EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
a szervezet az alkalmazottait és a menedzsereit. A kérdések segítségével több tucat – a szolgáltató<br />
szervezetektől kezdve a termelő vállalatokon át az iskolákig – szervezet HCM-tevékenységeit<br />
értékeltük, és kiválasztottuk azokat a mutatókat, amelyek a legszorosabban köthetők a szervezeti<br />
teljesítmény különböző nézőpontjaihoz.<br />
Ez az empirikus kutatás felszínre hozta a HCM kulcsfontosságú mozgatórugóit, amelyek a szervezet<br />
jellegétől és működési területétől függetlenül szerepet játszanak a teljesítmény alakulásában és<br />
előrejelzésében. E mutatók öt kategóriába sorolhatók: vezetői gyakorlatok, munkavégzés, hozzáférés<br />
a tudáshoz, a személyi állomány optimalizálása és szervezeti tanulási kapacitás. Az egyes kategóriákon<br />
belül a HCM-gyakorlatok legalább négy további csoportra oszlanak. A vezetői gyakorlatok<br />
kategóriájába tartoznak például a kommunikációval, a nyitottsággal, a végrehajtási képességekkel és a<br />
vezetői utánpótlási rendszer tervezésével kapcsolatos gyakorlatok.<br />
Ha szigorúan megtervezett felmérések segítségével az öt említett HCM-kategóriához kapcsolódó<br />
gyakorlatok alkalmazását, működtetését illetően pontozzuk a szervezeteket, lehetőségünk nyílik a<br />
HCM-képességek értékelésére, összehasonlítására, az erősségek és gyengeségek feltárására, és e<br />
gyakorlatok fejlődése vagy elhanyagolása, valamint a szervezeti teljesítmény javulása és visszaesése<br />
közötti összefüggések tisztázására.<br />
A folyamat során a szervezet minden egyes gyakorlathoz kapcsolódó érettségi szintjét egy 1-től 5ig<br />
terjedő skálán értékeljük, ahol az 1-es az adott gyakorlathoz kapcsolódóan gyenge teljesítményt (és<br />
így alacsony szintű érettséget) mutat, míg az 5-ös kimagasló teljesítményt ( teljes érettséget) jelez. A<br />
felmérést időről időre megismételve a pontszámok növekedéséből vagy csökkenéséből kideríthetjük,<br />
hogy HCM-folyamataink fejlődnek vagy visszaesnek, és megtudhatjuk, hova összpontosítsuk a<br />
szervezeti teljesítményre közvetlen hatást gyakorló fejlesztési erőfeszítéseinket.<br />
E kérdőíves módszer segítségével az elmúlt öt évben elemeztük – és a kapott eredmények alapján<br />
fejlesztettük – 42 szervezet teljesítményét. Egyértelműen kimutatható, hogy miközben a szervezetek<br />
többsége az összes HCM-gyakorlatot illetően kimagasló teljesítményre törekszik, a különböző<br />
szervezetekben vagy akár egy szervezeten belül is más és más folyamatok válnak jelentősebbé, s a<br />
helyzet az idő múlásával is változhat.<br />
A gyártási folyamatok szórásának kézben tartásával a hibák számának csökkentését zászlajára tűző<br />
hat szigma technikákhoz hasonlóan a mi HCM-módszerünkkel is azonosíthatók a szervezeti<br />
teljesítményt negatívan befolyásoló folyamatok változékonyságának okai – a humántőkemenedzsment<br />
területén. Itt az ideje, hogy a HR-egységek is továbblépjenek, új mutatókra<br />
koncentráljanak, ne kizárólag olyan tevékenységekre és folyamathatékonyságra összpontosítsanak,<br />
mint például a képzések száma vagy az üres pozíciók betöltéséhez szükséges átlagos idő. A HCM<br />
mérésére szolgáló eszközök birtokában elkezdhetnek azzal foglalkozni, milyen hatékonysággal tudják<br />
menedzselni és fejleszteni a munkatársakat. Ezzel a kezdeményezéssel a HR stratégiai felelősséget<br />
vállalhat, és coachként, mentorként fellépve, illetve a fejlődést folyamatosan nyomon követve<br />
gondoskodhat arról, hogy a fejlődési lépcsőn felsőbb szintre lépő humántőke-menedzsment központi<br />
szerepet tölthessen be a szervezeti kultúrában.<br />
Önértékelés<br />
A folyamatok – visszacsatolásokon alapuló – állandó fejlesztésére épülő hat szigma technikákhoz<br />
hasonlóan a HCM-módszer alkalmazása is iterációs eljárás: az első értékelés fényt derít a humántőkemenedzsmentet<br />
érintő szükséges változásokra, amelyek várhatóan pozitívan befolyásolhatják a<br />
teljesítményt; a teljesítmény a véghezvitt változásokra reagál; majd a HCM-gyakorlatok újraértékelése<br />
újabb változtatásokat indukál – és így tovább. Nem szabad figyelmen kívül hagyni azonban, hogy<br />
amint a szervezet és az azt körülvevő környezet változik, úgy változhatnak a teljesítményre<br />
legnagyobb hatást gyakorló HCM-tényezők is, ezért nagyon fontos, hogy a HCM-gyakorlatokat<br />
rendszeresen mérjük, újragondoljuk, és összhangba hozzuk a szervezeti eredményekkel.<br />
Az elemzés elkészítéséhez kétféle adatforrásra van szükség: az alkalmazottak illetve a<br />
menedzsment körében végzett felmérések adataira, amelyeket a szervezet HCM-teljesítményének<br />
számszerűsítésére használhatunk, és a szervezeti teljesítményre vonatkozó adatokra. Az utóbbit<br />
többnyire az egyes üzleti egységek kulcsfontosságú üzleti eredményei alkotják, amelyek lehetnek akár<br />
pénzügyi eredmények (például értékesítés hatékonysága, haszonkulcsok, egy alkalmazottra eső<br />
158