EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT - Munka
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
endszernek, és biztosítania kell azt, hogy az eljárások, a munkaerő-fejlesztés és az egyéni elvárások<br />
között ne legyen ellentmondás.<br />
Az értékelő rendszer megválasztása nehéz probléma elé állítja azokat a cégeket, akik a<br />
teljesítményarányos bérezés elvét kívánják megvalósítani. Vajon mit válasszanak, csak a bérezést vagy<br />
csak a teljesítményelemzést szolgáló értékelést vezessék be, vagy esetleg mindkettőt, de az év<br />
különböző szakaszában végrehajtva? Ez a teljesítménymenedzsment kulcskérdése. A fejlett gazdaságú<br />
országokban elsősorban a teljesítményelemzésre teszik a hangsúlyt az évi egyszeri (ritkábban kétszeri)<br />
értékelés során.<br />
A teljesítményértékelés nemcsak a szervezet szempontjából fontos, az alkalmazottak is pozitívan<br />
fogadják, mert visszacsatolást kaphatnak saját munkájuk eredményességéről.<br />
A vezetés megerősíti, dicséri, bátorítja, segíti a teljesítmények jövőbeni fokozására irányuló<br />
szándékokat, és az alkalmazottak jövőbeli karrierjére vonatkozóan is adhatnak információkat.<br />
8.3. Az értékelők és az értékeltek<br />
8.3.1. Az értékeltek<br />
Vizsgálva az értékeltek körét, megállapíthatjuk, hogy hagyományosan a menedzsment tagjaira, az<br />
irányító tevékenységben résztvevő munkatársakra és a szellemi munkát végzőkre terjed ki.<br />
Az utóbbi évtizedben átfogó, minden alkalmazotti körre kiterjedő értékelési rendszereket dolgoztak<br />
ki: mivel a teljesítményértékelési rendszer fontos eszköze a szervezeti kultúra megerősítésének, ezért<br />
a minden alkalmazottra kiterjesztett rendszer ebből a szempontból különösen előnyös.<br />
8.3.2. Az értékelők<br />
Az értékelést végzők a szervezet különböző szintű dolgozói közül kerülnek ki, de külső értékelő<br />
központot is igénybe lehet venni.<br />
Legtöbb esetben a közvetlen felettesek végzik az értékelést. Ennek előnye, hogy ők ismerik<br />
legjobban a feladatokat és azok teljesítésének módját, ugyanakkor az interperszonális<br />
kapcsolatokban előnyös az évenként egyszeri komplex értékelés, mert ez az aktus<br />
szerencsésen zárja le az alkalmazott és a főnöke közötti évközi folyamatos értékelést.<br />
A közvetlen irányító felettese kétféleképpen is bevonható az értékelésbe. Az egyik jellemző<br />
megoldás, hogy a közvetlen vezető által készített értékelést ellenjegyzi, tanúsítva, hogy az<br />
alkalmazott minősítése a vállalati elveknek megfelelően történt. A másik lehetőség az, hogy<br />
az értékelést személyesen végzi el. Erre akkor szokott sor kerülni, ha az értékelés célja olyan<br />
személyek kiválasztása, akik a menedzseri utánpótlás szempontjából figyelembeveendők. A<br />
felsőbb szintű értékelés révén elkerülhetők azok a hibák, amelyek a közvetlen irányítók<br />
különböző értékelési mércéiből adódhatnak.<br />
A humán menedzsment osztály munkatársai akkor kerülhetnek értékelő pozícióba, ha nincs<br />
olyan közvetlen irányító, aki egyértelműen kompetens egy adott személy értékelésében, pl.:<br />
mátrix vagy projekt szervezetekben. Előfordulhat, hogy az alkalmazott több<br />
munkacsoportban dolgozott az év során és az egyes munkacsoportokban végzett munkát a<br />
mindenkori projektmenedzser értékelte. Ezen értékelések összesítését készítheti el az EEM<br />
szervezet munkatársa, amelyet az alkalmazottal megbeszél.<br />
Az önértékelés egyre inkább terjedőben lévő értékelési eljárás. Az észleléssel és a személyiség<br />
megítélésével foglalkozva már rámutattunk azokra a tipikus hibákra, amelyeket mások<br />
értékelése során elkövethetünk. A kísérletek azt mutatták, hogy az egyének képesek és<br />
hajlandóak saját teljesítményük értékelésére, bár a másokkal való összehasonlításban<br />
kismértékben hajlamosak túlértékelni magukat.<br />
Az értékelést végezhetik még a munkatársak és a beosztottak is. Az előbbiek értékelése<br />
általában megbízható és hiteles, hiszen kiválóan meg tudják ítélni az értékelt személy<br />
teljesítményét, de nem szívesen vállalkoznak a feladatra. Ha a kollegák értékelésére kívánunk<br />
támaszkodni, akkor azok csoportos véleményét célszerű kikérni. A beosztottak általi értékelés<br />
141