EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka

endszernek, és biztosítania kell azt, hogy az eljárások, a munkaerő-fejlesztés és az egyéni elvárások
között ne legyen ellentmondás.
Az értékelő rendszer megválasztása nehéz probléma elé állítja azokat a cégeket, akik a
teljesítményarányos bérezés elvét kívánják megvalósítani. Vajon mit válasszanak, csak a bérezést vagy
csak a teljesítményelemzést szolgáló értékelést vezessék be, vagy esetleg mindkettőt, de az év
különböző szakaszában végrehajtva? Ez a teljesítménymenedzsment kulcskérdése. A fejlett gazdaságú
országokban elsősorban a teljesítményelemzésre teszik a hangsúlyt az évi egyszeri (ritkábban kétszeri)
értékelés során.
A teljesítményértékelés nemcsak a szervezet szempontjából fontos, az alkalmazottak is pozitívan
fogadják, mert visszacsatolást kaphatnak saját munkájuk eredményességéről.
A vezetés megerősíti, dicséri, bátorítja, segíti a teljesítmények jövőbeni fokozására irányuló
szándékokat, és az alkalmazottak jövőbeli karrierjére vonatkozóan is adhatnak információkat.
8.3. Az értékelők és az értékeltek
8.3.1. Az értékeltek
Vizsgálva az értékeltek körét, megállapíthatjuk, hogy hagyományosan a menedzsment tagjaira, az
irányító tevékenységben résztvevő munkatársakra és a szellemi munkát végzőkre terjed ki.
Az utóbbi évtizedben átfogó, minden alkalmazotti körre kiterjedő értékelési rendszereket dolgoztak
ki: mivel a teljesítményértékelési rendszer fontos eszköze a szervezeti kultúra megerősítésének, ezért
a minden alkalmazottra kiterjesztett rendszer ebből a szempontból különösen előnyös.
8.3.2. Az értékelők
Az értékelést végzők a szervezet különböző szintű dolgozói közül kerülnek ki, de külső értékelő
központot is igénybe lehet venni.
Legtöbb esetben a közvetlen felettesek végzik az értékelést. Ennek előnye, hogy ők ismerik
legjobban a feladatokat és azok teljesítésének módját, ugyanakkor az interperszonális
kapcsolatokban előnyös az évenként egyszeri komplex értékelés, mert ez az aktus
szerencsésen zárja le az alkalmazott és a főnöke közötti évközi folyamatos értékelést.
A közvetlen irányító felettese kétféleképpen is bevonható az értékelésbe. Az egyik jellemző
megoldás, hogy a közvetlen vezető által készített értékelést ellenjegyzi, tanúsítva, hogy az
alkalmazott minősítése a vállalati elveknek megfelelően történt. A másik lehetőség az, hogy
az értékelést személyesen végzi el. Erre akkor szokott sor kerülni, ha az értékelés célja olyan
személyek kiválasztása, akik a menedzseri utánpótlás szempontjából figyelembeveendők. A
felsőbb szintű értékelés révén elkerülhetők azok a hibák, amelyek a közvetlen irányítók
különböző értékelési mércéiből adódhatnak.
A humán menedzsment osztály munkatársai akkor kerülhetnek értékelő pozícióba, ha nincs
olyan közvetlen irányító, aki egyértelműen kompetens egy adott személy értékelésében, pl.:
mátrix vagy projekt szervezetekben. Előfordulhat, hogy az alkalmazott több
munkacsoportban dolgozott az év során és az egyes munkacsoportokban végzett munkát a
mindenkori projektmenedzser értékelte. Ezen értékelések összesítését készítheti el az EEM
szervezet munkatársa, amelyet az alkalmazottal megbeszél.
Az önértékelés egyre inkább terjedőben lévő értékelési eljárás. Az észleléssel és a személyiség
megítélésével foglalkozva már rámutattunk azokra a tipikus hibákra, amelyeket mások
értékelése során elkövethetünk. A kísérletek azt mutatták, hogy az egyének képesek és
hajlandóak saját teljesítményük értékelésére, bár a másokkal való összehasonlításban
kismértékben hajlamosak túlértékelni magukat.
Az értékelést végezhetik még a munkatársak és a beosztottak is. Az előbbiek értékelése
általában megbízható és hiteles, hiszen kiválóan meg tudják ítélni az értékelt személy
teljesítményét, de nem szívesen vállalkoznak a feladatra. Ha a kollegák értékelésére kívánunk
támaszkodni, akkor azok csoportos véleményét célszerű kikérni. A beosztottak általi értékelés
141