EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

a szervezet az alkalmazottait és a menedzsereit. A kérdések segítségével több tucat – a szolgáltató
szervezetektől kezdve a termelő vállalatokon át az iskolákig – szervezet HCM-tevékenységeit
értékeltük, és kiválasztottuk azokat a mutatókat, amelyek a legszorosabban köthetők a szervezeti
teljesítmény különböző nézőpontjaihoz.
Ez az empirikus kutatás felszínre hozta a HCM kulcsfontosságú mozgatórugóit, amelyek a szervezet
jellegétől és működési területétől függetlenül szerepet játszanak a teljesítmény alakulásában és
előrejelzésében. E mutatók öt kategóriába sorolhatók: vezetői gyakorlatok, munkavégzés, hozzáférés
a tudáshoz, a személyi állomány optimalizálása és szervezeti tanulási kapacitás. Az egyes kategóriákon
belül a HCM-gyakorlatok legalább négy további csoportra oszlanak. A vezetői gyakorlatok
kategóriájába tartoznak például a kommunikációval, a nyitottsággal, a végrehajtási képességekkel és a
vezetői utánpótlási rendszer tervezésével kapcsolatos gyakorlatok.
Ha szigorúan megtervezett felmérések segítségével az öt említett HCM-kategóriához kapcsolódó
gyakorlatok alkalmazását, működtetését illetően pontozzuk a szervezeteket, lehetőségünk nyílik a
HCM-képességek értékelésére, összehasonlítására, az erősségek és gyengeségek feltárására, és e
gyakorlatok fejlődése vagy elhanyagolása, valamint a szervezeti teljesítmény javulása és visszaesése
közötti összefüggések tisztázására.
A folyamat során a szervezet minden egyes gyakorlathoz kapcsolódó érettségi szintjét egy 1-től 5ig
terjedő skálán értékeljük, ahol az 1-es az adott gyakorlathoz kapcsolódóan gyenge teljesítményt (és
így alacsony szintű érettséget) mutat, míg az 5-ös kimagasló teljesítményt ( teljes érettséget) jelez. A
felmérést időről időre megismételve a pontszámok növekedéséből vagy csökkenéséből kideríthetjük,
hogy HCM-folyamataink fejlődnek vagy visszaesnek, és megtudhatjuk, hova összpontosítsuk a
szervezeti teljesítményre közvetlen hatást gyakorló fejlesztési erőfeszítéseinket.
E kérdőíves módszer segítségével az elmúlt öt évben elemeztük – és a kapott eredmények alapján
fejlesztettük – 42 szervezet teljesítményét. Egyértelműen kimutatható, hogy miközben a szervezetek
többsége az összes HCM-gyakorlatot illetően kimagasló teljesítményre törekszik, a különböző
szervezetekben vagy akár egy szervezeten belül is más és más folyamatok válnak jelentősebbé, s a
helyzet az idő múlásával is változhat.
A gyártási folyamatok szórásának kézben tartásával a hibák számának csökkentését zászlajára tűző
hat szigma technikákhoz hasonlóan a mi HCM-módszerünkkel is azonosíthatók a szervezeti
teljesítményt negatívan befolyásoló folyamatok változékonyságának okai – a humántőkemenedzsment
területén. Itt az ideje, hogy a HR-egységek is továbblépjenek, új mutatókra
koncentráljanak, ne kizárólag olyan tevékenységekre és folyamathatékonyságra összpontosítsanak,
mint például a képzések száma vagy az üres pozíciók betöltéséhez szükséges átlagos idő. A HCM
mérésére szolgáló eszközök birtokában elkezdhetnek azzal foglalkozni, milyen hatékonysággal tudják
menedzselni és fejleszteni a munkatársakat. Ezzel a kezdeményezéssel a HR stratégiai felelősséget
vállalhat, és coachként, mentorként fellépve, illetve a fejlődést folyamatosan nyomon követve
gondoskodhat arról, hogy a fejlődési lépcsőn felsőbb szintre lépő humántőke-menedzsment központi
szerepet tölthessen be a szervezeti kultúrában.
Önértékelés
A folyamatok – visszacsatolásokon alapuló – állandó fejlesztésére épülő hat szigma technikákhoz
hasonlóan a HCM-módszer alkalmazása is iterációs eljárás: az első értékelés fényt derít a humántőkemenedzsmentet
érintő szükséges változásokra, amelyek várhatóan pozitívan befolyásolhatják a
teljesítményt; a teljesítmény a véghezvitt változásokra reagál; majd a HCM-gyakorlatok újraértékelése
újabb változtatásokat indukál – és így tovább. Nem szabad figyelmen kívül hagyni azonban, hogy
amint a szervezet és az azt körülvevő környezet változik, úgy változhatnak a teljesítményre
legnagyobb hatást gyakorló HCM-tényezők is, ezért nagyon fontos, hogy a HCM-gyakorlatokat
rendszeresen mérjük, újragondoljuk, és összhangba hozzuk a szervezeti eredményekkel.
Az elemzés elkészítéséhez kétféle adatforrásra van szükség: az alkalmazottak illetve a
menedzsment körében végzett felmérések adataira, amelyeket a szervezet HCM-teljesítményének
számszerűsítésére használhatunk, és a szervezeti teljesítményre vonatkozó adatokra. Az utóbbit
többnyire az egyes üzleti egységek kulcsfontosságú üzleti eredményei alkotják, amelyek lehetnek akár
pénzügyi eredmények (például értékesítés hatékonysága, haszonkulcsok, egy alkalmazottra eső
158