EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

A "közlő és figyelő" stílus képviselője a saját megállapításai és javaslatai közlésén túl nyitott az
értékelt véleményének befogadására is.
A "problémamegoldó" stílusú értékelő beszélgetés során az értékelő és értékelt közösen tárják
fel a munkakörrel kapcsolatos problémákat és azok lehetséges megoldásának módját. Ez a
stílus engedi a legnagyobb teret az értékelt részvételeinek a gondok feltárására, és a
megoldási módok meghatározására.
Napjainkban a személyügyi/humán menedzserek tréningje során a harmadik stílus alkalmazását
tanítják és javasolják.
8.6.4. Az értékelő megbeszélés lépései
10. Célkitűzés; az interjú céljának és folyamatának egyeztetése az értékelttel, az előkészítő
munkák ellenőrzése, áttekintése.
11. Az értékelt véleményének meghallgatása; Az értékelt felkérése arra, hogy ismertesse az elmúlt
évben végzett munkáját, mi volt sikeres, sikertelen, mit kellene javítani, mit érzékel jónak, mi
okozott neki gondot az elmúlt évben. Végül fogalmazza meg, hogy szerinte minek kell változnia
a jövőben, milyen célokat jelölne ki a maga számára a következő időszakra.
12. Az értékelő véleményének közlése; Az értékelő mondja el, hogy miben ért egyet, miben nem,
ismertesse és indokolja saját véleményét.
13. Eltérő vélemények elemzése; Eltérések esetén a különböző nézetek megvitatása, megoldási
módszerek felkutatása. Cél, hogy a felek megállapodásra jussanak a jövőbeni megítélést és
tevékenységet illetően.
14. A különböző néztek egyeztetése alapján, megoldási terv készítése.
8.7. Az értékelő rendszer sikeressége
Számos szervezet vezetett már be értékelési rendszert, és rövid időn belül el is vetette azt, más
szervezetekben pedig nehézségekkel küszködve folytatják az alkalmazást. Hogyan lehet ezen
változtatni? Az értékelési program hatékonyságát a következő tényezők befolyásolják:
A célok tisztázottsága
A menedzsment a humán menedzser közreműködésével pontosan meghatározza, hogy mit kíván
az értékelési rendszerrel elérni, és hogy hogyan kapcsolódik ez egyéb humán menedzsment
tevékenységekhez (karriertervezés, továbbképzés, emberi erőforrás tervezés). Ezekkel a célokkal meg
kell ismertetni a későbbi alkalmazókat is, hogy az értékelők ne csak nyomtatványok kitöltésének
tekintsék a feladatot, az értékeltek pedig tudatosan és konstruktívan tudjanak részt venni a
folyamatban.
A vezetés elkötelezettsége
Nyilvánvalóvá kell tenni, hogy az értékelés a menedzserek igényén és részvételén alapuló munka,
nem pedig a humán menedzsment osztály megrendelésére végzett tevékenység. Ennek érdekében, pl.
az értékelő lapok maradjanak az adott részlegnél, és csak adatrögzítésre adják át a funkcionális
osztálynak. Évközben pedig szolgáljon munkaanyagként az értékelő és az értékelt
együttműködésében.
Nyitottság és részvétel
Minél nyitottabb egy rendszer, minél több információt kaphat az értékelt saját megítéléséről, annál
inkább képes elfogadni annak megállapításait (hasonló hatásúak a részvétel lehetőségei is az értékelés
folyamán).
Az értékelési kritériumok elfogadása
A kritériumok kialakítása során az érintettek bevonása javítja az értékelés megbízhatóságát és
elfogadását is. A kritériumok elfogadását és alkalmazását lényegesen megkönnyíti, ha azok
egyértelműen kötődnek a munkavégzés sikerességéhez, a munkaköri leíráshoz, és ha inkább objektív,
150