EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Több munkatárs egyidejű összehasonlítására az egyik lehetséges módszer a rangsorolás. A<br />
rangsoroló módszer használatakor az értékelőnek sorba kell állítania a beosztottjait a legjobb<br />
teljesítményt nyújtótól a legrosszabbig. A módszer hátránya, hogy ha a beosztottak száma meghaladja<br />
a húszat, akkor ez rendkívül nehéz feladat. További nehézséget okoz, hogy az értékelőnek<br />
meglehetősen objektíven kell szemlélnie a beosztottjait kizárva a szubjektivitást. Könnyítésképpen<br />
lehetséges, hogy az értékelő a páros összehasonlítást alkalmazza, tehát az alkalmazottakat páronként<br />
összehasonlítva kiválasztja a jobbat ill. gyengébbet. A rendszer előléptetési célra használható;<br />
ösztönzési-elosztási célra nem egyszerű felhasználni, míg fejlesztési célra azonban egyáltalán nem<br />
alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony.<br />
A kényszerített szétosztás a rangsorolás egy speciális válfajának is felfogható értékelés, ahol az<br />
értékelőnek beosztottjait egy előre meghatározott arány szerint kell szétosztania különböző<br />
teljesítmény kategóriákba. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra egyaránt<br />
felhasználható, míg fejlesztési célra egyáltalán nem alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony.<br />
8.4.2. Személyiségjegyek értékelésének problémája<br />
A hagyományos teljesítményértékelési rendszerek azon személyiségjegyek, tulajdonságok<br />
mérésére irányultak, amelyeket a munkakör betöltésével kapcsolatban fontosnak tartanak, ilyenek,<br />
pl.: lelkesedés, motiváció, sokoldalúság, intelligencia.<br />
A személyiségjegyek mérése és értékelése azonban komoly problémákat vet fel, mert ezek<br />
tartalmát mindenki másképp értelmezi és a tulajdonságok nem függetlenek egymástól. Az értékelők<br />
tehát nem tudják pontosan, hogy mit értékelnek, ezért az eredmény könnyen megkérdőjelezhető.<br />
További gondot jelent, ha ugyanazt az értékelési rendszert alkalmazzák különböző munkakörök esetén<br />
(ami pedig gyakran megtörténik), ilyenkor ugyanis olyan tulajdonság mérését és értékelését is<br />
tartalmazza a rendszer, amely egy adott munkakör szempontjából lényegtelen.<br />
Mindezek miatt célszerű a személyiségjegyek mérését elkerülni, helyette két megoldás kínálkozik.<br />
Az egyik út, hogy a munkakörre irányuló értékelést végezzünk, azaz a munkaköri<br />
követelmények teljesítésének szintjét és módját vizsgáljuk. Az értékelő interjú ez esetben<br />
elsősorban a munkavégzés eredményességét gátló tényezők feltárására koncentrál, amely<br />
nem mindig a munkavégző hibájából ered, hanem strukturális okokra vagy az elégtelen<br />
munkakörülményekre, erőforrásokra vezethető vissza.<br />
A másik lehetséges megoldás a személyiségjegyek értékeléséből fakadó hibák elkerülésére a<br />
magatartás és a teljesítmény megítélésére épülő értékelési rendszer alkalmazása.<br />
8.4.3. Magatartásalapú értékelési rendszerek<br />
A munkakörökben tanúsított magatartás értékelésére szolgáló egyik eljárás a magatartás alapú<br />
értékelő skála alkalmazása, a BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) módszer. Az eljárás első<br />
lépése, hogy a vizsgált teljesítménydimenzióhoz kapcsolódó eseteket, magatartási mintákat gyűjtenek,<br />
majd ezeket különböző értékelők a skála egy-egy eleméhez hozzárendelik. Azokat az eseteket tartják<br />
meg a későbbi értékelési skála kritikus (magyarázó) elemeként, amelyeket az értékelők<br />
következetesen a skála adott pontjához rendeltek hozzá. Az így létrehozott, mintákra épített skálás<br />
értékelési módszer szolgál útmutatóul a vizsgált személy magatartásának megítéléséhez. A BARS<br />
módszer szerinti értékelési skálára láthatunk egy példát az alábbi ábrán:<br />
146