business School szervezeti
viselkedéssel foglalkozó docense, valamint a Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs című
könyv szerzője (Princeton University Press, 2002). LAURA REEVES (laura.reeves@atkearney.com) az A.T. Kearney szenior
menedzsere Atlantában, szakterülete a szervezeti eredményesség.
173