EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

okozhat az, hogy az egyéves időszak alatt olyan változások következnek be a szervezetben, hogy az
eredetileg kitűzött célok érvényüket vesztik.
Rane és Freeman ráirányítja a figyelmet arra, hogy a fenti nehézségek nyomán fennáll a veszély,
hogy " túl könnyű " célok kerülnek megfogalmazásra. További gond, hogy az egyes alkalmazottak
céljai közötti összehasonlíthatóság nem biztosított, rövidtávú célok kerülnek előtérbe a hosszú távú
célokkal szemben. Ugyancsak előfordul, hogy a konfliktusos helyzetben levő középszintű menedzserek
kitalált, jól hangzó, de nem megfogható célokat fogalmaznak meg. Így reagálnak arra, hogy a felső
vezetés nyomást gyakorol rájuk a minél magasabb szintű, a beosztottak pedig a minél könnyebben
megvalósítható célok kitűzése érdekében.
Amennyiben a fenti problémákat sikerül kiküszöbölni, a célkitűzésen alapuló értékelés nagyon
hatékony, és az egyének szempontjából motiváló hatású.
8.4.5. Az értékelési kritériumok kialakítása
Az értékelési kritériumok kialakításának számos lehetséges módszere van. Ilyen, pl. a kritikus
esetek elemzésének módszere, a munkakörrel kapcsolatos, különösen nehéz problémák feltárása, a
munkavégzés dokumentumainak tartalmi elemzése és a teljesítményértékelő kérdőívek brainstorming
alapú kidolgozása.
A tervezés során, pl. a leendő értékelők és az értékeltek (névtelenül) leírják a munkakör
betöltésének leghatékonyabb ill. a legkevésbé hatékony módját, legfontosabb teljesítménydimenzióit
(személyiségjegyek, magatartásformák, eredmények vonatkozásában). Az értékelési kritériumok
meghatározásánál is előnyös az értékeltek bevonása, mert egyrészt ők ismerik legjobban a
munkaköröket, másrészt hatékonyabban működik az értékelési rendszer, ha az értékeltek azonosulni
tudnak vele.
Az értékelési kritériumok kialakítása során támaszkodni lehet a munkakörelemzés eredményére –
ha ilyen megfelelő alapossággal készült-, amelyben megfogalmazásra kerülnek a kulcstevékenységek
és követelmények, valamint az elvárt teljesítmény szint. Ez a módszer különösen a kis szervezetekben
alkalmazható, ahol nincs lehetőség bonyolult és komplex értékelő rendszerek kialakítására.
8.5. A teljesítményértékelés körülményei
8.5.1. A teljesítményértékelés időzítése és gyakorisága
Alaposan megfontolandó, hogy egy szervezet a teljesítményértékelés „procedúráját” milyen
gyakorisággal végzi, és annak időpontját mikorra időzíti. Bár az informális teljesítményértékelés nem
időponthoz kötött – a meendzser szinte folyamatosan, minden pillanatban értékel ilyen módon -, a
formális változat kivitelezését pontosan meg kell tervezni. Magas időszükséglete miatt ajánlott év végi
zárás után (semmiképpen nem év végén, a legnagyobb munka közepette), ill. nagyobb projektek
kivitelezése után megtartani az értékelést, ilyenkor ugyanis valószínűsíthető, hogy a munkatársaknak /
menedzsereknek is több idejük van rá, valamint a közelmúlt számos értékelésre alkalmas eredményt
ad.
A teljesítmény értékelésének gyakorisága is meghatározó lehet: általánosságban azt mondhatjuk,
hogy az évenként megtartott teljesítményértékelés biztosítja az optimális megoldást – de ez
természetesen függ a szervezet nagyságától, kultúrájától, tevékenységétől, stb. Hibás megoldás a túl
gyakori értékelés, mivel ilyenkor az előző értékelés eredményeinek (jutalom, büntetés, képzések,
fejlesztések) még nincs ideje beépülni az értékelt személyek munkavégzésébe, ezáltal a
teljesítményben még nem mutatkozik meg változás. A vezetés pedig ebből hibás következtetést
levonva további helytelen intézkedéseket hozhat. A túlságosan ritka (2-3 évenként végzett)
teljesítményértékelés ugyancsak torz eredményeket mutathat, ezen kívül az
alkalmazottak/menedzserek körében túlságos elkényelmesedéshez vezethet, melynek következtében
az egész procedúra értelmét veszti.
148