EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Egyéni értékelési módszerek Individual Evaluation Methods<br />
Több személyt értékelő módszerek Multiple-Person Evaluation Methods<br />
Magatartás alapú értékelési skála Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)<br />
Magatartás megfigyelő skála Behavioral Observation Sclae (BOS)<br />
Célelérés alapú értékelés Management by Objectives (MbO)<br />
Teljesítmény követelmények Performance standards<br />
Közlő-meggyőző interjú Tell and Sell Interview<br />
Közlő-figyelő interjú Tell and Listen Interview<br />
Kinevezés Promotion<br />
Szemelvény<br />
Új módszerekkel határozhatjuk meg az alkalmazottakat érintő befektetési lehetőségeket: melyek<br />
növelhetik a teljesítményt a jelenben, és melyekre kell hangsúlyt helyeznünk stratégiai céljaink<br />
megvalósítása érdekében?<br />
Hogyan érhető el a humántőke maximális teljesítménye?<br />
Laurie Bassi és Daniel McMurrer 17<br />
A vállalatok vezetői előszeretettel hangoztatják: „Alkalmazottaink a legfontosabb vagyonelemeink.”<br />
Ám e gyakran ismételt jelmondat ellenére sokan még mindig költségként kezelik a dolgozóikat, és<br />
ennek megfelelően menedzselik is őket. Ez utóbbi azért különösen veszélyes hozzáállás, mert a<br />
vállalatok többségénél a hosszú távú versenyelőny egyetlen forrását az alkalmazottak jelentik. Azok a<br />
vállalatok, amelyek nem invesztálnak a dolgozóikba, nemcsak az elérhető sikereiket veszélyeztetik,<br />
hanem ez alapjaiban rendítheti meg a vállalatot. Ez a humántőke-gyakorlat részben egyéb<br />
menedzselési alternatívák hiányának következtében maradhatott fenn, hiszen a közelmúltig<br />
egyszerűen nem léteztek megbízható, empirikusan alátámasztott módszerek annak mérésére, milyen<br />
hatást gyakorolnak az eredményre a humántőke-menedzsment (human capital management, HCM)<br />
befektetései – a vezetőfejlesztés, munkakörtervezés, tudásmegosztás stb. Ez a helyzet azonban mára<br />
megváltozott. Az elmúlt évtizedben a világ különböző pontjain dolgozó kollégáinkkal együttműködve<br />
olyan rendszert kívántunk kifejleszteni, amely biztosítja a HCM-befektetések értékelését, a szervezeti<br />
teljesítmény prognózisát, és alkalmas a humántőkét érintő befektetésekkel kapcsolatos irányelvek<br />
előrejelzésére is.<br />
A cikkben bemutatni kívánt keretrendszer alkalmazása a szervezeti teljesítmény tekintetében<br />
azonnali, látványos eredményeket hozott, és mivel az emberek és a szervezeti teljesítmény közötti<br />
kapcsolatra összpontosít, így ráirányítja a figyelmet a hosszú távú befektetések értékére, s ezzel<br />
együtt a túlságosan leszűkített, rövid távú célok túlhangsúlyozásának veszélyére.<br />
A menedzsment értékelése<br />
Amikor vizsgálni kezdtük a szervezeti teljesítmény fő mozgatórugóit, rájöttünk, hogy a<br />
hagyományos HR-mutatók – például a fluktuáció, az üres pozíciók betöltésének átlagos ideje, vagy a<br />
képzés összidőtartama – többnyire nem alkalmasak a szervezeti teljesítmény alakulásának<br />
előrejelzésére. Miután kiválasztottuk azokat a legjobb HCM-gyakorlatokat, amelyek a vonatkozó<br />
szervezetfejlesztési, HR- és közgazdasági szakirodalom szerint meghatározzák a szervezeti<br />
teljesítményt, olyan kérdőíveket dolgoztunk ki, amelyek arra kívánnak rávilágítani, hogyan hasznosítja<br />
17 Laurie Bassi (lbassi@mcbassi.com) az empirikus kutatásokra szakosodott McBassi & Company vezérigazgatója és<br />
társalapítója (Golden, Colorado), korábban közgazdaságtant tanított a Georgetown Universityn. Daniel McMurrer<br />
(dmcmurrer@mcbassi.com) a McBassi kutatásért felelős alelnöke.<br />
157
Change language