EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

kifejlesztése és alkalmazása nem túl időigényes; és a számszerűség miatt alkalmas az
összehasonlításra. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra használható, fejlesztési célra
azonban csak korlátozottan. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony.
A fizikai munkakörök értékelésére az ideális értékelésnek a munkanorma módszerét tartják. A
munkanorma az átlagos termelési outputot határozza meg az alkalmazottak számára idő vagy
teljesítmény formájában, amit akár műszaki becslés alapján, akár munkatanulmányozás segítségével
meg lehet határozni. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra használható, fejlesztési célra
azonban csak korlátozottan. A kifejlesztés erőforrásigénye magas.
Elsősorban adminisztratív – szellemi munkakörben alkalmazható a kötetlen formájú jelentés
/esszé/, mely azt kívánja az értékelőtől, hogy írásban fogalmazza meg az értékelt erősségeit és
gyengeségeit, mely kihat a betöltött munkakör ellátásához. A szervezet elő is írhatja, hogy az értékelő
térjen ki bizonyos területekre ill. teljes egészében rábízhatja a szempontok kiválasztását. Alapvető
hátránya a rendszernek, hogy nehezen valósítható meg az alkalmazottak összehasonlítása és az
értékelők írás készsége komoly korlátot jelenthet a hatékony értékeléshez. A rendszer előléptetési és
ösztönzési-elosztási célra nehezen használható, fejlesztési célra azonban egyértelműen. A kifejlesztés
erőforrásigénye alacsony.
A kritikus esetek módszere ma már önmagában ritkán használt módszer. Lényege, hogy az
értékelő egy adott időszakon belül összegyűjti az értékelt pozitív és negatív munkamagatartását.
Ezáltal a visszajelzés során ténylegesen objektív képet kaphat mind az értékelő, mind az értékelt,
tehát a szubjektivitás szinte teljesen kizárható. Előnye, hogy nagyon munkakör specifikus és konkrét
magatartás mintával alátámasztott módszer. Hátránya viszont, hogy időigényes, összehasonlításra
nem alkalmas. Osztályozó skálák kiegészítéseként azonban hatékonyan alkalmazható. A rendszer
előléptetési és ösztönzési-elosztási célra nem könnyen használható, fejlesztési célra azonban
egyértelműen. A kifejlesztés erőforrásigénye közepes.
A magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (BARS) tulajdonképpen az osztályozó skálákat
kombinálja a kritikus esetek módszerével; tehát a skála fokozatait az értékelt munkakör
magatartáselemeivel definiálja. (Részletesebben lásd a 8.4.3. fejezetben)
A magatartás megfigyelő skála (BOS) az előző módszerhez hasonlóan a kritikus esetek módszerére
alapozó, gyakoriságait vizsgáló skálás értékelési rendszer. (Részletesebben lásd a 8.4.3 fejezetben)
A célközpontos vezetés (MbO – Management by Objectives) az eddig vázolt értékelési
rendszerekkel ellentétben a jövőbeli teljesítmény elvárás definiálására helyezi a hangsúlyt. A közös
célkitűzések biztosítják az értékeltnek az önellenőrzés és az önértékelés lehetőségét. A módszer során
a közvetlen vezető és a beosztottja közösen definiálják előre azokat a célokat, melyeket a
meghatározott időszakban el kell érnie az értékeltnek, és ezáltal természetszerűleg ösztönzi a módszer
a résztvevőket, hogy a célokat mérhető formába adják meg. A vitathatatlan előnye a részvételen
alapuló értékelés, hátránya, hogy készséget és elkötelezettséget igényel a célmegfogalmazás és az
értékelés iránt ill. általános bizalmat a vezető és beosztott között. A rendszer előléptetési, ösztönzésielosztási
és fejlesztési célra is egyaránt felhasználható. A kifejlesztés erőforrásigénye közepes.
(Részletesebben lásd a 8.4.4. fejezetben)
Több személyt vagy csoportokat egyidejűleg értékelő módszerek
Az előző részben ismertetett módszerek mindegyike kizárólag egy munkatárs értékelésére adott
lehetőséget. Természetesen jogos igény a szervezet részéről, hogy egyszerre több alkalmazottat is
értékelhessen egyidejűleg, vagy esetleg csoportokat hasonlíthasson össze.
145