EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

Több munkatárs egyidejű összehasonlítására az egyik lehetséges módszer a rangsorolás. A
rangsoroló módszer használatakor az értékelőnek sorba kell állítania a beosztottjait a legjobb
teljesítményt nyújtótól a legrosszabbig. A módszer hátránya, hogy ha a beosztottak száma meghaladja
a húszat, akkor ez rendkívül nehéz feladat. További nehézséget okoz, hogy az értékelőnek
meglehetősen objektíven kell szemlélnie a beosztottjait kizárva a szubjektivitást. Könnyítésképpen
lehetséges, hogy az értékelő a páros összehasonlítást alkalmazza, tehát az alkalmazottakat páronként
összehasonlítva kiválasztja a jobbat ill. gyengébbet. A rendszer előléptetési célra használható;
ösztönzési-elosztási célra nem egyszerű felhasználni, míg fejlesztési célra azonban egyáltalán nem
alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony.
A kényszerített szétosztás a rangsorolás egy speciális válfajának is felfogható értékelés, ahol az
értékelőnek beosztottjait egy előre meghatározott arány szerint kell szétosztania különböző
teljesítmény kategóriákba. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra egyaránt
felhasználható, míg fejlesztési célra egyáltalán nem alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony.
8.4.2. Személyiségjegyek értékelésének problémája
A hagyományos teljesítményértékelési rendszerek azon személyiségjegyek, tulajdonságok
mérésére irányultak, amelyeket a munkakör betöltésével kapcsolatban fontosnak tartanak, ilyenek,
pl.: lelkesedés, motiváció, sokoldalúság, intelligencia.
A személyiségjegyek mérése és értékelése azonban komoly problémákat vet fel, mert ezek
tartalmát mindenki másképp értelmezi és a tulajdonságok nem függetlenek egymástól. Az értékelők
tehát nem tudják pontosan, hogy mit értékelnek, ezért az eredmény könnyen megkérdőjelezhető.
További gondot jelent, ha ugyanazt az értékelési rendszert alkalmazzák különböző munkakörök esetén
(ami pedig gyakran megtörténik), ilyenkor ugyanis olyan tulajdonság mérését és értékelését is
tartalmazza a rendszer, amely egy adott munkakör szempontjából lényegtelen.
Mindezek miatt célszerű a személyiségjegyek mérését elkerülni, helyette két megoldás kínálkozik.
Az egyik út, hogy a munkakörre irányuló értékelést végezzünk, azaz a munkaköri
követelmények teljesítésének szintjét és módját vizsgáljuk. Az értékelő interjú ez esetben
elsősorban a munkavégzés eredményességét gátló tényezők feltárására koncentrál, amely
nem mindig a munkavégző hibájából ered, hanem strukturális okokra vagy az elégtelen
munkakörülményekre, erőforrásokra vezethető vissza.
A másik lehetséges megoldás a személyiségjegyek értékeléséből fakadó hibák elkerülésére a
magatartás és a teljesítmény megítélésére épülő értékelési rendszer alkalmazása.
8.4.3. Magatartásalapú értékelési rendszerek
A munkakörökben tanúsított magatartás értékelésére szolgáló egyik eljárás a magatartás alapú
értékelő skála alkalmazása, a BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) módszer. Az eljárás első
lépése, hogy a vizsgált teljesítménydimenzióhoz kapcsolódó eseteket, magatartási mintákat gyűjtenek,
majd ezeket különböző értékelők a skála egy-egy eleméhez hozzárendelik. Azokat az eseteket tartják
meg a későbbi értékelési skála kritikus (magyarázó) elemeként, amelyeket az értékelők
következetesen a skála adott pontjához rendeltek hozzá. Az így létrehozott, mintákra épített skálás
értékelési módszer szolgál útmutatóul a vizsgált személy magatartásának megítéléséhez. A BARS
módszer szerinti értékelési skálára láthatunk egy példát az alábbi ábrán:
146