EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

More documents

Recommendations

Info

$t.-l ,\l$

Tréning training Menedzsment fejlesztés management development Mentorálás mentoring Önképzés self-development Karriertervezés carrier planning Előléptetés promoting Coaching coaching Tehetséggondozás managing talent 172
Szemelvény A vezetőképzést, ahol igazán jól működik, nem önálló tevékenységként kezelik a vállalatok. Inkább az üzletmenet egyik alapvető folyamataként, amely be van építve a vállalkozás alapjaiba. Tehetséggondozás – amin a cég jövője múlhat Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana és Laura Reeves 18 A XIII. században a Bíborosok Tanácsának majdnem három évébe telt IV. Kelemen pápa utódának felszentelése. Hogy kimozdítsák a holtpontról a történelem egyik legkeservesebb szervezeti patthelyzetét, az egyházi tisztviselők csökkenteni kezdték a szavazó bíborosok étel- és italadagját, majd végül csupán kenyeret és vizet adtak nekik. Úgy tűnik, hogy manapság a bíborosoknak már nincs szükségük ilyen szigorú „ösztönzőkre”: nem egészen egy hét alatt sikerült megválasztaniuk XVI. Benedeket. Amikor az üzleti életben van szükség utánpótlás-tervezésre és ehhez kapcsolódóan vezetőképzésre, a vállalatok igazgatótanácsai hasonlóan viselkednek, mint a XIII. századi bíborosok: nem érzik sürgetőnek a kérdést. Ezeket a feladatokat az igazgatótanácsok hagyományosan a vezérigazgatókra és a HR-részlegre hárítják át. Nagyon egyszerű a magyarázat arra a kérdésre, hogy az igazgatók miért fordítanak olyan kevés figyelmet ezekre a tevékenységekre: nem ismerik fel, hogy a vezetőképzés hiánya ugyanolyan mértékű fenyegetést jelenthet egy vállalat számára, mint a könyvelésben elkövetett hibák, vagy az elmaradt haszon. Ez bizony súlyos rövidlátás. Azok a vállalatok, amelyeknél az igazgatótanácsok és a szenior igazgatók nem tekintik fontosnak az utánpótlás-tervezést és a vezetőképzést, a tehetségek folyamatos elvándorlásával vagy elavult tudású alkalmazottakkal számolhatnak. Egy ilyen vállalat rendkívül sebezhetővé válik, amikor elkerülhetetlen szervezeti változásokkal kell megbirkóznia – legyen szó egy más szervezeti struktúrájú vagy kultúrájú cég beolvasztásáról, vagy egy alacsonyabb költségekkel működő versenytárs megjelenése miatt az alapvető működési keretek átgondolásáról. Ilyen helyzetekben a túléléshez nélkülözhetetlen, hogy a megfelelő emberek legyenek a megfelelő pozíciókban. Amikor viszont a vezetőképzés nem élvez prioritást a vezérigazgatónál, a szenior menedzsment tagjainál és az igazgatótanácsnál, a szervezet nagyobb valószínűséggel hoz rossz döntéseket. A vállalatoknak tapasztalatlan, sokszor alulképzett, kezdő menedzsereket kell előléptetniük, vagy kívülről kell igazgatókat találniuk, akik aztán nehezen alkalmazkodnak új vállalatukhoz és annak kultúrájához. Egyes vállalatok azonban nemcsak felismerték az utánpótlás-tervezés és a vezetőképzés jelentőségét, hanem lépéseket is tettek azért, hogy ezek ne csak megvalósítatlan napirendi pontok maradjanak. Az elmúlt három évben számos ilyen cégnél tartottunk komoly „terepszemlét”, interjúkat készítettünk, majd elemeztük a sikeres utánpótlás-tervezésről és vezetőképzésről alkotott véleményüket. Azt állapítottuk meg, hogy a legsikeresebb programokat azonos tulajdonságok jellemzik. Nem a HR-részleg által koordinált különálló, ad hoc tevékenységek ezek; a fejlesztésre irányuló kezdeményezések beépültek a vállalkozás működésének alapjaiba. Az igazgatótanács tagjait és a szenior igazgatókat is teljes mértékben bevonják a folyamatokba, és a vonalbeli vezetők értékelésének illetve előléptetésének alapja az, mennyiben járulnak hozzá a szervezeti törekvésekhez. A menedzserek és az igazgatótanács ily módon elkötelezetté válik, s a vállalat összhangba tudja hozni vezetőképzési folyamatait stratégiai prioritásaival. A cég így egységes és előnyös identitást építhet fel; alkalmazottai látják, hogy a vezetőképzési folyamatok valóban a meghirdetett módon 18 JEFFREY M. COHN (jcohn@bench-strength.com) a New York-i Bench Strength Advisors cég elnöke, korábban a bostoni Harvard Business School kutatójaként, illetve a Yale School of Management’s Chief Executive Leadership Institute (New Haven, Connecticut) munkatársaként dolgozott. RAKESH KHURANA (rkhurana@hbs.edu) a Harvard Business School szervezeti viselkedéssel foglalkozó docense, valamint a Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs című könyv szerzője (Princeton University Press, 2002). LAURA REEVES (laura.reeves@atkearney.com) az A.T. Kearney szenior menedzsere Atlantában, szakterülete a szervezeti eredményesség. 173
Page 1 and 2:
BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUD
Page 3 and 4:
TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK .
Page 5 and 6:
8.5. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS K
Page 7 and 8:
ELŐSZÓ Az elmúlt időszak társa
Page 9 and 10:
Az ember a szervezet legfontosabb
Page 11 and 12:
A vevők, ügyfelek lojalitása, I
Page 13 and 14:
Innovatív Ez az egyetlen olyan er
Page 15 and 16:
1.4.1. Az emberi erőforrás menedz
Page 17 and 18:
csoportteljesítményből adódó k
Page 19 and 20:
1.5. Függelék az 1. fejezethez Fe
Page 21 and 22:
érdekében, hogy gyorsan és átfo
Page 23 and 24:
Először is, meg kell határozni,
Page 25 and 26:
egyensúlyi bérszint, valamint a f
Page 27 and 28:
2.1. táblázat: A munkaerőpiac f
Page 29 and 30:
számával magyarázható, amelyre
Page 31 and 32:
Járulékátvállalás 3399 3116 38
Page 33 and 34:
ugalmasságát kívánja meg. „A
Page 35 and 36:
A témával foglalkozó irodalomban
Page 37 and 38:
A modell alapján a vállalat köz
Page 39 and 40:
csak az, hogy mit lehet azért tenn
Page 41 and 42:
megegyezés alapján, munkaidőben
Page 43 and 44:
visszajelzés adásának képesség
Page 45 and 46:
virtuális csapatok esetében lecs
Page 47 and 48:
Önkéntes munkaidő-csökkentés:
Page 49 and 50:
3.3. táblázat: A részmunkaidős
Page 51 and 52:
a hazai megközelítés a karrier-k
Page 53 and 54:
ellenkező esetben pedig új alkalm
Page 55 and 56:
esetben nagymértékű a call cente
Page 57 and 58:
munkavégzési formaként tárgyalj
Page 59 and 60:
3.3. Függelék a 2-3. fejezethez F
Page 61 and 62:
4. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS
Page 63 and 64:
2. Fejlesztés: ugyancsak erős a n
Page 65 and 66:
1. A jelenlegi adottságok elemzés
Page 67 and 68:
4.4. A munkaerő-szükséglet megha
Page 69 and 70:
munkaerők, pénztárosok, áruház
Page 71 and 72:
Munkakörképzés Feladatelemzés F
Page 73 and 74:
A módszer érzékeny a kiinduló a
Page 75 and 76:
Gyakorlat Alaplétszám-szükségl
Page 77 and 78:
Az alkalmazottakkal, mint egyénekk
Page 79 and 80:
munkakörelemzést gyakran összeka
Page 81 and 82:
A munkanap felvétel a munkakörök
Page 83 and 84:
5.2. A munkakör tervezése, átter
Page 85 and 86:
Egyes vélemények szerint ez a tec
Page 87 and 88:
Osztályozásos módszer Az eljár
Page 89 and 90:
A képességek (intellektuális, ko
Page 91 and 92:
12. szakmai kulcskompetenciák, spe
Page 93 and 94:
A kompetenciák fontosabbak, mint a
Page 95 and 96:
8. Mutassa be a munkakörértékel
Page 97 and 98:
Természetesen a legtöbb szervezet
Page 99 and 100:
6. MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁ
Page 101 and 102:
valamint az a nem ritkán előfordu
Page 103 and 104:
6.2.2. Kiválasztási kritériumok
Page 105 and 106:
tesztek kiértékelése során figy
Page 107 and 108:
azaz annak a megítélését igény
Page 109 and 110:
Szemelvény Aki kizárólag az „A
Page 111 and 112:
Viszonylag ritka az olyan stratégi
Page 113 and 114:
Egy szenior igazgató teljes munkai
Page 115 and 116:
7. SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY MODELL
Page 117 and 118:
attól függően, hogy a szervezet
Page 119 and 120:
8.3. ábra: A Teljesítmény Prizma
Page 121 and 122: Stratégiák A stratégia kidolgoz
Page 123 and 124: A Hoshin megfelel a Teljes körű m
Page 125 and 126: nyújtó módszerek azon vállalato
Page 127 and 128: erőforrások kritérium alatt pl.
Page 129 and 130: 7. Dolgozói elégedettség: A dolg
Page 131 and 132: A BSc további előnyei közé soro
Page 133 and 134: Tanulás és fejlődés perspektív
Page 135 and 136: elemzése során kiderülhet, hogy
Page 137 and 138: 7.5. Felhasznált és ajánlott iro
Page 139 and 140: 8. EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKEL
Page 141 and 142: endszernek, és biztosítania kell
Page 143 and 144: A 360˚-os értékelés hátrányai
Page 145 and 146: kifejlesztése és alkalmazása nem
Page 147 and 148: 8.3. ábra: Egy teljesítménydimen
Page 149 and 150: 8.5.2. A teljesítményértékelés
Page 151 and 152: mint szubjektív megítélésre adn
Page 153 and 154: A teljesítménymenedzsment rendsze
Page 155 and 156: Kiértékelés, ítéletalkotás
Page 157 and 158: Egyéni értékelési módszerek In
Page 159 and 160: evétel), akár nem pénzügyi ered
Page 161 and 162: Vezetői gyakorlatok Kommunikáció
Page 163 and 164: Nézze meg, hányszor jelölte be a
Page 165 and 166: 9.1.2. A képzés elhanyagolásána
Page 167 and 168: 9.2.2. A menedzsment fejlesztés el
Page 169 and 170: Ennek eszköze lehet a számos vál
Page 171: 9.4. Függelék a 9. fejezethez Fel
Page 175 and 176: Az utánpótlás-tervezés volt Tys
Page 177 and 178: A hozzáértő vállalatok vezérig
Page 179 and 180: számos menedzser úgy érezte, nem
Page 181 and 182: 10.2. A javadalmazás összetevői,
Page 183 and 184: Hátránya: mértéke a teljesítm
Page 185 and 186: 10.3. Függelék a 10. fejezethez F
Page 187 and 188: Másodszor: a szenioritáson alapul
Page 189 and 190: Vagy talán nézzük a következő,
Page 191 and 192: Szemelvény A munkavégzés során
Page 193 and 194: Ebben az esetben az alacsony alapb
Page 195 and 196: Ezen intézmények léte azt péld
Page 197 and 198: Ennek alapvető előnye, hogy viszo
Page 199 and 200: A tárgyalások lefolytatása sorá
Page 201 and 202: a saját követelést alátámaszt
Page 203 and 204: Szemelvény Összességében a munk
Page 205 and 206: 4.Van, összesen 5.Nem válaszolt 4
Page 207 and 208: Van 3 5 2 4 2 Nincs 4 67 5 1 6 Nem
Page 209 and 210: tartja szükségesnek, hivatkozva p
Page 211 and 212: 2.Van üzemi tanács Ebből: 16 Van
Page 213 and 214: 12. NEMZETKÖZI EMBERI ERŐFORRÁS
Page 215 and 216: Benchmarking a NEEM-ben 12.1. ábra
Page 217 and 218: 12.2. táblázat: Kiválasztási kr
Page 219 and 220: egységesített kommunikációs csa
Page 221 and 222: 12.5. Függelék a 12. fejezethez F
Page 223 and 224:
Mint látható, a Bologna Folyamat
Page 225 and 226:
állnak. A rendkívül mobil amerik
Page 227 and 228:
A kulturális sokszínűség mobili
Page 229 and 230:
A számviteli alapú megközelíté
Page 231 and 232:
13.2.3. Az emberi erőforrás ért
Page 233 and 234:
+ Eredmény E.E.R. nélkül 6.150 e
Page 235 and 236:
efolyásolja, hogy mit és hogyan m
Page 237 and 238:
A másik, jóval kevésbé használ
Page 239 and 240:
etorzió elkerülése érdekében a
Page 241 and 242:
fontos, hogy a menedzsment igényel
Page 243 and 244:
Szemelvény Számos vállalat verse
Page 245 and 246:
visszaszorulóban van, és a szolg
Page 247:
márkanév, know-how és egyéb jog
show all

EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?